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Siegfried Posselt, Ronald F. M. Schrumpf, Unternehmensnachfolge bei der Manufaktur für Druckstoffe GmbH in:

Ralf Dillerup, Roman Stoi (Ed.)

Fallstudien zur Unternehmensführung, page 58 - 65

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3832-1, ISBN online: 978-3-8006-4529-9, https://doi.org/10.15358/9783800645299_58

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2.4 Unternehmensnachfolge bei der Manufaktur für Druckstoffe GmbH Fallstudie von Ronald F. M. Schrumpf, Stuttgart Prof. Dr. Siegfried Posselt, SRH Hochschule Calw Im Überblick Lernziel: Vorbereitung der Unternehmensnachfolge, Festigung und Formalisierung der Unternehmenskultur Einordnung: Normative Unternehmensführung (Kap. 2) Stichworte: Nachfolgeplanung, Führungsstil, Unternehmenskultur, Unternehmenswerte 2. Normative Unternehmensführung50 Diese Fallstudie basiert auf einem realen Fall, der hinsichtlich der Namen, aber nicht inhaltlich verfremdet wurde. Der langjährige Geschäftsführer – nicht Eigentümer! - der Manufaktur für Druckstoffe GmbH möchte „sein“ Unternehmen auf sein altersbedingtes Ausscheiden vorbereiten. Vorher möchte er jedoch die bisher von ihm gelebte Unternehmenskultur nachhaltig sicherstellen. Hierbei möchte er sich extern beraten lassen. Ihre Aufgabenstellung besteht darin, die Anforderungen an den zu suchenden Berater zu definieren und anschließend ein Programm zur Implementierung der Unternehmenskultur und damit auch eine geordnete Nachfolgeregelung zu entwickeln. Die Fallstudie ist im System der normativen Unternehmensführung mit besonderem Fokus auf der Funktion Personal zuzuordnen. Abb. 2.4.1: Einordnung der Fallstudie in das System der Unternehmensführung Das Unternehmen Manufaktur für Druckstoffe GmbH wurde vor ca. 200 Jahren gegründet. Ursprünglich betätigte es sich als Auftragsfertiger, d. h. Stoffarten, Muster und Farben wurden von Kunden vorgegeben und vom Unternehmen entsprechend dieser Wünsche produziert. Daraus folgten viele Kleinaufträge aus der Bekleidungs- und Wäscheindustrie. Hierfür waren ein umfangreicher und sehr flexibler Maschinenpark und eine genauso umfangreiche Belegschaft von Facharbeitern erforderlich. In Zeiten, in denen die belieferten Industrien ebenfalls nur kleine Losgrößen der einzelnen Produkte in ihren Kollektionen fertigten, war das kein Problem. Vor ca. 50 Jahren wandelten sich jedoch die Marktverhältnisse. Mit dem wachsenden Wohlstand der Bevölkerung wuchs der Bedarf. Die neuen Kundenschichten bestanden jedoch nicht nur aus Großverdienern, die Mehrheit waren gut verdienende Angestellte und Arbeiter. Es begann die Zeit der Massenfertigung. Die Produkte mussten in großen Mengen, aber auch zu bezahlbaren Preisen gefertigt werden. Das hatte natürlich Folgen für die Zulieferer, so auch für die Manufaktur für Druckstoffe GmbH. Der seinerzeitige und gleichzeitig noch jetzige Geschäftsführer erkannte sehr früh die Zeichen der Zeit und änderte das Geschäftsmodell des Unternehmens grundlegend. Von nun an entwickelte die Manufaktur für Druckstoffe GmbH Druckstoffe nach eigenen Designideen. Gleichzeitig wurde die gesamte Fabrikation von vielen Einzelmaschinen auf Fertigungsstra- ßen umgestellt. Ab dann wurden große Mengen jedes einzelnen Produkts zu marktgerechten 2.4 Unternehmensnachfolge bei der Manufaktur für Druckstoffe GmbH 51 Preisen gefertigt. Damit einher gingen die Einführung neuer automatisierter Qualitätskontrollen und der Einbau eines Schienentransportwesens für die Verbringung der Stoffballen von den Fertigungsstraßen bis zur Abholstelle der Speditionen. Täglich werden inzwischen von ca. 1.000 Beschäftigten ca. 400 Kilometer Druckstoff hergestellt. Das alles war das Werk eines Mannes, des Geschäftsführers Hans Stetten. Sein Berufsweg begann mit 16 Jahren als kaufmännischer Lehrling in der Manufaktur für Druckstoffe GmbH. Er eignete sich aus persönlichem Interesse und seiner Begeisterung für das Produkt nicht nur alle kaufmännischen Kenntnisse im Betrieb an, sondern wurde auch zu einem profunden Kenner der Produktmerkmale und seiner Fertigung. So ganz nebenher war er auch ein guter Verkäufer und wurde schon in jungen Jahren Vertriebsleiter der Manufaktur. Mit 35 Jahren wurde er Geschäftsführer. Von da an war die Manufaktur sein Schicksal und er das Schicksal der Manufaktur. Er wurde zugleich Generalist und Spezialist. Keine der übrigen Führungskräfte konnte es mit ihm in Wissen und Können, aber auch als Führungspersönlichkeit, aufnehmen. Hans Stetten hat das übliche Pensionsalter von 65 Jahren schon weit hinter sich und nähert sich seinem 70sten Geburtstag. Zunehmend macht er sich darüber Gedanken, wie es denn nach seinem irgendwann doch unausweichlichen Ausscheiden mit der Manufaktur weitergehen sollte. Er selbst trägt den Titel des Generaldirektors. An ihn berichten sechs Direktoren sowie eine Reihe Abteilungsleiter und sog. Abteilungsmeister. Wenn die Zukunft des Unternehmens so erfolgreich wie bislang bleiben soll, dann muss die Führungsmannschaft befähigt werden, in seinem Geiste weiter zu arbeiten. Hans Stetten fühlte sich stets in seinem Leben dem christlichen Menschenbild verpflichtet. Bei der Führung seines Unternehmens ist das Stichwort Eigenverantwortung von zentraler Bedeutung. Hans Stetten hat für alle Entscheidungen stets die ganze Verantwortung übernommen und nie die Schuld auf Andere abgewälzt, wenn etwas schief ging. Hans Stetten war und ist ein Mensch der Askese. Das bedeutet nicht, dass er ein Freund von Diäten ist. Er liebt sehr wohl die genussreichen Seiten des Lebens, d.h. gutes Essen und Trinken. Askese hat für ihn die Bedeutung, sich auf das Wichtige zu konzentrieren und seine Zeit, getreu seinem Grundsatz „Carpe diem!“, nicht mit Nebensächlichkeiten zu verplempern. Arbeit sieht er sowohl unter dem Gesichtspunkt des Eigenwohls, aber auch als Gemeinwohlaufgabe. Dazu gehört für ihn auch die Betonung der Solidarität. Jeden Morgen geht er als erstes durch den Betrieb und bei diesem Rundgang kann ihn jeder Mitarbeiter ansprechen, der etwas auf dem Herzen hat. Aus dem Unternehmensgewinn baute er Betriebswohnungen, für die seine Mitarbeiter nur sehr niedrige Mieten zahlen. Die Kantine hat hohe Essensqualität und niedrige Preise. Das Wochenende gehört seiner Frau und den drei Töchtern, die unter der Woche so gut wie ganz auf seine Anwesenheit verzichten müssen. Der Tagesablauf im Unternehmen sieht wie folgt aus: Jeden morgen um 9.00 Uhr findet eine Produktbesprechung unter der Leitung von Hans Stetten statt. Er und seine leitenden Mitarbeiter stehen um einen großen Tisch herum, auf dem Stoffmuster liegen. Sinn der Besprechung ist es, Designmuster auszuwählen, die in die Fertigung gehen sollen und Qualitätsverbesserungen für Muster mit Farbfehlern auf den Weg zu bringen. Hans Stetten sieht mit einem Blick, was gut und was schlecht ist und trifft seine Entscheidungen in rasantem Tempo. Die um ihn herum stehenden Führungskräfte nicken seine Entscheidungen ohne Kommentar ab und gehen dann an ihre Arbeitsplätze, um diese Entscheidungen umzusetzen. 2. Normative Unternehmensführung52 Jeden Nachmittag um 17.00 Uhr bildet sich vor dem Amtszimmer des Geschäftsführers und Generaldirektors eine Schlange von wartenden Führungskräften, die nacheinander einzeln in sein Zimmer eintreten, um ihn mit ihren Problemen aus ihren Arbeitsbereichen zu konfrontieren. Dabei bitten sie ihn um seine Meinung und meistens auch um seine Entscheidung zur Lösung des Problems. Samstag ist zwar ein arbeitsfreier Tag, aber Hans Stetten arbeitet auch am Samstagvormittag in seinem Büro. Er erwartet, ohne ausdrückliche Anordnung, dass seine leitenden Mitarbeiter dies ebenfalls tun. Das machen diese zwar, jedoch auf eine wenig honorige Weise. Sie bemühen sich darum, dass der Chef ihre Anwesenheit irgendwie zur Kenntnis nimmt. Danach setzen sie sich alsbald in ihr Auto und fahren wieder nach Hause. Hans Stetten arbeitet jeden Tag bis in die frühen Abendstunden. Und was tun die leitenden Mitarbeiter? Einige bleiben solange wie auch der oberste Chef im Haus ist, auch wenn es nichts mehr zu tun gibt. Andere legen eine Anzugsjacke über die Lehne ihres Schreibtischstuhls oder platzieren offene Akten auf den Schreibtisch, um den Eindruck zu erwecken, sie seien anwesend, aber irgendwo auf dem Betriebsgelände unterwegs. Wenn Meister in der Produktion Probleme haben, gehen sie nicht zu ihrem technischen Direktor oder Betriebsleiter, sondern mit ihrem Anliegen direkt zum obersten Chef. Bei ihm sind sie sicher, dass sie sofort eine Entscheidung geliefert bekommen. Kunden haben die Erfahrung gemacht, dass der Vertriebsdirektor nie direkte Entscheidungen trifft, sondern sich beim obersten Chef rückversichert oder ihn um seine Entscheidung bittet. So gehen die Kunden seitdem sofort zum „Meister“ und nicht zum „Lehrling“. Die Werbeagentur des Unternehmens verhandelt ausschließlich mit dem Geschäftsführer, wenn es um neue Prospekte, Werbeanzeigen oder Messestände geht. Von ihm bekommen sie klare Vorgaben bezüglich der zu vermittelnden geistigen Idee, die den von seiner Person getragenen Geist des Unternehmens als Hintergrund hat. Diese geistigen Vorstellungen können die Führungskräfte aufgrund fehlender Information und damit einhergehender Unsicherheit nicht nachvollziehen. Sie erleben zudem den Erfolg seiner Maßnahmen und vermeiden deshalb jegliche Konfliktsituation. Zusammengefasst: Die leitenden Mitarbeiter sind durchweg gute Fachleute. Die starke Führungspersönlichkeit des Geschäftsführers ist ihnen an Wissen und Können sowie Betriebserfahrung und Marktkenntnissen jedoch so hoch überlegen, dass sie sich keine Eigenverantwortung und zu große Selbständigkeit bei der Arbeit zutrauen. Der jahrzehntelange Erfolg hatte den Geschäftsführer darin bestätigt und gibt ihm noch immer Recht, so dass er uneingeschränkte Autorität genießt. Zudem fühlt sich Hans Stetten für das Schicksal all seiner Leute persönlich verantwortlich. Diese wiederum fühlen sich unter ihm als Übervater geborgen und halten es auch nicht für notwendig, daran etwas zu ändern. Er selbst wiederum genießt es, von seinen Leuten derart respektiert und geachtet zu werden. Autorität, Erfolg und starke Führungspersönlichkeit des Hans Stetten führen natürlich dazu, dass unter ihm nur Führungskräfte arbeiten, die zwar gute Leute sind, aber ihn nie werden ersetzen können. Manch einer hatte vielleicht in gewissem Maße das Zeug dazu, wurde aber durch den starken ersten Mann an der Entwicklung seiner Fähigkeiten gehindert. Hans Stetten ist nicht Inhaber der Manufaktur, doch er führt sie aufgrund seiner überragenden Fähigkeiten und seiner starken Persönlichkeit wie der Inhaber eines mittelständischen Familienunternehmens. Zum jetzigen Zeitpunkt ist er bereits seit 50 Jahren im Unternehmen tätig. Die ausländischen Gesellschafter stammen aus einem anderen Kulturkreis und lassen ihn gewähren, weil es zu ihrem Vorteil geschieht. An wichtigen Besprechungen mit der 2 11 27 48 _D ill er up -S to i- B g 2 2.4 Unternehmensnachfolge bei der Manufaktur für Druckstoffe GmbH 53 Hausbank nehmen die Gesellschafter und der Geschäftsführer teil. Dabei sitzen sich Bankvertreter und Geschäftsführer gegenüber; die Gesellschafter sitzen am Tischende, gleichsam am Katzentisch. Die Verhandlungen laufen nur zwischen Geschäftsführer und Bank, die Gesellschafter nehmen alle Beschlüsse kommentarlos zur Kenntnis und segnen sie ab. Hans Stetten pflegt den direkten persönlichen Kontakt zum Ministerpräsidenten des Bundeslandes. Dieser verkehrt auch als Gast in seinem Privathaus. Aufgrund seiner äußerst erfolgreichen Unternehmertätigkeit genießt er hohes politisches Ansehen. Die Großabnehmer im Kaufhausbereich und in der Bekleidungsindustrie sehen in Hans Stetten einen vertrauenswürdigen und kompetenten Partner. Da gilt noch der Handschlag als Vertrag. Seine Person ist es, die Großabnehmer zu Stammkunden der Manufaktur werden ließ. Mitten in seinen Überlegungen über sein altersbedingtes Ausscheiden und der Sicherstellung der bisher von ihm gelebten Unternehmenskultur wollte es der Zufall, dass Hans Stetten eine Einladung zu einem Seminar zur Unternehmensnachfolge erhielt. Er hatte zwar keine Zeit daran teilzunehmen, nahm dies aber zum Anlass, sich endlich mit diesen Themen auseinanderzusetzen. Aufgrund der Brisanz und Wichtigkeit dieses Themas ist er entschlossen, sich dabei externe Unterstützung zu holen. Hans Stetten möchte (endlich) seine Unternehmensfolge regeln und dabei soweit möglich sicherstellen, dass das Unternehmen auch nach seinem Ausscheiden erfolgreich fortbesteht. Aufgabe 1: Welche Voraussetzungen hat der Berater in seiner Person zu erfüllen, um den Auftrag von Hans Stetten zu erhalten und eine fruchtbringende Zusammenarbeit zu gestalten? Welche Aufgaben hat der Berater für die Lösung des Nachfolgeproblems als erstes in Angriff zu nehmen? Aufgabe 2: Welche konkreten Maßnahmen sollte der Berater anschließend einleiten, um einen möglichst kontinuierlichen Wechsel in der Geschäftsführung vorzubereiten? Aufgabe 3: Welche kulturellen Führungsaspekte hätte Hans Stetten während seiner langjährigen, wirtschaftlich erfolgreichen Tätigkeit als Geschäftsführer stärker beachten sollen? 3 11 27 48 _D ill er up -S to i- B g 3 2. Normative Unternehmensführung54 Lösungsvorschlag Die folgenden Ausführungen beschreiben das systematische und logische Herangehen an das Bewusstmachen der Grundlagen einer Unternehmenskultur in einer Führungsmannschaft. Inhaltlich kann dieser Weg allerdings nicht in jedem Unternehmen in gleicher Weise beschrieben werden, da persönliche geistige Überzeugungen von Unternehmern zu unterschiedlichen Werteprioritäten und damit unterschiedlich ausgeformten Unternehmenskulturen führen können, auch wenn sie auf demselben Menschenbild basieren. Aufgabe 1: Anforderungen an den Berater von Hr. Stetten Der Berater sollte über ein solides betriebswirtschaftliches Basiswissen verfügen, um sich möglichst schnell in den Berufsalltag von Herrn Stetten hineinversetzen zu können. Entscheidender als Fachwissen ist jedoch seine Fähigkeit, eine intensive Vertrauensbasis mit Hans Stetten aufzubauen. Der Berater sollte möglichst ein vergleichbares Lebensalter wie der Geschäftsführer haben. Natürlich hängt die Qualifikation nicht allein vom Alter ab, jedoch erleichtert dies die Zusammenarbeit enorm. Ähnliche Lebensreife und -erfahrung machen es beiden Personen leichter oder sogar erst möglich, auf Augenhöhe miteinander zu reden. Das ist für Fragestellungen auf dem Gebiet der Unternehmenskultur eine „conditio sine qua non“. Darüber hinaus sollte der Berater sich dem gleichen Menschenbild wie Hans Stetten verpflichtet fühlen. Nur wenn beide von denselben Werten ausgehen, können sie erfolgreich Fragen bearbeiten, bei denen Fachliches und Ethisches gleichzeitig in den Blick genommen werden muss. Selbst wenn der Berater diese Voraussetzungen in idealer Weise erfüllen sollte, ist damit noch nicht sichergestellt, dass er die gewünschte Unternehmenskultur des Geschäftsführers authentisch (!) vermitteln und im Unternehmen verankern kann. Diese Authentizität ist jedoch zwingend erforderlich, da ansonsten die Führungsmannschaft der Manufaktur für Druckstoffe GmbH bei Schulungen, Workshops o. ä. durch den Berater eher verunsichert als unterstützt würde. Der Berater sollte zunächst in persönlichen Vier-Augen-Gesprächen mit Hans Stetten dessen Denkweise, Führungsverhalten und gelebte Unternehmenskultur intensiv kennen lernen. Erst und nur dann, wenn zwischen Geschäftsführer und Berater diese Einigkeit im Geiste und Handeln weitgehend sichergestellt ist, sollten die nächsten Schritte eingeleitet werden. Hans Stetten sollte seinen neuen Berater sämtlichen leitenden Mitarbeiter vorstellen. Weiterhin sollte er ihnen mitteilen, dass der beauftragte Berater jederzeit freien Zutritt zu allen Bereichen des Unternehmens hat und seine Führungskräfte anweisen, ihm alle geforderten Informationen zu liefern. Zusätzlich sollten bereits in dieser ersten Besprechung die Führungskräfte über den Zweck der Beratung informiert werden. Dadurch lassen sich Gerüchte und Verunsicherung innerhalb der Führung und der Belegschaft vermeiden. Anschließend sollte der Berater sich in persönlichen Gesprächen mit den leitenden Mitarbeitern, durch Teilnahme an Geschäftsbesprechungen, Verhaltensbeobachtungen und Besuche aller Produktionsstätten eine Übersicht über das Betriebsgeschehen verschaffen. Aufgabe 2: Konkrete Maßnahmen des Beraters Um den Ruf des Unternehmens am Markt zu erhalten, müssen die Führungskräfte und der zukünftige Geschäftsführer die bisherige Unternehmenskultur ohne Bruch weiterleben. Das bedeutet nicht Gleichschaltung des Denkens mit dem des amtierenden Geschäftsführers, sondern Grundkonsens mit den Prinzipien der bisherigen Kultur. Eine Führungskraft, die dies nicht kann, wäre im Unternehmen fehl am Platz. Dazu muss ein Unternehmensleitbild 2.4 Unternehmensnachfolge bei der Manufaktur für Druckstoffe GmbH 55 erstellt werden, in dem die unverzichtbaren Prinzipien oder Werte zur Vorgabe der Unternehmensführung gemacht werden. An diesen hat jede Führungskraft ihr Entscheiden und Handeln auszurichten. Unverzichtbar bedeutet, dass das Weglassen solcher Werte zu einer völlig anderen Kultur und damit vom gewohnten sowie erfolgreichen Image des Unternehmens wegführen würde. Dieses Image ist aber die Garantie des zukünftigen Erfolgs. Außerhalb dieses Rahmens an unverzichtbaren Werten besteht ein Freiraum, der die Entfaltung der Individualität und Kreativität der Führungskräfte erlaubt. Das Unternehmensleitbild ist im Dialog zwischen Geschäftsführer und Berater zu erarbeiten, begleitet von Gesprächen mit den aktuellen Führungskräften, wichtigen Kunden und der Werbeagentur, welche die verständliche Formulierung des Leitbildes übernehmen könnte. Unter das Unternehmensleitbild gehört die Unterschrift des Geschäftsführers. Die Gesellschafter üben keinen Einfluss auf die Unternehmensführung aus, gehören zudem einem anderen Kulturkreis an und wären daher für die Implementierung des Konzepts kaum glaubhaft oder hilfreich. Noch vor dem Weggang des Geschäftsführers in den Ruhestand müssen die amtierenden Führungskräfte ins Boot geholt werden. Sie sind in Seminarveranstaltungen mit der gewünschten Unternehmenskultur vertraut zu machen und müssen die Möglichkeit erhalten, sich mit dieser zu identifizieren. Die Führungskräfte müssen sich darüber klar sein, was die Grundwerte und Führungsprinzipien sind und welche zentrale Bedeutung diese für den Erfolg des Unternehmens haben. Den Seminaren sollten sich Workshops anschließen, in denen Entscheidungssituationen durchgespielt werden, um ein Gefühl für die Umsetzung des Kulturkonzepts in die Praxis zu entwickeln. An diesen Veranstaltungen muss der Geschäftsführer teilnehmen, um zum einen die Authentizität zu gewährleisten und zum anderen alle Fragen der Teilnehmer mit der Kraft seiner inneren Überzeugung zu beantworten. Denn die Teilnehmer glauben nur dann an das Konzept, wenn es von jemandem vertreten wird, dem sie ohne Wenn und Aber vertrauen. Diese Veranstaltungen geben dem Geschäftsführer auch die Möglichkeit, unter den Teilnehmern einen potenziellen Nachfolger zu finden. Die Teilnehmer werden bei diesen Veranstaltungen nicht alle Fragen, die sie auf dem Herzen haben, stellen wollen oder können. Deshalb muss der Berater auch zu unkonventionellen Zeiten und an neutralen Orten für Vier-Augen-Gespräche zur Verfügung stehen. Dabei gilt absolutes „Beichtgeheimnis“. Die Auswertung dieser Gespräche erfolgt ohne Namensnennung und ohne Erwähnung der fachlichen Umgebung des Gesprächspartners. Die fachliche Umgebung ist bei Kulturfragen ohnehin zweitrangig. Diese Gespräche dienen sowohl der Identifikation der Führungskräfte mit der vorgesehenen Unternehmenskultur als auch deren Weiterentwicklung durch sinnvolle Korrekturen. Der Zeitrahmen für diese Maßnahmen ist auf ungefähr ein Jahr zu veranschlagen. Danach wäre für die Führungskräfte noch eine längere Begleitung mit Vier-Augen-Gesprächen sowie nach Jahresfrist ein Workshop zur Vertiefung der Identifikation erforderlich. Aufgabe 3: Was hätte Hr. Stetten besser machen können? Hans Stetten verfügt über die Gnade, sowohl ein guter Geschäftsführer als auch der beste Spezialist in allen relevanten Unternehmensfunktionen zu sein. Dies wird jedoch zum Zeitpunkt seines Ausscheidens zu einem Problem. Zwar mag er immer die sachlich richtigen Entscheidungen getroffen haben, aber sein Führungsstil förderte die menschliche Schwäche, persönliche Verantwortung abzuwälzen. Er hätte die leitenden Führungskräfte stärker in die Pflicht nehmen müssen. Daran hinderte ihn wohl auch die Eigenschaft, den Ich-Werten im Unternehmensleitbild zu viel Vorrang einzuräumen. Seine Beachtung der Wir-Werte fand ihren besonderen Niederschlag bei einem Wert wie z. B. Solidarität. Wir-Verhalten, wie z.B. Delegation von Verantwortung und damit der Wir-Wert Subsidiarität, kamen zu kurz. 2. Normative Unternehmensführung56 Zu guter Letzt: Wie es in der Realität weiterging… Der amtierende Geschäftsführer Hans Stetten erklärte sich mit den Vorschlägen des Beraters einverstanden. Ein Jahr nahm die Umsetzung in Anspruch. Berater und Geschäftsführer waren sich am Ende der Maßnahmen einig, dass einer der Direktoren die Eignung zum Nachfolger im Amt des Geschäftsführers hätte. Bezüglich der übrigen Führungskräfte konnte festgestellt werden, dass sie die Bereitschaft und auch die persönliche Eignung für ein Wirken im Rahmen des verabschiedeten Kulturkonzepts hatten. Hans Stetten entschloss sich, ein halbes Jahr nach Beendigung der Maßnahmen in den Ruhestand zu gehen. Vorher sollte die Ernennung des Nachfolgers aus den eigenen Reihen erfolgen. Dafür wurde die Zustimmung der Gesellschafter gebraucht. In diesem Moment zeigte sich aber plötzlich, wie sehr der Stolz der Gesellschafter unter der „Herrschaft“ von Hans Stetten gelitten hatte. Sie verweigerten die Zustimmung und setzten einen eigenen Nachfolger ein. Dieser stammte aus demselben Land wie die Gesellschafter, sprach kein Deutsch und kannte weder den Markt noch die Kunden. Nach nur einem Jahr war das Unternehmen am Rande der Insolvenz und die Gesellschafter hatten nur noch ein Interesse: Das technische Know-how mitnehmen und dann das Unternehmen schließen. Eine Katastrophe für die rund 1.000 Arbeitnehmer in einer industriell schwachen Region. Das konnte Hans Stetten nicht mitansehen. Er vermittelte den Verkauf des Unternehmens an eine deutsche Unternehmensgruppe. Diese machte den Kauf davon abhängig, dass Hans Stetten für eine Übergangszeit noch einmal die Geschäftsführung übernahm. Er schaffte es innerhalb eines Jahres, das Unternehmen zu alter Größe und Bedeutung zurückzuführen, bevor sein Wunschkandidat die Nachfolge antrat. Dieser Fall verdeutlicht, dass die Umstellung der gelebten Kultur von Ich-Werten auf Wir- Werte auf beiden Seiten Zeit braucht. Der Geschäftsführer muss sich in dieser Hinsicht disziplinieren, die leitenden Führungskräfte müssen sich erst in die neue Rolle hineinfinden. Dieser Vorgang kann auch einer Auswahl unter den Führungskräften dienlich sein. Die Gefahren einer Ich-Werte-lastigen Unternehmenskultur sind allerdings auch offensichtlich: Hätte Hans Stetten aus gesundheitlichen oder sonstigen Gründen nicht auch noch im fortgeschrittenen Alter so energievoll dem Unternehmen zur Verfügung gestanden, hätte sein Führungsstil letztlich sogar zum Untergang des Unternehmens führen können.

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References

Zusammenfassung

Praktische Fallstudien zur Unternehmensführung.

Praktische Unternehmensführung

Das Werk ist nach den Ebenen und Funktionen der Unternehmensführung gegliedert. Lernziele nennen die inhaltlichen Schwerpunkte und wesentlichen Fragestellungen der Fallstudien. Mit Hilfe der Lösungsvorschläge kann die eigene Argumentation überprüft werden, um daraus den bestmöglichen Lernerfolg zu erzielen.

Die Fallstudien zur Unternehmensführung

bieten erprobtes Praxiswissen u.a. zu:

* Normative Unternehmensführung

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* Planung und Kontrolle

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* Personal

* Informationsmanagement

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