Content

5.1 Ungewissheitssituationen in:

Günter Bamberg, Adolf Gerhard Coenenberg, Michael Krapp

Betriebswirtschaftliche Entscheidungslehre, page 120 - 121

15. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4518-3, ISBN online: 978-3-8006-4519-0, https://doi.org/10.15358/9783800645190_120

Series: Vahlens Kurzlehrbücher

Bibliographic information
5. Entscheidungen bei Ungewissheit 5.1 Ungewissheitssituationen Eine Ungewissheitssituation ist (vgl. Abschni 2.2) dadurch charakterisiert, dass die Wahrscheinlichkeiten für das Eintreten der relevanten Umfeldzustände unbekannt sind. Als Beispiele können bereits die in Abschni 4.1 aufgeführten Entscheidungssituationen dienen, wenn man sie jeweils durch die Forderung abändert, dass die Wahrscheinlichkeiten unbekannt oder unkalkulierbar sind. Dabei muss natürlich die Glücksspielsituation ausgenommenwerden, da dort dieWahrscheinlichkeiten bekannt sind; die Versicherungssituation müsste sich beispielsweise auf einen neu entwickelten Großraum-Jet beziehen, über dessen Schadenshäufigkeit noch keinerlei Erfahrungswerte vorliegen usw. In Situationen wie der le tgenannten lässt sich der Informationsstand des Entscheidungsträgers schwerlich verbessern. In den meisten anderen Entscheidungssituationen fällt eine Verbesserung des Informationsstandes wesentlich leichter, so dass in der Praxis von dieser Möglichkeit intensiv Gebrauch gemacht wird; doch auch hierbei sind im Allgemeinen Ungewissheitssituationen unvermeidbar. Ein Beispiel möge dies erläutern. Auf Grund von Erfolgen der Konkurrenz beabsichtigt eine Unternehmung, ihr bisheriges Produktionsprogramm zu modifizieren und zu ergänzen. Verschiedene Alternativpläne – in unserem Sprachgebrauch: verschiedene Aktionen – wurden zu diesem Zweck entwickelt. Unbekannt sind die Marktchancen. Deshalb stellt die Entscheidungssituation bei dem derzeitigen Informationsstand noch eine Ungewissheitssituation dar. Eine Informationsbeschaffung ist nun auf vielfältige Art und Weise möglich. So könnte man sich voll auf die eigene Marketing-Abteilung verlassen oder zusä lich einMarktforschungsinstitut beauftragen; im le teren Fall könnten etwa ein Auftrag über 100 000 Euro (der genaue Resultate erbringt) oder ein Auftrag über 50 000 Euro (der ungenauere Resultate erbringt) zur Deba e stehen usw. Diese Informationsentscheidungen stellen aber Entscheidungen unter Ungewissheit dar, denn die Marktgegebenheiten, über die man sich gerade informieren will, sind im Zeitpunkt der Entscheidung vorausse ungsgemäß noch unbekannt. Ungewissheitssituationen können also auch durch die Einbeziehung von Informationsbeschaffungsmaßnahmen nicht völlig vermieden werden. Die alltägliche Erfahrung zeigt, dass sich in der Praxis laufend Entscheidungsprobleme unter Ungewissheit stellen und dort auch „gelöst“ werden, das heißt Entscheidungen getroffen werden. Deshalb konnte die Theorie derartige Probleme nicht völlig ausklammern. In den nächsten beiden Abschni en werden die bekanntesten Lösungsvorschläge, die in der Literatur propagiert wurden, aufgelistet. Dass diese Vorschläge nicht so befriedigend sind, wie es wünschenswert wäre, liegt (wie im Abschni 5.4 näher ausgeführt wird) eher 110 5. Entscheidungen bei Ungewissheit in der Natur des behandelten Problems als an der mangelnden Kreativität der Theoretiker. 5.2 Möglichkeiten zur Lösung von Ungewissheitssituationen Der übersichtlicheren Darstellung wegen betrachten wir nun Ungewissheitssituationen, bei denen nur endlich viele Aktionen und endlich viele relevante Zustände zu berücksichtigen sind. Die Ungewissheitssituation kann dann durch die Entscheidungsmatrix z1 · · · zn a1 u11 · · · u1n ... ... . . . ... am um1 . . . umn beschrieben werden. Ganz analog wie bei anderen Entscheidungssituationen stellen sich auch hier die Fragen: Wie können oder sollen die einzelnen Aktionen miteinander verglichen werden? Welche Aktionen können als optimal bezeichnet werden? Eine direkte Vergleichbarkeit der Aktionen ist im Allgemeinen nicht möglich. So ist beispielsweise im Falle der Entscheidungsmatrix 7 3 52 8 9 4 10 2 die Aktion a1 optimal, falls z1 der wahre Umfeldzustand ist, dagegen ist a2 (bzw. a3) optimal, falls z3 (bzw. z2) der wahre Umfeldzustand ist. Da wir definitionsgemäß keine Information darüber besi en, welches der wahre Zustand ist, müssen wir die drei Aktionen a1, a2, a3 zunächst als unvergleichbar ansehen. Zwei Aktionen ak und ai sind nur dann unmi elbar vergleichbar, wenn entweder stets, das heißt für j = 1, . . . , n, ukj ≧ uij oder ukj ≦ uij gilt. Im ersteren Fall bezeichnet man die Aktion ak als mindestens so gut wie die Aktion ai. Die Aktion ak heißt besser als ai (oder: dominiert ai), wenn ak mindestens so gut wie ai ist und es einen Zustand zj ∈ Z gibt, so dass ukj > uij gilt. Falls stets ukj > uij gilt, so dominiert ak die Aktion ai strikt. Wie bereits im Abschni 2.4 erwähnt, bezeichnet man eine Aktion ak als effizient (gelegentlich auch als zulässig oder undominiert), wenn keine Aktion a ∈ A besser als ak ist. Schließlich bezeichnet man eine Aktion ak als eine dominante oder auch

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Vorteile

- Ein Lehr- und Lernbuch für einen einführenden Kurs in die Entscheidungstheorie

- Mit zahlreichen Aufgaben und Lösungen

Zum Werk

In Unternehmen werden und müssen Entscheidungen getroffen werden, deren Auswirkungen zum Teil große Konsequenzen auf die eigene Geschäftstätigkeit haben können.

Dieses Lehrbuch führt den Leser in die Entscheidungstheorie ein und stellt Entscheidungen bei Sicherheit, Risiko und Unsicherheit ausführlich dar. Es erläutert die Grundbegriffe der Spieltheorie ebenso wie die der dynamischen Programmierung.

Autoren

Prof. em. Dr. Dr. h.c. Günter Bamberg war Inhaber des Lehrstuhls für Statistik an der Universität Augsburg.

Prof. em. Dr. Dres. h.c. Adolf G. Coenenberg war Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Wirtschaftsprüfung und Controlling, an der Universität Augsburg.

Prof. Dr. Michael Krapp ist Extraordinarius für Quantitative Methoden an der Universität Augsburg.

Zielgruppe

Studierende der Wirtschaftswissenschaften an Universitäten, Fachhochschulen und Berufsakademien.