Content

Petra Hardock, Stefan Gutheil, Kundenwertanalyse bei der LEICHT Küchen AG in:

Ralf Dillerup, Roman Stoi (Ed.)

Fallstudien zur Unternehmensführung, page 137 - 148

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3832-1, ISBN online: 978-3-8006-4529-9, https://doi.org/10.15358/9783800645299_137

Bibliographic information
3.6 Kundenwertanalyse bei der LEICHT Küchen AG Fallstudie von Prof. Dr. Petra Hardock, Duale Hochschule Baden-Württemberg Stuttgart Stefan Gutheil, Bachelor of Arts, Masterstudent an der Universität Passau Im Überblick Lernziel: Evaluation verschiedener Verfahren zur Kundenbewertung und Durchführung einer Kundenwertanalyse anhand eines Scoring-Modells Einordnung: Strategische Unternehmensführung (Kap. 3) Stichworte: Kundenwert, Kundenwertanalyse, ABC-Analyse, Scoring-Modell, Kundenportfolio, Customer Lifetime Value 3.6 Kundenwertanalyse bei der LEICHT Küchen AG 129 In dieser Fallstudie wird am Beispiel der LEICHT Küchen AG gezeigt, welche Problemstellungen bei einer Kundenwertanalyse in der Praxis auftreten und wie diese gelöst werden können. Hierfür werden zunächst verschiedene Methoden zur Kundenbewertung dargestellt, bevor dann genauer auf das Scoring-Modell eingegangen wird. Ihre Aufgabe ist es danach, die Kundenwertanalyse Schritt für Schritt durchzuführen. Die Fallstudie ist im System der Unternehmensführung der strategischen Planung und Kontrolle zuzuordnen. Abb. 3.6.1: Einordnung der Fallstudie in das System der Unternehmensführung Die LEICHT Küchen AG, im Folgenden als LEICHT bezeichnet, ist ein im baden-württembergischen Waldstetten ansässiges mittelständisches Unternehmen, das seit mehr als 80 Jahren hochwertige, einzelangefertigte Küchen produziert. LEICHT ist weit über die Grenzen Deutschlands hinaus aktiv und weist einen Exportanteil von über 50% auf. Das Unternehmen beschäftigt in Deutschland an zwei Standorten rund 500 Mitarbeiter. Der Vertrieb der Küchen erfolgt, mit Ausnahme weniger eigenbetriebener Küchenstudios, durch den externen Küchenfachhandel. Der Prozess der Küchenproduktion beginnt mit der Beratung der Endkunden durch den Küchenfachhandel. Dieser entwirft zusammen mit dem Endabnehmer individuell die „Traumküche“. Im Anschluss leitet der Küchenfachhandel die Bestellung an LEICHT weiter. Nach der Produktion liefert LEICHT die fertige Küche entweder direkt an den Endabnehmer oder den Küchenfachhändler. Der Küchenfachhandel stellt somit einen wichtigen Faktor für den Erfolg von LEICHT dar. Er repräsentiert die Marke und ist für den Verkauf verantwortlich. Die Händler werden daher intensiv betreut, was erhebliche Ressourcen bindet. Allerdings sind nicht alle Handelskunden gleich attraktiv, so dass der Bearbeitungsaufwand je nach Kundenwert unterschiedlich ausfallen sollte. Es gilt somit, den Wert der Handelskunden systematisch zu messen. Unter dem Begriff „Kunde“ wird deshalb im Folgenden der Küchenfachhandel und nicht der Endabnehmer verstanden. Bislang bedient sich LEICHT zweier Verfahren zur Bewertung seiner Kunden. Zum einen werden die Händler anhand des Umsatzes mittels einer ABC-Analyse in drei Gruppen eingeteilt. Zum anderen bewertet LEICHT die Kunden anhand der Kriterien „Kundenattraktivität“ und „Ausmaß der Potenzialerreichung“ und bildet das Ergebnis in einem Portfolio ab. Dieses Verfahren ermöglicht eine erste Einschätzung der Situation, denn anhand der Position des Kunden lässt sich erkennen, wie attraktiv ein Händler im Moment ist und welches Potenzial er noch hat. Als problematisch werden jedoch insbesondere die Definition der Kriterien sowie die Bewertung des Ausmaßes der Potenzialausschöpfung angesehen. Letztere unterliegt subjektiven Einschätzungen und folgt keinem festgelegten Schema. Um diesen Problemen sowie dem Fehlen einer „ganzheitlichen“, multifaktoriellen Betrachtung entgegenzuwirken, wird eine neue Vorgehensweise für die Kundenbewertung entwickelt. 3. Strategische Unternehmensführung130 Zur Bewertung von Kunden existieren verschiedene Verfahren, die alle spezifische Vor- und Nachteile aufweisen. Daher gilt es, eine für das Unternehmen passende Methode auszuwählen. In der einschlägigen Literatur werden vor allem folgende Verfahren zur Bewertung von Kunden angeführt, deren wichtigste Charakteristika nachstehend kurz erläutert werden (vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S. 199 ff.; Krafft, 2007, S. 75 ff.; Krafft/Rutsatz, 2006, S. 277 ff.): Die ABC-Analyse teilt die Abnehmer anhand des Umsatzes in A-, B- und C-Kunden ein. A- Kunden sind besonders umsatzstark. Sie machen zwar nur ca. 20% der Kunden aus, erwirtschaften aber rund zwei Drittel des Umsatzes. Demgegenüber erzielen die B-Kunden ca. 30% des Umsatzes und umfassen ungefähr 35% der Gesamtkundenzahl. C-Kunden stellen schließlich den Rest der Kundenzahl (45%) dar, tragen aber nur rund 5% zum Umsatz bei. Analog lässt sich das Verfahren auch unter Verwendung des Deckungsbeitrags durchführen. Bei der Kundendeckungsbeitragsrechnung werden kundenspezifische Deckungsbeiträge der letzten Periode ermittelt, indem von den jeweiligen Kundenerlösen die kundenspezifischen Kosten abgezogen werden. Abb. 3.6.2 zeigt exemplarisch auf, wie der Kundendeckungsbeitrag mehrstufig ermittelt werden kann. Kundenbruttoerlöse pro Periode (zu Listenpreisen) ./. Erlösschmälerungen (Rabatte, Skonti etc.) = Kundennettoerlöse pro Periode ./. Kosten der vom Kunden bezogenen Produkte = Kundendeckungsbeitrag I ./. eindeutig kundenbedingte Auftragskosten (z.B. Versand) = Kundendeckungsbeitrag II ./. eindeutig kundenbedingte Besuchskosten ./. sonstige relative Einzelkosten des Kunden pro Periode (z.B. Gehalt Key Account Manager, Mailings, Werbekostenzuschüsse, Listungsgebühren) = Kundendeckungsbeitrag III Abb. 3.6.2: Kundendeckungsbeitragsrechnung (vgl. Köhler, 2008, S. 476) Beim Scoring-Modell werden die Kunden anhand sowohl monetärer als auch nicht-monetärer Kriterien analysiert und pro Kunde ein Punktwert als Maß für den Kundenwert ermittelt. Hierzu gilt es zunächst, aus den Unternehmenszielen verschiedene Merkmale abzuleiten, anhand derer die Kunden zu bewerten sind. Die Kriterien werden nach ihrer Bedeutung gewichtet, wobei die Summe aller Gewichte 1 bzw. 100% ergeben muss. Im Anschluss werden die Kunden nach den ausgewählten Merkmalen bewertet. Dies geschieht üblicherweise anhand einer Rating-Skala, auf der sowohl die monetären als auch die nicht-monetären Kriterien erfasst werden. Schließlich multipliziert man Bewertung und Gewichtung über alle Merkmale hinweg und bildet so einen „Score“ als Maß für den Kundenwert. Je höher dieser Punktwert, desto höher ist auch der Wert des Kunden für das Unternehmen. n nn n t t tt i ae i ae i aeae i aeCLV )1( ... )1()1()1( 2 2211 00 0 Abb. 3.6.3: Customer Lifetime Value (vgl. Homburg/Krohmer, 2009, S. 1166) 3.6 Kundenwertanalyse bei der LEICHT Küchen AG 131 Der Customer Lifetime Value ist eine dynamische Kundenerfolgsrechnung, die den Kunden als Investitionsobjekt betrachtet. Basis der Analyse sind prognostizierte Zahlungsströme. Alle kundenbezogenen Ein- und Auszahlungen während der Geschäftsbeziehung werden erfasst und die Differenz auf den heutigen Zeitpunkt abgezinst. Der so ermittelte Barwert bildet wie in Abb. 3.6.3 dargestellt den Kundenwert. Beim Kundenportfolio wird die Kundenbewertung in einer Vier- oder Neun-Felder-Matrix abgebildet (vgl. Abb. 3.6.4). Als Achsen des Portfolios dienen häufig die Dimensionen Kundenattraktivität und relative Wettbewerbsposition des Unternehmens. Diese werden entweder direkt eingeschätzt oder jeweils anhand mehrerer Indikatoren operationalisiert. So könnten beispielsweise der Lieferanteil und die Kundenzufriedenheit für die Messung der relativen Wettbewerbsposition sowie Bedarfsvolumen, Bonität und Wachstumspotenzial zur Erfassung der Kundenattraktivität herangezogen werden. Diese Indikatoren werden dann (gewichtet oder ungewichtet) zu zwei Dimensionen verdichtet. Im Portfolio lassen sich mehrere Kunden gleichzeitig abtragen und entsprechend ihrer Position Strategien formulieren (z.B. bei Starkunden, die bisherige Position zu halten bzw. auszubauen). Die Kreisfläche spiegelt das Umsatzpotenzial der Kunden wider, der schattierte Kreisausschnitt den Lieferanteil beim Kunden (vgl. Krafft, 2007, S. 82). schwach stark gering hoch Starkunden Kundenattraktivität Relative Wettbewerbsposition Entwicklungskunden Abschöpfungskunden Mitnahmekunden Abb. 3.6.4: Kundenportfolio (in Anlehnung an Krafft/Albers, 2000, S. 522) Das mit der Entwicklung des Kundenbewertungssystems bei LEICHT betraute Projektteam ist sich uneins, welches Verfahren die Bedürfnisse des Unternehmens am besten erfüllt. Aus diesem Grund sollen im ersten Schritt die Vor- und Nachteile der unterschiedlichen Methoden herausgearbeitet werden. Dabei sind verschiedene Anforderungen an das neue Verfahren zu beachten, die die Unternehmens- und Vertriebsleitung formuliert haben. So muss das neue Verfahren zur Messung des Kundenwertes mehrere Kriterien berücksichtigen können, denn ein einziges Merkmal erlaubt aus Sicht von LEICHT keine umfassende Ermittlung der Kundenattraktivität. Des Weiteren sollte das Verfahren in der Lage sein, 3. Strategische Unternehmensführung132 neben monetären auch nicht-monetäre Größen wie z.B. die Außenwirkung des Kunden abzubilden, um so ein möglichst umfassendes Gesamtbild zu generieren. Dies ist von besonderer Bedeutung, da sich der Wert eines Kunden nicht allein im Beitrag zur Erreichung der monetären Unternehmensziele Umsatz oder Gewinn äußert, sondern beispielsweise auch darin bestehen kann, dass der Kunde zur Entwicklung von Neuprodukten beiträgt oder als Referenzkunde dient. Zudem sollen nicht nur vergangenheits-, sondern auch zukunftsbezogene Aspekte integrierbar sein. Andernfalls erhielten beispielsweise Neukunden, mit denen bislang nur ein geringer Umsatz getätigt wird, die aber zukünftig erhebliche Bedeutung als Umsatzträger gewinnen könnten, eine zu schlechte Bewertung. Zusätzlich soll es möglich sein, das Kundenbewertungssystem im Laufe der Zeit an geänderte Bedingungen der Branche oder bei LEICHT anzupassen. Wert gelegt wird auch auf die einfache Handhabung und Verständlichkeit des Verfahrens, so dass alle damit in Berührung kommenden Mitarbeiter die Bewertung nachvollziehen können. Ihre Aufgabe besteht nun darin, ein für LEICHT geeignetes Verfahren zur Ermittlung des Kundenwerts auszuwählen und mit diesem danach eine Kundenbewertung Schritt für Schritt vorzunehmen. Hierzu sind folgende Teilaufgaben zu bearbeiten: Aufgabe 1: Zunächst sollen Vor- und Nachteile der genannten Verfahren zur Kundenwertermittlung erarbeitet und darauf aufbauend geprüft werden, welche Methode(n) für LEICHT geeignet sind. Beachten Sie hierbei die von LEICHT gestellten Anforderungen an das Kundenbewertungsverfahren. Aufgabe 2: Nehmen Sie an, LEICHT möchte ein Scoring-Modell zur Kundenwertanalyse aufstellen. Auf welche Weise lassen sich Kriterien zur Bewertung der Kunden ableiten? Welche Merkmale würden Sie für die Erfassung des Kundenwerts bei LEICHT heranziehen? Aufgabe 3: Angenommen Sie haben mehrere Kriterien ermittelt. Überlegen Sie sich im nächsten Schritt, wie eine Gewichtung der Merkmale erfolgen kann. Aufgabe 4: In den Lösungshinweisen zu den Aufgaben 1 bis 3 finden Sie die von LEICHT tatsächlich vorgenommene Gewichtung der Kriterien und einen Überblick über die Bewertungen verschiedener Küchenfachhändler in einem ausgewählten Außendienstgebiet. Ermitteln Sie basierend auf diesen Informationen die Punktwerte der einzelnen Küchenfachhändler und interpretieren Sie die Ergebnisse. Aufgabe 5: Zur Verbesserung der Übersichtlichkeit und Interpretierbarkeit stellen Sie die Resultate des Scoring-Modells anschließend grafisch in einem Koordinatensystem dar. Dabei ist dem Unternehmen die Berücksichtigung sowohl monetärer als auch nicht-monetärer Merkmale besonders wichtig. Verwenden Sie daher die Achsen „monetärer Wert“ und „nicht-monetärer Wert“, indem Sie die Einzelkriterien diesen beiden Dimensionen zuordnen. Teilen Sie die grafische Darstellung der Kundenwerte in vier Felder ein und leiten Sie Handlungsempfehlungen für die verschiedenen Quadranten ab. 3.6 Kundenwertanalyse bei der LEICHT Küchen AG 133 Lösungsvorschlag Aufgabe 1: Verfahren zur Kundenwertermittlung Zunächst werden die in der Situationsbeschreibung aufgeführten Verfahren auf ihre Eignung zur Erfassung des Kundenwerts für LEICHT geprüft (vgl. Krafft, 2007, S. 75ff.; Dillerup/Stoi, 2011, S. 199ff.; Krafft/Albers, 2000, S. 515ff.; Krafft/Rutsatz, 2006, S. 277ff.): ABC-Analyse: Die ABC-Analyse teilt die Kunden anhand des Umsatzes oder des Deckungsbeitrags in drei Gruppen (A-/B-/C-Kunden) ein. Hauptvorteile des Verfahrens sind die einfache Durchführung und hohe Verständlichkeit. Als nachteilig erweist sich indes die isolierte Betrachtung eines einzigen Merkmals (Umsatz oder Deckungsbeitrag); qualitative Kriterien finden keine Berücksichtigung. Zudem wird jeweils nur der Umsatz oder Deckungsbeitrag einer vergangenen Periode zugrunde gelegt, zukunftsbezogene Aspekte (z.B. Umsatzpotenzial) bleiben üblicherweise außer Betracht. Kundendeckungsbeitragsrechnung: Hier werden kundenspezifische Deckungsbeiträge ermittelt, indem vom jeweiligen Kundenerlös die kundenspezifischen Kosten abgezogen werden. Ein Vorteil des Verfahrens besteht in der Ermittlung eines monetären Werts pro Kunde. Zudem ist es, einen entsprechenden Aufbau des Rechnungswesens vorausgesetzt, recht einfach durchzuführen. Jedoch berücksichtigt es nur ein (monetäres) Kriterium und genügt damit nicht der Vorgabe von LEICHT, mehrere und darunter auch nicht-monetäre Merkmale einzubeziehen. Schließlich handelt es sich um eine vergangenheitsbezogene Betrachtung. Customer Lifetime Value: Er erfasst die abgezinste Differenz der während der Geschäftsbeziehung anfallenden Ein- und Auszahlungen als Maß für den Kundenwert. Positiv hierbei ist der Zukunftsbezug. Das Hauptproblem dieses in der Praxis vergleichsweise selten angewendeten Verfahrens besteht in der schwierigen Prognose der Zahlungsströme über die Dauer der Geschäftsbeziehung hinweg. Zudem wird lediglich die Differenz zwischen Ein- und Auszahlungen betrachtet, und nicht-monetäre Merkmale bleiben unberücksichtigt. Scoring-Modell: Es ermittelt den Kundenwert anhand mehrerer Kriterien, wobei diese neben monetärer auch nicht-monetärer Art sowie vergangenheits- als auch zukunftsbezogen sein können. Die Vorgehensweise ist einfach nachvollziehbar und lässt sich an die unternehmensspezifischen Gegebenheiten anpassen. Allerdings weist das Verfahren ein hohes Maß an Subjektivität bei der Bewertung und Gewichtung der Kriterien auf. Kundenportfolio: Beim Kundenportfolio wird die Kundenbewertung meist in einer Vier-Felder-Matrix mit den Achsen „Kundenattraktivität“ und „relative Wettbewerbsposition“ dargestellt. Positiv zu bewerten ist, dass bei Verwendung verschiedener Merkmale für die beiden Dimensionen mehrere und auch qualitative sowie zukunftsbezogene Kriterien berücksichtigt werden. Jedoch weist das Verfahren ein gewisses Maß an Subjektivität bei der Platzierung der Kunden auf. Zusammenfassend lässt sich die Eignung der genannten Verfahren in Bezug auf die Anforderungen von LEICHT anhand von Abb. 3.6.5 bewerten. Dabei kommt folgender Bewertungsschlüssel zur Anwendung: + = gute Erfüllung der Anforderung O = mittelmäßige Erfüllung der Anforderung – = schlechte Erfüllung der Anforderung 3. Strategische Unternehmensführung134 Anforderung Verfahren Mehrere Kriterien Auch nichtmonetäre Kriterien Zukunftsbezogene Aspekte Anpassungsmöglichkeit Einfachheit/ Verständlichkeit ABC-Analyse – – – o + Kunden-DB- Rechnung – – – o + Customer Lifetime Value o – + o – Scoring- Modell + + + + + Kundenportfolio + + + + o Abb. 3.6.5: Eignung verschiedener Kundenwertverfahren für LEICHT Abschließend ist zu konstatieren, dass das Scoring-Modell die Anforderungen von LEICHT am besten erfüllt. Deshalb soll im nächsten Schritt solch ein Scoring-Modell erstellt werden. Aufgabe 2: Kriterien eines Scoring-Modells Beim Scoring-Modell sind folgende Schritte zu durchlaufen: Festlegung und Operationalisierung der Kriterien der Kundenbewertung Gewichtung der Merkmale Bewertung der Kunden mit den Kriterien auf einer einheitlichen (Rating-)Skala Multiplikation der Bewertung der Kunden bezüglich der verschiedenen Kriterien mit den jeweiligen Gewichten zur Ermittlung eines Punktwertes (Gesamtscore) pro Händler. Diese Punktwerte lassen sich dann über verschiedene Kunden hinweg vergleichen. Die Festlegung der zur Bewertung heranzuziehenden Kriterien erfolgt unternehmensspezifisch. Dabei stehen ausgehend von den Unternehmenszielen folgende Vorgehensweisen zur Auswahl (vgl. Eberling, 2002, S. 201): Befragung unternehmensinterner und/oder -externer Experten Vergleich mit von Wettbewerbern verwendeten Kriterien oder mit Merkmalen, die in verwandten Branchen zur Anwendung kommen In der Praxis werden die Kriterien häufig durch unternehmensinterne Experten bestimmt. Diese Form der Herleitung findet sich oft in Unternehmen, die ihren Kundenstamm gut kennen und in denen die Vertriebsmitarbeiter über ein hohes Maß an Kundennähe verfügen (vgl. Eberling, 2002, S. 201). Auch im vorliegenden Fall wird so vorgegangen, da bei LEICHT gute Kenntnisse des Kundenstammes vorhanden sind und enge, informationsreiche Beziehungen der Außendienstmitarbeiter zu den Handelspartnern bestehen. Als Experten dienen die Vertriebsleitung und Außendienstmitarbeiter. Eine Berücksichtigung der von Wettbewerbern verwendeten Bewertungskriterien wäre zwar wünschenswert, erweist sich in der Praxis aufgrund der mangelnden Datenverfügbarkeit aber oft als nicht durchführbar. Im Einzelnen wurden auf Basis der Experteninterviews folgende Kriterien zur Messung des Kundenwertes ausgewählt: Umsatz, Deckungsbeitrag, Zahlungsverhalten, Referenzwert, Umsatzpotenzial, Referenzpotenzial, Standortqualität, Identifikation mit LEICHT, Außenwirkung, Kompetenz der Monteure und Kompetenz der Verkäufer. 3.6 Kundenwertanalyse bei der LEICHT Küchen AG 135 Die Merkmale Umsatz und Deckungsbeitrag stellen klassische monetäre Kriterien zur Erfassung des Kundenwerts dar (vgl. Krafft/Rutsatz, 2006, S. 279). Da diese aber vergangenheitsbezogen sind, wurde zusätzlich das Umsatzpotenzial aufgenommen, so dass die künftige Entwicklungsmöglichkeit in die Bewertung einfließt. Neben diesen Kriterien ist LEICHT zudem das Zahlungsverhalten der Kunden wichtig. Darüber hinaus legt das Unternehmen Wert darauf, welchen Referenzwert der Kunde bislang bzw. in der Zukunft (Referenzpotenzial) aufweist. Dieser gibt an, inwiefern der Händler als Imageträger für LEICHT z.B. bei der Akquise neuer Küchenhändler dienen kann. Weitere nicht-monetäre Merkmale sind die Standortqualität, die Identifikation mit LEICHT, die Außenwirkung sowie Kompetenz von Monteuren und Verkäufern des Händlers, da diese das Bild von LEICHT bei den Endabnehmern stark beeinflussen. Die Merkmale wurden wie folgt operationalisiert: Der Umsatz wird in Euro gemessen. Um den Einfluss saisonaler Schwankungen auszuschalten, bezieht sich diese Größe auf das zurückliegende Geschäftsjahr und nicht auf das letzte Quartal oder den letzten Monat. Der Deckungsbeitrag wird nicht absolut, sondern in Prozent des Umsatzes ausgewiesen. Auf diese Weise soll deutlich werden, ob ein Kunde im Vergleich zum erzielten Umsatz auch einen entsprechenden Deckungsbeitrag erwirtschaftet. Als Indikator für das Zahlungsverhalten eines Kunden dient die Anzahl der Mahnungen im letzten Geschäftsjahr, die sich SAP-Mahnläufen entnehmen lässt. Der Referenzwert eines Händlers wird anhand von dessen Image in seiner Region beurteilt. Dies erfolgt durch den zuständigen Außendienstmitarbeiter, welcher Kontakt mit Kunden und Konkurrenten hat und deshalb diese Größe am besten einschätzen kann. Das Umsatzpotenzial bewertet die Vertriebsleitung zusammen mit den zuständigen Außendienstmitarbeitern. Grundlage sind interne Statistiken sowie Marktberichte. Das Referenzpotenzial wird vom zuständigen Außendienstmitarbeiter beurteilt. Für die Einstufung greift der Vertriebsmitarbeiter auf Gespräche mit den Händlern, in denen Planungen bzw. das zukünftige Geschäftsmodell erläutert werden, mit den Konkurrenten sowie mit Endkunden zurück. Als Indikator für die Standortqualität dient die Kaufkraftkennziffer der GfK (Gesellschaft für Konsumforschung) für den Landkreis des Händlers. Die Kennziffer misst die Abweichung der durchschnittlichen Kaufkraft je Einwohner im jeweiligen Landkreis vom Bundesdurchschnitt. Je höher dieser Wert, desto attraktiver ist der Bezirk. Die Identifikation des Händlers mit LEICHT wird ebenfalls durch Außendienstmitarbeiter beurteilt. Bei der Bewertung dieses Kriteriums ist zu berücksichtigen, inwieweit der Händler Verbesserungsvorschläge und Informationen zu Fehlerquellen oder Wettbewerbern liefert. Zudem spielt das aktive Anbieten von LEICHT-Produkten im Küchenstudio eine Rolle. Darüber hinaus sollte sich der Händler im Fall von Reklamationen konstruktiv an der Problemlösung beteiligen. Schließlich wird geprüft, inwieweit der Händler bereit ist, das LEICHT-Markenzeichen zu führen. Bei der Einschätzung der Außenwirkung eines Händlers spielt es eine Rolle, ob dieser Events zur Kundenakquise und -bindung veranstaltet und in seiner Region aktiv durch kommunikationspolitische Instrumente auftritt und so seinen Bekanntheitsgrad steigert. Die Kompetenz der Monteure entscheidet häufig über die Zufriedenheit des Endkunden mit der Marke LEICHT. Aus diesem Grund wird auf eine Ausbildung der Händlermonteure im Holzbereich geachtet sowie darauf, dass es sich um Eigenmontage handelt und nicht um Fremdmonteure. Bei der Beurteilung der Kompetenz der Verkäufer des Händlers wird berücksichtigt, ob diese eine Ausbildung in der Möbelbranche und Produktschulungen bei LEICHT absolviert haben, um sicher zu stellen, dass Endabnehmer niveaugerecht beraten werden. 3. Strategische Unternehmensführung136 Alle Kriterien werden auf einer einheitlichen fünfstufigen Rating-Skala gemessen. Dabei steht der Wert 1 für eine sehr schlechte Merkmalsausprägung und der Wert 5 für eine sehr gute Merkmalsausprägung. Auch monetäre Kriterien wie Umsatz oder Deckungsbeitrag sind in die Ausprägungen 1 bis 5 zu transformieren. Damit ist zwar ein Informationsverlust verbunden, dieses Vorgehen erweist sich aber zur Sicherstellung der Vergleichbarkeit und späteren Aggregierbarkeit der Bewertungen zu einem Punktwert als notwendig. Aufgabe 3: Gewichtung der Kriterien Im nächsten Schritt sind die Kriterien zu gewichten. Die Gewichtung soll gemäß der Bedeutung der Merkmale für die Unternehmensziele erfolgen. Die Summe der Gewichte der einzelnen Kriterien muss 1 bzw. 100 % ergeben (vgl. z.B. Diller, 1998, S. 258). Zur Bestimmung der Gewichte bestehen verschiedene Optionen. Zum einen kann dies durch ein Expertenteam aus unternehmensinternen und/oder -externen Personen erfolgen. Wichtig ist hierbei, dass die einzelnen Experten die Gewichtung nicht alleine vornehmen, um die Subjektivität zu mindern. Die Experten können z.B. das Konstantsummenverfahren heranziehen, bei dem 100 Punkte auf die Merkmale entsprechend ihrer Bedeutung verteilt werden (metrisches Skalenniveau). Alternativ wäre auch ein Paarvergleich möglich, wobei die Experten entscheiden müssen, welches von zwei Kriterien ihnen jeweils wichtiger erscheint. Dies wird solange fortgeführt, bis alle Kriterien miteinander verglichen wurden. Ermittelt man dann für jedes Merkmal die Zahl der Vergleiche, in denen es als bedeutsamer erachtet wurde, so ergibt sich eine Rangfolge der Kriterien bezüglich ihrer Wichtigkeit (allerdings lediglich ordinales Skalenniveau) (vgl. z.B. Homburg/Krohmer, 2009, S. 299). Neben diesen auf subjektiven Expertenurteilen basierenden Verfahren lässt sich die Gewichtung auch durch mathematisch-statistische Methoden wie die Regressionsanalyse ermitteln. Voraussetzung ist eine abhängige Variable, die den Kundenwert insgesamt abbildet (vgl. Diller, 1998, S. 260). Als unabhängige Variablen fungieren die Einzelmerkmale zur Ermittlung des Kundenwerts. Allerdings ist die Bestimmung eines solchen Außenkriteriums als abhängige Variable schwierig, da hierfür keines der Einzelmerkmale zur Kundenwerterfassung (unabhängige Variablen) verwendet werden kann. Aus diesem Grund greift man in der Praxis häufig auf die Expertenbefragung zurück (vgl. Gelbrich, 2001, S. 94). Dies trifft auch für LEICHT zu. Insgesamt verteilten im Rahmen einer schriftlichen Befragung sieben Führungskräfte 100 Punkte je nach Wichtigkeit auf die Kriterien (Konstantsummenverfahren). Aus diesen Einzelergebnissen wurde dann der Mittelwert für jedes Merkmal errechnet. Das Resultat, dargestellt in Prozent, lässt sich Abb. 3.6.6 entnehmen. Abb. 3.6.6: Gewichtung der Kriterien Nr. Kriterien Gewichtung 1 Umsatz 15 % 2 Deckungsbeitrag 16 % 3 Zahlungsverhalten 10 % 4 Referenzwert 7 % 5 Umsatzpotenzial 10 % 6 Referenzpotenzial 7 % 7 Standortqualität 6 % 8 Identifikation mit LEICHT 8 % 9 Außenwirkung 5 % 10 Kompetenz der Monteure 7 % 11 Kompetenz der Verkäufer 9 % Summe 100 % 3.6 Kundenwertanalyse bei der LEICHT Küchen AG 137 Zur weiteren Bearbeitung der Aufgabe ist Abb. 3.6.7 notwendig. Diese liefert einen Überblick über die Bewertung von 15 Handelskunden A bis O eines ausgewählten Außendienstbezirks anhand der elf Kriterien. Je nach Merkmal wurden diese Bewertungen durch den zuständigen Außendienstmitarbeiter, die Vertriebsleitung oder den Bereich Rechnungswesen/Controlling auf einer Skala von 1 = sehr schlechte Merkmalsausprägung bis 5 = sehr gute Merkmalsausprägung vorgenommen. Händler 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 A 2 5 5 3 2 3 3 4 2 4 2 B 3 2 5 4 3 3 4 3 3 3 4 C 5 5 5 5 4 4 2 5 5 4 5 D 2 5 5 4 5 3 3 3 3 2 3 E 2 5 2 2 2 4 5 3 2 4 2 F 2 2 2 3 3 3 4 3 2 2 3 G 3 4 5 5 5 5 4 4 5 4 5 H 4 5 5 4 5 4 3 4 4 3 4 I 2 2 5 3 3 3 4 3 4 3 3 J 5 4 5 5 4 3 4 5 4 3 5 K 5 4 2 5 5 4 3 4 4 4 5 L 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 M 5 4 2 5 4 4 3 5 5 5 5 N 2 3 5 3 3 3 3 3 3 2 3 O 3 5 2 3 3 3 3 4 3 3 3 Abb. 3.6.7: Bewertung der Kunden eines Außendienstbezirks anhand verschiedener Kriterien Aufgabe 4: Ermittlung der Kundenwerte Nachdem nun alle nötigen Daten vorliegen, lassen sich die Kundenwerte ermitteln. Die hierfür notwendigen Gewichtungen sind Abb. 3.6.6 zu entnehmen, die Bewertungen der 15 Kunden stehen in Abb. 3.6.7. Abb. 3.6.8 zeigt die errechneten Kundenwerte im Überblick. Handelskunden Kundenwert A 3,28 B 3,26 C 4,58 D 3,57 E 3,02 F 2,53 G 4,33 H 4,23 I 3,00 J 4,35 K 4,15 L 4,03 M 4,25 N 2,98 O 3,30 Abb. 3.6.8: Kundenscores als Ergebnis des Scoring-Modells Die Kundenwerte zeigen die Attraktivität der Kunden auf. Händler C hat den höchsten Wert und ist somit der attraktivste Kunde. Händler F hingegen erzielt den niedrigsten Kundenwert und ist damit insgesamt der unattraktivste Kunde. Bei der Ableitung von Handlungsempfehlungen müssen jedoch auch die einzelnen Ausprägungen der Händler bei den verschiedenen Kriterien betrachtet werden, nicht allein der Punktwert. 3. Strategische Unternehmensführung138 Aufgabe 5: Grafische Darstellung und Empfehlungen Um die Interpretation zu erleichtern und die Übersichtlichkeit der Analyseergebnisse zu erhöhen, ist eine grafische Aufbereitung sinnvoll. Hierzu werden die elf Einzelkriterien zu Dimensionen zusammengefasst. Wie erwähnt ist dem Unternehmen die Berücksichtigung sowohl monetärer als auch nicht-monetärer Merkmale besonders wichtig. Aus diesem Grund werden die Kriterien zu den beiden Dimensionen „monetärer Wert“ und „nicht-monetärer Wert“ verdichtet. Die Zuordnung der Merkmale erfolgt auf Basis logischer Überlegungen des Projektteams. Die Kriterien Umsatz, Deckungsbeitrag, Zahlungsverhalten und Umsatzpotenzial werden zum Oberkriterium „monetärer Wert“ zusammengefasst. Die Merkmale Identifikation mit LEICHT, Außenwirkung, Referenzwert, Referenzpotenzial, Kompetenz der Verkäufer, Kompetenz der Monteure und Standortqualität lassen sich zum Oberkriterium „nicht-monetärer Wert“ aggregieren. Diese zwei Dimensionen bilden die Achsen der Matrix, wobei jeder Dimension in Anlehnung an die bisherige Vorgehensweise Werte von 1 bis 5 zugewiesen werden (vgl. Abb. 3.6.9). Auf die alternative Darstellung der Ergebnisse in Form eines klassischen Kundenportfolios wurde verzichtet, da fast alle von LEICHT verwendeten Kriterien der Dimension Kundenattraktivität zuzuordnen sind. Händler A Händler B Händler C Händler D Händler E Händler F Händler G Händler H Händler I Händler J Händler K Händler L Händler M Händler N Händler O 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00 Monetärer Wert N ich tm on et är er W er t Abb. 3.6.9: Grafische Darstellung der Kundenscores Zur besseren Übersicht und Interpretation wird die Abb. 3.6.9 im Anschluss in vier Felder eingeteilt. Für jeden Quadranten der Abb. 3.6.10 lassen sich dann Handlungsempfehlungen ableiten. Für den in dieser Fallstudie exemplarisch dargestellten Außendienstbezirk zeigt sich ein recht erfreuliches Ergebnis, da ein Großteil der Kunden sich im ersten Quadranten befindet und somit als attraktiv eingestuft wird. Bei Feld Eins sollte man sich auf das Aufrechthalten und Intensivieren der Kundenbeziehung konzentrieren. Sowohl im monetären als auch im nicht-monetären Bereich sind die Händler dieses Quadranten gut aufgestellt, könnten jedoch möglicherweise durch ei- 3.6 Kundenwertanalyse bei der LEICHT Küchen AG 139 ne Intensivierung der Beziehung auf das Gesamtniveau des Kunden C angehoben werden. Potenzielle Maßnahmen hierzu sind vermehrte Kundenbesuche oder zusätzliche Bonus-Vereinbarungen. Händler A Händler B Händler C Händler D Händler E Händler F Händler G Händler H Händler I Händler J Händler K Händler L Händler M Händler N Händler O 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00 Monetärer Wert N ich tm on et är er W er t 3 1 4 2 Abb. 3.6.10: Vier-Felder-Einteilung Bei Feld Zwei handelt es sich überwiegend um Händler, die in monetärer Hinsicht gut abschneiden, aber im nicht-monetären Bereich noch Defizite aufweisen. Eine bessere Bewertung bezüglich dieser Dimension ließe sich beispielsweise durch eine engere Zusammenarbeit mit LEICHT erreichen. Bei Feld Drei liegt das Problem eher bei der monetären Basis. Hier sollte durch eine Analyse der Bewertung der monetären Kriterien nach Möglichkeiten gesucht werden, wie die Position der Händler weiter nach rechts verschoben werden kann. Zeigt die Betrachtung der Einzelkriterien z.B. einen schlechten Wert bezüglich des Zahlungsverhaltens, sollten Anreize für eine pünktliche Zahlung gegeben werden. Ist hingegen der Erlös trotz erheblichen Umsatzpotenzials unbefriedigend, so helfen möglicherweise Verkaufsförderungsaktionen weiter. Feld Vier weist sowohl in monetärer als auch in nicht-monetärer Hinsicht Handlungsbedarf auf. Diese als Mitnahmekunden bezeichneten Händler sollten indes nicht im Mittelpunkt der Bemühungen der Vertriebsmitarbeiter stehen. Die knappen Ressourcen sind eher den übrigen Feldern zuzuweisen. Will man dennoch die Position der Händler dieses Quadranten verbessern, so könnte man dies durch verkaufsfördernde Maßnahmen sowie eine engere Zusammenarbeit bspw. durch Schulung von Verkäufern versuchen. Abschließend ist darauf hinzuweisen, dass das Verfahren zu einem klassischen Kundenportfolio weiterentwickelt werden könnte. Hierfür wäre die Dimension relative Wettbewerbsposition hinzuzufügen. Diese lässt sich beispielsweise mit Hilfe des Lieferanteils und der Kundenzufriedenheit mit LEICHT erfassen (vgl. Krafft, 2007, S. 82).

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Praktische Fallstudien zur Unternehmensführung.

Praktische Unternehmensführung

Das Werk ist nach den Ebenen und Funktionen der Unternehmensführung gegliedert. Lernziele nennen die inhaltlichen Schwerpunkte und wesentlichen Fragestellungen der Fallstudien. Mit Hilfe der Lösungsvorschläge kann die eigene Argumentation überprüft werden, um daraus den bestmöglichen Lernerfolg zu erzielen.

Die Fallstudien zur Unternehmensführung

bieten erprobtes Praxiswissen u.a. zu:

* Normative Unternehmensführung

* Strategische Unternehmensführung

* Planung und Kontrolle

* Organisation

* Personal

* Informationsmanagement

* Risikomanagement.