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Matthias Müller-Wiegand, Sven Müller, Sabrina Schmid, Silvia Stiehm, Quality Function Deployment am Beispiel iCall in:

Ralf Dillerup, Roman Stoi (Ed.)

Fallstudien zur Unternehmensführung, page 481 - 497

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3832-1, ISBN online: 978-3-8006-4529-9, https://doi.org/10.15358/9783800645299_481

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8. Ausrichtungen der Unternehmensführung 8. Ausrichtungen der Unternehmensführung476 8.1 Quality Function Deployment ...................................................477 am Beispiel iCall Matthias Müller-Wiegand, Sven Müller, Sabrina Schmid und Silvia Stiehm 8.2 Wissensmanagement ...............................................................492 bei der Manufaktur Brettel GmbH Jörg Saatkamp und Tobias Spreitzer 8.3 Risikomanagement, Rating und ...............................................505 risikogerechte Investitionsbewertung bei der Hofer Kunststoffteile GmbH Werner Gleissner und Thomas Berger 8.4 Risikoadjustierte Unternehmensplanung..................................520 bei der Inntal AG Frank Romeike 8.1 Quality Function Deployment am Beispiel iCall Fallstudie von Prof. Dr. Matthias Müller-Wiegand, Rheinische Fachhochschule Köln Sven Müller, Sabrina Schmid, Silvia Stiehm, Absolventen der Rheinische Fachhochschule Köln Im Überblick Lernziel: Optimierung eines Produkterstellungsprozesses anhand von Kundenanforderungen Einordnung: Qualitätsmanagement (Kap. 8.1), Prozessmanagement (Kap. 5,4), Quality Function Deployment (Kap 8.1.4.1.1) Stichworte: Neuproduktentwicklung, Qualitätsmanagement, Prozessmanagement, Qualitätskosten, Quality Function Deployment, House of Quality 8. Ausrichtungen der Unternehmensführung478 Diese Fallstudie beschäftigt sich anhand des fiktiven Smartphones iCall mit dem Quality Function Deployment (QFD). Dabei handelt es sich um eine Qualitätsmanagement-Methode zur kundenorientierten Steuerung des Produkterstellungsprozesses bei gleichzeitiger Optimierung von Qualitäts-, Zeit- und Kostenzielen. Zum Einsatz kommt QFD während der Produktentwicklung. An dieser Stelle wird planend an den operationalen Merkmalen, den Komponenten, den zugehörigen Produktionsprozessen sowie den Prüf-, Verfahrens- und Arbeitsanweisungen eines Produktes gearbeitet, um die Wünsche der Kunden optimal zu erfüllen (vgl. Friedl, 2009, S. 299ff.). Die Fallstudie ist im System der Unternehmensführung der qualitätsorientierten Unternehmensführung zuzuordnen. Abb. 8.1.1: Einordnung der Fallstudie in das System der Unternehmensführung Grundlegend für QFD ist, dass die Qualität eines Produktes insbesondere anhand des Grades der Erfüllung der Kundenanforderungen gemessen werden kann. Um solch ein hochwertiges Produkt zu kreieren, wird bei QFD abteilungsübergreifend zusammengearbeitet und die Kunden in den Entwicklungsprozess mit einbezogen. Die Einbettung in eine prozessorientierte Organisation ermöglicht sowohl eine Optimierung der Arbeitsabläufe als auch eine Minimierung der Schnittstellen. Dies hat zur Folge, dass sich Entwicklungskosten verringern lassen und Entwicklungszeiten drastisch verkürzt werden. Eine schnellere Reaktionsmöglichkeit am Markt ist die Folge und damit ist diese Methode in wettbewerbsintensiven Märkten angebracht. Bei der QFD-Methode gilt es zunächst, Ideen zu sammeln, die im Vergleich zur Konkurrenz den entscheidenden Wettbewerbsvorteil ausmachen. Die Ideensammlung findet dabei durch die interdisziplinäre Projektgruppe in Zusammenarbeit mit den Kunden und potenziellen Neukunden statt. Zum Beispiel kann dies in Form von Fokusgesprächen mit Kunden oder innerhalb einer Marktforschung in Form einer Conjoint-Analyse stattfinden (vgl. Backhaus, 2005, S. 557ff.). Vor allem durch den Austausch zwischen den Mitarbeitern aus verschiedenen Unternehmensbereichen und den Kunden, können innovative Ideen und Konzepte entwickelt werden. Dieser Input an Ideen muss schließlich in die technischen Merkmale des zu entwickelnden Produkts übersetzt werden. Weiterhin werden die diversen Wirkungszusammenhänge der Merkmale untersucht. Hier kommt das House of Quality (HoQ) als wichtigstes Instrument des QFD zum Einsatz (vgl. Abb. 8.1.2). 8.1 Quality Function Deployment am Beispiel iCall 479 A WAS wollen die Kunden? Kundenanford erungen B WARUM verbessern wir? Bedeutung der Kundenanforderungen D WAS zu WIE? Unterstützungsgrad der Kundenanforderungen durch die Produktcharakteristika C WIE erfüllen wir die Anforderungen? Produktcharakteristika E WIEVIEL wollen wir erreichen? Bewertung der Produktcharakteristika F WIE zu WIE Abhängigkeiten Abb. 8.1.2: House of Quality Die Durchführung einer Produktentwicklung mit Hilfe des HoQ vollzieht sich in neun Schritten: 1. Auswahl und Gewichtung der Kundenanforderungen 2. Wettbewerbsanalyse aus Kundensicht 3. Bestimmung der zu spezifizierenden Merkmale 4. Festlegung der Optimierungsrichtung der Merkmale 5. Ermittlung der Korrelationen zwischen Anforderung und Merkmal 6. Wettbewerbsanalyse aus Unternehmenssicht 7. Bewertung der Schwierigkeit 8. Ermittlung der kritischen Merkmale 9. Ermittlung von Korrelationen und ggf. Konflikten Peter Geh-Witzt ist Produktmanager des Unternehmens Orange. Er verantwortet die Entwicklung innovativer Produkte im Telekommunikationsbereich. Als er am Montagmorgen seine E-Mails abruft, findet er eine Nachricht von Frau Naumann aus der Marktforschung in seinem Posteingang. Es geht um Ergebnisse einer Kundenzufriedenheitsbefragung des Smartphones iCall im Zeitraum der Produktneueinführung bis zur Reifephase. Geh-Witzt ruft Frau Naumann aus der Marktforschung an, um einen Termin zu 8. Ausrichtungen der Unternehmensführung480 vereinbaren. Der Produktmanager weiß um das Potenzial des iCalls, das bei seiner Einführung von Käufern und der Presse als technisches Wunder gehandelt wurde. Inzwischen hat es seine gute Marktposition eingebüßt. Geh-Witzt wittert seine Chance: schafft er es, mit Hilfe der Studien das iCall wieder an die Spitze des Marktes zu bringen, winkt eine dicke Tantieme. Er und Frau Naumann treffen sich noch am Vormittag. Sie erklärt ihm, dass die Kundenzufriedenheit seit der Neueinführung des Produktes abgenommen habe. Insgesamt wurden 1.500 Nutzer und Nichtnutzer befragt. Die Nutzer bemängeln aktuell insbesondere die Komponenten Gewicht und Blitzfunktion. Den Wunsch nach einem leichteren iCall haben 80% der Befragten geäußert, eine Digitalkamera inklusive einer Blitzfunktion wünschen sich 62%. Bei den Nichtnutzern liegen die Werte bei annähernd 90%. „Zusätzlich ist über die Jahre ein Anstieg im Individualitätsbedürfnis zu erkennen. Verschiedenfarbige Hüllen für das iCall fordern aktuell 45% der Nutzer“, so Frau Naumann. Geh-Witzt stellt fest: „Angesichts dieser Ergebnisse gibt es offensichtlich Handlungsbedarf, um die Kunden nicht zu verlieren. Vielen Dank soweit, Frau Naumann. Ich werde weitere Schritte einleiten, um diesen schlechten Werten entgegen zu wirken!“ Nach dem Essen überlegt Geh-Witzt genau, was er nun zu tun hat. Er erinnert sich an die Produktneueinführung des iCall. Es wurde schnell zum neuesten Statussymbol von technikaffinen Besserverdienern. Die Innovatoren waren bereit, einen hohen Produktpreis zu bezahlen und später konnten durch eine Preissenkung neue zahlungsbereite Zielgruppen gewonnen werden. Nach der Einführungsphase wurden allerdings zahlreiche Wettbewerber angelockt, die durch mittel- bis niedrigpreisige Produkte Marktsegmente für sich gewinnen wollten. Für Orange ist das Unternehmen Sumsang ein gewaltiger Dorn im Auge, denn es hat ein vergleichbares Produkt zum Kampfpreis von 500 € im Markt platziert. Das Sumsang ABC-D123 hat einige Funktionen, die das iCall der neuesten Generation nicht besitzt, wie zum Beispiel eine Blitzfunktion und einen Radioempfänger. Am folgenden Montag findet ein Treffen der Geschäftsführung statt, zu dem auch Geh-Witzt geladen ist. Auf der Agenda werden die Punkte Weiterentwicklung, Produktpositionierung und Marktanteile in Bezug auf die nächste Generation des iCall – das iCall 4C – stehen. Geh-Witzt will nun unbedingt beim Meeting glänzen. Er beschließt, sich die Kostenkalkulation der aktuellen iCall-Generation genau anzusehen. Kostenarten Kosten Prozentsätze Selbstkosten 309,87 € Qualitätskosten I 46,48 € 15,00% Qualitätskosten II 74,37 € 24,00% Gewinnzuschlag 61,97 € 20,00% Barverkaufspreis 492,69 € Skonto 14,78 € 3,00% Händlerrabatt 19,71 € 4,00% Zielverkaufspreis 527,18 € Mengenrabatt ab 50 St. 10,54 € 2,00% Listenverkaufspreis 537,73 € Abb. 8.1.3: Kostenkalkulation iCall 3. Generation 8.1 Quality Function Deployment am Beispiel iCall 481 Der Geschäftsführer Löwe hat seinen Managern im letzten Meeting die Vorgabe gemacht, den Listenverkaufspreis von 537,73 € auf 500 € zu senken. Dadurch soll das Produkt mit dem Wettbewerber mithalten können, ohne jedoch dadurch Qualitätsverluste zu verursachen. Alle Mittel und Wege für die entsprechende Umsetzung sollen dazu geprüft werden. Die bisherigen Selbstkosten belaufen sich auf 309,87 €. Hinzu kommen diverse Skonti, Händler- sowie Mengenrabatte und die Qualitätskosten (vgl. Abb. 8.1.3). Letztere machen einen großen Teil der Zusatzkosten aus. Sie sind unterteilt in die Qualitätskosten I („Kosten der Abweichung“) wie z.B. Ausschuss und in die Qualitätskosten II („Kosten der Übereinstimmung“). Dies sind z.B. Kosten, die zur Überprüfung der Produktqualität anfallen (vgl. zur Qualitätskostenrechnung Coenenberg et al., 2009, S. 614ff. und Dillerup/ Stoi, 2011, S. 688ff.). Geh-Witzt fragt sich, ob das alleinige Senken der Selbstkosten die Verkäufe wirklich steigern würde. Nach seinem Treffen mit Frau Naumann aus dem Marketing weiß er, dass die Käufer und vor allem die Nicht-Käufer die fehlenden Funktionen des iCall bemängeln. Diese halten viele vom Kauf ab. Geh-Witzt ahnt, dass er nicht nur an der Preisschraube drehen muss, um das Produkt wieder an die Spitze des Marktes zu bringen. Er beschließt, sich die Umfrageergebnisse noch einmal genauer ansehen. Insbesondere die Nichtkäufer hatten, wie Frau Naumann darstellte, Angaben zum hohen Gewicht, der schlechten Fotofunktion und zu den geringen Farbauswahlmöglichkeiten gemacht. Auch die aktuellen Nutzer des iCall bemängeln dies (vgl. Abb. 8.1.4). Kundenwünsche Gesamt (Durchschnitt) Nichtkäufer Käufer Soll leicht sein 83,75% 86,60% 80,90% Blitzfunktion integrieren 73,20% 84,30% 62,10% Farbauswahl erhöhen 43,85% 42,00% 45,70% Abb. 8.1.4: Umfrageergebnisse Aufgrund dieser fehlenden Eigenschaften ist ein Großteil der befragten Nichtkäufer nicht bereit, den hohen Kaufpreis zu bezahlen. Würde das iCall die Kundenwünsche erfüllen, wären viele potenzielle Käufer am Produkt interessiert. Die maximale Preisobergrenze für das iCall inklusive der gewünschten Eigenschaften ergibt bei den Nichtkäufern den rechnerischen Wert 511,36 €. Geh-Witzt beschließt daraufhin, für das iCall der neuen Generation bei dieser Preisobergrenze anzusetzen. Anhand der ihm vorliegenden Kalkulation der dritten Produktgeneration ermittelt er nach der retrograden Kalkulation die Kosten für das iCall der vierten Generation (vgl. Abb. 8.1.5). Geh-Witzt setzt den Listenverkaufspreis preispolitisch mit 499,99 € an und kalkuliert vom Listenverkaufspreis retrograd zu den Selbstkosten. Durch diese psychologische Preissetzung hofft Geh-Witzt, ein größeres Spektrum an Kunden zu erreichen. Er erfüllt so die Forderung der Geschäfts-führung und hält gleichzeitig die maximale Preisobergrenze aus der Befragung ein. Er stellt fest, dass für die neue iCall Generation eine Senkung der Selbstkosten von 15,98 € vorgenommen werden muss, um den geforderten Preis sowie den Mindestgewinn einhalten zu können. Geh-Witzt muss sich nun der Herausforderung stellen, bei der Produktion des neuen iCall die Kosten zu senken, allerdings gleichzeitig die neuen Funktionen Blitz, geringeres Gewicht und Farbauswahl zu integrieren. Ratlos macht Geh-Witzt Feierabend. 8. Ausrichtungen der Unternehmensführung482 Kostenarten Kosten 3. Generation Kosten 4. Generation Prozent Differenz Selbstkosten 309,87 € 293,89 € 15,98 € Qualitätskosten I 46,48 € 44,08 € 15,00% 2,40 € Qualitätskosten II 74,37 € 70,53 € 24,00% 3,84 € Gewinnzuschlag 61,97 € 58,78 € 20,00% 3,19 € Barverkaufspreis 492,69 € 467,28 € 25,41 € Skonto 14,78 € 14,02 € 3,00% 0,76 € Händlerrabatt 19,71 € 18,69 € 4,00% 1,02 € Zielverkaufspreis 527,18 € 499,99 € 27,19 € Mengenrabatt ab 50 St. 10,54 € 2,00% Listenverkaufspreis 537,73 € 499,99 € 37,74 € Abb. 8.1.5: Kostenkalkulationen iCall 3. und 4. Generation Am nächsten Tag ruft Peter Geh-Witzt den Kollegen Spitz aus dem Controlling in sein Büro. Zusammen prüfen sie noch einmal die Ergebnisse der Befragung (vgl. Abb. 8.1.4) sowie die Kostenkalkulation. Beide werden sich einig, dass durch das Senken der Kosten der Übereinstimmung und Abweichung (in Abb. 8.1.5 sind die Qualitätskosten im engeren Sinne erfasst ohne Opportunitätskosten) der Marktpreis zu erreichen ist. Dies stellt eine große Herausforderung dar, zumal die Qualität sich dabei nicht verschlechtern darf. Geh-Witzt hat aber informationstechnologische Prozessverbesserungen geplant, die sogar zusätzlich die Qualität erhöhen und somit Opportunitätskosten für verlorene Kunden bzw. nicht gewonnene Kunden vermindert. Geh-Witzt will das iCall der neuen Generation konsequent anhand der Kundenanforderungen entwickeln, die ihm durch die Befragungsergebnisse nun bekannt sind. Dadurch möchte er neue Käufergruppen erreichen und die Absatzzahlen wieder steigern. Es sollen auch diejenigen das iCall erwerben, die zuvor aufgrund der fehlenden Funktionen davon abgehalten worden sind. Durch die Senkung der Qualitätskosten werden Gelder freigesetzt, die für zusätzliche Eigenschaften der neuen iCall Generation verwendet werden können. So möchte Geh-Witzt den geforderten Preis von rund 500 € einhalten. Um die Kundenwünsche auch nach ihrer Wichtigkeit zu bewerten und um Möglichkeiten zu finden, die Bedürfnisse in technische Produktmerkmale umsetzen zu können, entscheidet er sich für die Anwendung der Quality Function Deployment-Methode (QFD). Die Methode kennt Geh-Witzt von seinem alten japanischen Arbeitgeber Yotato nur zu gut. Sofort verfasst er eine E-Mail, in der er seine Kollegen aus der Marktforschung, dem Marketing, dem Controlling und aus der Technik über die neuesten Entwicklungen und die nun anstehende Umsetzung des Quality Function Deployment informiert. Er lädt sie zu einem ersten Meeting ein. Am darauf folgenden Morgen sitzen alle beteiligten Projektmitglieder beisammen und Peter Geh-Witzt beginnt die Methode QFD mit ihren verschiedenen Schritten vorzustellen. Da die Methode sehr komplex ist, hat er beschlossen, den Kollegen im Meeting die wichtigsten Schritte zu präsentieren und erst im Ablauf des Projekts auf die Feinheiten einzugehen. Er startet mit der Auswahl und Gewichtung der Kundenanforderungen. Es müssen die charakteristischen Kundenwünsche festgelegt und eingetragen werden. Doch auch die Mitarbeiter selbst, insbesondere die der Technikabteilung, dürfen ihre Anforderungen an das neue iCall äußern. Weiterhin sollen die Wünsche mit den Prioritäten 9 (sehr wichtig), 3 (wichtig) 8.1 Quality Function Deployment am Beispiel iCall 483 und 1 (weniger wichtig) bewertet werden. Die Bewertungen werden dann in das HoQ eingetragen. Für die Eintragungen ist als Projektverantwortlicher Herr Geh-Witzt zuständig. In Schritt zwei, „Bestimmung der zu spezifizierenden Merkmale“, müssen den Kundenwünschen jeweils technische Merkmale zugeordnet werden, um sie bei der Produktentwicklung einbeziehen zu können. So wird z.B. dem Kundenwunsch „soll leicht sein“ das Merkmal „Gewicht“ zugewiesen. Sie werden im oberen Bereich des HoQ eingetragen. Den Merkmalen müssen messbare Größen zugewiesen und im unteren Bereich „Spezifikationen“ festgehalten werden. Für das Merkmal „Gewicht“ wäre die Spezifikation „Gramm“. „Hier müssen besonders Sie mich unterstützen, Herr Hammer“ sagt Geh-Witzt zum Vertreter aus der Technikabteilung, der sofort eifrig nickt. Das Team beschließt, eine kurze Kaffeepause einzulegen. Kurz vor der Fortsetzung des Meetings sieht sich Geh-Witzt seine Notizen an und geht im Kopf den nächsten Schritt, die „Ermittlung der Korrelationen zwischen Anforderung und Merkmal“, durch. Die Korrelationen ergeben sich aus dem Zusammenhang zwischen den Kundenanforderungen und den Qualitätsmerkmalen. In der Mitte des HoQ werden sie mit den Ausprägungen 9 (sehr starker Zusammenhang), 6 (starker Zusammenhang), 3 (mittelstarker Zusammenhang) oder 1 (schwacher Zusammenhang) eingetragen. Sollte kein Zusammenhang bestehen, muss selbstverständlich die 0 vermerkt werden. Als Peter Geh- Witzt diesen Punkt im Meeting präsentiert, gibt er als verständliches Beispiel die Korrelationen zwischen der Farbvariationen und dem Gewicht des neuen iCall an. Hier besteht nach einstimmiger Meinung kein Zusammenhang, was einer 0 entspricht. „Der letzte Schritt,“ so Geh-Witzt, „muss dann in Zusammenarbeit mit der Technik erfolgen.“ Die Technik hat die „Bewertung der Schwierigkeit“ zu prüfen, also die technische Realisierbarkeit der Produktspezifikationen. Auch hier wird wieder mit einer Skala gearbeitet. Die Werte liegen zwischen 1 und 5 (1 = sehr leichte Umsetzbarkeit, 2 = leichte Umsetzbarkeit, 3 = neutrale Umsetzbarkeit, 4 = schwierige Umsetzbarkeit, 5 = äußerst schwierige Umsetzbarkeit). Laut Geh-Witzt erhält beispielsweise die Gewichtsreduzierung eine 5, da dieses Merkmal schwierig umzusetzen sei. Die „Ermittlung der kritischen Werte“, mit denen Geh-Witzt seinen Vortrag fortführt, zeigen dann, welche Produktmerkmale eine hohe Wichtigkeit haben, allerdings gleichzeitig schwierig umzusetzen sind. Geh-Witzt warnt sein Team schon davor, dass hier einige Herausforderungen auf sie zukommen werden, die es zu meistern gilt. Nach ein paar Rückfragen und kurzen Wiederholungen findet das Meeting ein Ende. Peter Geh-Witzt hat nach seinem umfassenden Vortrag das Gefühl, dass sein Team zwar geschafft wirkt, aber dennoch motiviert zu sein scheint. Gemeinsam wird man mit der QFD-Methode die Marktführerschaft des iCalls zurückerobern – da ist sich Geh-Witzt sicher. Mit der QFD-Methode möchte Peter Geh-Witzt das iCall wieder konkurrenzfähig machen, um die Marktführerschaft trotz der vielen Wettbewerber halten zu können. Durch die konsequente Erfüllung der Kundenwünsche hofft er, neue Käufergruppen zu erschließen. Zudem soll durch die Methode geprüft werden, welche Kundenanforderungen technisch umsetzbar sind und wie sich die technischen Merkmale untereinander beeinflussen. Als Hilfe dient Peter Geh-Witzt eine Excel-Tabelle, die man im Rahmen von QFD als House of Quality (HoQ) bezeichnet und in die er die Ergebnisse der zu durchlaufenden Schritte einträgt (Musterbögen sind zu finden unter: http://www.smqe.de/index. php?page=qm_down.) 8. Ausrichtungen der Unternehmensführung484 Aufgabe 1: Die kundenseitig ausgefüllten Fragebögen, die Peter Geh-Witzt dank der Marktforschung vorliegen, zeigen, dass sich die Konsumenten („die externen Kunden“) in erster Linie ein leichteres iCall mit einer Digitalkamera inklusive einer Blitzfunktion wünschen. Verschiedenfarbige Hüllen für das Gerät fordern hingegen weniger Kunden. Die Techniker aus dem QFD-Team („die internen Kunden“) stellen die Anforderungen, dass das iCall mit den vorhandenen Verfahren herstellbar sein muss und für die Reparatur keine Spezialwerkzeuge nötig sein sollen. Die erste Anforderung ist für die Technik extrem wichtig, die zweite wird als „mittelstarke Anforderung“ gewertet. Helfen Sie Peter Geh-Witzt, die fünf Anforderungen in den Ausschnitt des House of Quality (HoQ) in die Spalte „Kundenanforderungen“ einzutragen (Abb. 8.1.6). Weisen Sie ihnen außerdem ihre jeweilige Priorität zu: welche Anforderungen sind sehr wichtig, welche weniger wichtig? Ze ile P rio rit ät ,g ew ic ht et Spaltennummer 1 2 3 4 5 6 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 Kundenforderungen Ku nd e, ex te rn Ku nd e, in te rn Abb. 8.1.6: Ausschnitt HoQ – Kundenanforderungen Aufgabe 2: Für die weitere Analyse müssen die in das HoQ eingetragenen Kundenanforderungen zunächst in technische Merkmale umgewandelt werden. Außerdem müssen ihnen messbare Größen zugewiesen werden. Tragen Sie für Peter Geh-Witzt die folgenden zu den Anforderungen gehörenden technischen Merkmale ein (Abb. 8.1.7): Gewicht, Abmessung, Speicherkapazität, Hülle, Blitz-Software, Blitz-Hardware. I. Anschließend weisen Sie den jeweiligen Merkmalen ihre technische Spezifikation zu (welche das zukünftige Smartphone besitzen soll) und tragen diese in das HoQ ein (Abb. 8.1.7): 58mm x 100mm x 10mm II. 5500-5600 Kelvin III. Port-Ansteuerung 887 IV. 16 GB Flash-Laufwerk V. 110 g VI. weiß, grau, blau, rot, lila, grün 8.1 Quality Function Deployment am Beispiel iCall 485 Ze ile Spaltennummer 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 Spezifikationen Kundenforderungen Ku nd e, ex te rn Ku nd e, in te rn Merkmale Abb. 8.1.7: Ausschnitt HoQ – Merkmale und Spezifikationen Aufgabe 3: Ermitteln Sie für Peter Geh-Witzt den Zusammenhang zwischen den Kundenanforderungen und den technischen Merkmalen (Abb. 8.1.8), indem Sie die Zellen, in denen die Merkmale auf die Kundenanforderungen treffen, ausfüllen). Abb. 8.1.8: Ausschnitt HoQ – Korrelationen 8. Ausrichtungen der Unternehmensführung486 Aufgabe 4: Bewerten Sie aus der Sicht eines Technikers auf einer Skala von 1 bis 5, wie schwierig die Merkmale technisch realisierbar sind (Abb. 8.1.9). Eingetragen werden die Werte im unteren Teil des HoQ in die Zeile „Schwierigkeit der Realisierung“). Ze ile Spaltennummer 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 Spezifikationen Kundenforderungen Ku nd e, ex te rn Ku nd e, in te rn Merkmale Abb. 8.1.9: Ausschnitt HoQ – Schwierigkeit der Realisierung Aufgabe 5: Vor dem Hintergrund der vorherigen Schritte lassen sich die Teilausschnitte des HoQ zu einem Ganzen zusammenfügen. Was halten Sie von der QFD-Methode? Stellen Sie die Anwendungsmöglichkeiten und -grenzen gegenüber. Versuchen Sie außerdem, Lösungen für die Anwendungsgrenzen zu finden. 8.1 Quality Function Deployment am Beispiel iCall 487 Lösungsvorschlag Aufgabe 1: Kundenanforderungen Die Gewichtung der einzelnen Kundenanforderungen entnimmt Geh-Witzt den Befragungsbögen, da Kunden eine eigenständige Bewertung vorgenommen haben (vgl. Abb. 8.1.4). So werden die Kundenanforderungen „soll leicht sein“, „soll eine Blitzfunktion haben“ und „soll in mehreren Farben erhältlich sein“ in die Zeilen auf der linken Seite des HoQ eingetragen und im rechten Teil in der Spalte „Priorität, gewichtet“ mit den entsprechenden Faktoren versehen. 9 für „soll leicht sein“ und „soll eine Blitzfunktion haben“, eine 3 für „soll in mehreren Farben erhältlich sein“. Die Anforderungen der Techniker werden ebenfalls in jeweils eine Zeile eingetragen. Als Priorität werden für das Beibehalten der bestehenden Verfahren eine 9 und für das Vermeiden nötiger Spezialwerkzeuge eine 6 vergeben. Die Lösung ist in Abb. 8.1.10 zu sehen. Ze ile P rio rit ät ,g ew ic ht et Spaltennnummer 1 2 3 4 5 6 1 soll leicht sein 1 1 9 soll eine Blitzfunktion haben 2 2 9 soll in mehreren Farben erhältlich sein 3 3 3 Service Keine Spezialwerkzeuge 4 4 6 Fertigung Mit vorhandenen Verfahren herzustellen 5 5 9 Kundenforderungen Ku nd e, ex te rn Ku nd e, in te rn Abb. 8.1.10: Ausschnitt HoQ – Lösung Kundenanforderungen und Wettbewerbsanalyse Aufgabe 2: Technische Merkmale und Spezifikationen Als nächstes macht sich Geh-Witzt daran, die technischen Merkmale zu den Anforderungen zu finden und die Merkmale dann in messbare Größen umzuwandeln. Zunächst trägt er im oberen Bereich des HoQ in die Zeile Merkmale Gewicht, Abmessungen, Speicherkapazität, Hülle, Blitz-Software und Blitz-Hardware ein. Im unteren Bereich des HoQ trägt er in die Zeile Spezifikation die jeweils messbare Größe für das neue iCall ein. Alle einzutragenden Daten beruhen auf der Besprechung, in der die genauen Änderungen und Spezifikationen festgelegt worden sind. So trägt er in die Spalte Gewicht 110 g ein. In die Spalte Abmessungen schreibt er die neue Soll-Größe des iCall mit 58 mm x 100 mm x 10 mm. Dem Merkmal Speicherkapazität weist er das 16 GB Flash- Laufwerk zu. Für die Hülle trägt er weiß, grau, blau, rot, lila, grün ein. Das Merkmal Blitz Software erhält die Größe Port-Ansteuerung 887 und für die Hardware-Komponente des Blitzlichtes die Gradzahl der Temperatur in Kelvin (vgl. Abb. 8.1.11). 8. Ausrichtungen der Unternehmensführung488 G ew ic ht A bm es su ng S pe ic he rk ap az itä t H ül le B lit z S of tw ar e B lit z H ar dw ar e Ze ile Spaltennnummer 1 2 3 4 5 6 soll leicht sein 1 soll eine Blitzfunktion haben 2 soll in mehreren Farben erhältlich sein 3 Service Keine Spezialwerkzeuge 4 Fertigung Mit vorhandenen Verfahren herzustellen 5 Spezifikationen 11 0 g 58 m m x1 00 m m x1 0m m 16 G B Fl as h- La uf w er k w ei ß, gr au ,b la u, ro t, lil a, gr ün P or t-A ns te ue ru ng 88 7 55 00 -5 60 0 K el vi n Merkmale Kundenforderungen Ku nd e, ex te rn Ku nd e, in te rn Abb. 8.1.11: Ausschnitt HoQ – Lösung Merkmale und Spezifikationen Aufgabe 3: Korrelationen In diesem Schritt wird zunächst das Merkmal Abmessung mit den externen und internen Kundenanforderungen in Relation gesetzt und mit der vorgegebenen Skala bewertet. So ergibt sich, dass es beim Merkmal „Abmessung“ einen hohen Zusammenhang mit dem Kundenwunsch „soll leicht sein“ gibt: Je kleiner das iCall, desto geringer wird das Gewicht. Geh-Witzt trägt eine 9 für einen sehr starken Zusammenhang in die Matrix ein. Außerdem ermittelt er für den Zusammenhang zwischen der Kundenforderung Blitzfunktion und dem Merkmal Abmessung einen sehr hohen Zusammenhang, denn die für den Blitz notwendige Hardware wird sich auf die Größe und somit auf die Abmessung des iCall auswirken. Dagegen hat die Kundenanforderung, dass es in Zukunft mehrere Farbvarianten des iCall geben soll, keinen Zusammenhang mit dem Merkmal Abmessung. Die internen Kunden Service und Fertigung werden ebenfalls bewertet: die vorher mitgeteilte Forderung nach dem Verzicht auf Spezialwerkzeuge des Service-Bereichs steht in keinem Zusammenhang mit der Abmessung, deswegen trägt Geh-Witzt eine 0 in die betreffende Zelle ein. Die Fertigung mit ihrer Forderung nach der Herstellung des neuen iCall mit den bisherigen Verfahren wird in einem sehr starken Zusammenhang mit dem Qualitätsmerkmal Abmessung gesehen und erhält deshalb eine 9. Anhand des dargestellten Systems bringt Geh-Witzt alle weiteren Qualitätsmerkmale in Zusammenhang und bewertet diese, so dass nach diesem Schrittes die Mitte des HoQ mit Relationen gefüllt ist (vgl. Abb. 8.1.12). 8.1 Quality Function Deployment am Beispiel iCall 489 G ew ic ht A bm es su ng S pe ic he rk ap az itä t H ül le B lit z S of tw ar e B lit z H ar dw ar e Ze ile P rio rit ät ,g ew ic ht et Spaltennnummer 1 2 3 4 5 6 soll leicht sein 1 9 9 0 1 1 3 1 9 soll eine Blitzfunktion haben 2 3 9 3 0 9 9 2 9 soll in mehreren Farben erhältlich sein 3 0 0 0 9 0 0 3 3 Service Keine Spezialwerkzeuge 4 0 0 3 3 1 9 4 6 Fertigung Mit vorhandenen Verfahren herzustellen 5 9 9 1 3 0 1 5 9 Merkmale Kundenforderungen Ku nd e, ex te rn Ku nd e, in te rn Abb. 8.1.12: Ausschnitt HoQ – Lösung Korrelationen Aufgabe 4: Technische Umsetzbarkeit G ew ic ht A bm es su ng S pe ic he rk ap az itä t H ül le B lit z S of tw ar e B lit z H ar dw ar e Spezifikationen 11 0 g 58 m m x1 00 m m x1 0m m 16 G B Fl as h- La uf w er k w ei ß, gr au ,b la u, ro t, lil a, gr ün P or t-A ns te ue ru ng 88 7 55 00 -5 60 0 K el vi n 5 5 3 1 2 3Schwierigkeit der Realisierung Merkmale Abb. 8.1.13: Ausschnitt HoQ – Lösung Schwierigkeit der Realisierung Das Produktmerkmal Gewicht ist aus technischer Sicht äußerst schwierig umzusetzen und erhält deshalb den Wert 5. Der Techniker der QFD-Projektgruppe erklärt Geh-Witzt, dass durch den Einbau der zusätzlichen Hardware-Komponente des Blitzlichtes, das geringe Zielgewicht nur äußerst schwer zu erreichen ist. Ebenso gilt dies für die Abmessung, da die Blitz-Hardware zusätzlich eingebaut werden muss. Im Gegensatz dazu sind die verschiedenen Farben ohne großen Aufwand zu realisieren, da die bisherige Lackierungsmethode ohne die Veränderung der bisherigen Spritzverfahren beibehalten werden kann. Es müssen ledig- 8. Ausrichtungen der Unternehmensführung490 lich weitere Farben eingekauft werden. Dieses Merkmal erhält deshalb den Wert 1. Nach Technikereinschätzung ist es kein großes Problem, die höhere Speicherkapazität für Fotos umzusetzen, es müssen lediglich neue Speicherchips einbaut werden. Dieses Merkmal erhält demnach eine 3 (vgl. Abb. 8.1.13). Aufgabe 5: Anwendungsmöglichkeiten und -grenzen Das ausgefüllte House of Quality inklusive der Kundenwünsche, technischen Merkmale und den Bewertungen ist nachstehend veranschaulicht (vgl. Abb. 8.1.14). Die Anwendungsmöglichkeiten und die dazugehörigen Grenzen sind tabellarisch dargestellt (vgl. Abb. 8.1.15) und als Lösungsvorschlag anzusehen. G ew ic ht A bm es su ng S pe ic he rk ap az itä t H ül le B lit z S of tw ar e B lit z H ar dw ar e Ze ile P rio rit ät ,g ew ic ht et Spaltennummer 1 2 3 4 5 6 soll leicht sein 1 9 9 0 1 1 3 1 9 soll eine Blitzfunktion haben 2 3 9 3 0 9 9 2 9 soll in mehreren Farben erhältlich sein 3 0 0 0 9 0 0 3 3 Service Keine Spezialwerkzeuge 4 0 0 3 3 1 9 4 6 Fertigung Mit vorhandenen Verfahren herzustellen 5 9 9 1 3 0 1 5 9 1 2 3 4 5 6 Spezifikationen 11 0 g 58 m m x1 00 m m x1 0m m 16 G B Fl as h- La uf w er k w ei ß, gr au ,b la u, ro t, lil a, gr ün P or t-A ns te ue ru ng 88 7 55 00 -5 60 0 K el vi n 5 5 3 1 2 3 Kundenforderungen Ku nd e, ex te rn Ku nd e, in te rn Schwierigkeit der Realisierung Merkmale Abb. 8.1.14: HoQ – Lösung Gesamtübersicht 8.1 Quality Function Deployment am Beispiel iCall 491 (Anwendungs-) Möglichkeiten (Anwendungs-) Grenzen Kundenorientierte Steuerung des Produkterstellungsprozesses zur gleichzeitigen Optimierung von Qualitätszielen (hoher Grad umgesetzter Kundenwünschen) Zeitzielen (Verkürzung der Entwicklungszeiten) Kostenzielen (z.B. Reduktion von Konstruktionsänderungen und somit Verringerung der Anlaufkosten) Gefahr des Effizienzverlustes durch hohen Aufwand bezüglich Zeit, Personal, Planung und Kosten bei der Erstellung sowie Einführung des Systems lange Diskussionen durch die vielen verschiedenen Beteiligten aufwendige Integration der Methode in die Unternehmenskultur nötig Verhinderung von Overengineering sowie Priorisierung der Entwicklungsziele durch die Gewichtung der Anforderungen Vernachlässigung des Kostenaspekts Lösungsvorschlag: Integration von QFD und Target Costing, damit Produkt zu markt-gerechtem Preis inklusive Mindestgewinn angeboten werden kann. a) Systematische Vorgehensweise durch Arbeiten nach festen Planungsschritten Dokumentation der einzelnen Arbeitsschritte im HoQ Übersicht über den Arbeitsprozess Konsequentes Verfolgen der Anforderungen möglich schnelle Fehlererkennung und Transparenz b) Flexibilität und Erweiterbarkeit der Methode, z.B. Ergänzungen der Schritte des HoQ Gefahr der nicht zu bewältigenden Komplexität, da sich Abhängigkeiten und Verflechtungen bei einer großen Merkmalsanzahl stark erhöhen. Lösungsvorschlag: QFD-Software schafft Abhilfe bei zu hoher Komplexität (Deutscher Hersteller von professioneller QFD- Software: http://www.qualica.de) Übersetzung der Kundenwünsche in konkrete Konstruktionsmerkmale Fehleranfälligkeit bezüglich der Marktforschung: Subjektivität kann die Übersetzung der Kundenäußerungen in Anforderungen und in Produktmerkmale verfälschen Gefahr des Außerachtlassens wichtiger Anforderungen, da Bedürfnisse des Kunden oft nur latent vorhanden sind und nicht geäußert werden können Lösungsvorschlag: Geeignete Methoden wie die Conjoint-Analyse können valide Ergebnisse erzielen. Verbesserte Unternehmenskommunikation, abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit sowie Motivation der Mitarbeiter Grundlegende Veränderung der Arbeitsweise, für die sich nicht alle Mitarbeiter eignen (fehlende Teamfähigkeit, Bereitschaft, …). Lösungsvorschlag: Schulungen und geeignete Führungsmethoden Lerneffekte auf zukünftige Produktentwicklungsprozesse sowie Erfahrungsweitergabe Anwendbarkeit nicht bei allen Produkten möglich Abb. 8.1.15: Anwendungsmöglichkeiten und-grenzen

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Zusammenfassung

Praktische Fallstudien zur Unternehmensführung.

Praktische Unternehmensführung

Das Werk ist nach den Ebenen und Funktionen der Unternehmensführung gegliedert. Lernziele nennen die inhaltlichen Schwerpunkte und wesentlichen Fragestellungen der Fallstudien. Mit Hilfe der Lösungsvorschläge kann die eigene Argumentation überprüft werden, um daraus den bestmöglichen Lernerfolg zu erzielen.

Die Fallstudien zur Unternehmensführung

bieten erprobtes Praxiswissen u.a. zu:

* Normative Unternehmensführung

* Strategische Unternehmensführung

* Planung und Kontrolle

* Organisation

* Personal

* Informationsmanagement

* Risikomanagement.