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Siegfried Posselt, Personalführung bei der Hans Herrlich oHG in:

Ralf Dillerup, Roman Stoi (Ed.)

Fallstudien zur Unternehmensführung, page 383 - 391

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3832-1, ISBN online: 978-3-8006-4529-9, https://doi.org/10.15358/9783800645299_383

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6.4 Personalführung bei der Hans Herrlich GmbH Fallstudie von Prof. Dr. Siegfried Posselt, SRH Hochschule Calw Im Überblick Lernziel: Erkennung und Beseitigung von Schwachstellen in der Personalführung unter Nutzung der klassischen Führungsinstrumente und Anreizsysteme Einordnung: Personalmanagement (Kap. 6.2), Personalführung (6.4), Operative Planung und Kontrolle (Kap. 4.3) Stichworte: Anreizsystem, Führungsstil, Budgetierung, Komplexitätsmanagement, Zielsysteme und Zielkonflikte 6.4 Personalführung bei der Hans Herrlich GmbH 377 Diese Fallstudie soll anhand des fiktiven Unternehmens Hans Herrlich GmbH zeigen, dass mit dem Wachstum eines Unternehmens auch das Führungssystem „mitwachsen“ und an die sich ändernden Rahmenbedingungen angepasst werden muss. Hierzu ist zunächst eine ausführliche Analyse des derzeitigen Führungssystems vorzunehmen und hinsichtlich potenzieller Schwachstellen zu analysieren. Anschließend besteht Ihre Aufgabe darin, geeignete Maßnahmen zu entwickeln, die eine nachhaltige Verbesserung des Führungssystems und darauf basierend auch des wirtschaftlichen Erfolges erwarten lassen. Die Fallstudie ist im System der Unternehmensführung der Funktion Personal im Bereich der operativen Planung und Kontrolle zuzuordnen. Abb. 6.4.1: Einordnung der Fallstudie in das System der Unternehmensführung Die Maschinenfabrik Hans Herrlich GmbH wurde von Herrn Herrlich vor dreißig Jahren gegründet. Seitdem hat Herr Herrlich Jahr für Jahr trotz einiger Krisen sehr ordentliche Wachstumsraten bei Umsatz, Gewinn und Beschäftigten erzielt. Erst seit einigen Jahren flachen die Wachstumsraten deutlich ab, wobei der prozentuale Gewinnzuwachs immer stärker hinter dem Umsatzwachstum zurückgeblieben ist. Im laufenden Jahr rechnet Herr Herrlich zum ersten Mal sogar mit einem Verlust; auch beim Umsatz erwartet er faktisch keinen Zuwachs mehr. Sein Unternehmen beschäftigt zurzeit 530 Personen und erzielte im letzten Geschäftsjahr ca. 48 Mio. Euro Umsatz. Die Hans Herrlich GmbH stellt Maschinen für Schreinereien und für die holzverarbeitende Industrie her. Der Vertrieb erfolgt international mit Schwerpunkt im Euro-Raum. Herr Herrlich ist unverändert die treibende Kraft seines Unternehmens. Er engagiert sich zwar mit ganzer Kraft im Tagesgeschäft, hat allerdings zunehmend den Eindruck, dass ihm die Komplexität seines Unternehmens immer mehr „über den Kopf wächst“: Jedes Jahr mehr Beschäftigte, mehr Produktvarianten, mehr Kunden, mehr kundenindividuelle Angebote… Herr Herrlich hat inzwischen das Gefühl, seine persönliche Kapazitätsgrenze erreicht zu haben. Auch wenn er am liebsten das Unternehmen noch in gleicher Weise führen würde wie in der Anfangsphase, so hat er schon vor einiger Zeit erkannt, dass er Aufgaben und Entscheidungskompetenzen delegieren muss. Einige Kompetenzen hat er bereits an seine Führungskräfte abgegeben. Er bittet Sie als Außenstehenden, die Führungs- und Organisationsstruktur seines Unternehmens zu analysieren und ihm ggf. Anregungen zu weiteren organisatorischen Ände- 6. Personal378 rungsmöglichkeiten zu liefern. Nach Ihren ersten Beobachtungen, Gesprächen sowie Prozessanalysen bietet sich Ihnen folgendes Bild: Das Unternehmen verfügt über eine funktionale Linienorganisation mit klaren Zuständigkeiten und entsprechenden Budgets auf Bereichs- bzw. Abteilungsebene. Zur Horizonterweiterung erhalten die Führungskräfte nach 2-3 Jahren innerhalb ihres jeweiligen Funktionsbereiches eine neue Aufgabe, also z.B. im Vertrieb oder der Produktion. Für die sog. „Top Talents“ gibt es gelegentlich auch Rotationen, also befristete Wechsel in andere Funktionsbereiche. Alle Führungskräfte erhalten einen Bonus, dessen Beitragshöhe sich direkt aus der Einhaltung ihres individuellen Kostenbudgets ableitet; die jeweilige prozentuale Überschreitung (Unterschreitung) führt zu einer dreifachen Kürzung (Erhöhung) der Prämie. Abb. 6.4.2 veranschaulicht die Berechnung der Boni. Budgetausschöpfung Bonushöhe in % 100% 100% 95% (5% eingespart) 115% 105% (5% überschritten) 85% Abb. 6.4.2: Bonusmodell der Hans Herrlich GmbH Der Bonus ist bei 130% „gedeckelt“, also in der maximalen Höhe begrenzt; bei Budget- überschreitung um mehr als 10% entfällt der Bonus vollständig. Der Bonus aufgrund der Budgeteinhaltung wird zeitnah ausgezahlt, im Regelfall mit dem Februargehalt. Herr Herrlich weiß, dass mit Kosten- und Umsatzvorgaben allein kein Unternehmen sinnvoll gesteuert werden kann und hat daher jeder Führungskraft neben dem budgetbezogenen Bonusziel je nach Funktionsbereich zwei weitere Zielgrößen vorgegeben. Das Erreichen bzw. Einhalten dieser Ziele ist ebenfalls mit Sonderzahlungen verknüpft. Funktion Zielvorgabe Vertrieb 1. Kundenzufriedenheit (ermittelt durch Befragungen des Vertriebs) 2. Umsatz der jeweiligen Produktgruppe Entwicklung 1. Anzahl neuer Produktvarianten 2. Umsatzanteil der Produkte, die in den letzten 3 Jahren neu entwickelt wurden Finanzen 1. Debitorenlaufzeit (durchschnittlicher Forderungsbestand * 360 / Umsatz * ((100 + USt-Satz) / 100) 2. Dauer bis zur Fertigstellung des Monatsabschlusses in Tagen Produktion 1. Anzahl fehlerfreier Maschinen 2. Einhaltung der Kundenliefertermine Abb. 6.4.3: Funktionale Zielvorgaben der Hans Herrlich GmbH Die jährlichen Budget- bzw. Umsatzziele gibt Herr Herrlich seinen Führungskräften aufgrund seiner Erfahrung vor. Er ist der festen Überzeugung, dass jede Führungskraft Reserven einbauen würde, um ihren Bonus nicht zu gefährden. Seine Methode mag zwar patriarchalisch oder altmodisch sein, aber den Erfolg der vergangenen Jahre betrachtet Herr Herrlich als klare Bestätigung der Richtigkeit seiner Vorgehensweise. 6.4 Personalführung bei der Hans Herrlich GmbH 379 Entscheidungen trifft Herr Herrlich jeweils in Absprache mit dem jeweiligen Bereichsleiter unter vier Augen in seinem Büro, um offen alle Punkte diskutieren zu können. Falls ein Bereichsleiter unbedingt einen Spezialisten bei der jeweiligen Entscheidungsfindung dabei haben möchte, so wird dies von Herrn Herrlich toleriert. Er macht jedoch keinen Hehl daraus, dass er eigentlich erwartet, dass jede Führungskraft ihren Bereich fachlich weitestgehend selbst beherrschen sollte. Es gibt in diesem Unternehmen keinen Betriebsrat. Herr Herrlich ist darüber zwar recht froh, würde aber die Gründung eines Betriebsrates nicht behindern. Die Fluktuationsrate nimmt seit einigen Jahren insbesondere bei den Führungskräften und Leistungsträgern kontinuierlich zu. Sie liegt zurzeit in den verschiedenen Funktionsbereichen zwischen 6 und 12%. Der Vertrieb ist nach Produkten organisiert. Jedes Team ist für eine bestimmte Produktlinie deutschlandweit bzw. im Ausland für Ländergruppen verantwortlich. Möchte ein Kunde mehrere Produkte aus verschiedenen Produktlinien gleichzeitig kaufen, um damit einen größeren Nachlass zu erreichen, erwartet Herr Herrlich, dass die Vertriebsteams die Abwicklung selbstständig unter sich klären. Dies umfasst auch die Rabattverteilung auf die im Angebot enthaltenen Produktlinien. Um eine schnelle Angebotserstellung zu ermöglichen, hat Herr Herrlich die Ermittlung des Angebotspreises sowie der jeweiligen Zahlungsziele an die lokalen Vertriebsteams delegiert. Bei den sonstigen Allgemeinen Geschäftsbedingungen lässt Herr Herrlich keine Abweichungen von seinen zentral vorgegebenen Standardverträgen zu. Das Unternehmen verfügt inzwischen über sechs Produktlinien mit jeweils 12 bis 28 Produktvarianten. Die Entwicklungsabteilung ist sehr erfolgreich darin, die Produkte immer weiter „maßzuschneidern“, damit jede Kundengruppe ihre Bedürfnisse im Produktprogramm der Hans Herrlich GmbH abgedeckt sieht. Die Entwicklungsabteilung ist – wie der Vertrieb – entsprechend den Produktlinien in verschiedene Teams aufgeteilt. Jedes Team entscheidet innerhalb seiner Produktlinie nach Rücksprache mit dem Vertrieb eigenverantwortlich über die Neu- oder Weiterentwicklung von Produkten. Die Produktion ist als Werkstattfertigung eingerichtet. Es wird immer wieder versucht, möglichst große Losgrößen zu produzieren, allerdings lässt sich dies aufgrund des Grundsatzes der vollständigen Auftragsfertigung häufig nicht umsetzen. Der Rechnungseingang erfolgt dezentral beim jeweiligen Besteller. Diese prüfen vor Ort die Richtigkeit der Lieferantenrechnungen und leiten sie dann nach sachlicher Freigabe zur Zahlung an die Unternehmenszentrale weiter. Zahlungen erfolgen ausschließlich über die Finanzbuchhaltung. Herr Herrlich erwartet von Ihnen eine qualifizierte Analyse seiner jetzigen Personalführung. Sofern Sie Anhaltspunkte für einen etwaigen Änderungsbedarf der bisherigen Praxis sehen, freut sich Herr Herrlich schon jetzt auf die bevorstehende Diskussion. Aufgabe 1: Analysieren Sie den von Herrn Herrlich praktizierten Führungsstil. Aufgabe 2: Analysieren Sie die aufgeführten Budgetregelungen hinsichtlich ihrer potenziellen Wirkungen. Aufgabe 3: Prüfen Sie die Zielvorgaben der einzelnen Funktionsbereiche auf mögliche unerwünschte (dysfunktionale) Wirkungen. Aufgabe 4: Identifizieren Sie diejenigen Sachverhalte, die Ihres Erachtens einer tiefer gehenden Analyse bedürfen, bevor Sie eine Einschätzung zu etwaigem Handlungsbedarf abgeben können. Erläutern Sie Ihre Auswahl und nennen Sie mögliche Handlungsoptionen. 6. Personal380 Lösungsvorschlag Die folgenden Ausführungen sind als Anregungen zu verstehen. Eine klassische, allgemein gültige Musterlösung für „richtige Unternehmensführung“ oder „nebenwirkungsfreie Zielsysteme“ kann es aufgrund der Vielzahl der zu berücksichtigenden Rahmenbedingungen nicht geben. In dieser Fallstudie wäre zudem zu berücksichtigen, dass Herr Herrlich dieses Unternehmen vor 30 Jahren gegründet hat und unverändert engagiert im Tagesgeschäft tätig ist. Aus diesem Grund besteht eine wesentliche Herausforderung darin, die potenziellen Schwachpunkte des jetzigen Führungssystems in einer Art und Weise anzusprechen, welche die unbestreitbaren Verdienste von Herr Herrlich würdigt und ihn gleichzeitig erkennen lässt, dass mit dem Wachstum des Unternehmens auch ein „Wachstum“ seiner Führungsstrukturen verbunden sein sollte. Oftmals hat es sich bewährt, durch offene Fragen nach den aktuellen Erfahrungen mit den derzeitigen Regelungen einen Denkanstoß bzw. eine neue Sichtweise zu vermitteln, um eine Diskussion möglicher Gestaltungsvarianten zu ermöglichen. Aufgabe 1: Analyse des Führungsstils Die folgende Auflistung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Die Reihenfolge ist nicht als Gewichtung der Bedeutung der erwähnten Schwachstellen zu verstehen. Vier-Augen-Gespräche mit den Bereichsleitern: Die Durchführung von Vier-Augen- Gesprächen ist zwar bei Personalgesprächen unabdingbar – aber auch nur dort. Im Regelfall gibt es kaum fachliche Themen, die ausschließlich eine einzige Unternehmensfunktion betreffen. Es sollte zumindest eine regelmäßige Besprechung aller direkt berichtenden Führungskräfte geben, um den Informationsfluss zwischen den Bereichen zu fördern und den Direktberichtenden von Herrn Herrlich einen besseren Gesamtüberblick über die aktuelle Unternehmenssituation zu ermöglichen. Die jetzige Praxis erinnert eher an das Motto „teile und herrsche“ als an teamorientierte Personalführung. Kein Einbezug von Spezialisten: Die Erwartungshaltung von Herrn Herrlich, dass ein Bereichsleiter seinen Bereich fachlich so gut beherrschen müsse, dass er keinen Spezialisten in Besprechungen mit Herrn Herrlich benötigt, ist in zweifacher Hinsicht kritisch. Erstens ist es in vielen Funktionsbereichen nicht möglich, dass eine Führungskraft über das gleiche Fachwissen wie seine Mitarbeiter verfügt. Es besteht die große Gefahr, dass im Unternehmen vorhandenes Wissen nicht genutzt wird, weil der betreffende Spezialist an der jeweiligen Entscheidungssitzung nicht beteiligt wird. Zweitens wirkt diese Regelung demotivierend auf diese Mitarbeiter, die z.B. eine anspruchsvolle Aufgabenstellung gelöst haben, das Ergebnis aber nicht selbst vortragen dürfen. Herr Herrlich erhält zudem kein eigenes Bild von den Leistungsträgern der jeweiligen Bereiche, sondern nur „gefilterte“ Darstellungen durch die jeweiligen Vorgesetzten. Entscheidungsprozess für neue Produkte: Dass Herr Herrlich die Entscheidung über neue Produkte weitestgehend den Entwicklungsteams überlässt, ist sehr kritisch einzustufen. Dies gilt insbesondere angesichts der implementierten Zielvorgaben, denn der Entwicklungsbereich wird für die Einführung neuer Produktvarianten belohnt – unabhängig von deren Wirtschaftlichkeit (vgl. 6.4.3). Der Einbezug des Vertriebs ist zwar sachdienlich, allerdings unzureichend, da der Vertrieb ausschließlich am Umsatz gemessen wird und tendenziell zusätzliche Produktvarianten als Bereicherung seiner Angebotspalette befürworten wird. Es gibt keinerlei Hinweise auf den Einbezug erfolgswirtschaftlicher Kriterien. Weder der Finanz- noch der Produktionsbereich noch Herr Herrlich selbst werden im Entscheidungsprozess eingebunden. 6.4 Personalführung bei der Hans Herrlich GmbH 381 Umsatzaufteilung bei Paket-Angeboten: Die Erwartung von Herrn Herrlich, dass die Vertriebsteams etwaige Nachlassforderungen der Kunden beim Kauf mehrerer Maschinen aus verschiedenen Produktlinien selbst regeln, kann ebenfalls als kritisch eingestuft werden. Da es sich hier um ein Nullsummenspiel bei der Verteilung des Gesamtumsatzes auf die einzelnen „Paketkomponenten“ handelt, ist erfahrungsgemäß eine schnelle Einigung unter den Teams nicht zu erwarten. Diese internen Diskussionen können die verbindliche Angebotserstellung derart verzögern, dass Kunden zu schneller reagierenden Wettbewerbern wechseln. Aufgabe 2: Budgetregelungen Budgetvorgaben erfordern einen gewissen Verbindlichkeitsgrad, um die gewünschte Ernsthaftigkeit sowohl bei der Budgeterstellung als auch bei der Budgetumsetzung zu erreichen. Entscheidend ist jedoch das Ausmaß dieser Verbindlichkeit. Bei der Hans Herrlich GmbH werden die Budgets zentral von Herrn Herrlich vorgegeben, während die Budgetverantwortlichen nicht einbezogen werden. Diese Vorgehensweise ist in mehrfacher Hinsicht kritisch: Bei der erreichten Unternehmensgröße und Komplexität wird zunehmend fraglich, ob Herr Herrlich überhaupt noch über die erforderliche Expertise verfügen kann, die „richtige“ Budgethöhe zu ermitteln und in ihren Auswirkungen vollständig abzuschätzen. Bei aller Vorsicht vor Verallgemeinerungen kann davon ausgegangen werden, dass sich die Einbindung der betroffenen Budgetverantwortlichen in den Budgeterstellungsprozess sowohl auf die Budgetqualität als auch auf die Budgeteinhaltung positiv auswirkt. Das von Herrn Herrlich explizit zum Ausdruck gebrachte Misstrauen gegenüber seinen Führungskräften ist nicht gerade als vertrauensbildendes bzw. leistungsförderndes Verhalten einzustufen. Die Verknüpfung der Budgeteinhaltung mit der variablen Vergütung ist eine häufig geübte Führungspraxis. Nicht unkritisch ist jedoch der ungewöhnlich große Hebel bei der Über- bzw. Unterschreitung der Budgetvorgaben. Zwar ist nicht bekannt, welche Kostenarten konkret in die Budgetermittlung einfließen, jedoch besteht die Gefahr, dass das Budget zum Selbstzweck wird. Dadurch können sinnvolle Maßnahmen zur Zukunftssicherung (Entwicklungsprojekte, Weiterbildungsmaßnahmen o.ä.) unterbleiben oder die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen (Kulanzfälle, Prozessverbesserungen o.ä.) leiden. Die schnelle Bonusauszahlung ist insbesondere im Hinblick auf den dezentralen Rechnungseingang nicht unkritisch. Dies kann dazu verleiten, Rechnungen am Jahresende bis nach der Bonusauszahlung zurückzuhalten, um die Budgeteinhaltung nicht zu gefährden. Eine Verrechnung dieser – aus Sicht des Folgejahres – periodenfremden Rechnungen mit dem Budget des Folgejahres löst dieses Problem nicht. Zudem geht die Budgetverantwortung aufgrund der häufigen Aufgabenwechsel in vielen Fällen auf den potenziellen Nachfolger über und trifft damit nicht den Verursacher der Budgetüberschreitung. 6. Personal382 Aufgabe 3: Zielvorgaben der Führungskräfte Im Folgenden werden die von Herrn Herrlich implementierten Zielvorgaben sukzessiv diskutiert. Vertriebziel „Kundenzufriedenheit“: Der Kundenzufriedenheit ist zweifellos eine hohe Bedeutung beizumessen. Dies bedeutet jedoch nicht, dass es sich dabei (nur) um ein Vertriebsziel handeln muss. Jede Unternehmensfunktion kann die Ursache dafür sein, dass ein Kunde verärgert wird. An dieser Stelle soll nur an mangelhafte Produkte, fehlerhafte Rechnungen, unpünktliche bzw. falsche Warenlieferungen oder unfreundliches Empfangspersonal erinnert werden. Um diese gemeinsame Verantwortung bewusst zu machen, könnte ein – ggf. auch nur symbolischer – Bonus für alle Beschäftigten in Abhängigkeit von der Kundenzufriedenheit ausgezahlt werden. Kritisch zu hinterfragen ist auch der Hinweis, dass der Vertrieb die Kundenzufriedenheit durch eigene Befragungen ermittelt. Sofern die Vertriebsmitarbeiter die Auswahl und Art der befragten Kunden selbst bestimmen oder ggf. die Fragebögen mit diesen gemeinsam ausfüllen, können die Ergebnisse als fragwürdig eingestuft werden. Es ist sicherzustellen, dass hier eine Ermittlungsmethodik eingesetzt wird, die repräsentative Ergebnisse liefert. Vertriebsziel „Umsatz der jeweiligen Produktgruppe“: Die Höhe des erzielten Umsatzes zählt zu den zentralen Einflussfaktoren auf den Unternehmenserfolg – und damit zu den klassischen Vertriebsvorgaben. Bei der Hans Herrlich GmbH fehlt jedoch eine Profitorientierung. Der Vertrieb hat die Kompetenz zur eigenverantwortlichen Preisbildung erhalten, ohne dass er an den daraus entstehenden Gewinnauswirkungen „beteiligt“ wird. Somit lohnt sich für den Vertrieb jeder Verkauf auch zu oder im Extremfall unter den Grenzkosten, nicht jedoch für das Unternehmen. Darüber hinaus ist der Vertrieb zwar zur Festlegung der Zahlungsfristen berechtigt, wird aber nicht am Zahlungseingang, sondern am Umsatz gemessen. Eine Verlängerung der Zahlungsziele erhöht die Kapitalkosten des Unternehmens, ohne Konsequenzen für die Leistungsentlohnung des Vertriebs. Entwicklungsziel „Anzahl neuer Produktvarianten“: In dieser Ausprägung ist diese Zielvorgabe ein Freibrief für Komplexitätserhöhungen. Es existieren z.B. keinerlei Mindestvorgaben für die Profitabilität neuer Produkte; zudem erfolgt keine Prüfung der Auswirkungen auf Produktions- und Logistikprozesse wie z.B. der Ersatzteilversorgung oder dem Schulungsbedarf für Vertriebs- oder Servicepersonal. Das einzige Korrektiv stellt das zweite Entwicklungsziel dar, das im Folgenden diskutiert wird. Entwicklungsziel „Umsatzanteil neuer Produkte“: Dieses Ziel ist grundsätzlich positiv einzustufen, da es Innovationen fördert. Es bleibt allerdings die Frage offen, ob dies nicht ein (gemeinsames) Ziel mit dem Vertrieb darstellen sollte. Zudem fehlen jegliche Hinweise auf die geforderte Profitabilität neuer Produkte sowie eine Definition, was überhaupt als „neues Produkt“ eingestuft wird. Wenn z.B. als Neuerung bereits eine neue Artikelnummer ausreichen würde, wäre dem Ziel der Innovationsförderung nicht gedient. Finanzziel „Debitorenlaufzeit“: Das sog. Debitorenziel gibt an, nach wie vielen Tagen eine Forderung im Durchschnitt beglichen wird. Grundsätzlich ist es sinnvoll, im Rahmen des sog. Working Capital Managements den Forderungsbestand möglichst gering zu halten, um den Kapitalbedarf und damit die Finanzierungskosten zu verringern. Allerdings ist bei der Hans Herrlich GmbH zu beachten, dass der Vertrieb die Zahlungsfristen selbst festlegt. Damit liegt hier eine Diskrepanz zwischen Verantwortungs- und Kompetenzregelung vor. Der Vertrieb bestimmt die Zahlungsfristen, die Finanzfunktion verantwortet den Forderungsbestand. Dieses Spannungsverhältnis gilt es aufzulösen. 6.4 Personalführung bei der Hans Herrlich GmbH 383 Entweder wird dem Vertrieb die Berechtigung für die Zahlungsvereinbarungen entzogen oder er verantwortet auch das Debitorenziel. Zumindest grundsätzlich wäre auch eine Umstellung der Vertriebsvorgaben von Umsatz auf Zahlungseingang denkbar. Finanzziel „Erstellungsdauer Monatsabschluss“: Es ist unstrittig, dass eine schnelle Datenbereitstellung für die Steuerung des Unternehmens von zentraler Bedeutung ist. Oftmals gilt: Schnelle, ggf. auch etwas ungenaue Informationen sind tendenziell höher einzuschätzen als genaue, aber zu Steuerungszwecken veraltete Informationen. Die Frage bleibt, ob es erforderlich ist, ein so hohes Gewicht auf den vollständigen Monatsabschluss zu legen, oder ob es reichen würde, den Zeitdruck „nur“ auf das Betriebsergebnis oder zentrale Größen wie Umsatz oder Deckungsbeitrag zu legen. Diese Zielvorgabe könnte auch vollständig durch eine andere Zielvorgabe ersetzt werden. Produktionsziel „Anzahl fehlerfreier Maschinen“: Diese Zielvorgabe stellt eine Einladung zur Verschwendung dar, denn fehlerhaft produzierte Maschinen bleiben völlig unbeachtet. Zweckmäßiger wären Zielvorgaben, welche die Aufmerksamkeit auf die Qualitätskosten legen, also die Kosten für Ausschuss, Nacharbeiten, Qualitätskontrollen und Gewährleistung einbeziehen und in Relation zur Produktionsleistung oder ähnlichen Kennziffern setzen. Produktionsziel „Einhaltung Kundenliefertermine“: Grundsätzlich ist die Einhaltung zugesagter Kundentermine ein wichtiger Einflussfaktor auf die Kundenzufriedenheit, so dass eine Verfolgung dieser Kennzahl zweckmäßig erscheint. Allerdings ist hier zu klären, wie diese Kundentermine festgesetzt werden. Gibt es keine Mindestlieferzeiten oder wird die Produktion nicht in die Terminabstimmungen zwischen Vertrieb und Kunden einbezogen, würde eine Verknüpfung der variablen Vergütung mit der Termineinhaltung zu einer Diskrepanz zwischen Kompetenz und Verantwortung führen. Aufgabe 4: Sonstige potenzielle Schwachstellen Die folgende Auflistung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit; es soll nur verdeutlicht werden, welche Fragestellungen einer weitergehenden Analyse bedürfen. Erst danach lässt sich eindeutig ableiten, ob dort Handlungsbedarf besteht. Aufgabenwechsel der Führungskräfte: Aufgrund der häufigen Aufgabenwechsel unter den Führungskräften ist eine Balance zwischen positiver Horizonterweiterung einerseits und Nutzung der erworbenen spezifischen Erfahrung auf der aktuellen Position andererseits zu finden. Auch besteht die Gefahr, dass die Führungskräfte eher kurzfristig agieren, da sich langfristige Investitionen z.B. in Kundenbeziehungen oder Prozessverbesserungen etc. meist erst für deren Nachfolger positiv auswirken. Ob die hier erwähnte Frist von 2 -3 Jahren eine angemessene Zeitspanne darstellt, ist zweifelhaft. Analyse der Fluktuationsrate: Die derzeitige Fluktuationsrate erscheint sehr hoch und ist zudem in den letzten Jahren deutlich gestiegen. Hier ist zu prüfen, welche Ursachen neben den bisher diskutierten Schwachstellen für diese hohe Rate verantwortlich sind. Reorganisation des Vertriebs: Eine Organisation des Vertriebs nach Produkten erweist sich dann als vorteilhaft, wenn ein hohes Maß an Spezialwissen für diese Produkte bzw. deren Anwendungsmöglichkeiten erforderlich ist oder sie in verschiedene Kundensegmente verkauft werden. Sollten diese Bedingungen nicht erfüllt sein, ist zu prüfen, ob ein Übergang auf eine produktunabhängige Vertriebsorganisation mit zentralen Ansprechpartnern für jeden einzelnen Kunden vorteilhafter wäre. Dies hätte für den Kunden den Vorteil, dass dieser sich stets an denselben Ansprechpartner wenden kann, statt den jeweils zuständigen Produktverkäufer identifizieren zu müssen. Zudem konzentriert 6. Personal384 sich ein Produktverkäufer weisungsgemäß nur auf sein Produkt, wodurch Verkaufschancen für andere Produkte des Unternehmens ungenutzt bleiben könnten. Produktsortiment: Das Produktangebot der Hans Herrlich GmbH hat auch aufgrund der Zielstrukturen einen Umfang erreicht, der eine ABC-Analyse erforderlich macht. Dabei ist zu prüfen, inwieweit die vorherrschende Produktvielfalt die damit verbundenen negativen Auswirkungen auf Produktionsprozess, Gewährleistungsverpflichtungen sowie Service- und Ersatzteilversorgung rechtfertigt. Gegebenenfalls ist das Produktionsprogramm zu bereinigen. Analyse des Produktionsprozesses: Mit dem jetzigen Wissensstand kann nicht beurteilt werden, ob ein Übergang von der Werkstattfertigung zur Gruppen- oder sogar Fließfertigung lohnend erscheint. Dies gilt auch für einen Wechsel von einer vollständigen Auftragsfertigung zu einer geringfügigen Lagerfertigung, also der Inkaufnahme geringer Lagerbestände, sofern durch die Optimierung der Losgrößen die Fertigungskosten so stark reduziert werden können, dass sie den Kapitalkostenanstieg überkompensieren. Darüber hinaus ist zu prüfen, ob ein Übergang auf eine Baukasten- sowie Baureihenfertigung möglich ist, um die Zahl an Gleichteilen zu maximieren. Dezentraler Rechnungseingang: Ein dezentraler Rechnungseingang hat zwar den Vorteil einer schnellen Rechnungsprüfung beim Besteller, dieser wird allerdings mit hohen Unsicherheiten erkauft. Die Zentralbuchhaltung hat im Zweifelsfall keinen Überblick darüber, welche Rechnungen in welchen Schreibtischen „schlummern“ und ihr somit noch gar nicht bekannt sind. Im Extremfall gilt diese Unsicherheit auch beim Jahresabschluss. Aus diesem Grund hat sich der zentrale Rechnungseingang bei den meisten Unternehmen bewährt. Diese Fallstudie soll verdeutlichen, dass die Personalführung eines Unternehmens der permanenten Überprüfung bedarf. Nicht ohne Grund heißt es, dass der Unternehmenserfolg von heute die Ursache für das Scheitern von morgen bilden kann. Die Herausforderung bei der Personalführung besteht darin, die richtige Balance zwischen Stabilität einerseits und Anpassungen an veränderte interne und externe Rahmenbedingungen anderseits zu finden.

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Zusammenfassung

Praktische Fallstudien zur Unternehmensführung.

Praktische Unternehmensführung

Das Werk ist nach den Ebenen und Funktionen der Unternehmensführung gegliedert. Lernziele nennen die inhaltlichen Schwerpunkte und wesentlichen Fragestellungen der Fallstudien. Mit Hilfe der Lösungsvorschläge kann die eigene Argumentation überprüft werden, um daraus den bestmöglichen Lernerfolg zu erzielen.

Die Fallstudien zur Unternehmensführung

bieten erprobtes Praxiswissen u.a. zu:

* Normative Unternehmensführung

* Strategische Unternehmensführung

* Planung und Kontrolle

* Organisation

* Personal

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