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5.4 Corporate Governance in:

Marcus Oehlrich

Betriebswirtschaftslehre, page 280 - 294

Eine Einführung am Businessplan-Prozess

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4545-9, ISBN online: 978-3-8006-4546-6, https://doi.org/10.15358/9783800645466_280

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5.4 Corporate Governance 267 Die Agency-Theorie geht von der Existenz eines Zielkonflikts zwischen Principal und Agent aus. Zielkonflikte entstehen durch negative externe Effekte und divergierende Ziele in Verbindung mit eigennützigem Verhalten, so dass die Zielerreichung des einen Vertragspartners nur zu Lasten der Zielerreichung des anderen Vertragspartners möglich ist. Typischerweise wird im Rahmen der Agency-Theorie angenommen, der Agent empfinde Arbeitsleid. Bei einem fixen Gehalt hätte er dann verständlicherweise einen Anreiz, seinen Arbeitseinsatz so gering wie möglich zu halten. Der Arbeitseinsatz kann jedoch nicht als Bemessungsgrundlage verwandt werden, da er gerade bei komplexen Tätigkeiten nicht verifizierbar ist; es besteht nachvertragliche Informationsasymmetrie (hidden action). Der Zielkonflikt besteht also darin, dass für den Principal nur das finanzielle Ergebnis von Interesse ist, welches der Agent jedoch nur berücksichtigt, soweit es seine Entlohnung verändert. Die Interessen des Agents beschränken sich neben seinem Anteil am Ergebnis auf die Minimierung seines Arbeitsleids. In diesem Fall ist eine Beteiligung des Agents am Ergebnis seiner Arbeit erforderlich. Solche Anreize bürden ihm allerdings einen Teil der Projektrisiken auf. In der Agency-Theorie wird in der Regel davon ausgegangen, dass Kooperationspartner risikoavers sind; sie versuchen also, Risiken zu vermeiden. Vor diesem Hintergrund führt eine variable Entlohnung des Agents dazu, dass er ein finanzielles Risiko tragen muss, welches nicht ausschließlich von seinen Entscheidungen abhängt. Aus diesem Grund wird er von seinem Principal eine Entschädigung für dieses Risiko verlangen, was für den Principal zusätzliche Kosten verursacht. 5.4 Corporate Governance 5.4.1 Begriffsdefinition Seit einigen Jahren hat auch in Deutschland der Begriff Corporate Governance Einzug in die allgemeine Diskussion gehalten, wofür die stark ansteigende Anzahl der Veröffentlichungen in einschlägigen Fach- wie Publikumszeitschriften ein deutliches Indiz darstellt. Corporate Governance kann am besten übersetzt werden mit „(guter) Unternehmensführung“. Da in der deutschen Sprache keine entsprechende Umschreibung gefunden werden konnte, hat sich auch hierzulande der englische Begriff durchgesetzt. Auslöser für aktuelle Diskussionen und die regelmäßige Berufung auf den Begriff sind spektakuläre Unternehmenszusammenbrüche wie etwa die Insolvenz der Philipp Holzmann AG im Jahr 2002 bzw. undurchsichtige Bilanzierungspraktiken wie etwa im Fall Enron. Ferner sorgten in Deutschland die Fälle Babcock Borsig und KirchMedia sowie in den USA der Fall WorldCom für Aufsehen (s. Kasten „WorldCom“). Nicht zuletzt diese Fälle haben seitens der Anteilseigner und dabei insbesondere der institutionellen Investoren grundsätzliche Fragen zu Führung und Funktionsweise von Unternehmen aufgeworfen, vor allem inwieweit die Kompetenz und Wirksamkeit der Spitzenorgane sichergestellt ist. Im Zusammenhang mit der Corporate Governance unterscheidet man bei den Die Corporate Governance befasst sich mit der optimalen Verteilung von Verfügungsrechten unter den Spitzenorganen, um eine erfolgreiche Unternehmensführung zu gewährleisten. OehlrichBWL.pdf 291 29.01.2013 08:18:33 268 5 Unternehmensstruktur Spitzenorganen zwischen den überwachenden Organen, dem Aufsichtsrat der deutschen AG bzw. dem Board of Directors der US-amerikanischen Corporation sowie den leitenden Organen, dem deutschen Vorstand bzw. dem US-amerikanischen Chief Executive Officer (CEO). Fraglich ist, ob die internen und externen Überwachungsprozesse der Unternehmen geeignet sind, das gewünschte Maß an Kontrolle und Sicherheit zu gewährleisten, die ihnen jeweils zugemessen werden: (1) Dem Aufsichtsrat kommen als überwachendes Organ der Aktiengesellschaft interne Überwachungsaufgaben zu, die durch die sogenannte interne Revision und weitere interne Kontrollsysteme (z.B. dem Risikomanagementsystem) ergänzt werden. (2) Mit den externen Überwachungsprozessen sind bei den Kapitalgesellschaften vornehmlich die Wirtschaftsprüfer betraut. Fälle wie der von WorldCom haben jedoch gezeigt, dass beide Institutionen sogar gleichzeitig versagen können. Zum einen haben die überwachenden Organe vom Ausmaß der Existenzgefährdung des Unternehmens keine Kenntnis gehabt bzw. trotz Kenntnis nicht die erforderlichen Maßnahmen ergriffen. Zum anderen haben Wirtschaftprüfungsgesellschaften offensichtliche Unregelmäßigkeiten nicht erkannt bzw. trotz Kenntnis den uneingeschränkten Bestätigungsvermerk erteilt. Entsprechende Missstände sind zwar nicht neu, sondern haben auch früher schon in den Führungsetagen renommierter Unternehmen existiert – gerade im Kreditwesen. Ein Beispiel mag der Zusammenbruch des Nordwolle-Konzerns sein, der im Jahr 1931 in Spekulation auf steigende Preise den gesamten Jahresbedarf auf Kredit einkaufte und somit auch zum Zusammenbruch der beteiligten WorldCom MCI, Inc. (später WorldCom) war ein US-amerikanisches Telekommunikationsunternehmen mit Sitz in Ashburn, Virginia. Der Konzern war das Resultat der Fusion von WorldCom und MCI Communications, bis er infolge der Insolvenz am 14. April 2003 in WorldCom umbenannt wurde. WorldCom wurde am 6. Januar 2006 von Verizon Communications übernommen und ist nun in den Verizon-Konzern integriert worden. Die Geschichte von MCI ist untrennbar mit den Ereignissen in der US-Telekommunikationsbranche in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts verbunden und gründete sich in der behördlichen Zerschlagung des AT&T Monopols. Die Fusion von WorldCom und MCI Communications im Jahr 1997 stellte mit einem Marktwert von 37 Mrd. US-Dollar die bis dahin größte Transaktion dar. An der Spitze des WorldCom-Falls steht der Gründer und Chief Executive Director von World- Com, Bernard Ebbers. Ebbers wurde durch den Kursanstieg seiner WorldCom-Aktien sehr wohlhabend. Allerdings wurde das Unternehmen nach der Fusion mit MCI durch einen allgemeinen Geschäftsrückgang getroffen. Hinzu kam die missratene Fusion mit dem Telekommunikationskonzern Sprint. Infolge dessen sank der Kurs der WorldCom-Aktien stetig, was Ebbers auch persönlich unter Druck setzte, da er seine Aktien zur Finanzierung eigener Geschäfte genutzt hatte. Ebbers suchte einen Ausweg aus der Situation, indem er den Kurs der WorldCom- Aktie durch Bilanzmanipulationen künstlich aufblähte. Zudem ließ er sich vom Board of Directors einen Kredit in Höhe von 400 Mio. US-Dollar gewähren, um seine Verbindlichkeiten zu decken. Das später bekannt gewordene Ausmaß der Betrügereien in Höhe von 3,8 Mrd. US-Dollar und die Tatsache, dass diese von der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Arthur Andersen gedeckt wurden, erschütterten die Finanzwelt und führten dazu, dass auch Arthur Andersen – eine der damals größten Wirtschaftsprüfungsgesellschaften – zerschlagen wurde. Der Fall WorldCom machte deutlich, dass die bis dahin verlässlichen Aufsichtssysteme einen Betrug mit solchen Ausmaßen nicht verhindern konnten. OehlrichBWL.pdf 292 29.01.2013 08:18:33 5.4 Corporate Governance 269 Banken wie etwa der Danatbank, einer der größten deutschen Banken zur damaligen Zeit, beitrug. Andere Banken wie etwa die Dresdner Bank konnten nur durch das Eingreifen des Staates gerettet werden, der zu deren Sanierung insgesamt 1,3 Mrd. Reichsmark aufbrachte. Das in Folge dieser Konkurswelle unter deutschen Banken erlassene Kreditwesengesetz (KWG) vom 5. Dezember 1934 konnte einen ähnlichen Fall nicht verhindern. So spekulierten 1973 Mitarbeiter der Herstatt-Bank in Köln mit Billigung von Vorstand und Aufsichtsrat im Volumen von 8 Mrd. DM auf einen steigenden US-Dollar- Kurs. Tatsächlich erwirtschafteten die Mitarbeiter jedoch einen Verlust in Höhe von 500 Mio. DM, der das Eigenkapital der Bank von 77 Mio. DM bei Weitem überstieg. Selbst in den 1990er Jahren sorgte ein fast identischer Fall weltweit für Aufsehen. So führten riskante und unerlaubte Zins- und Währungsspekulationen des Wertpapierhändlers Nick Leeson in Asien am 26. Februar 1995 zu einem Verlust von 1,4 Mrd. US-Dollar und damit zum Bankrott der traditionsreichen britischen Barings Bank. Die Dimensionen ließen Öffentlichkeit und Politik aufhorchen – nicht zuletzt aufgrund der erhöhten Medienpräsenz bei entsprechenden Vorkommnissen. Große Beachtung erhielt das Thema der Corporate Governance als eine von der Bundesregierung beauftragte Regierungskommission erste Vorschläge zu einer Neuregelung der Unternehmensführung durch Entwicklung des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) erarbeitete. Dieser deutsche Ansatz basiert jedoch auf Empfehlungen und Richtlinien, die nicht verpflichtend umgesetzt werden müssen. Die Gefahr einer solchen „soft law“-Lösung besteht allerdings darin, dass die Corporate Governance zu einem Instrument verkommt, welches lediglich die Öffentlichkeit beruhigt und Investoren aus dem In- und Ausland in ihrer Entscheidungsfindung blendet. Auf der anderen Seite erweist sich die Evaluation und das Benchmarking der Qualität der Corporate Governance von Unternehmen als sehr schwierig. Aus diesem Grund wurden Evaluierungsinstrumente entwickelt, mit denen eine optimale Investitionsentscheidung unter Berücksichtigung der Effizienz von Führung und Kontrolle gewährleistet werden soll. Einen ersten Versuch in dieser Richtung stellt die im Rahmen der Initiative der Deutschen Vereinigung für Finanzanalyse und Asset Management (DVFA) entwickelte „Scorecard for German Corporate Governance©“ dar, die auf dem Deutschen Corporate Governance Kodex aufbaut. Die Corporate Governance stellt ein Instrument zur effizienten Unternehmensführung und Unternehmenskontrolle dar, welches von den Unternehmen mit Hilfe von Kodizes umgesetzt werden soll. Allerdings zeigen die entwickelten Kodizes nur den Weg auf, wie eine effiziente Unternehmensführung und Unternehmenskontrolle erreicht werden kann. Sofern sie jedoch nur halbherzig und unentschlossen umgesetzt werden, verkommt der Corporate Governance Gedanke zu einem Schlagwort. Ein Beispiel bietet die Tatsache, dass nach der Einführung des DCGK noch im Jahr 2003 gerade einmal die folgenden sechs der insgesamt 30 im DAX notierten Unternehmen die Empfehlungen des Kodex vollumfänglich umgesetzt haben:59 RWE, Altana, ThyssenKrupp, Deutsche Bank, MAN und Allianz. Aus diesem Grund ist in Deutschland eine Überarbeitung und Verschärfung des bestehenden Deutschen Corporate Governance Kodex unabdingbar, um der Gefahr der fehlenden Umsetzung entgegenzuwirken. Zur Sicherstellung dieser Umsetzung sind 59 Vgl. Büschemann (2003), S. 2. OehlrichBWL.pdf 293 29.01.2013 08:18:33 270 5 Unternehmensstruktur verschiedene Alternativen denkbar. So wäre es möglich, bei Nichteinhaltung des Kodex Sanktionen auszusprechen, wie dies etwa in den USA bei dem Sarbanes-Oxley Act von 2002 der Fall ist. In den Unternehmensspitzen setzt sich erst langsam die Erkenntnis durch, dass eine gute Corporate Governance auch im Sinne des Unternehmens ist. So kann damit in einem turbulenten Börsenumfeld das Vertrauen der Aktionäre zurückgewonnen werden, welches die Quelle für die externen Finanzierungsmöglichkeiten darstellt. Ohne diese Kapitalbeschaffungsmöglichkeiten über den Kapitalmarkt ist es Unternehmen kaum möglich, Investitionsstrategien zu entwickeln und erfolgreich umzusetzen. Dabei ist zu beachten, dass Großunternehmen nicht nur Eigenkapital, sondern häufig auch Fremdkapital über die Börse aufnehmen. 5.4.2 Ansätze 5.4.2.1 Corporate Governance in Deutschland Die folgenden Ausführungen zur Corporate Governance in Deutschland beziehen sich aufgrund ihrer qualitativen Bedeutung vornehmlich auf die Aktiengesellschaft, auch wenn die Mitbestimmungsgesetze für alle Körperschaften gelten. Die Unternehmensverfassung der deutschen Aktiengesellschaften wird durch das Aktiengesetz (AktG) und die Mitbestimmungsgesetze (MitbestG)60 geprägt, in welchen die Organe und deren Zusammensetzung, Aufgaben und Verantwortungsbereiche definiert werden. Das System der Corporate Governance ist in Deutschland maßgeblich durch das Grundprinzip der Trennung der Funktion der Unternehmensleitung und der der Überwachung charakterisiert (Trennungsmodell). Im Gegensatz zu den angelsächsischen Modellen hat man sich hierzulande dazu entschieden, diese beiden Funktionen an jeweils getrennte Organe, dem Vorstand und dem Aufsichtsrat, zu delegieren. Die drei nach dem deutschen Aktiengesetz vorgesehenen Organe – Vorstand, Aufsichtsrat und Hauptversammlung – stehen gleichberechtigt nebeneinander ohne eine gegenseitige Weisungsbefugnis. Nach § 76 Abs. 1 AktG obliegt dem Vorstand die eigenverantwortliche Leitung der Gesellschaft. Er vertritt diese im Innenverhältnis und nach außen, gegebenenfalls auch vor Gericht (§ 78 Abs. 1 AktG). Der Vorstand wird vom Aufsichtsrat für eine Dauer von maximal fünf Jahren bestellt (§ 84 Abs. 1 AktG) und kann nur bei Vorliegen eines wichtigen Grundes vorzeitig abberufen werden (§ 84 Abs. 3 S. 1 AktG). Ein solcher wichtiger Grund wird etwa in einer groben Pflichtverletzung, in der Unfähigkeit zur ordnungsmäßigen Geschäftsführung oder im Vertrauensentzug durch die Hauptversammlung gesehen (§ 84 Abs. 3 Satz 2 AktG). Nach dem deutschen Trennungsmodell hat der Vorstand der Aktiengesellschaft eine sichere Stellung, muss jedoch bei seiner Tätigkeit die Sorgfaltspflichten und die Verantwortlichkeit eines ordentlichen Kaufmanns beachten. Hinzu kommt, dass der Vorstand nach 60 Der Mitbestimmungsansatz soll in Deutschland sicherstellen, dass das Unternehmen nicht nur die Interessen der Aktionäre berücksichtigt, sondern sich auch an den Zielen der Mitarbeiter orientiert. OehlrichBWL.pdf 294 29.01.2013 08:18:33 5.4 Corporate Governance 271 dem deutschen Recht für Pflichtverletzungen gesamtschuldnerisch haftet (§ 93 Abs. 1 und 2 AktG), d.h. ein Vorstandsmitglied haftet für Pflichtverletzungen eines anderen Mitglieds, selbst wenn ihm dessen Handeln nicht bekannt war. Sogar eine vorstandsinterne Ressortverteilung entbindet nicht von dieser gesamtschuldnerischen Haftung, sondern verpflichtet ein Vorstandsmitglied trotz Ressortverteilung, die Handlungen anderer Vorstände im Auge zu behalten und gegebenenfalls einzuschreiten. Gegenüber dem Aufsichtsrat der Gesellschaft muss der Vorstand nach § 90 AktG Bericht erstatten über • die beabsichtigte Geschäftspolitik und andere grundsätzliche Fragen der Unternehmensplanung (insbesondere die Finanz-, Investitions- und Personalplanung), wobei auf Abweichungen der tatsächlichen Entwicklung von früher berichteten Zielen unter Angabe von Gründen einzugehen ist (mindestens einmal jährlich, wenn nicht Änderungen der Lage oder neue Fragen eine unverzügliche Berichterstattung gebieten); • die Rentabilität der Gesellschaft, insbesondere die Rentabilität des Eigenkapitals (in der Sitzung des Aufsichtsrats, in der über den Jahresabschluss verhandelt wird); • den Gang der Geschäfte, insbesondere den Umsatz, und die Lage der Gesellschaft (regelmäßig, mindestens vierteljährlich); • Geschäfte, die für die Rentabilität oder Liquidität der Gesellschaft von erheblicher Bedeutung sein können (möglichst so rechtzeitig, dass der Aufsichtsrat vor Vornahme der Geschäfte Gelegenheit hat, zu ihnen Stellung zu nehmen). Der Vorstand muss darüber hinaus nach § 91 Abs. 2 AktG ein Überwachungssystem einrichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden (Risikomanagement). Neben der Überwachung der Geschäftsführung bzw. des Vorstands (§ 111 Abs. 1 AktG) ist der Aufsichtsrat als überwachendes Organ auch für die Bestellung und Abberufung des Vorstandes zuständig (§ 84 Abs. 3 AktG). Des Weiteren legt der Aufsichtsrat die Höhe der Bezüge des Vorstands fest (§ 87 Abs. 1 S. 1 AktG). Die Zahl der Mitglieder des Aufsichtsrats bestimmt sich nach der Satzung der Gesellschaft. Die Mindestzahl der Mitglieder beträgt drei; die Höchstzahl ist nach dem Grundkapital auf 9, 15 bzw. 21 Mitgliedern gestaffelt (§ 95 S. 1 AktG). Zwar werden nach den Grundsätzen des AktG im Aufsichtsrat primär die Interessen der Aktionäre vertreten. Die Mitbestimmungsgesetze bestimmen jedoch eine Beteiligung der Arbeitnehmer am Aufsichtsrat bzw. schreiben sogar zusätzliche Mitglieder vor. Hinsichtlich des Begriffs „Mitbestimmung“ soll auf mögliche Missverständnisse hingewiesen werden: So bezeichnet man die Befugnisse des Betriebsrates als betriebliche Mitbestimmung, während die hier betrachtete Mitbestimmung in den Kontrollorganen des Unternehmens als Unternehmensmitbestimmung bezeichnet wird. Allerdings hat auch der Betriebsrat Mitbestimmungsrechte bei wichtigen unternehmerischen Entscheidungen. Die Unternehmensmitbestimmung ist nur bei den Körperschaften, d.h. AG, GmbH, KGaA, Genossenschaft möglich, da nur diese über Organe verfügen, während in den Personengesellschaften wie der Gesellschaft bürgerlichen Rechts, der offenen Handelsgesellschaft und der Kommanditgesellschaft die Gesellschafter selbst entscheiden, handeln und haften. Diese Beteiligung der Arbeitnehmerseite an der Unternehmensleitung ist weltweit einzigartig und trifft insbesondere im angloamerikanischen Raum auf Unverständnis. Sie findet sich allerdings nicht im Aktiengesetz, sondern ist in den in Abb. 65 genannten Spezialgesetzen geregelt. OehlrichBWL.pdf 295 29.01.2013 08:18:33 272 5 Unternehmensstruktur Bei der Aktiengesellschaft werden die Vertreter der Kapitalseite von der Hauptversammlung nach § 102 Abs. 1 AktG jeweils für vier Jahre gewählt. Die Wahl der Vertreter der Arbeitnehmerseite erfolgt nach den Vorschriften der Mitbestimmungsgesetze (Abb. 66). Gesellschaften mit weniger als 500 Arbeitnehmern sind von der Mitbestimmung befreit. Als Grundregel gilt, dass bei Gesellschaften mit mehr als 500, jedoch weniger als 2000 Beschäftigten das Betriebsverfassungsgesetz gilt und somit von den Anteilseignern zwei Drittel und von den Arbeitnehmern ein Drittel des Aufsichtsrats gestellt werden (§ 76 Abs. 1 BetrVG). Bei größeren Gesellschaften mit mehr als 2000 Beschäftigten greift das Mitbestimmungsgesetz und ordnet die paritätische Besetzung des Aufsichtsrats an (§ 7 MitbestG). Sogenannte Tendenzunternehmen, die geistig-ideelle Ziele verfolgen, politischen, erzieherischen, wissenschaftlichen oder künstlerischen Bestimmungen bzw. Zwecken der Berichterstattung dienen, sind von betriebsverfassungs- und mitbestimmungsrechtlichen Vorschriften befreit. Die wichtigsten Tendenzunternehmen sind Betriebe der Kirchen wie z.B. kirchliche Krankenhäuser, der Parteien, der Gewerkschaften und Presse- bzw. Medienunternehmen. Grund für diese Ausnahme ist, dass diese Betriebe jeweils einem besonderen grundrechtlichen Schutz unterliegen (Religionsfreiheit, Pressefreiheit etc.), aufgrund dessen ihnen eine Mitbestimmung der Arbeitnehmer nicht zugemutet werden kann. Dagegen gilt für Unternehmen der Montanindustrie eine besonders starke Mitbestimmung. Als Montanindustrie (lat. Mons – Berg) wird dabei die Industrie bezeichnet, deren überwiegender Unternehmenszweck 1951: Montan-Mitbestimmungsgesetz (MontanMitbestG) Paritätische Unternehmensmitbestimmung für die Bergbau- und Eisenschaffende Industrie (Montan-Industrie). Beteiligung der Arbeitnehmer im Aufsichtsrat mit der Hälfte der Sitze, neutraler Aufsichtsratsvorsitzender. 1952: Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) Neufassung 1972 mit stärkeren Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechten der Betriebsräte in sozialen, personellen und wirtschaftlichen Angelegenheiten. 2001 Reform mit erweiterten Rechten. 1976: Gesetz über die Unternehmensmitbestimmung/Mitbestimmungsgesetz (MitbestG) Beteiligung der Arbeitnehmer im Aufsichtsrat (die Hälfte der Sitze) bei Unternehmen ab 2000 Beschäftigten. 1996: Gesetz über die Europäischen Betriebsräte/Europäische-Betriebsräte-Gesetz (EBRG) Bei Unternehmen mit mindestens 1000 Beschäftigten, von denen mindestens 150 jeweils in zwei EU-Ländern arbeiten, kann ein Europäischer Betriebsrat gebildet werden. 2004: Drittelbeteiligungsgesetz (DrittelbG) Erweiterte Beteiligung der Arbeitnehmer (ein Drittel der Sitze im Aufsichtsrat) bei Unternehmen ab 500 Beschäftigten. Abb. 65: Gesetze zur Mitbestimmung der Arbeitnehmer OehlrichBWL.pdf 296 29.01.2013 08:18:33 5.4 Corporate Governance 273 in der Förderung oder Aufbereitung von Kohle oder Eisenerz bzw. in der Eisen- und Stahlerzeugung liegen. 61 Wie Abb. 66 zeigt, kommt dem MitbestG 1976 zahlenmäßig eine besondere Bedeutung zu. Danach gilt im Aufsichtsrat das Prinzip der unechten Parität: Zwar wird von der Arbeitnehmer- und der Kapitalgeberseite jeweils die gleiche Zahl von Mitgliedern des Aufsichtsrats bestimmt, beispielsweise 10:10 wie in Abb. 67. Allerdings kommt dem Vorsit- Abb. 66: Geltungsbereiche der Mitbestimmung61 61 Quelle: Eisenführ/Theuvsen (2004), S. 147. 1 über 2000 500 - 1000 1000 - 2000 Tendenzunternehmen Einzelunternehmen, OHG, KG GmbH & Co KG, AG & Co. KG GmbH, eG AG, KGaA AG GmbH M on ta n Ü br ig e 2 1 2 2 BetrVerfG 1952 MitbestG 1976 Montan-MitbestG 1951 Mitbestimmungspflichtig ist die Komplementärin, ihr werden die Arbeitnehmer der KG zugerechnet Keine Mitbestimmung bei Familiengesellschaften unter 500 Arbeitnehmern sowie bei neu gegründeten (ab 10.8.1994) AGs unter 500 Arbeitnehmern bis 500Anzahl der Arbeitnehmer OehlrichBWL.pdf 297 29.01.2013 08:18:33 274 5 Unternehmensstruktur zenden des Aufsichtsrats, der von der Kapitalgeberseite gestellt wird, bei Pattsituationen ein zweites Stimmrecht zu. Diese Vorschrift stellt sicher, dass sich Kapital- und Arbeitnehmerseite nicht gegenseitig blockieren können. Weiterhin müssen auf Arbeitnehmerseite mindestens ein leitender Angestellter und drei Gewerkschaftsvertreter in den Aufsichtsrat entsandt werden. Nach dem MitbestG 1976 ist durch den Aufsichtsrat ein Vorstandsmitglied als „Arbeitsdirektor“ zu bestimmen, der für das Ressort „Arbeit und soziale Angelegenheiten“ zuständig ist.62 Die Rechte des Aufsichtsrats als Kontrollorgan erschöpfen sich in Informationsrechten, wie etwa dem in § 90 Abs. 1 und 3 AktG normierten Informationsanspruch bezüglich der Unternehmensentwicklung bzw. das Recht, jederzeit Informationen über die aktuelle Unternehmenssituation einzuholen. Als Kontrollorgan kommt dem Aufsichtsrat grundsätzlich keinerlei Geschäftsführungsbefugnis zu (§ 111 Abs. 4 Satz 1 AktG). Allerdings können in der Satzung oder vom Aufsichtsrat bestimmte Arten von Geschäften festgelegt sein, die seiner Zustimmung bedürfen (§ 111 Abs. 4 Satz 2 AktG). Im Rahmen der Abschlussprüfung erteilt der Aufsichtsrat dem Wirtschaftsprüfer den Prüfungsauf- II Abb. 67: Mitbestimmung nach dem MitbestG 1976 62 62 Quelle: Eisenführ/Theuvsen (2004), S. 146. Vorstand Darin 1 Arbeitsdirektor Wahlmännergremium Auf Wunsch der Belegschaft: Urwahl Belegschaft Aufsichtsrat LA G 10 Arbeitnehmervertreter 10 Kapitalvertreter G G Hauptversammlung (G = Gewerkschaftsvertreter, LA = Leitender Angestellter) OehlrichBWL.pdf 298 29.01.2013 08:18:33 5.4 Corporate Governance 275 trag63 für den Jahres- und den Konzernabschluss (§ 111 Abs. 2 AktG). Das Trennungsmodell verlangt, dass Aufsichtsratsmitglieder nicht gleichzeitig dem Vorstand angehören dürfen (§ 105 AktG), um eine Vermengung von Geschäftsführung und Kontrolle zu vermeiden. Die Aktionäre üben ihre Rechte auf der Hauptversammlung aus (§ 118 Abs. 1 AktG), an der sie entweder selbst oder durch einen Vertreter (dritte Person oder ihre Bank) teilnehmen können. Grundlage der Hauptversammlung bildet der vom Vorstand vorgelegte Jahresabschluss, der Lagebericht und der Bericht des Aufsichtsrates (§ 120 Abs. 3 Satz 2 AktG) sowie die in der Einladung festgelegte Tagesordnung. Jeder einzelne Aktionär besitzt unabhängig von der Zahl seiner Aktien ein Auskunftsrecht gegenüber dem Vorstand über alle Angelegenheiten der Gesellschaft (§ 131 Abs. 1 AktG), soweit sie zur sachgemäßen Beurteilung des Gegenstands der Tagesordnung erforderlich sind. Das bedeutet, dass ein einzelner Aktionär konkrete Fragen zu allen damit verbundenen Punkten stellen kann. Sofern der Vorstand zur Auskunft verpflichtet ist, so hat diese den Grundsätzen einer gewissenhaften und getreuen Rechenschaft zu entsprechen. Bei wahrheitswidrigen Auskünften steht dem Aktionär unter Umständen ein Schadensersatzanspruch zu. Der Vorstand darf die Auskunft verweigern, (1) soweit die Erteilung der Auskunft nach vernünftiger kaufmännischer Beurteilung geeignet ist, der Gesellschaft oder einem verbundenen Unternehmen einen nicht unerheblichen Nachteil zuzufügen; (2) soweit sie sich auf steuerliche Wertansätze oder die Höhe einzelner Steuern bezieht; (3) über den Unterschied zwischen dem Wert, mit dem Gegenstände in der Bilanz angesetzt worden sind, und einem höheren Wert dieser Gegenstände, es sei denn, dass die Hauptversammlung den Jahresabschluss feststellt; (4) über die Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden, soweit die Angabe dieser Methoden im Anhang ausreicht, um ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Gesellschaft im Sinne des § 264 Abs. 2 des Handelsgesetzbuches zu vermitteln; dies gilt nicht, wenn die Hauptversammlung den Jahresabschluss feststellt; (5) soweit sich der Vorstand durch die Erteilung der Auskunft strafbar machen würde; (6) soweit bei einem Kreditinstitut oder Finanzdienstleistungsinstitut Angaben über angewandte Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden sowie vorgenommene Verrechnungen im Jahresabschluss, Lagebericht, Konzernabschluss oder Konzernlagebericht nicht gemacht zu werden brauchen; (7) soweit die Auskunft auf der Internetseite der Gesellschaft über mindestens sieben Tage vor Beginn und in der Hauptversammlung durchgängig zugänglich ist (§ 131 Abs. 3 AktG). Allerdings kann das Frage- und Rederecht des Aktionärs zeitlich angemessen beschränkt werden, um einen ordnungsgemäßen Ablauf der Hauptversammlung sicherzustellen. Voraussetzung dafür ist, dass die Satzung oder die Geschäftsordnung dem Versammlungsleiter eine Ermächtigung hierzu erteilt hat. Von der zeitlichen Beschränkung des Rederechts wird insbesondere bei den großen Publikumsaktiengesellschaften Gebrauch ge- 63 Die Erteilung des Prüfungsauftrags ist zu trennen von der Bestellung, d.h. der Auswahl des Abschlussprüfers, welche der Hauptversammlung obliegt. OehlrichBWL.pdf 299 29.01.2013 08:18:33 276 5 Unternehmensstruktur macht, bei denen die große Zahl an Teilnehmern der Hauptversammlung und die Zahl der zu erwartenden Redebeiträge den Zeitrahmen überspannen würde. Trotzdem stellt die Hauptversammlung ein wichtiges Organ zur Kontrolle des Exekutivorgans dar. Die Beschlussrechte der Hauptversammlung umfassen nach § 119 Abs. 1 AktG mindestens die folgenden Punkte, sofern die Satzung nicht weitergehende Rechte festlegt: (1) die Bestellung der Mitglieder des Aufsichtsrats, soweit sie nicht in den Aufsichtsrat zu entsenden oder als Aufsichtsratsmitglieder der Arbeitnehmer nach dem Mitbestimmungsgesetz, dem Mitbestimmungsergänzungsgesetz, dem Drittelbeteiligungsgesetz oder dem Gesetz über die Mitbestimmung der Arbeitnehmer bei einer grenz- überschreitenden Verschmelzung zu wählen sind; (2) die Verwendung des Bilanzgewinns; (3) die Entlastung der Mitglieder des Vorstands und des Aufsichtsrats; (4) die Bestellung des Abschlussprüfers; (5) Satzungsänderungen; (6) Maßnahmen der Kapitalbeschaffung und der Kapitalherabsetzung; (7) die Bestellung von Prüfern zur Prüfung von Vorgängen bei der Gründung oder der Geschäftsführung; (8) die Auflösung der Gesellschaft. Über Fragen der Geschäftsführung kann die Hauptversammlung nur entscheiden, wenn der Vorstand dies verlangt. 5.4.2.2 Corporate Governance in den USA Im Gegensatz zum deutschen Gesellschaftsrecht besitzt das US-amerikanische Gesellschaftsrecht einen grundlegend anderen Aufbau. Hauptmerkmal ist die geringere Regelungsdichte in den USA und die Zuweisung der Gesetzgebungskompetenz an die Bundesstaaten. Somit existiert für Aktiengesellschaften kein für alle Bundesstaaten einheitliches Regelwerk (corporate statutes), wodurch die (Führungs-)Struktur der USamerikanischen Kapitalgesellschaften sehr heterogen ist, was sich auch auf die Corporate Governance auswirkt. Dennoch bestehen im Wirtschaftsrecht einige Bundesgesetze, die sich einheitlich auf alle Bundesstaaten erstrecken. Allerdings betreffen diese Bundesgesetze nur einzelne Teilbereiche wie etwa das Wettbewerbsrecht, die Regelung von Mehrfachmandaten in derselben Geschäftssparte (interlocking directories) sowie die Bilanzfälschung (Sarbanes-Oxley Act von 2002). Ein maßgeblicher Einfluss kommt hierbei der US-amerikanischen Wertpapier- und Börsenkommission Securities and Exchange Commission (SEC) zu. Im Bereich des Gesellschaftsrechts wurde eine gewisse Harmonisierung durch das von der Kommission der US-amerikanischen Anwaltsvereinigung (American Bar Association) entwickelte einheitliche Gesetzesmodell aus dem Jahre 1946 (Model Business Corporation Act) erreicht, an dem sich die Mehrheit der Bundesstaaten orientiert. Dennoch haben sich die Staaten auseinanderentwickelt, wobei festzustellen ist, dass es einigen Staaten gelungen ist, ihr Gesellschaftsrecht zu einem Wettbewerbsvorteil werden zu lassen, vor allem durch die Reaktionsgeschwindigkeit der Verwaltung, die Flexibilität und die Rechtssicherheit. Herausragend ist dabei der Bundesstaat Delaware, dessen Rechtsform von einer Vielzahl der überregionalen amerikanischen Gesellschaften genutzt wird, auch wenn sie in einem anderen Bundesstaat ihren Verwaltungssitz haben (Delaware-Effekt). Delaware bietet mit dem Chancery Court ein spezielles Gericht, das in Streitfällen in Bezug auf Kapitalgesellschaften zügig und „vorhersagbar“ entscheidet. Zudem ist die Gründung einer Gesellschaft zum Teil per Fax und über Nacht möglich. Allerdings verlangt Dela- OehlrichBWL.pdf 300 29.01.2013 08:18:33 5.4 Corporate Governance 277 ware höhere Konzessionsgebühren für Gründung und Bestand der Kapitalgesellschaft als andere Bundesstaaten. Innerhalb der USA zwingt die Interstate Commerce Clause einen Bundesstaat, Kapitalgesellschaften aus einem anderen Bundesstaat anzuerkennen und Entscheidungen über die internal affairs nach dem Recht des Gründungsstaates zu fällen (United States Supreme Court, CTS Corp. v. Dynamics, 481 US 69 (1987)). Im Gegensatz zum deutschen Trennungsmodell basiert der US-amerikanische Aufbau der Aktiengesellschaft auf dem monistischen Prinzip. Es besteht somit grundsätzlich keine Trennung zwischen der Funktion der Unternehmensleitung und der Funktion der Überwachung, vielmehr werden beide Aufgaben im sogenannten Board of Directors (Verwaltungsrat) vereinigt, weshalb man auch vom Vereinigungsmodell spricht. Die Mitglieder des Boards haben gegenüber der Gesellschaft umfassende Pflichten, für deren Verletzung sie persönlich haftbar gemacht werden können. Es existieren grundsätzlich drei Verhaltenspflichten, bei deren Verletzung eine Haftung begründet werden kann: (1) Duty of Obedience (Pflicht zum gesetzmäßigen Handeln), (2) Duty of Loyalty (Treuepflicht) und (3) Duty of Care (Pflicht zu sorgfältigem Handeln). Das Board of Directors wird vom Shareholders’ Meeting gewählt und umfasst in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße 7 bis 13 Mitglieder. Ein Wahlvorschlag wird vom sogenannten Nominating Committee (Ernennungsausschuss) abgegeben. Das Board of Directors setzt sich aus geschäftsführenden Mitgliedern (Officers) und den nicht geschäftsführenden oder nicht hauptberuflich tätigen Mitgliedern zusammen. Diese Trennung wird bisweilen auch mit den Begriffen Inside bzw. Outside Directors verdeutlicht; geläufiger ist jedoch die Bezeichnung als Executive Directors bzw. Non Executive Directors. Das Board wählt aus seinen Reihen den Chairman of the Board (CoB), dem die Überwachung der Unternehmensführung obliegt und dessen Stellung mit dem deutschen Aufsichtsratsvorsitzenden vergleichbar ist. Während es sich bei den Inside Directors um leitende Angestellte des Unternehmens handelt, sind die nebenamtlichen Outside Directors meist Führungskräfte von fremden Unternehmen. Letztere sollen die Unternehmensführung der Inside Directors überwachen und im Board einen externen, unvoreingenommenen Sachverstand repräsentieren. Die Aufgaben des Boards of Directors umfassen: • Festlegung der Geschäftspolitik, beispielsweise die Neuaufnahme oder Aufgabe eines Geschäftszweiges; • Bestellung der leitenden Angestellten und Festlegung deren Vergütung; • Entscheidung über die Ausgabe neuer Aktien und den Emissionskurs; • Entscheidung über den Rückkauf von Aktien bzw. die Höhe der Dividende. Herausragendes Merkmal des US-amerikanischen Systems ist die Stellung des Chief Executive Officers (CEO), der in der Regel eigenständig die Geschäftsführung ausübt und somit Einzelgeschäftsführungs- und Vertretungsbefugnis für alle Tätigkeiten des täglichen Geschäfts besitzt. Der Chief Executive Officer wird vom Board of Directors gewählt, kann aber auch gleichzeitig Mitglied des Board of Directors sein. Damit ergibt sich im Vergleich zum deutschen Trennungsmodell die Besonderheit, dass der Chairman of the Board gleichzeitig als CEO fungieren kann, was in einer Vielzahl von Unternehmen auch der Fall ist. Sofern die Funktionen des CoB und des CEO voneinander getrennt sind, kommt dem Chairman die Aufgabe zu, in enger Zusammenarbeit mit dem CEO bei der strategischen Ausrichtung und Entwicklung des Unternehmens mitzuwirken. OehlrichBWL.pdf 301 29.01.2013 08:18:33 278 5 Unternehmensstruktur Das Board of Directors wird in seiner Arbeit von Committees, d.h. Ausschüssen unterstützt. Durch entscheidungsvorbereitende Maßnahmen schaffen die Committees eine Entlastung des Boards und ermöglichen somit ein breiteres Überwachungsspektrum. Zudem können sie durch Bündelung von verschiedenen Qualifikationen und Fachwissen eine intensive und effiziente Diskussion und Prüfung der relevanten Themengebiete sicherstellen. Hinzu kommt, dass sie zu einer vorbeugenden und begleitenden Kontrolle des Chief Executive Officer führen und mithin das Überwachungssystem des Unternehmens verbessern und das Vertrauen der Investoren stärken. Typischerweise werden mindestens die folgenden drei Ausschüsse gebildet: (1) Audit Committee (Prüfungsausschuss); (2) Nominating Committee (Ernennungsausschuss); (3) Compensation Committee (Vergütungsausschuss). Der zahlenmäßig wichtigste Ausschuss ist das sog. Audit Committee, das bei fast allen börsennotierten Gesellschaften gebildet wird. Der hohe Prozentsatz ist darauf zurückzuführen, dass die New York Stock Exchange (NYSE) und der National Association of Securities Dealers Automated Quotations (NASDAQ) Stock Market die Börsenzulassung von der Existenz eines Audit Committees abhängig machen. Grundsätzlich können nur Board-Mitglieder Mitglied des Audit Committee sein. Die Mitglieder des Audit Committee müssen in zweierlei Hinsicht unabhängig sein. Zum einen dürfen sie neben der Vergütung für die Board-Mitgliedschaft keine weiteren Vergütungen beziehen, was die oftmals üblichen Beraterverträge ausschließt. Zum anderen dürfen die Mitglieder des Audit Committee keine im Verhältnis zum Unternehmen und seinen Tochtergesellschaften nahe stehende Person („affiliated person“) sein, womit die Mitgliedschaft von Executive Directors in der Regel ausgeschlossen ist. Dem Audit Committee kommt die Rolle eines Aufsichtsunterorgans innerhalb des Board of Directors zu, welches die Geschäftsführung der Executive Directors überwacht und kontrolliert. Da sich diese Aufgabe insbesondere auf die Überwachung der Rechnungslegungspraktiken, der Internen Revision, des Risikomanagements sowie die Auswahl und Überwachung der Zusammenarbeit mit dem Abschlussprüfer erstreckt, erfordern die NYSE-Zulassungsanforderungen eine fachliche Eignung der Mitglieder im Bereich des Finanzwesens und der Abschlussprüfung. Sollte kein Audit Committee eingerichtet sein, so gelten die vorgenannten Aufgaben, Anforderungen und Pflichten für alle Mitglieder des Boards. Als weiterer Ausschuss beschäftigt sich das Nominating Committee mit der Weiterentwicklung und der Organisation des Boards of Directors, indem es etwa potenzielle Kandidaten für eine Board-Mitgliedschaft auswählt und Beschlüsse über die Gestaltung des Boards trifft. Die NYSE-Zulassungsanforderungen erfordern auch bezüglich des Nominating Committee, dass nur Non Executive Directors Mitglied dieses Ausschusses sind. Aufgabe des Compensation Committee ist die Bestimmung der Vergütungspolitik des Unternehmens, was insbesondere die Höhe der Vergütung des CEO betrifft. Auch hier ist erforderlich, dass die Non Executive Directors die Entscheidung treffen. Des Weiteren existieren bei einigen Gesellschaften ein Finance Committee (Finanzausschuss) und ein Investment Policy Committee (Ausschuss für Investitionsentscheidungen). Die aufgeführten Committees beschreiben aber nicht alle möglichen Ausschüsse. Die Aktionäre US-amerikanischer Gesellschaften können im Rahmen des Shareholders’ Meeting ihre Rechte geltend machen, dessen gesetzliche Rahmenbedingungen und Rege- OehlrichBWL.pdf 302 29.01.2013 08:18:33 5.4 Corporate Governance 279 lungen sich in den Corporate Statutes wiederfinden. Eine einmal jährlich stattfindende Sitzung ist zwingend vorgeschrieben. Hier haben die Aktionäre dann beispielsweise die Möglichkeit, u.a. den Board of Directors abzuberufen und einen neuen Board zu wählen. Die Mitglieder des Board of Directors werden ausschließlich durch das Shareholders’ Meeting bestimmt. 5.4.3 Deutscher Corporate Governance Kodex Vor dem Hintergrund der Diskussion um die Corporate Governance hat die Bundesregierung im Mai 2000 eine Regierungskommission „Corporate Governance – Unternehmensführung – Unternehmenskontrolle – Modernisierung des Aktienrechts“ unter Vorsitz von Prof. Dr. Theodor Baums eingesetzt (Baums-Kommission). Der Auftrag der Regierungskommission war, sich aufgrund der Erkenntnisse aus der Insolvenz des Baukonzerns Philipp Holzmann AG mit möglichen Defiziten des deutschen Systems der Unternehmensführung und -kontrolle zu befassen.64 Darüber hinaus sollte sie im Hinblick auf den durch Globalisierung und Internationalisierung der Kapitalmärkte sich vollziehenden Wandel der Unternehmens- und Marktstrukturen Vorschläge für eine Modernisierung des rechtlichen Regelwerkes in Deutschland unterbreiten. Ziel der Bundesregierung war es, den Finanzplatz Deutschland zu stärken, die Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen weiter zu verbessern und die Chancen der Internationalisierung der Märkte sowie der rasanten Entwicklung von Informations- und Kommunikationstechnologien zu nutzen. Das deutsche System der Unternehmensführung und Unternehmenskontrolle sollte in seinen Stärken ausgebaut und mögliche Defizite behoben werden, um im Wettbewerb der Corporate Governance Systeme eine führende Rolle zu behaupten. Vorgabe der Bundesregierung war, dass die Kommissionsarbeit sich nicht einen Ausbau der gesetzlichen Regulierung vornimmt, sondern vorhandene Regelungen anpasst. Es sollte ein Ausgleich zwischen staatlichem Ordnungsrahmen und Instrumenten der Selbstregulierung hergestellt werden.65 Die wichtigste Empfehlung der Baums-Kommission bezog sich auf die Schaffung eines deutschen Corporate Governance-Kodex, dessen Regeln die vorhandenen gesetzlichen Regelungen nicht ersetzen, sondern ergänzen sollten. Daher sollten die Regeln des Kodex inhaltlich nicht verbindlich sein, sondern nur den Charakter von Empfehlungen haben. Allerdings sollte eine verbindliche Information über die Beachtung der Regeln des Kodex („comply or explain“ bzw. „entsprich oder erkläre“) erfolgen. Weiterhin sollten Vorstand und Aufsichtsrat von börsennotierten Aktiengesellschaften jährlich erklären, dass sie die Empfehlungen dieses Kodex beachten („Entsprechens-Erklärung“), wobei Abweichun- 64 Im Jahr seines 150jährigen Bestehens wurden die wirtschaftlichen Schwierigkeiten des weltweit tätigen Traditionsunternehmens bekannt, welches durch Missmanagement in Verbindung mit den schwierigen Rahmenbedingungen für die deutsche Bauwirtschaft einen Verlust von 2,4 Mrd. DM anhäufte. Trotz eines medienwirksamen Rettungsversuches durch Bundeskanzler Gerhard Schröder musste die Philipp Holzmann AG am 21. März 2002 endgültig Insolvenz anmelden. 65 Vgl. hierzu und zum Folgenden: Unterrichtung durch die Bundesregierung, Bericht der Regierungskommission „Corporate Governance“ Unternehmensführung – Unternehmenskontrolle – Modernisierung des Aktienrechts, Bundestags-Drucksache 14/7515, 14.8.2001, S. 3. OehlrichBWL.pdf 303 29.01.2013 08:18:33 280 5 Unternehmensstruktur gen von den im Corporate Governance-Kodex enthaltenen Empfehlungen zu begründen seien. Zudem empfahl die Baums-Kommission der Bundesregierung, eine weitere Kommission mit dem Auftrag einzusetzen, einen Corporate Governance-Kodex für die Unternehmensleitung und -überwachung deutscher börsennotierter Gesellschaften zu entwickeln.66 Gemäß der Empfehlung der Baums-Kommission hat die Bundesministerin der Justiz, Frau Prof. Dr. Herta Däubler-Gmelin, am September 2001 die Regierungskommission „Deutscher Corporate Governance-Kodex“ (Kodex-Kommission) eingesetzt, in der institutionelle und private Anleger, Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder börsennotierter Aktiengesellschaften, Arbeitnehmervertreter sowie Vertreter der Börse, Wirtschaftsprüfer und Wissenschaftler vertreten waren. Durch die Einsetzung der Kodex-Kommission sollte die Wirtschaft die Möglichkeit haben, den Corporate Governance-Kodex in einem Akt der Selbstorganisation zu entwickeln. Der Deutsche Corporate Governance Kodex wurde schließlich im Februar 2002 verabschiedet, wobei die Kodex-Kommission mit den entwickelten Bestimmungen und Regelungen insbesondere die folgenden Kritikpunkte am deutschen System der Unternehmensverfassung im Blick hatte: • mangelhafte Ausrichtung auf Aktionärsinteressen; • die duale Unternehmensverfassung mit Vorstand und Aufsichtsrat; • mangelnde Transparenz deutscher Unternehmensführung; • mangelnde Unabhängigkeit deutscher Aufsichtsräte; • eingeschränkte Unabhängigkeit der Abschlussprüfer. Der Kodex besitzt den folgenden Aufbau: (1) Präambel (2) Aktionäre und Hauptversammlung (3) Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat (4) Vorstand (5) Aufsichtsrat (6) Transparenz (7) Rechnungslegung und Abschlussprüfung Der Kodex wird in der Regel von der Kommission einmal jährlich angepasst; er wird im elektronischen Bundesanzeiger veröffentlicht, wobei die jeweils neueste Fassung auch im Internet unter http://www.corporate-governance-code.de abrufbar ist. Bei der Verwendung des Kodex ist genau auf die Formulierungen zu achten: Empfehlungen sind im Text durch die Verwendung des Wortes „soll“ gekennzeichnet. Die Gesellschaften können hiervon abweichen, sind dann aber verpflichtet, dies jährlich offen zu legen. Dies ermöglicht den Gesellschaften die Berücksichtigung branchen- oder unternehmensspezifischer Bedürfnisse. So trägt der Kodex zur Flexibilisierung und Selbstregulierung der deutschen Unternehmensverfassung bei. Ferner enthält der Kodex Anregungen, von denen ohne Offenlegung abgewichen werden kann; hierfür verwendet der Kodex Begriffe wie „sollte“ oder „kann“. 66 Vgl. Unterrichtung durch die Bundesregierung, Bericht der Regierungskommission „Corporate Governance“ Unternehmensführung – Unternehmenskontrolle – Modernisierung des Aktienrechts, Bundestags-Drucksache 14/7515, 14.8.2001, S. 14. OehlrichBWL.pdf 304 29.01.2013 08:18:33 5.5 Personalmanagement 281 Der Kodex besitzt mittlerweile über die durch das Transparenz- und Publizitätsgesetz vom 26.7.2002 eingefügte Entsprechenserklärung gemäß § 161 AktG eine gesetzliche Grundlage. Er ist im amtlichen Teil des elektronischen Bundesanzeigers in der für die Erklärung nach § 161 AktG maßgeblichen Fassung bekannt gemacht. Gemäß § 161 AktG erklären die Vorstände und Aufsichtsräte der börsennotierten Gesellschaften in Deutschland jährlich, „dass den vom Bundesministerium der Justiz im amtlichen Teil des elektronischen Bundesanzeigers bekannt gemachten Empfehlungen der ,Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex‘ entsprochen wurde und wird oder welche Empfehlungen nicht angewendet wurden oder werden. Die Erklärung ist den Aktionären dauerhaft zugängig zu machen.“ Diese Entsprechenserklärungen werden auf der Homepage des entsprechenden Unternehmens veröffentlicht. Ihnen kommt im Rahmen des Deutschen Corporate Governance Kodex eine zentrale Rolle zu. Die zugrunde liegende Idee ist, dass den börsennotierten Unternehmen statt verbindlicher Vorschriften eine Empfehlung gegeben wird und sie mitteilen, ob sie den Code beachten oder erklären, aus welchen Gründen sie in welchen Punkten davon abweichen. Die dadurch geschaffene Transparenz ermöglicht es dem Kapitalmarkt, selbst zu entscheiden, ob die Abweichung gerechtfertigt ist und im anderen Fall das Unternehmen durch eine Abwertung seines Aktienkurses „abzustrafen“. 5.5 Personalmanagement 5.5.1 Grundlagen Gemeinsam ist allen Sichtweisen, dass die personellen Gestaltungsmöglichkeiten zur Erreichung der Unternehmensziele eingesetzt werden sollen. Unterschiede bestehen hingegen in Bezug auf die Zielsetzungen, die Instrumente und die organisatorische Verankerung. Verdeutlichen lässt sich der Wandel am Übergang von der Personalverwaltung zum Personalmanagement (Tab. 30). Das Personalmanagement (oder auch Personal-Management) beschäftigt sich innerhalb der Betriebswirtschaftslehre mit dem Produktionsfaktor Arbeit und dessen Einbindung als Teil des übergreifenden Managementsystems und -prozesses. Schon die Vielzahl der alternativen, aber nicht synonymen Begriffe wie Personalwirtschaft, Personalwesen, Personnel Management, Human Resource Management zeigt, dass dieser Bereich einem großen Wandel unterworfen ist. Personalverwaltung Personalmanagement Ziele • Rechtmäßigkeit • Arbeitsproduktivität • Zufriedenheit • Wirtschaftlichkeit Leitbilder • Bürokratie (Verwaltungsorientierung) • Markt (Wettbewerbsorientierung) Menschenbild • homo oeconomicus • Normalarbeitskraft • complex man • Organisationsmitglied OehlrichBWL.pdf 305 29.01.2013 08:18:33

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References

Zusammenfassung

Dieses Lehrbuch vermittelt eine verständliche Einführung in die Betriebswirtschaftslehre mit einem Schwerpunkt auf den Managementfunktionen. Die Besonderheit besteht darin, dass es die betriebswirtschaftlichen Funktionen nicht getrennt voneinander darstellt, sondern die Praxiszusammenhänge, z.B. zwischen der Organisation und dem Strategischen Management, deutlich macht. Dies gelingt dadurch, dass der Erstellungsprozess eines Businessplans gemeinsame Grundlage ist.

Aufbau

1. Businessplan und Business Planning

2. Geschäftsmodell, Zielsystem und Strategie

3. Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten

4. Gestaltung der Wertschöpfung

5. Unternehmensstruktur

6. Rechnungswesen

7. Finanzierung, Shareholder Value und Wertmanagement

8. Businessplan