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1.5.1 Fallbeispiel: Deutsche Bahn AG in:

Felix Kolbeck, Marion Rauscher

Tourismus-Management, page 63 - 65

Die betriebswirtschaftlichen Grundlagen

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4486-5, ISBN online: 978-3-8006-4487-2, https://doi.org/10.15358/9783800644872_63

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Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 49 1.5 Unternehmen im Wettbewerb 1.5.1 Fallbeispiel: Deutsche Bahn AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 1.5.2 Unternehmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 1.5.2.1 Definition und Begriffsabgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 1.5.2.2 Arten von Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 1.5.2.2.1 Private Betriebe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 1.5.2.2.2 Öffentliche Betriebe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 1.5.2.3 Betriebe der Tourismusbranche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 1.5.3 Wirtschaftliches Handeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 1.5.4 Wettbewerbsvorteile. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Leitfragen •• Wie werden Unternehmen charakterisiert und durch welche Merkmale grenzen sie sich von Haushalten ab? •• Welche Rechtsformen existieren für private Betriebe? Ordnen sie diese anhand der Kriterien Haftungsumfang, Leitungs- und Kontrollbefugnis, Gewinn- und Verlustbeteiligung, Kapitalaufnahmemöglichkeiten, Rechnungslegung und Publizität ein. •• Wie können öffentliche Betriebe in rechtlicher Hinsicht systematisiert werden und wodurch unterscheiden sich die jeweiligen Gestaltungsformen? •• Welche Unternehmen der Tourismusbranche kennen Sie? Welche Rechtsformen weisen diese auf? •• Wodurch zeichnet sich wirtschaftliches Handeln aus? Erläutern Sie in diesem Zusammenhang das Wirtschaftlichkeitsprinzip. •• Durch welche Komponenten ist ein Entscheidungsproblem definiert? •• Für eine umfassende Zieldefinition müssen verschiedene Merkmale festgelegt werden. Welche sind das? •• Im Rahmen solch einer Zieldefinition können Formal- und Sachziele unterschieden werden. Wie sind diese jeweils abzugrenzen? •• Weshalb kommt es zu Interdependenzen zwischen unterschiedlichen Zielen und welcher Art können diese Relationen sein? •• Weshalb muss ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile erzielen und welche Merkmale muss ein solcher erfüllen? 1.5 Unternehmen im Wettbewerb Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 50 1. Grundlagen: Betriebswirtschaftslehre und Tourismus50 1.5.1 Fallbeispiel: Deutsche Bahn AG Der Ursprung der Deutschen Bahn geht zurück auf das Jahr 1949, als die „Bundesbahn“ in Deutschland gegründet wurde. Zum damaligen Zeitpunkt war sie eine Behörde, die gemeinwirtschaftliche Aufgaben erfüllen und dabei nach kaufmännischen Grundsätzen wirtschaften sollte. Als Folge der Bahnreform, deren Absicht die Schaffung eines stärkeren Wettbewerbs zwischen Bahnunternehmen war, entstand 1994 durch die Zusammenführung der Bundesbahn und der Reichsbahn der DDR die Deutsche Bahn als Aktiengesellschaft. Durch diesen Schritt wurde aus den beiden Staatsbetrieben ein privatwirtschaftlich organisiertes und orientiertes Unternehmen. Zum damaligen Zeitpunkt war das Unternehmen vollständig in öffentlicher Hand und auch bis dato hat sich daran nichts geändert. Alle Aktien befinden sich nach wie vor im Eigentum der Bundesrepublik Deutschland. Die neue, privatwirtschaftliche Ausrichtung führte jedoch zu einer veränderten Zielsetzung: Nicht die gemeinwirtschaftliche Aufgabenerfüllung steht im Fokus, sondern die Gewinnerzielung in Verbindung mit einer starken Kunden- und Marktorientierung. Diese Verschiebung der Zielsetzung ist umso bedeutender, weil die Bundesbahn über Jahre hinweg mit einem wachsenden Defizit zu kämpfen hatte. Bis zum Jahr 1993 hatte das Unternehmen mehrere Milliarden DM Verlust angehäuft. Dies änderte sich unter der Ära des Vorstandsvorsitzenden Hartmut Mehdorn, der die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens Deutsche Bahn AG von 1999 an konsequent stärken wollte. Verschiedene Umstrukturierungen wie beispielsweise die Ausgliederung der Geschäftsbereiche Fern-, Nah- Ladungsverkehr und Fahrweg sowie Personenbahnhöfe als eigene Aktiengesellschaften, Sanierungs- und Investitionsprogramme wie auch der Ausbau weiterer Geschäftsbereiche führten schließlich dazu, dass im Jahr 2004 eine steigende Umsatzentwicklung und positive betriebliche Ergebniszahlen erreicht werden konnten. Als neues Ziel wurde das Unternehmenswachstum definiert. Die erfolgreiche Unternehmensentwicklung der vergangenen Jahre hatte zur Konsequenz, dass sich Bundesregierung und Bundesrat dazu entschlossen, einen Teil ihrer Aktien an private Investoren zu veräußern. Hierzu wurde die Deutsche Bahn Mobility Logistics (DBML) AG als Teilkonzern gegründet, der die Mobilitäts- und Logistikaktivitäten des Konzerns bündelt. Die Infrastrukturaktivitäten verblieben unter dem Dach der Deutschen Bahn AG. Die 100 %-ige Tochtergesellschaft der Deutschen Bahn AG DBML ist eine Aktiengesellschaft nach deutschem Recht mit einer dualen Führungs- und Kontrollstruktur: geschäftsführungsbefugter Vorstandsvorsitzende war Hartmut Mehdorn, der 2009 von Rüdiger Grube abgelöst wurde, und Aufsichtsratsvorsitzender ist Werner Müller, der ehemalige Wirtschaftsminister für Wirtschaft und Technologie. Mit dem Börsengang der DBML AG sollte im Oktober 2008 die Teilprivatisierung der Deutschen Bahn AG erfolgen. Bereits im Vorfeld wurde die Zielsetzung ausgerufen, ertragreiche betriebswirtschaftliche Zahlen zu erzeugen, um den Börsengang zu ermöglichen. Aufgrund der schwierigen Börsenlage bedingt durch die Finanz- und Wirtschaftskrise wurde der Börsengang jedoch wieder abgesagt. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 51 511.5 Unternehmen im Wettbewerb Im Jahr 2009/2010 geriet der Konzern unter öffentlichen Druck. Qualitative Mängel im Personenverkehr, insbesondere der Ausfall der Klimaanlagen in ICE-Zügen bei Überschreiten bestimmter Temperaturen im Sommer 2010, und das als mangelhaft empfundene Krisenmanagement führten zur öffentlichen Empörung. Kritiker sahen die Mängel als eine Folge des angestrebten Börsengangs. Durch Kostendruck und Rationalisierungsmaßnahmen konnten zwar die Ertragsziele, die für den Börsengang notwendig waren, erreicht werden. Allerdings wirkte sich das auf die Qualität aus, so dass Pannen und technische Probleme die Konsequenz waren. Von der Öffentlichkeit wurde daher ein neues Unternehmensziel gefordert. „Qualität vor Dividende“ verkündete der Bundesverkehrsminister Ramsauer.53 Das Unternehmen selbst hat sich zum langfristigen Ziel gesetzt, das weltweit führende Mobilitäts- und Logistikunternehmen zu werden. In den jeweiligen Geschäftssparten konkurriert es gegen internationale Konzerne wie SNCF/ Keolis (Personenverkehr) oder DHL (Transport & Logistik). Um gegen diese Wettbewerber bestehen zu können, konzentriert sich der Konzern mit finanzwirtschaftlichen Zielgrößen auf die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes. Als zentrales Steuerungsinstrument dient der Return on Capital Employed (ROCE), ein Renditemaßstab, der das Betriebsergebnis ins Verhältnis zum Kapitaleinsatz setzt. Mit dieser Maßgabe hat es der Teilkonzern geschafft, sich – gemessen am Umsatz – im internationalen Wettbewerb einen Platz unter den ersten fünf seiner Konkurrenten zu sichern. 1.5.2 Unternehmen 1.5.2.1 Definition und Begriffsabgrenzung Als Betriebe eines Wirtschaftssystems existieren Unternehmen auf der einen und Haushalte auf der anderen Seite. Definition Ein Unternehmen ist eine „ökonomische, technische, soziale und umweltbezogene Einheit mit der Aufgabe der Fremdbedarfsdeckung , mit selbständigen Entscheidungen und eigenen Risiken.“54 ! Das wichtigste Merkmal dieser Definition in Abgrenzung zu Haushalten ist die Fremdbedarfsdeckung. Ein Unternehmen ist also dafür zuständig, die Bedürfnisse Dritter zu befriedigen, indem es Produkte und Dienstleistungen anbietet. Im Gegensatz dazu sind Haushalte Betriebe der Eigenbedarfsdeckung . Das heißt Haushalte stellen die eigenen Bedürfnisse bzw. die ihrer Mitglieder zufrieden. Das Merkmal der selbständigen Entscheidungen drückt aus, dass ein 53 Vgl. o.V. (2010). 54 Bea, Schweitzer (2009), S. 29.

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Zusammenfassung

Vorteile

- Umfassendes Grundlagenwerk zur touristischen Betriebswirtschaftslehre

- Im deutschsprachigen Bereich ohne Beispiel

- Abdeckung aller wesentlichen Funktionsbereiche des Tourismus-Managements

- Eignung für Studierende und Praktiker

- Zahlreiche Praxis-Kurzbeiträge von Führungskräften

Zum Werk

Die Tourismusbranche gehört zu den am stärksten wachsenden, aber auch komplexesten Wirtschaftsbereichen.

Dieses Werk vermittelt erstmalig ein umfassendes betriebswirtschaftliches Grundwissen für die Tourismusbranche für Studium und Praxis, das alle wesentlichen Bereiche der Betriebswirtschaftslehre abdeckt. Es unterstützt Studierende und Praktiker bei der Entwicklung einer betriebswirtschaftlichen Denkhaltung, die sinnvolles aktives Handeln („Management“) im touristischen Geschäft ermöglicht.

Das Buch beschreibt auf der Basis eines integrierten Management-Modells Investition und Finanzierung, Beschaffung, Produktion und Marketing sowie die Managementprozesse Planung, Steuerung, Personalmanagement und Organisation. Den Abschluss bilden langfristige Überlegungen zur strategischen Unternehmensführung sowie zum nachhaltigen Tourismusmanagement.

Zahlreiche Experten-Statements von Führungskräften aus der Branche illustrieren die Praxisrelevanz.

Autoren

Prof. Dr. Felix Kolbeck und Prof. Dr. Marion Rauscher, Fakultät für Tourismus, Hochschule München

Zielgruppe

- Studierende der Bachelor-Studiengänge Tourismusmanagement, Masterstudiengänge, Weiterbildungsangebote (IHK, MBA, …) und Tourismusunternehmen.