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Ulrich Hemel, Ethische Unternehmensführung am Fallbeispiel Klee und Berg GmbH in:

Ralf Dillerup, Roman Stoi (Ed.)

Fallstudien zur Unternehmensführung, page 47 - 57

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3832-1, ISBN online: 978-3-8006-4529-9, https://doi.org/10.15358/9783800645299_47

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2.3 Ethische Unternehmensführung bei der Klee und Berg GmbH Fallstudie von Prof. Dr. Dr. Ulrich Hemel, Laichingen Im Überblick Lernziel: Veranschaulichung ethischer Unternehmensführung als Teil der normativen Ebene Einordnung: Normative Unternehmensführung (Kap. 2), insbesondere Unternehmenswerte (vgl. Kap. 2.2) und -ziele (Kap. 2.3) Stichworte: Ethik, Werte, Glaubwürdigkeit, Professionalität, Unternehmensverkauf 2.3 Ethische Unternehmensführung bei der Klee und Berg GmbH 39 Angesichts um sich greifender Korruptionsskandale auch in großen, renommierten Unternehmen wie Siemens, Volkswagen und MAN ist zum einen das Vertrauen der Bevölkerung in die Wirtschaft drastisch gesunken. Zum anderen erlebt das Thema „Unternehmensethik“ einen so starken Aufschwung, dass die Konturen des Gemeinten fließend werden, sich in Allgemeinplätzen verlieren oder zu neuen Widersprüchen führen. Die Fallstudie befasst sich mit ethischer Unternehmensführung anhand des fiktiven Unternehmens „Klee und Berg GmbH“ in der Situation nach einem Eigentümerwechsel. Daran werden die wesentlichen Elemente ethischer Unternehmensführung, nämlich die Ethik der Professionalität, Glaubwürdigkeit und des Konflikts veranschaulicht. Im System der Unternehmensführung ist die Fallstudie der normativen Unternehmensführung und dabei insbesondere den Unternehmenswerten (vgl. Kap. 2.2) zuzuordnen (vgl. Abb. 2.3.1). Die Unternehmensphilosophie umfasst die grundlegenden Einstellungen und Überzeugungen eines Unternehmens. Sie bilden die Werte, welche das Denken und Handeln aller Mitarbeiter beeinflussen (vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S. 58). Die Unternehmensethik umfasst dabei als Teil der Unternehmenswerte die Handlungsmaßstäbe eines Unternehmens. Sie legitimieren das Handeln eines Unternehmens und beschreiben dessen moralische und gesellschaftliche Verantwortung. Abb. 2.3.1: Einordnung des Fallbeispiels in das System der Unternehmensführung Eine häufig zu machende Beobachtung ist die problematische Übertragung ethischer Alltagsüberzeugungen auf den wirtschaftlichen Alltag. Dabei wird übersehen: Der Bereich des wirtschaftlichen Handelns ist ein Bereich mit eigenen Gesetzmäßigkeiten, die auch in ethischer Hinsicht zu beachten sind. Er ist andererseits nicht abgekoppelt von ethischen Grundsätzen, die bereichsübergreifend gelten und gelten müssen. Machen wir ein Beispiel: Für eine Produktionsfirma ist eine Liefertreue von 98% ein recht guter Wert. Gemeint ist die Auslieferung der Ware zum Kundenwunschtermin. Für den Bereich der Flugsicherung führt ein Wert von 98% schnell zu einem tödlichen Desaster. Welcher Wert ist also ethisch richtig? Das alltägliche „Es kommt darauf an!“ hat hier sehr wohl seinen Stellenwert. Die Methode der Fallunterscheidung besagt, dass genau unterschieden werden muss, worum es sich handelt. Sie weist auf die Kontextgebundenheit ethischer Erwägungen und Entscheidungen hin. Verwirrend daran ist nur: Was im einen Fall gut und richtig ist – also 98% Liefertreue bei einer Produktionsfirma – kann im anderen Fall Ausdruck von Schlamperei, unsachgemäßer Arbeit und ethischen Versagen sein. 2. Normative Unternehmensführung40 Weil die genaue Analyse der sachlichen Voraussetzungen erfolgreichen Wirtschaftens Mühe und Sachkunde verlangt, aber auch immer wieder Fälle moralischen Versagens an die Öffentlichkeit gelangen, gibt es eine Reihe von Zeitgenossen, die einen grundsätzlichen Gegensatz zwischen „Moral“ und „Wirtschaft“ sehen. Dies aber ist aus verschiedenen Gründen falsch. Zum einen kann es mit einer allgemeinen Ethik nicht weit her sein, die ein so wichtiges und weit greifendes Feld wie das der Wirtschaft bei seinen Betrachtungen außen vor lässt. Zum anderen gibt es neben kontextgebundenen und bereichsspezifischen ethischen Werten und Normen sehr wohl bereichsübergreifende Verhaltensweisen, welche die Anschlussfähigkeit zwischen Wirtschaft und allgemeiner Ethik herstellen. Aus anthropologischer Perspektive lohnt sich an dieser Stelle der Hinweis auf die ursprüngliche Funktion des Wirtschaftens als Bedarfsdeckung bei Jägern und Sammlern, bei sesshaft gewordenen Bauern, und später in immer arbeitsteiligerer Form bis hin zur modernen Gesellschaft. Die Monetarisierung unserer Welt hat dort Grenzen, wo es um die ursprünglichen Bedürfnisse des Menschen wie Essen, Trinken, Wohnen und dergleichen geht: Auch diese Bereiche eignen sich zwar grundsätzlich zur Transformation im geldwirtschaftlichen Kreislauf, es spricht aber rein gar nichts dafür, dass mittelalterliche Bauern oder selbst neuzeitliche Kleinbauern in der Subsistenzwirtschaft in erster Linie aus monetären Antrieben ihre Felder bestellen. Anders gesagt: Wirtschaften im Sinn der Bedarfsdeckung für das tägliche Leben hat eine ethische Qualität, die einer reinen Orientierung am Shareholder Value, am EBITDA, am Gewinn vor Steuern und dergleichen nicht zu vermitteln vermag. Wirtschaft ist aber auch aus einem weiteren, wesentlichen Grund keine moralfreie Zone. Maschinen produzieren nur, wenn sie bedient werden; Systeme funktionieren nur, wenn sie gesteuert werden. Anders gesagt: nach wie vor ist der Mensch für wirtschaftliches Handeln unverzichtbar. In der Wirtschaftstheorie wird hier häufig die Troika der Produktionsfaktoren „Arbeit, Kapital und Boden“ zitiert. Auch diese ist aber anthropologisch zu hinterfragen: Boden alleine ist kein Produktionsfaktor, sondern nur in Verbindung mit menschlicher Tätigkeit; Kapital wiederum ist „geronnene Arbeit“, Ausdruck eines von Menschen geschaffenen Mehrwerts (vgl.Meier/Sill, 2005). Wirtschaften ist somit eine zutiefst menschliche Tätigkeit, die Anteil an den besonderen Bedingungen der condition humaine hat. Dazu gehört insbesondere auch das menschliche Interesse an Fairness und Gerechtigkeit. Das fängt mit Entlohnungssystemen an und hört bei der Unternehmenskultur noch nicht auf. Da geht es um mitmenschliche Faktoren („wieso der und nicht ich?“) ebenso wie um das Ringen um die gerechte Ausgestaltung der Gesellschaft im Ganzen. Indikatoren dafür sind Gesetze zur Förderung der Beschäftigung behinderter Menschen, Gesetze zum Jugendschutz und gegen Kinderarbeit, aber auch – trotz aller Kritik – das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz und vieles mehr (vgl. Hemel, 2007). Noch viel tiefer: Es geht darum, ob und in welchem Ausmaß der einzelne Arbeitnehmer für sich empfindet, dass das Verhältnis zwischen „Geben und Nehmen“ zwischen ihm und seiner Firma in Ordnung ist. Daraus erwachsen Konflikte, aber auch Situationen tiefer Befriedigung und wechselseitiger Wertschätzung. So beklagt sich beispielsweise ein Mitarbeiter über seinen Vorgesetzten: „Er behandelt uns wie schlechte Tiere. Seine Launen sind unerträglich. Aber ich habe hier gebaut, und ich habe zwei Kinder. Was soll ich tun?“. Ein anderes Beispiel: „Als mein Kind krank war, hat mein Vorgesetzter toll reagiert. Ich konnte mich kümmern und brauchte kein schlechtes Gewissen zu haben. Ich freue mich, dass ich hier arbeiten kann!“. 2.3 Ethische Unternehmensführung bei der Klee und Berg GmbH 41 Was sich in diesen Beispielen zeigt, ist der für die Wirtschaft typische Sachverhalt, dass sich individualethische und sozialethische Fragen stets und ständig durchdringen. Es reicht nicht aus, Wirtschaftsethik nur auf die Charakterstärke oder Charakterschwäche einzelner Personen auszurichten. Gerade weil sich Wirtschaften grundsätzlich in einem systemischen Zusammenhang abspielt, handeln Personen stets und ständig vor der Hintergrundfolie eines systemischen Grundrauschens, der sich als Wand von Handlungserwartungen und als Abgrund von Verhaltenssanktionen vor dem Auge des einzelnen Akteurs auftut. „Ich würde ja gerne etwas sagen“, erklärt mir ein Controller, der Angst davor hatte, negative Zahlen zu berichten und befürchtete, eine Anweisung zur Abgabe „geschönter“ Darstellungen zu erhalten: „Ich würde ja gerne etwas sagen – aber ich muss meine Familie ernähren und kann mir einen Arbeitsplatzwechsel derzeit nicht leisten“. Die „ethische Flughöhe“ konkreten Verhaltens muss daher auch vor dem Hintergrund des systemischen Erwartungsdrucks gewürdigt werden. Tatsächlich verhalten sich die meisten Menschen systemkonform, auch wenn bestimmte Ausprägungen eines unternehmerischen Systems ihren eigenen Vorstellungen von Fairness und Gerechtigkeit zuwider laufen. Umgekehrt heißt dies, dass ethische Unternehmensführung aus dem Blickwinkel der Unternehmensspitze und des konkreten Managements eines Unternehmens dadurch gekennzeichnet ist, dass der systemische Erwartungsdruck zum Gegenstand bewussten Handelns wird. Was lässt die Geschäftsführung durchgehen, was nicht? Was wird gefördert, was eher kritisiert und behindert? Wo werden Konflikte bagatellisiert, wo eher dramatisiert? Die Verbindung von Unternehmenskultur, systemischem Erwartungsdruck und gelebten ethischen Werten macht es möglich, ethisches Management im Sinn eines lehr- und lernbaren Handwerkszeugs zu beschreiben – wenn auch unbestritten bleibt, dass die Glaubwürdigkeit ethischer Unternehmensführung an der wahrgenommenen Übereinstimmung zwischen eigenen, persönlichen Werten der Geschäftsführung und dem erfahrenen Management- Handeln hängt. Wesentliche Elemente ethischer Unternehmensführung sind insbesondere die folgenden: Ethik der Professionalität Ethik der Glaubwürdigkeit Ethik des Konflikts Die drei Elemente ethischer Unternehmensführung werden anhand eines Fallbeispiels erläutert und mit einigen praktischen Überlegungen zu ethischer Unternehmensführung abschließen. Beim fiktiven Fallbeispiel handelt es sich um ein mittelständisches Unternehmen aus dem Bereich „Produktion und Handel“ in der Situation nach einem Eigentümerwechsel. Der Verkauf eines Unternehmens ist eine einschneidende Erfahrung für alle Beteiligten: Handelt es sich beim Verkäufer um den Gründer oder jedenfalls einen geschäftsführenden Gesellschafter, hängt grundsätzlich eine Menge Lebenszeit und Herzblut am verkauften Unternehmen, wie rational die Gründe für einen Verkauf auch sein mögen. Für die Mitarbeiter bedeutet ein Unternehmensverkauf eine Phase erhöhter Ungewissheit. Wie geht es mit dem Unternehmen weiter? Gilt morgen noch, was gestern selbstverständlich war? Wird es einen Abbau von Arbeitsplätzen oder einen Wechsel an der Unternehmensspitze geben? Für den Käufer eines Unternehmens bedeutet der Kauf hingegen den Anfangs- und Ausgangspunkt zur Verwirklichung eigener Vorstellungen. Wird das neue Unternehmen den Erwartungen gerecht, die zum Zeitpunkt des Kaufs bestehen? Bleiben Märkte und Kunden stabil? Kommen Überraschungen hoch, die trotz sorgfältiger Prüfung nicht vorhersehbar sind oder zu sein scheinen? 2. Normative Unternehmensführung42 Das Beispielunternehmen Klee und Berg GmbH wird vom Gründer, Martin Klee, seit über 20 Jahren als Alleingesellschafter geführt. Er hatte den Mitgesellschafter Berg wenige Jahre nach Unternehmensgründung ausgezahlt. Das Unternehmen hatte sich erfolgreich entwickelt, war aber mit seinen 30 Mitarbeitern sehr auf den „Chef“ zugeschnitten. In den letzten Jahren vor dem Verkauf hatte Klee nicht mehr viel investiert, so dass die technische Ausstattung der Fabrik, des Lagers, aber auch der Verwaltung und des Vertriebs auf einem eher spartanischen, teilweise sogar veralteten Stand waren. Klee hatte zwar schon Gespräche mit mehreren Interessenten geführt, entschied sich aber letztendlich für den Käufer Wanke – nicht nur aufgrund des gebotenen Preises, sondern auch, weil dieser ihm aufgrund seiner Branchenkenntnis die Gewähr zur dauerhaften Fortsetzung seines Lebenswerks zu bieten schien. Folgerichtig sagt er dem ebenfalls interessierten Konzern „Groß und Lang“ ab. Der Käufer, Wilfried Wanke, war auf dem Fachgebiet des Unternehmens sachkundig, weil er über mehrere Jahre Erfahrung in der Branche gesammelt hatte. Dies hatte es ihm ermöglicht, die finanzierenden Banken zu überzeugen, ihm einen Kredit zum Unternehmenskauf zu verschaffen. Das nötige Eigenkapital beschaffte er sich durch das Beleihen seines Hauses und persönliche Rücklagen. Obwohl er verstanden hatte, dass das Unternehmen in einigen Belangen etwas rückständig war, glaubte er an eine gute Marktentwicklung und die vorhandenen Potenziale, die – wie er meinte – mit „frischem Wind“ zu heben waren. Ethische Unternehmensführung fängt genau dort an, wo der Alltag eines Unternehmens beginnt: Bei der sachrichtigen, optimalen Erbringung einer Leistung für die eigenen Kunden. Ein Unternehmen, das keine Wertschöpfung erbringt, handelt nicht ethisch, weil es dem eigenen, unternehmerischen Auftrag nicht gerecht wird. Es ist folglich nicht ethikfremd, sondern ausgesprochen folgerichtig, im Generalpostulat der Professionalität das erste Kriterium ethischer Unternehmensführung zu suchen und zu finden. Im beschriebenen Fallbeispiel wissen wir vonMartin Klee folgendes: (1) Er hat den Anteil seines Mitgesellschafters Berg gekauft. (2) Er hat in den letzten Jahren wenig investiert. (3) Das Unternehmen ist sehr auf ihn als „Chef“ ausgerichtet. (4) Er verkauft anWanke auch aufgrund seiner Branchenkenntnis. (5) Er sagt dem Konzern, der Kaufinteressent war, ab. Eine ethische Fallanalyse wird im ersten Schritt vor allem auf die wesentlichen Handlungen eingehen und sie nach dem Kriterium der Professionalität prüfen. Dabei geht es nicht um die Arbeit von Wirtschaftshistorikern, die aufgrund umfangreicher Recherche zu einem Urteil gelangen. Vielmehr geht es zunächst um den Maßstab eines professionellen Handelns im Sinn des Unternehmens und seiner optimalen Wertschöpfung. Bei diesem methodischen Ansatz wird im ersten Schritt in Kauf genommen, dass dieser Maßstab in Spannung mit der individualethischen Beurteilung des Handelns geraten kann. (1) Beginnen wir mit dem Kauf der Anteile des Mitgesellschafters Berg. Für die aktuelle Situation spielt der Sachverhalt keine prägende Rolle mehr. Es darf aber unterstellt werden, dass die Klarheit der unternehmerischen Entwicklung auch durch die Klärung der Eigentümerstruktur positiv beeinflusst wurde. Wenn wir unterstellen, dass im Zweifel eine positive Betrachtungsweise zur Professionalität unternehmerischen Handelns gelten soll, dann darf der frühere Anteilskauf des Martin Klee als professionell betrachtet werden. Außen vor bleibt an dieser Stelle die individualethische Beurteilung: Wir wissen nicht, ob Martin Klee mit seinem früheren Mitgesellschafter fair umgegangen ist oder ihn 2.3 Ethische Unternehmensführung bei der Klee und Berg GmbH 43 über den Tisch gezogen hat. Da das Kriterium der Professionalität hier aber aus dem Blickwinkel des Unternehmens gewürdigt wird, steht nur zur Debatte, ob der genannte Schritt zur professionellen Entwicklung des Unternehmens beigetragen haben kann. Wird diese Frage bejaht, dann spricht zunächst einmal nichts gegen eine ethisch positive Würdigung des Anteilskaufes. (2) Anders stellt sich die Lage bei der Aussage dar, in den letzten Jahren sei wenig investiert worden. Nun gibt es zwar Unternehmen, die überinvestieren, also zu teure Maschinen und Anlagen kaufen. Im vorliegenden Fall geht es aber eher darum, die Braut für den Verkauf zu schmücken, denn unterlassene Investitionen wirken sich kurzfristig sehr positiv auf den Cash Flow und den Gewinn eines Unternehmens aus. Langfristig gefährden unterlassene Investitionen allerdings die Existenz eines Unternehmens. Im Sinn einer Ethik der Professionalität ist an dieser Stelle also Kritik zu üben: Denn die Maximierung eines möglichen Kaufpreises mag zwar verständlich sein, richtet sich aber im genannten Fall gegen die legitimen Interessen des Unternehmens selbst. Dies gilt auch dann, wenn der neue Käufer Investitionen nachholt. Im Sinn einer „Ethik der Professionalität“ erreicht er damit nämlich erst den Stand, den das Unternehmen erreicht hätte, wäre von Anfang an ausreichend investiert worden. Der neue Unternehmer verliert also zunächst einmal Zeit und kann das Unternehmen weniger schnell nach vorne bringen als es im „voll investierten“ Zustand der Fall gewesen wäre. (3) Das Unternehmen ist extrem auf den „Chef“ ausgerichtet. Dieser Sachverhalt ist aus sich heraus ethisch ambivalent. Einerseits zeigt er das große Engagement des Geschäftsführers und Eigentümers auf. Andererseits erhöht die starke Ausrichtung auf die Eigenheiten einer einzigen Person das Risiko eines erfolgreichen Verkaufs. Schließlich sind keineswegs alle Eigenheiten des bisherigen Eigentümers übertragbar oder auch nur wünschenswert. Dieses Beispiel soll zeigen, dass es im Rahmen einer „Ethik der Professionalität“ nicht immer möglich sein wird, zu einem eindeutigen Urteil zu gelangen. Entscheidend ist am Ende die komplexe Würdigung des Gesamtkontexts. Gehen wir daher zur vierten Aussage über. (4) Martin Klee verkauft an den Branchenkenner Wanke. Im Sinne ethischer Unternehmensführung ist dieser Schritt positiv zu werten, weil er aktives Risikomanagement bedeutet. Vermindert wird jedenfalls das Risiko sachfremder Entscheidungen durch einen neuen Eigentümer, der weder vom unternehmerischen Geschehen noch von der Branche Ahnung hätte. Es entspricht insoweit hoher Professionalität, wenn sich der Verkäufer auch vom Gedanken an die Zukunft des Unternehmens leiten lässt, statt sich dem Gedanken „nach mir die Sintflut“ hinzugeben. (5) Martin Klee sagt dem Konzern als Kaufinteressent ab. Im Hintergrund steht hier der Gedanke, dass der Konzern über kurz oder lang die Produktion schließen und lediglich die Marke des früheren Inhabers beibehalten würde. Bezieht man ethische Unternehmensführung strikt auf das Wohl des Unternehmens, kann man folglich argumentieren, eine solche Absage an den Konzern sei sachrichtig und hilfreich, weil sie den Fortbestand des eigenen Unternehmens absichert. Auch hier gilt allerdings, dass auch ethische Urteile zuerst auf einer Analyse der Ausgangslage beruhen. Nehmen wir einmal an, das Geschäft des Martin Klee sei erkennbar zu klein, um auf Dauer zu überleben. In diesem Fall kehrt sich auch die ethische Betrachtung um: Es wäre in diesem Fall fahrlässig, dem Konzern abzusagen und den Käufer Wanke in sein Unglück rennen zu lassen – mit all den bekannten Folgen für Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten. Die Ambivalenz eines Sachverhalts oder die unterschiedliche Würdigung von Zukunftsperspektiven sind allerdings kein Grund zur Relativierung ethischer Urteile. Ob- 2. Normative Unternehmensführung44 wohl die Zukunft ungewiss ist, gibt es sehr wohl einen zumutbaren Standard an Wissen und Erkenntnis in jeder Branche und gegenüber jeder unternehmerischen Situation. Ein sachliches Urteil muss mindestens in Kenntnis dieses zumutbaren Standards an Wissen gefällt werden. Dann ist es auch ethisch vertretbar, selbst wenn sich die faktische Zukunft anders entwickeln sollte. Nehmen wir also für unseren Fall an, Martin Klee sei davon überzeugt, dass der Käufer das Geschäft erfolgreich weiter betreiben könnte. Dann ist auch die Absage an den Konzern gemäß den oben vorgebrachten Argumenten folgerichtig. Insgesamt zeigt Martin Klee so auf den ersten Blick das Bild eines professionellen Unternehmers. Lediglich die unterlassenen Investitionen trüben das bisher erreichte Bild. Betrachten wir in ähnlicher Art und Weise das Verhalten des Käufers. Vom KäuferWilfried Wanke sind folgende Handlungen bekannt: (1) Er hat Erfahrung in der Branche und wagt den Schritt in die Selbständigkeit. (2) Er nimmt einen Bankkredit auf und beleiht sein Haus. (3) Er ist bereit, sich persönlich als geschäftsführender Gesellschafter zu engagieren. Eine Fallanalyse aus Sicht des Käufers stellt sich wie folgt dar: (1) Wilfried Wanke hat mehrere Jahre in der Branche gearbeitet und macht sich nun selbstständig. Von ethischer Bedeutung ist hier die Sachkunde, die der Käufer mitbringt. Ob der Schritt in die Selbstständigkeit zur Persönlichkeit und zu den Fähigkeiten des Wilfried Wanke passt, ist zunächst einmal kaum zu entscheiden. Es ist aber zulässig, an dieser Stelle zu unterstellen, dass sein Selbstbild von der Realität nicht extrem weit abweicht. Somit kann er die Rolle eines Existenzgründers durch Übernahme eines bestehenden Geschäfts glaubwürdig übernehmen. (2) Um den Kaufpreis zu finanzieren, nimmt Wanke einen Bankkredit auf und beleiht sein Haus. Im Sinn ethischer Unternehmensführung könnte man nun argumentieren, dass dieser Schritt mit dem Zielunternehmen nur indirekt zu tun habe, weil es diesem egal sein könne, wie sich seine Eigentümer finanzieren. Dieses Argument zieht aber schon deshalb nicht, weil die Finanzierungsstruktur von Eigentümern regelmäßig einen ganz entscheidenden Einfluss auf die Geschicke eines Unternehmens ausüben wird. Dies zeigen die zahlreichen von Private-Equity-Gesellschaften übernommenen Firmen. (3) Im Fall des Privatunternehmers Wanke zeigt die Beleihung des Hauses ein gewisses unternehmerisches Engagement und den Mut zum Risiko. Solange dieses Risiko kalkuliert ist und nach bestem Wissen und Gewissen eingegangen wird, ist dagegen auch nichts zu sagen. Problematisch wäre die Situation allerdings dann, wenn von Anfang an klar wäre, dass Wanke sich persönlich und finanziell übernimmt. Dann wäre es übrigens auch von der Bank fahrlässig, einen Kredit zu vergeben. Ein Indiz für professionelles Handeln ist hier jedoch die Bereitschaft von Wilfried Wanke, sich persönlich als geschäftsführender Gesellschafter zu engagieren. Wenn man ihm zu Recht unternehmerische Eigenschaften zusprechen kann, dann ist dieser Schritt sowohl folgerichtig als auch professionell und entspricht einer „Ethik der Professionalität“. Ethische Unternehmensführung erschöpft sich allerdings nicht im Generalpostulat der Professionalität. Der Grund dafür ist leicht einzusehen: Die Professionalität der Unternehmensführung ist ethisch notwendig, aber nicht hinreichend. Es muss zumindest noch die Dimension der Glaubwürdigkeit beleuchtet werden. Andernfalls wäre es leicht, Unternehmensethik in einer rein funktionalen Betrachtungsweise aufgehen zu lassen, und es gäbe ohne Zusatzkriterien womöglich keinen argumentierbaren Unterschied zwischen der bestmöglichen wirtschaftlichen und der bestmöglichen ethischen Unternehmensführung. 2.3 Ethische Unternehmensführung bei der Klee und Berg GmbH 45 Obwohl es gute Gründe für eine solche Konvergenz wirtschaftlich rationaler und ethischer Unternehmensführung gibt, so lohnt sich doch die zusätzliche Betrachtung der Glaubwürdigkeit unternehmerischen Handelns. Diese Glaubwürdigkeit entsteht aus einem hohen Maß an Übereinstimmung zwischen Ankündigungen und Handlungen, zwischen Proklamationen und tatsächlichen Aktionen, zwischen dem, was gesagt, und dem, was getan wird (vgl.Mourkogiannis, 2006). Glaubwürdigkeit entsteht in der Wahrnehmung jedes einzelnen Betrachters. Sie wird zu einem kollektiven Phänomen dort, wo sich die Beurteilung der Handlungsweise einer Unternehmensleitung zu einer einhelligen Meinung des Umfelds führt. Möglich ist aber auch eine Divergenz der Meinungen nach dem Motto: „Die einen meinen dieses, die anderen jenes“. Eine solche Divergenz der Meinungen ist gleichwohl nicht der Normalfall. Besonders dann, wenn die Informationsbasis hinreichend breit ist, zeichnet sich häufig ein hohes Maß an Übereinstimmung zur Glaubwürdigkeit einer Führungsperson oder einer Unternehmensspitze ab. Die Frage der Glaubwürdigkeit kann am Beispiel der Übernahme des Unternehmens „Klee und Berg“ wieder im Detail betrachtet werden. Martin Klee umgab sich in der Regel mit fleißigen, aber eher unkritischen Mitarbeitern. In der täglichen Praxis delegierte er zahlreiche Aufgaben an seine rechte Hand, Frau Wollzahn. Formal hatte diese die Aufgabe der Innendienstleitung. Ihre faktischen Befugnisse reichten allerdings wesentlich weiter. Tatsächlich war sie die graue Eminenz des Unternehmens. An ihrem Geburtstag steckte ihr Herr Klee immer 300 Euro in bar zu. Die anderen Mitarbeiter hatten – ohne davon zu wissen – den Eindruck, er bevorzuge Frau Wollzahn über Gebühr. Sie hielten aber aus Angst vor Arbeitsplatzverlust ihren Mund. Drei Jahre vor dem Verkauf hatte jedoch die gut qualifizierte Mitarbeiterin Sonja Krümmele aufgrund eines besseren Angebots gekündigt. Auch an dieser Stelle wäre eine Analyse nach dem Kriterium einer Ethik der Professionalität möglich. Zur Frage steht hier aber die Dimension der Glaubwürdigkeit. Tatsächlich lassen sich hier mehrere handlungswirksame Elemente herausfiltern: (1) Klee schaffte um sich herum ein Klima von Anpassung und Duckmäusertum. Gut hatte es vor allem derjenige Mitarbeiter, der sich gut mit dem Chef stellte. (2) Klee ist zwar als Inhaber und Vorgesetzter glaubwürdig und engagiert, untergräbt seine grundsätzliche Glaubwürdigkeit aber durch die faktische Bevorzugung der InnendienstleiterinWollzahn. (3) Die Kündigung der qualifizierten Kraft Sonja Krümmele beeinträchtigt über Jahre hinweg das Vertrauen der Mitarbeiter in Beförderungen und Personalentscheidungen nach Leistung und Qualifikation. Die Firma war folglich für hochqualifizierte, aber auch kritische Mitarbeiter wenig attraktiv. (4) Frau Wollzahn ist ihrem Chef zwar sehr loyal und weiß sich ihm verpflichtet. Sie hat aber insgeheim ein schlechtes Gewissen, weil ihr sehr wohl klar ist, dass ein Geldgeschenk in Höhe von 300 Euro an sich steuer- und sozialversicherungspflichtig wäre. Sie sprichtMartin Klee allerdings nie auf das Thema an. Während die Betrachtung aus dem Blickwinkel einer Ethik der Professionalität bezüglich des Verkaufsprozesses eher positiv ausfällt, werfen die hier diskutierten Sachverhalte einen Schatten sowohl auf die Professionalität wie auch auf die Glaubwürdigkeit des Unternehmers Martin Klee. Interessanterweise gibt es niemand, der die Themen klar beim Namen nennt. Das eher „unkritische“ Betriebsklima und die problematische Führungskultur des Inhabers sind zwar beobachtbar, werden aber von niemand in Frage gestellt. Als Berg den Unternehmensverkauf bekannt gibt, sind die Mitarbeiter zunächst zwar erschüttert, dann aber dankbar, weil er jedem einen „Abschiedsbonus“ in Höhe von 1.000 2. Normative Unternehmensführung46 Euro überweist. Außerdem macht er deutlich, dass er ihnen das Schicksal eines konzernabhängigen „Blinddarms“, wie sich Berg ausdrückt, erspart hat. Beim Verkauf des Unternehmens muss sich der neue Eigentümer dann wohl oder übel mit der Frage nach der unternehmerischen und ethischen Glaubwürdigkeit in der Firma „Klee und Berg“ auseinandersetzen. Die differenzierte Betrachtung eines konkreten unternehmerischen Falls zeigt auf, dass unternehmerisches Handeln eine Vielzahl von Perspektiven ermöglicht, sei es aus dem Blickwinkel des Betrachters, sei es aus dem Blickwinkel eines der Akteure. Weder die Interessen noch die ethischen Maßstäbe der Beteiligten müssen und werden immer übereinstimmen. Weiterhin zeigt sich, dass der ethische Maßstab der Professionalität, speziell aus der Perspektive des Unternehmens, notwendige Voraussetzung für ethische Unternehmensführung ist, alleine aber nicht ausreicht. Benötigt wird die Verbindung mit einer Ethik der Glaubwürdigkeit, aber auch einer Ethik des Konflikts. Bei professionellen Fragen kann es, wie die Praxis zeigt, zu sehr unterschiedlichen Auffassungen kommen. Ethisch geboten ist daher nicht die eine, reine Wahrheit, sondern die Kombination von ausreichender Sachkunde und hinreichender Beschäftigung mit der Materie. Sind diese Voraussetzungen gegeben, dann kommt es auf die Glaubwürdigkeit, Authentizität und Integrität der handelnden Personen an. Aus diesen, eher personalen Voraussetzungen speist sich dann die Konsequenz der Umsetzung von Entscheidungen – so wie wir es bei dem EigentümerMartin Klee und seinem NachfolgerWilfried Wanke erleben konnten. Der Unternehmensübergang durch Verkauf zeigt aber auch sehr deutlich, dass sich die konkreten ethischen Vorstellungen von Vor- und Nach-Eigentümer deutlich unterscheiden können. In diesen Fällen kann es zu Spannungen bis hin zum offenen Konflikt kommen. Auch hier gilt, dass nicht allein die Richtung möglicher Entscheidungen das ethische Niveau eines Unternehmens charakterisiert. Wesentlich ist vielmehr eine explizite Ethik des Konflikts: Wie wird mit Konflikten umgegangen? Können Kontroversen ohne Beschädigung von Personen ausgetragen werden? Liegen alle relevanten Fakten auf dem Tisch oder gibt es „Tabuzonen der Entscheidungsfindung“? In der Managementliteratur findet man in diesem Zusammenhang gelegentlich den markigen Hinweis: „Love it, change it or leave it“. Das bedeutet, dass es unprofessionell und Teil eines ethisch fragwürdigen Konfliktmanagements sein kann, wenn jemand in einem Unternehmen ausharrt, obwohl er grundsätzlich mit der Geschäftsausrichtung und vielleicht auch mit den Geschäftspraktiken nicht einverstanden ist. Eine Ethik des Konflikts setzt zunächst eine klare Situationsanalyse voraus: Wer will was warum und zu welchem Zweck? Anschließend sind die eigenen Handlungsmöglichkeiten kritisch und selbstkritisch zu bewerten. Diese Bewertung mündet in einer Güterabwägung darüber, ob sich der Konflikt überhaupt lohnt und ob die für sinnvoll erachtete Klärung realistisch erwartet werden kann: Bleibt ein Thema unterhalb der Eskalationsschwelle, bleibt der offene Konflikt aus. Führt der offene Konflikt zu „Kollateralschäden“, die der einzelne nicht in Kauf nehmen will, dann wird er sich hüten, einen offenen Konflikt vom Zaum zu brechen. Handelt es sich dabei um kollektive, durch Angst vor Arbeitsplatzverlust motivierte Maßnahmen, dann schadet eine solche, individuell sinnvolle Konfliktvermeidung letztlich dem betroffenen Unternehmen. Auch in Fragen einer Ethik des Konflikts ist es insofern klare Aufgabe der Unternehmensspitze, sensibel und wachsam zu sein, um Fehlentwicklungen vorzubeugen. 2.3 Ethische Unternehmensführung bei der Klee und Berg GmbH 47 Betrachten wir an dieser Stelle das Fallbeispiel weiter: Ab dem 1.Oktober folgte der neue Eigentümer Wilfried Wanke auf seinen Vorgänger Martin Klee. Er stellte sich den Mitarbeitern persönlich vor und wünschte allen eine gute Zusammenarbeit und viel Erfolg. Da Frau Wollzahn einen Arzttermin hatte, konnte das Gespräch mit ihr erst am späteren Nachmittag stattfinden. Zur Überraschung von Herrn Wanke erklärte ihm diese: „Ich habe schon gehört, dass Sie mit meinen Mitarbeitern gesprochen haben. Ich möchte Ihnen aber gleich sagen: Das ist hier nicht üblich!“. Herr Wanke war so verblüfft, dass er gar nichts sagen konnte und seinen ersten Tag als Inhaber eher nachdenklich als begeistert abschloss. Auch dieses einfache Beispiel eignet sich für alle drei Komponenten ethischer Unternehmensführung: Die Ethik der Professionalität, der Glaubwürdigkeit und des Konflikts. Es ist leicht zu sehen, dass die Suche nach einer Machtposition gegenüber einem neuen Eigentümer nicht mit der Rolle eines leitenden Angestellten vereinbar ist und insofern unprofessionell wirkt. Andererseits kommt es immer wieder vor, dass gezielte Grenzüberschreitungen sanktionslos hingenommen werden, so dass dann sogar gilt: „Frechheit siegt.“ Genau so klar ist es, dass das Verhalten von Frau Wollzahn das Ziel hat, ihre bisherige Machtposition zu behaupten. Insofern ist es zwar unethisch, aber glaubwürdig. Da es aber unmöglich ist, sich gegenüber solchen Themen nicht zu verhalten, ist der neue Eigentümer Wanke zu einer Stellungnahme verurteilt: Er kann nicht nicht handeln. Tatsächlich ist seine erste Reaktion eher vorsichtig bis abwartend. Dadurch gewinnt Wanke Zeit, um sich innerlich zu sortieren und den für ihn besten Weg zu gehen. Geht er auf das Thema nicht mehr ein, hat er im Machtkampf verloren: Die Mannschaft im Innendienst folgt dann weiterhin FrauWollzahn, und er ist Inhaber, hat dort aber nichts zu sagen. Umgekehrt ist es ein hohes Risiko für ihn, sofort auf die Sachkunde der Frau Wollzahn zu verzichten. Viele Vorgänge sind in einem kleinen und mittleren Unternehmen nicht dokumentiert, sondern nur im Kopf führender Mitarbeiter vorhanden. Zum allgemeinen Lebensrisiko des Unternehmenskaufs in finanzieller und sonstiger Hinsicht gesellt sich für Wanke dann die Herausforderung, ohne eine gut eingeführte Kraft auskommen zu müssen. Zur Ethik des Konflikts gehört aber auch die klare Abwägung der verfügbaren Alternativen. Dabei sind unterschiedliche Lösungen denkbar, die ihrerseits auch kontextabhängig sind. Wenn Wanke beispielsweise kurz vor dem Unternehmenskauf von seinem Arzt den dringenden Rat erhält, sich einer Operation zu unterziehen, die ihn einige Tage ans Bett fesseln wird, dann könnte seine Entscheidung anders ausfallen, als wenn er komplett gesund wäre oder bliebe. Will Wanke langfristig Erfolg in der nun eigenen Firma, darf er andererseits die Erpressung durch eine noch so tüchtige Führungskraft nicht zulassen. Er würde auf Dauer in eine Abhängigkeit geraten, die weder ihm noch dem Geschäft gut tut. Die Güterabwägung im Konflikt heißt aber auch, zugunsten eines längerfristigen Nutzens einen kurz- bis mittelfristigen Schaden in Kauf zu nehmen. Im vorliegenden Fall ist der kurzfristige Folgeschaden der Erpressung durch Frau Wollzahn im Verlust von Know-How begründet, der bei einer Kündigung dieser tüchtigen Kraft zu befürchten wäre (vgl. Lennick/Kiel, 2006; Hemel, 2007). Im konkreten Fall entscheidet sich Wanke für eine Vorwärtsstrategie. Am nächsten Tag geht er auf die InnendienstleiterinWollzahn zu und bittet sie um ein Vier-Augen-Gespräch. Dabei eröffnet er ihr, dass er ihr Verhalten vom Vortag für unpassend hält. „Sie können doch nicht darüber bestimmen, mit welchen Mitarbeitern ich hier spreche oder nicht!“ Frau Wollzahn hält dagegen: „Ohne mich bricht der Laden hier zusammen, das hat Ihnen Herr Berg sicherlich erzählt!“ Wanke lässt sich aber nicht aus dem Konzept bringen. „Sie haben gehört, was ich gesagt habe. Wenn Sie Fragen haben, stehe ich jederzeit für Sie zur Verfügung!“ In den Folgemonaten kühlte sich das Verhältnis zwischen beiden Personen weiter ab, bis Frau Wollzahn sich extern um eine andere Stelle bewarb und das Unternehmen verließ. Ihre junge 2. Normative Unternehmensführung48 Nachfolgerin erwies sich für Wanke als Glücksgriff, so dass er im Nachhinein froh war, dem Konflikt mit FrauWollzahn nicht aus dem Weg gegangen zu sein. Ein alltäglicher Fall. Was aber, wenn es sich um größere Unternehmen handelt? Was passiert, wenn Wanke nicht Inhaber wäre, sondern Abteilungsleiter – und zwar ohne die Rückendeckung seines Bereichsleiters oder sonstigen Vorgesetzten? Auch diese Situationen kommen tagtäglich vor. Sie können in vielen Fällen nur durch das Verlassen des Felds als sinnvoller Art und Weise ethischer Konfliktlösung bereinigt werden. Dies gilt vor allem dann, wenn die eigenen Machtmittel nicht ausreichen, um den Konflikt in der an sich gebotenen Art und Weise aufzulösen. Gerade an dieser Stelle zeigt sich allerdings erneut die Verantwortung der Unternehmensspitze in Gestalt des Managements und der Eigentümer. Sie muss dafür sorgen, dass Konflikte nicht unter den Teppich gekehrt, sondern in der bestmöglichen Art und Weise gelöst werden. Sie muss an einer Unternehmenskultur arbeiten, die nicht konfliktscheu, sondern konfliktkompetent ist. Konfliktkompetenz im Sinn einer offenen Streitkultur bedeutet „Streiten, ohne zu streiten“, d.h. unterschiedliche Auffassungen auf den Tisch zu bringen und um die beste Lösung zu ringen, aber dabei niemand persönlich abwerten. Gerade der professionelle Umgang mit Konflikten zeichnet daher eine wirklich ethische Unternehmensführung aus. Dies gilt einfach schon deshalb, weil Menschen aus guten Gründen unterschiedliche Meinungen haben. Eine offene Unternehmenskultur mit einer Vielzahl von Meinungen kann sehr wohl befruchtend wirken, wenn daraus nicht umgekehrt eine generelle Entscheidungsschwäche wird. Ethische Unternehmensführung hat letzten Endes einen hohen praktischen Wert. Sie darf aber nicht auf individualethische Überlegungen beschränkt werden. Es ist zwar richtig: Systeme prägen, Menschen handeln. Die Kontextabhängigkeit konkreten Handelns bringt allerdings immer wieder auch systemische Faktoren ins Spiel, die den Entscheidungsspielraum des Einzelnen erheblich einengen. Die Unternehmensspitze in der Kombination zwischen Management, Aufsichtsrat und Eigentümern hat die größte Verantwortung für eine prägende Unternehmenskultur. Sie kann und darf sich nicht auf das Bild „bedauerlicher Einzelfälle“ zurückziehen, wenn Missbrauch und Korruption aufgedeckt werden. Sie muss vielmehr kritisch und selbstkritisch betrachten, welche systemischen Gefährdungen sich aus der vorhandenen Unternehmenskultur, aus geübten Verhaltensweisen, Erwartungen und Sanktionen ergeben und dann gekonnt gegensteuern. Umgekehrt bleibt wahr: Verantwortung ist eine menschliche Kategorie, keine Aussage über noch so perfekte Systeme. Menschen müssen zu dem stehen, was sie tun. Sie müssen und dürfen lernen, dass sie ihr Gewissen nicht an der Garderobe abzugeben haben, wenn sie in einem Wirtschaftsunternehmen tätig sind. Da in Zeiten demographischen Wandels trotz der aktuellen Arbeitslosigkeit gute Arbeitskräfte immer knapper werden, tun die Unternehmen gut daran, sich auch über eine eigene Wertekultur zu differenzieren: Denn der Faktor Mensch wird in der Zukunft wieder an Bedeutung gewinnen!

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References

Zusammenfassung

Praktische Fallstudien zur Unternehmensführung.

Praktische Unternehmensführung

Das Werk ist nach den Ebenen und Funktionen der Unternehmensführung gegliedert. Lernziele nennen die inhaltlichen Schwerpunkte und wesentlichen Fragestellungen der Fallstudien. Mit Hilfe der Lösungsvorschläge kann die eigene Argumentation überprüft werden, um daraus den bestmöglichen Lernerfolg zu erzielen.

Die Fallstudien zur Unternehmensführung

bieten erprobtes Praxiswissen u.a. zu:

* Normative Unternehmensführung

* Strategische Unternehmensführung

* Planung und Kontrolle

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