Content

4.2 Anwendung des Wertkettenkonzepts in:

Marcus Oehlrich

Betriebswirtschaftslehre, page 164 - 170

Eine Einführung am Businessplan-Prozess

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4545-9, ISBN online: 978-3-8006-4546-6, https://doi.org/10.15358/9783800645466_164

Bibliographic information
150 4 Gestaltung der Wertschöpfung am schwersten zu erkennen. Verbindungen zwischen den Wertschöpfungsmaßnahmen entstehen per se aus einer Vielzahl von Gründen. So kann unter anderen dieselbe Funktion auf verschiedene Arten ausgeführt werden, z.B. kann eine genaue Kontrolle beim Empfang der gekauften Güter unter anderem die Endkontrolle des fertigen Produktes ersetzen. Neben der oben beschriebenen Wertkette des betrachteten Unternehmens bzw. seiner Lieferanten haben natürlich die Abnehmer des Unternehmens ebenfalls eine Abnehmer- Wertkette, bei der das erworbene Produkt den zugekauften Warenzugang darstellt. Dies gilt sogar für die privaten Haushalte, bei denen die Existenz von Wertketten nicht so offensichtlich auf der Hand liegt. Schließlich bedienen sich auch Haushalte eines breiten Spektrums von Aktivitäten, wobei die erworbenen Produkte in Verbindung mit diesem Aktivitätenstrom genutzt werden. So wird ein Auto sowohl für Fahrten zur Arbeit wie auch zum Einkaufen und für Freizeitaktivitäten genutzt, während ein Lebensmittel ein Teil der Vorbereitung und des Verzehrs von Speisen ist. Die Wertkette des Abnehmers ist Dreh- und Angelpunkt der Differenzierung des Unternehmens, da zwischen den Aktivitäten des Unternehmens und denen der Abnehmer zahlreiche Berührungspunkte bestehen können. Diese führen zur Entstehung von Wettbewerbsvorteilen beim Abnehmer – entweder durch Senkung der Kosten oder durch Erhöhung der Leistung. Im privaten Bereich sind die Kriterien Kosten oder Leistung jedoch nicht anwendbar, da hier direkt auf den für den Verbraucher geschaffenen Nutzen abgestellt werden muss. Die Differenzierung setzt hierbei an, indem sie den für den Verbraucher geschaffenen Wert etwa durch Werbemaßnahmen oder Vertriebsmitarbeiter deutlich macht, um einen höheren Preis zu rechtfertigen. 4.2 Anwendung des Wertkettenkonzepts Bei der Anwendung des Wertkettenkonzepts in der Unternehmenspraxis stellt sich zunächst einmal die Frage, welche Informationen eine nach dem obigen Muster ermittelte Wertkette für ein Unternehmen bietet. Die strategische Kostenanalyse umfasst dabei nach Porter die folgenden Schritte: (1) „Die richtige Wertkette ermitteln und ihr Kosten und Anlagen zuordnen. (2) Die Kostenantriebskräfte jeder Wertaktivität und deren Wechselwirkungen diagnostizieren. (3) Die Wertketten der Konkurrenten ermitteln und deren relative Kosten sowie die Quellen von Kostenunterschieden feststellen. (4) Eine Strategie zur Verbesserung der relativen Kostenposition durch Kontrolle der Kostenantriebskräfte oder Neustrukturierung der Wertkette und/oder der nachgelagerten Wertaktivitäten entwickeln. Grundsätzlich hat sich die Analyse der Wertkette an der Geschäftsstrategie des Unternehmens auszurichten. Im Fall der Kostenführerschaftsstrategie ist daher besonderes Augenmerk auf eine Kostenanalyse der einzelnen Aktivitäten zu legen. Hingegen ist bei der Differenzierungsstrategie eine Differenzierungsanalyse durchzuführen. OehlrichBWL.pdf 174 29.01.2013 08:18:31 4.2 Anwendung des Wertkettenkonzepts 151 (5) Sicherstellen, dass Bemühungen um Kostensenkungen die Differenzierung nicht beeinträchtigen, oder hier eine bewusste Entscheidung treffen. (6) Die Kostensenkungsstrategie auf ihre Dauerhaftigkeit hin überprüfen.“4 Die analytischen Schritte zur Bestimmung der Differenzierungsbasis und zur Wahl einer Differenzierungsstrategie lauten zusammengefasst: (1) „Ermitteln, wer der reale Käufer ist. (2) Unternehmen, Institutionen oder Haushalte sind nicht die realen Käufer, als solche fungieren viel eher eine oder mehrere Personen innerhalb der kaufenden Einheit, welche die Nutzungskriterien interpretieren sowie Signalkriterien bestimmen. (3) Die Abnehmerwertkette und den Einfluss des Unternehmens auf sie ermitteln. (4) Die Rangfolge der Kaufkriterien des Abnehmers ermitteln. (5) Bestehende und potenzielle Quellen der Einmaligkeit in der Wertkette eines Unternehmens bewerten. (6) Die Kosten vorhandener und potenzieller Differenzierungsquellen ermitteln. (7) Die Zusammenstellung von Wertaktivitäten wählen, welche, an den Differenzierungskosten gemessen, die für den Abnehmer wertvollste Differenzierung schafft. (8) Die gewählte Differenzierungsstrategie auf ihre Haltbarkeit prüfen. (9) Bei Aktivitäten, die sich auf die gewählte Differenzierungsformen nicht auswirken, die Kosten senken.“5 Da es sich bei dem Wertkettenkonzept um einen in sich geschlossenen Ansatz handelt, ist der Anwendungsbereich viel breiter als die bloße Identifizierung von Wettbewerbsvorteilen. Vielmehr kann die Wertkette auch für die Gestaltung der Organisationsstruktur des Unternehmens herangezogen werden. Wie im folgenden Kapitel beschrieben wird, existieren zahlreiche Konzepte zur Organisation. Die organisatorische Gestaltung kann je nach den zugrunde gelegten Kriterien – etwa dem Kriterium der Effizienz, strategischen Überlegungen oder der Perspektive des Rechnungswesens – vielfältige Formen annehmen. Sofern die organisatorische Gestaltung auf Basis der Wertkette erfolgt, ließen sich die Wettbewerbsvorteile des Unternehmens stärker in den Mittelpunkt stellen. Im Folgenden soll stellvertretend für alle Aktivitäten die Anwendung des Wertkettenkonzepts am Beispiel der Technologieentwicklung in der pharmazeutischen Industrie erläutert werden.6 Beispiel: Das Geschäftsmodell eines forschenden Pharmaunternehmens basiert darauf, dass mit Hilfe von Forschung und Entwicklung ein Arzneimittelwirkstoff erfunden wird. Neben dieser offensichtlichen Bedeutung der Forschung und Entwicklung kommt jedoch auch anderen Teilbereichen der Technologieentwicklung eine wichtige Bedeutung zu. Ein Bereich, der in Hochtechnologieunternehmen oftmals übersehen wird, ist die Verfahrenstechnologie. Auf den ersten Blick ist ein solches Pharmaunternehmen geprägt durch die Bedeutung der F&E und die Tatsache, dass die Produktentwicklung langwierig, kostspielig und risikoreich ist. Zudem wird die Höhe der Rendite entscheidend bestimmt durch den richtigen Zeitpunkt bei der Markteinführung eines neuen Arzneimittels – kurz: je früher, desto besser. Aufgrund der hohen Gewinnmargen, die ein innovatives Arzneimittel verspricht, herrscht die Überzeugung vor, dass die Produktion des Arzneimittels nur eine untergeordnete Rolle spiele. Warum sollten nach der Erfindung und Entwicklung eines wegweisenden Wirkstoffes, der aufgrund des Patentschutzes und der damit verbundenen Quasi-Mono- 4 Porter (2000), S. 166 f. 5 Porter (2000), S. 219–222. 6 Die Beispiele sind entnommen aus: Pisano (1997), S. 4–7. OehlrichBWL.pdf 175 29.01.2013 08:18:31 152 4 Gestaltung der Wertschöpfung polstellung zu einem hohen Preis verkauft werden kann, die Produktionskosten eine Rolle spielen? Allerdings verdeutlichen die beiden nachfolgenden hypothetischen Beispiele der Unternehmen AlphaGene und BetaGene, wie Fertigungskapazitäten einen entscheidenden, positiven oder negativen Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit ausüben können. AlphaGene ist einer der Wegbereiter der Biotech-Industrie. Gegründet von einem weltbekannten Wissenschaftler, wurde fünf Jahre lang an Proteinen mit potenziellen therapeutischen Wirkungen geforscht. Während dieser Zeit wurde nach umfangreichen Laboranalysen und Tierversuchen ein vielversprechendes Molekül für die Behandlung einer ernsthaften und ansteckenden Krankheit entdeckt. Die Entwicklung eines Herstellungsprozesses zur Produktion selbst geringer Mengen des Arzneimittelwirkstoffes war aufgrund der Komplexität des Moleküls eine enorme Herausforderung. Während der nächsten 18 Monate entwickelte ein Wissenschaftler des Unternehmens in enger Zusammenarbeit mit den zuständigen Chemieingenieuren ein Produktionsverfahren im kleinen Maßstab (Prototyp), das genügend hochreines Material für die ersten klinischen Versuche produzierte. Nachdem immer mehr Patienten in die Versuchsreihe aufgenommen wurden und somit der Bedarf am Arzneimittelwirkstoff sprunghaft anstieg, führten Verfahrenstechniker eine neue Produktionsversion ein, die eine 10fache Steigerung der Produktionskapazität bewirkte. Zu diesem Zeitpunkt – zwei Jahre nach dem Start der klinischen Studien – verliefen die Fortschritte nur noch schleppend. Die anfänglichen Ergebnisse waren für den Wirkstoff nicht sehr vielversprechend und es gab ernsthafte Diskussionen über eine komplette Einstellung des Projekts. Aufgrund all dieser Ungewissheiten wurden alle Arbeiten an der Herstellungsentwicklung eingestellt und das Personal anderen dringlicheren Projekten zugeteilt. Als die vorausgehenden Tests allerdings vermuten ließen, dass der Wirkstoff zur Bekämpfung einer speziellen Krebsart geeignet sei, wurden die klinischen Versuche wieder aufgenommen. Ein mehrjähriger und großangelegter Versuch (Phase III) wurde veranlasst und führte letztendlich zur Zulassung des Arzneimittelwirkstoffes. Während der klinischen Versuche wurde das Herstellungsverfahren allerdings nicht weiterentwickelt. Einer der beteiligten Wissenschaftler erklärte dies wie folgt: „Nach all den Schwierigkeiten während der vorangehenden klinischen Versuchsphasen und die Ungewissheit, ob der Wirkstoff überhaupt zugelassen würde, zeigte sich die Führungsebene nicht gewillt, weiter in Herstellungsverfahren oder -kapazitäten zu investieren. Ein anderes unserer Produkte befand sich kurz vor der Markteinführung und es war viel wichtiger für uns, die Fertigung dafür heraufzusetzen.“ Nach vier Jahren mit klinischen Tests waren die gewonnen Daten günstig genug für einen Zulassungsantrag bei der US-Arzneimittelbehörde, Food and Drug Administration (FDA), und der anschließenden Vermarktung des Arzneimittels. Im Großen und Ganzen sollte es als ein sehr erfolgreiches Projekt betrachtet werden, denn nur wenige Arzneimittelstoffe gelangen überhaupt bis zur Überprüfung durch die FDA. Allerdings bemerkte das Unternehmen zu diesem Zeitpunkt, dass es aufgrund des geringen Produktionsaussto- ßes enorme Probleme haben würde, die gewünschten Kapazitäten bereitzustellen. Ein Verfahrenstechniker erklärte es wie folgt: „Die Produktion war nur auf die Bedürfnisse der klinischen Versuche ausgelegt. Die Kapazitäten waren für eine flächendeckende Versorgung viel zu gering.“ Das Unternehmen versuchte alles, um sowohl Ertrag wie auch Durchlauf fristgerecht zur Markteinführung zu steigern. Unglücklicherweise hatten die Verfahrenstechniker nur wenig Spielraum für ihre Anstrengungen, denn die Richtlinien der FDA fordern, dass bei der kommerziellen Vermarktung dasselbe Herstellungsverfahren eingewandt wird, das auch während der klinischen Versuche verwendet wurde. Alle wichtigen Änderungen würden kostspielige und zeitraubende Gutachten zur Gleichwertigkeit erfordern, um gegenüber der FDA zu belegen, dass ein kostengünstigeres Produktionsverfahren mindestens die gleiche Qualität des produzierten Wirkstoffes erreichen würde. Es blieb dem Unternehmen daher keine andere Wahl, als mit dem existierenden Verfahren auf den Markt zu kommen. Folglich konnte es ohne große Investitionen für erforderliche Kapazitätserweiterungen nicht den Anfangsbedarf befriedigen – eine Aufgabe, die fast zwei Jahre erforderte und einen beachtlichen Anteil der aus dem Verkauf des Arzneimittels stammenden Einzahlungsüberschüsse verschlang. Aber am Schlimmsten war, dass AlphaGene die Gelegenheit verpasste, den Markt zu durchdringen, als es noch eine Exklusivstellung hatte. OehlrichBWL.pdf 176 29.01.2013 08:18:31 4.2 Anwendung des Wertkettenkonzepts 153 BetaGene war ähnlich wie AlphaGene eines der ersten Biotech-Unternehmen und hatte bereits seit mehreren Jahren therapeutisch wirksame Proteine entwickelt. Eine der ersten Entwicklungen war ein neuer Wirkstoff zur Bekämpfung einer lebensgefährlichen Infektionskrankheit. Allerdings war BetaGene nicht alleine. Etliche andere Firmen hatten innerhalb von Wochen dasselbe Molekül entwickelt und alle versuchten, als erste mit den klinischen Versuchen zu beginnen, da der Patentstatus noch nicht abschließend geklärt war. Wie oftmals bei biotechnologischen Projekten war die Vorlaufzeit zur Entwicklung eines Pilotherstellungsverfahrens der kritische Pfad, um mit den klinischen Versuchen zu beginnen. Weiterhin wurde die Dringlichkeit durch die enorme Komplexität des Moleküls gesteigert. Da herkömmliche Verfahren nur biologisch inaktive Moleküle hervorbrachten, mussten die Wissenschaftler des Unternehmens einen ganz neuen Ansatz entwickeln, um das Molekül in großen Maßstab zu produzieren. Ein Wissenschaftler bemerkte: „Zu dieser Zeit dachten viele Experten, dass unser Ansatz wissenschaftlich unmöglich sei.“ Um mit den klinischen Versuchen so schnell wie möglich zu beginnen, konzentrierte sich BetaGene auf die Entwicklung eines Herstellungsverfahrens in kleinem Maßstab, das aber dafür allen Qualitätsanforderungen der FDA entsprach und mit dem eine ausreichende Menge für die klinischen Versuche hergestellt werden könnte. Bereits zu diesem Zeitpunkt wurde vermutet, dass dieses Herstellungsverfahren jedoch zur Produktion von großen Mengen ungeeignet sei; aus diesem Grund begannen die Verfahrenstechniker mit der gleichzeitigen Entwicklung von alternativen Herstellungsverfahren. Als die klinischen Versuche fortschritten, wurde offensichtlich, dass der Wirkstoff effektiv war, allerdings nur in einer höheren Dosis als ursprünglich geplant. Das bedeutete, dass sowohl in der letzten Phase der klinischen Versuche wie auch die zukünftigen kommerziellen Anforderungen (vorausgesetzt, dass der Wirkstoff zugelassen würde) wesentlich größere Mengen des Moleküls erforderten, als je mit dem anfänglich entwickelten Verfahren hergestellt werden konnten. Das Unternehmen hatte seine Arbeiten an der Entwicklung von alternativen Herstellungsmethoden während den anfänglichen Tests fortgeführt und war somit in der glücklichen Lage, über einen Prototyp zur Massenproduktion zu verfügen, mit dem sie ohne Verzögerung mit der letzten Phase der klinischen Versuche beginnen konnte. In den kommenden drei Monaten führten weitere Verbesserungen zu einer Verdoppelung der Produktionsmenge. Als die verbleibenden klinischen Versuche nach einem Jahr abgeschlossen wurden, stellte das Unternehmen einen Antrag auf Zulassung des Arzneimittels bei der FDA. Zu diesem Zeitpunkt war BetaGenes Zeitvorsprung zum nächsten Mitbewerber – der am Anfang des Projektes gerade einmal zwei Wochen betragen hatte – auf zwei Jahre gewachsen. Die Fähigkeit des Unternehmens, sowohl die klinischen Versuche durchzuführen als auch die Produktionskapazität zu steigern, spielte eine entscheidende Rolle für den erfolgreichen Abschluss des Projektes. Als die Zulassung erfolgte, hatte das Unternehmen keine Schwierigkeiten, die Nachfrage zu befriedigen (die in den ersten Jahren drastisch anstieg). Wohl aber noch wichtiger war, dass die durch dieses Projekt entstandenen technischen und organisatorischen Leistungsfähigkeiten die Grundlage für eine Flut von zukünftigen Produktentwicklungsprojekten bildeten. Die Beispiele von AlphaGene und BetaGene verdeutlichen die strategische Rolle, die überlegene Produktionsverfahren in einer entstehenden Technologie spielen können. In keinem der Fälle spielten die Herstellungskosten eine entscheidende Rolle. Stattdessen waren Fähigkeiten zur Verfahrensentwicklung erforderlich, um die äußerst schwierigen Produktionsprobleme zu lösen. Jedes Unternehmen verfügte über sehr fähige Wissenschaftler, aber die Unternehmensführung hatte eine unterschiedliche Auffassung über die Bedeutung der Verfahrensentwicklung. Die Beispiele von AlphaGene und BetaGene verdeutlichen ebenso die Spannungen innerhalb vieler Unternehmen. Zu einer Zeit, da die Produktentwicklung entscheidend zum Unternehmenserfolg in einer Vielzahl von Branchen beiträgt und daher auch große Aufmerksamkeit der Führungsebene auf sich zieht, spielen überzeugende Prozessfähigkeiten eine größere Rolle als in der Vergangenheit. Abb. 46 verdeutlicht zwei unterschiedliche Vorgehensweisen zur Operationalisierung des Wertkettenkonzepts, in denen die einzelnen Wertschöpfungsstufen entweder in qualitativer oder in quantitativer Hinsicht untersucht werden: OehlrichBWL.pdf 177 29.01.2013 08:18:31 154 4 G estaltung der W ertschöpfung 7 A bb.46: Bew ertung der W ertschöpfungsstufen 7 7 Q uelle: G utschelhofer (2002), Sp.2126. Qualitativer Ansatz Quantitativer Ansatz Wir legen sehr großes Gewicht darauf Wir legen großes Gewicht darauf Wir tun etwas Wir tun das Nötigste Marketing Vertrieb Logistik Service Obj. bearbeiten Entwicklung 100 % Wertschöpfung des Unternehmens in % 0 % Entwicklung Obj. bearbeiten Marketing Vertrieb Logistik Service Gewinn O ehlrichBW L.pdf 178 29.01.2013 08:18:31 4.2 Anwendung des Wertkettenkonzepts 155 • Der qualitative Ansatz stellt dabei darauf ab, worin im Detail die Schwerpunkte bei den einzelnen Wertschöpfungsstufen bestehen bzw. welchen Wertaktivitäten eine herausragende Bedeutung im Unternehmen zukommt. Obwohl die angegebene Skala auf den ersten Blick übersichtlich und eindeutig erscheint, so zeigt sich im Detail, dass bei der Umsetzung analytisch vorzugehen ist, um Zufallsergebnisse durch einen Beurteiler zu vermeiden. Möglich ist dies etwa durch die Bildung von Expertenteams, die zunächst ein Raster für die vier Ausprägungsstufen der Skala entwickeln. • Der quantitative Ansatz basiert hingegen auf dem relativen Anteil der einzelnen Wertaktivitäten am gesamten Ressourcenbedarf des Unternehmens. Da hierfür jedoch in vielen Unternehmen nicht die notwendigen Voraussetzungen im Rechnungswesen erfüllt sind, kann eine quantitative Analyse mit einem hohen Aufwand verbunden sein. In der Unternehmenspraxis haben sich mittlerweile zahlreiche Ansätze etabliert, die beschreiben, wie durch eine Neugestaltung der Wertkette des Unternehmens die Zielerreichung verbessert werden kann. Als Beispiele seien genannt: Kaizen, Kanban, Plattformstrategie, Lean Production oder Six Sigma. Bevor einer dieser Ansätze jedoch implementiert werden sollte, muss entschieden werden, welche dieser Ansätze zu einer Steigerung von Effektivität und Effizienz führen können. Zur Lösung dieses Entscheidungsproblems wird von Coenenberg/Salfeld ein Drei-Phasen-Modell vorgeschlagen, das in Abb. 47 dargestellt wird. Ziel der ersten Phase ist es, die Leistungserstellung, die für die Erzeugung des Kundennutzens erforderlich ist, zu vereinfachen. In der zweiten Phase sind anschließend die Aktivitäten der Wertkette grundsätzlich neu zu gestalten, indem sie zerlegt und neu kombiniert werden. In der dritten Phase können schließlich die genannten Ansätze zur Effizienzsteigerung eingesetzt werden. Im Folgenden soll ein ausgewählter Ansatz beschrieben werden.8 Abb. 47: Erreichen operativer Exzellenz8 8 Quelle: Coenenberg/Salfeld (2003), S. 162. Vereinfachung der Leistungserstellung Wie erstelle ich den Kundennutzen einfacher? Neugestaltung der Wertschöpfungskette Wie verteile ich die Aufgaben innerhalb der Wertschöpfungskette? Erhöhung der eigenen Effizienz Effektivität Effizienz Wie kann ich besser werden? OehlrichBWL.pdf 179 29.01.2013 08:18:31 156 4 Gestaltung der Wertschöpfung 4.3 Lean Production Schlüsselelement des Lean Production ist die Verflachung der betrieblichen Weisungsund Entscheidungshierarchien. Hierzu zählt zunächst die Verlagerung von Kompetenzen zur Organisation und selbstverantwortlichen Durchführung der jeweilig zugeteilten Tätigkeiten von den oberen Entscheidungsebenen auf nachgelagerte Stufen der Organisationsstruktur. Grundlegendes Ziel dieser Maßnahmen ist es, innerbetriebliche Reibungsverluste im Informationsgewinnungs-, Weiterleitungs- und Umsetzungsprozess zu minimieren. Indem man produktionsrelevante Entscheidungen von der jeweils sachnächsten Personalebene im Wertschöpfungsprozess treffen lässt, wird sichergestellt, dass ein einmal aufgetretenes Problem frühzeitig erkannt und auch frühzeitig Schritte zu dessen Behebung eingeleitet werden. Das vormals übliche Beschreiten hierarchischer Kommunikationswege durch Weiterleitung der entsprechenden Informationen auf eine höhergelagerte Entscheidungsebene und das Abwarten auf das Eintreffen von deren Entscheidung über denselben Kommunikationsweg sowie eine damit zwangsläufig verbundene Wertschöpfungseinbuße entfallen somit. In der Praxis kann sich eine Maßnahme dieser Art wie folgt darstellen: In einem mittels Fließbandproduktion arbeitenden Betrieb wird den unmittelbar in der Produktion tätigen Arbeitern die Befugnis erteilt, das Fließband und damit den Produktionsprozess anhalten zu können, um erkannte Unzulänglichkeiten zu beheben, bevor sich daraus Auswirkungen auf das Endprodukt als solches ergeben können. Diese Befugnis zur Ursachenbekämpfung geht jedoch einher mit der Verantwortung eines Mitarbeiters für „seine“ Produkte. Denn es kann nachgeprüft werden, wer den Produktionsprozess unterbrochen hat. Fehler im Produkt bzw. Unzulänglichkeiten im Produktionsablauf sind also einem einzelnen Mitarbeiter nachzuweisen. Dadurch ergibt sich ein Anreiz zur Fehlervermeidung insbesondere dann, wenn das Gehalt des Mitarbeiters an entsprechende Kriterien geknüpft wird. Voraussetzungen für eine derartige Erweiterung des Aufgabenspektrums der nachgelagerten Ebenen sind einerseits deren Organisation auf einer horizontalen Gleichordnungsebene sowie andererseits deren Qualifizierung: • Organisation bedeutet in diesem Kontext die Umsetzung der Qualifikationsgrade, so dass die Mitarbeiter in Teams aufgeteilt werden und innerhalb dieses Teams gemeinsam die für ihren Arbeitsabschnitt notwendigen Maßnahmen ergreifen, und zwar so, dass ein bestmögliches Arbeitsergebnis erreicht wird. • Qualifizierung bedeutet, dass der einzelne Mitarbeiter nicht nur seine spezifische Aufgabe beherrschen soll, sondern auch all jene anderen, die in seinem Arbeitsumfeld erledigt werden müssen. Dadurch können alle Arbeiter nicht nur Fehler am Werkstück oder an Maschinen selbstständig und zeitnah beheben, sondern sich auch bei Abwe- Der Begriff des Lean Production beschreibt kein in sich geschlossenes Organisationsmodell, sondern vielmehr einen Sammelbegriff für eine Mehrzahl an Prinzipien und Vorgehensweisen zur Verbesserung der betrieblichen Wettbewerbsfähigkeit. Der Begriff geht zurück auf eine Studie des Massachusetts Institute of Technology „The Machinist that Changed the World“ im Jahre 1990. OehlrichBWL.pdf 180 29.01.2013 08:18:31

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Dieses Lehrbuch vermittelt eine verständliche Einführung in die Betriebswirtschaftslehre mit einem Schwerpunkt auf den Managementfunktionen. Die Besonderheit besteht darin, dass es die betriebswirtschaftlichen Funktionen nicht getrennt voneinander darstellt, sondern die Praxiszusammenhänge, z.B. zwischen der Organisation und dem Strategischen Management, deutlich macht. Dies gelingt dadurch, dass der Erstellungsprozess eines Businessplans gemeinsame Grundlage ist.

Aufbau

1. Businessplan und Business Planning

2. Geschäftsmodell, Zielsystem und Strategie

3. Analyse von Markt, Kunden und Konkurrenten

4. Gestaltung der Wertschöpfung

5. Unternehmensstruktur

6. Rechnungswesen

7. Finanzierung, Shareholder Value und Wertmanagement

8. Businessplan