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4.1.3 Unternehmenspolitik in:

Felix Kolbeck, Marion Rauscher

Tourismus-Management, page 305 - 310

Die betriebswirtschaftlichen Grundlagen

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4486-5, ISBN online: 978-3-8006-4487-2, https://doi.org/10.15358/9783800644872_305

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Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 297 2974.1 Unternehmensidentität und Unternehmenspolitik ein unzureichendes Krisenmanagement ein Krisenereignis schnell zur Unternehmenskrise werden lassen.422 4.1.3 Unternehmenspolitik 4.1.3.1 Basis und Ziele der Unternehmenspolitik Die Begriffe der „Politik“ und des „politischen Handelns“ werden in der Betriebswirtschaftslehre sehr unterschiedlich gesehen und abgegrenzt.423 Legt man bei der Betrachtung der Unternehmenspolitik den Schwerpunkt auf den politologischen Teil, hat sie „(…) vor allem Fragen von Macht, Herrschaft und Konflikt bei der Formulierung und Realisierung von Unternehmenszielen zum Gegenstand.“424 Nähert man sich der Unternehmenspolitik hingegen von der wirtschaftlichen Seite, basiert sie auf zwei Säulen: •• Unternehmensphilosophie: Sie steht im Allgemeinen für die weltanschauliche Ausrichtung des Unternehmens und im Besonderen für das Menschenbild, das Kundenverständnis und die Stellung des Unternehmens in den relevanten Umwelten.425 •• Unternehmensethik: Aus der weltanschaulichen Grundrichtung heraus sollte sich eine Reihenfolge der Werte ergeben, denen sich das Unternehmen in seinem Handeln verpflichtet fühlt. Diese Themen sind für die Unternehmensleitung aus zwei Gründen schwierig zu handhaben. Zum einen erschwert ein hoher Abstraktionsgrad das Umsetzen im Tagesgeschäft, zum anderen zwingt der normative Anspruch von Philosophie und Ethik die Unternehmensleitung zu klaren Bekenntnissen und Aussagen. Aus diesem Grund wird die Unternehmenspolitik häufig in Form von Leitbildern und Unternehmens- oder Führungsgrundsätzen kodifiziert. In Personengesellschaften und Familienunternehmen ist durch die Verbindung von Geschäftsführung und Eigentum zu erwarten und auch häufig zu beobachten, dass die in Leitbildern und Grundsätzen zum Ausdruck kommenden Werte des Unternehmens weitgehend denen seiner persönlichen Eigentümer entsprechen. Dagegen gestaltet sich der Prozess einer Leitbildformulierung bei Kapitalgesellschaften, vor allem bei großen Aktiengesellschaften, schwieriger. Hier sind eine Vielzahl von Einzelinteressen zu berücksichtigen, vom meist anonymen Einzelaktionär über Fondsgesellschaften und Mitarbeitervertretungen bis hin zu Verbraucherschutzorganisationen und politischen Instanzen. Hier dient die Unternehmenspolitik vor allem dem „Aufbau unternehmungspolitischer 422 Zu den typischen Phasen im Verlauf von Krisenereignissen in Unternehmen vgl. Krystek, Moldenhauer (2007), S. 37. 423 Vgl. Steinle (2005), S. 112. 424 Staehle (1994), S. 125. 425 Vgl. zu unterschiedlichen Unternehmensphilosophien Steinle (2005), S. 78–86. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 298 4. Werte und Strategien: Fragen nach Sinn, Wegen und Verantwortung298 Verständigungspotentiale“426. Dadurch werden dem Unternehmen Maßstäbe an die Hand gegeben, die im Tagesgeschäft bei aufkommenden Kontroversen zu oder zwischen einzelnen Interessengruppen eine mögliche Konfliktlösung erleichtern können. Diese Maßstäbe sollen über längere Zeit im Unternehmen gelten. Bei Kapitalgesellschaft en soll durch sie die Kontinuität und Verlässlichkeit bei personellen Wechseln in den Leitungsfunktionen erhöht werden. Der zeitliche Horizont der Unternehmenspolitik erstreckt sich viel weiter in die Zukunft als die drei bis fünf Jahre der strategischen Planung. Im Gegensatz zur strategischen Planung, deren Pläne im Folgejahr durch die nächste strategische Planung „überschrieben“ werden, gelten unternehmenspolitische Grundsätze unbefristet, also solange, bis sie durch eine Neufassung ersetzt werden. Dies gilt auch für die nachfolgend beschriebenen Leitbilder. 4.1.3.2 Unternehmensleitbilder In einem Unternehmensleitbild („Mission Statement“) soll die Unternehmenspolitik zum Ausdruck kommen und dadurch Orientierung stiften, vor allem für (neue) Führungskräfte und Mitarbeiter.427 Wird ein Leitbild veröffentlicht, kommt ihm auch eine Aufgabe innerhalb der Public Relations zu. In Leit bildern werden häufig grundlegende Leistungsziele, Finanzziele, Führungs- und Organisationsziele sowie Sozialziele formuliert.428 Dabei muss zwangsläufig individuell geklärt werden, inwieweit die Interessen anderer Stakeholder neben den Eigentümerinteressen Berücksichtigung finden sollen. Bei Tourismusunternehmen mit internationaler Belegschaft und internationalen Gästen ist es wichtig, auch Aspekte der Unternehmenskultur im Leitbild anzusprechen, wie es etwa bei AIDA geschieht:429 „Ein Lächeln verbindet“ „Die AIDA Unternehmenskultur basiert auf gegenseitigem Vertrauen, Respekt und Wertschätzung. Das sind Prinzipien, auf die wir unser AIDA Leitbild gegründet haben. „Hier ist das Lächeln zu Hause“ – In diesem Motto steckt all das, wofür AIDA steht, was uns so einzigartig macht, nämlich unsere Werte: unser Lächeln, unser Qualitätsbewusstsein und unsere Weltoffenheit. Diese Werte bestimmen auch den Umgang und das tägliche Miteinander. Kaum eine Arbeitswelt ist so vielfältig und international wie die von AIDA Cruises. Hier treffen Kulturen und Kompetenzen aus aller Welt aufeinander, von denen alle Mitarbeiter profitieren können. Denn jeder Kultureinfluss bereichert unsere Zusammenarbeit. Das gilt auch für die Vielfalt der Arbeitswelten und Professionen unserer Mitarbeiter. Jeder kann vom anderen lernen und neue 426 Ulrich, Fluri (1995), S. 19. 427 Vgl. Hinterhuber (2011), S. 104–107. Einen Überblick über verschiedene Definitionen des Leitbildbegriffs bietet Kreikebaum, Gilbert, Behnam (2011), S. 61–64. 428 Vgl. Thommen, Achleitner (2009), S. 998, Vahs, Schäfer-Kunz (2007), S. 30–32 sowie Steinle (2005), S. 131 und S. 139–154. 429 Weitere Beispiele von Leitbildern touristischer Unternehmen und Destinationen finden sich bei Roth (2003), S. 57–59. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 299 2994.1 Unternehmensidentität und Unternehmenspolitik Eindrücke für den eigenen Aufgabenbereich sammeln. Dies haben wir auch in unser AIDA Wertesystem integriert und in unseren AIDA Führungsstandards verankert.“430 Der Anstoß zur erstmaligen Erstellung oder zur Anpassung eines Unternehmensleitbildes kann aus vielfältigen Gründen erfolgen. Viele Leitbilder entstehen bereits zur Unternehmensgründung, andere in Krisenzeiten oder während eines Zusammenschlusses verschiedener Unternehmen. Als Kriterien für die Beurteilung der Qualität eines Leitbildes dienen Allgemeingültigkeit, Wesentlichkeit, Vollständigkeit, Wahrheit, Umsetzbarkeit, Konsistenz und Klarheit.431 4.1.3.3 Fallstricke in der Unternehmenspolitik Im Bereich der Unternehmenspolitik finden sich häufig sehr explizite Vorgaben im Sinne einer wertorientierten Unternehmensführung. Eine zu enge, statische Ausrichtung am Shareholder Value-Gedanken birgt jedoch große Risiken, schon allein im ökonomischen Bereich. Wenn die „politisch“ festgelegten Renditeziele für einzelne Geschäftsbereiche über Jahre nicht erreicht werden, führt das meist zu einer Veräußerung oder Schließung der betroffenen Bereiche. In der Vergangenheit gab es Fälle, bei denen sich diese als vermeintliche „Wertevernichter“ gebrandmarkten Bereiche in langfristiger Perspektive doch noch als sehr wertvoll herausstellten, aber bereits „unter Preis“ verkauft waren. Viele Unternehmensleitbilder sind „(…) mehr Wunschvorstellungen als Beschreibung der kulturellen Wirklichkeit (…)“432 im Unternehmen. Besonders ein Auseinanderklaffen von Erscheinungsbild und Leitbild hätte eine fatale Auswirkung auf die Wahrnehmung durch Mitarbeiter und Kunden. Im schlimmsten Fall käme noch ein zweifelhaftes Meinungsbild (Image) in Medien und Öffentlichkeit hinzu, dass durch die Unternehmenskommunikation entweder nicht vermieden werden konnte oder sogar von ihr verursacht wurde. Mag ein etwas unglücklich formuliertes, aber verbesserbares Leitbild noch vernachlässigbar erscheinen: Mängel in der Unternehmenspolitik sind dies nicht. Hat ein Unternehmen keine langfristige Orientierung, besteht für sämtliche Strategien des Unternehmens die Gefahr, dass sie von vornherein scheitern, unerwünschte Ergebnisse hervorbringen, oder einfach im Sande verlaufen. Denn die Strategien, die das nachfolgend beschriebene, strategische Management entwickelt, haben letztlich nur ein Ziel – die unternehmenspolitischen Grundsätze ins Tagesgeschäft zu übertragen. Literatur AIDA (2012): Ein Lächeln verbindet. Unter http://www.aida.de/b2b-corporate-site/karriere/warum-aida/ein-laecheln-verbindet.20724.html, letzter Zugriff am 23. März 2012 Bea, Franz Xaver; Schweitzer, Marcell (2009): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Band 1: Grundfragen. 10. Aufl., Stuttgart 430 Vgl. AIDA (2012). 431 Vgl. Steinle (2005), S. 156. 432 Steinmann, Schreyögg (2005), S. 715. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 300 4. Werte und Strategien: Fragen nach Sinn, Wegen und Verantwortung300 Bieger, Thomas (2008): Management von Destinationen. 7. Aufl. München, Wien Birkigt, Klaus; Stadler, Marinus (2002): Corporate Identity-Grundlagen; in: Birkigt, Klaus; Stadler, Marinus, Funck, Hans J. (Hrsg.): Corporate Identity. Grundlagen, Funktionen, Fallbeispiele. 11. Aufl., München, S. 13–24 Bruhn, Manfred (2011): Unternehmens- und Marketingkommunikation. Handbuch für ein integriertes Kommunikationsmanagement. 2. Aufl., München Dreyer, Axel; Dreyer, Daniela; Rütt, Klaus (2004): Touristisches Krisenmanagement; in: Bastian, Harald; Born, Karl (Hrsg.): Der integrierte Touristikkonzern. Strategien, Erfolgsfaktoren und Aufgaben. München, Wien, S. 213–232 Erl, Astrid; Gymnich, Marion (2007): Interkulturelle Kompetenzen. Erfolgreich kommunizieren zwischen den Kulturen. Stuttgart Festing, Marion (2009). Internationales Personalmanagement und Internationales Management; in: Oesterle, Michael-Jörg; Schmid, Stefan (Hrsg.): Internationales Management. Forschung, Lehre, Praxis. Stuttgart, S. 517–543 Freyer, Walter (2011): Tourismus. Einführung in die Fremdenverkehrsökonomie. 10. Aufl., München Hinterhuber, Hans H. (2011): Strategische Unternehmensführung. I. Strategisches Denken. Vision – Ziele – Strategie. 8. Aufl., Berlin Hofstede, Geert; Hofstede, Gert Jan (2011): Lokales Denken, globales Handeln. Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management. 5. Aufl., München Hutzschenreuter, Thomas (2011): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 4. Aufl., Wiesbaden Jung, Hans (2010): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 12. Aufl., München Kreikebaum, Hartmut; Gilbert, Dirk Ulrich; Behnam, Michael (2011): Strategisches Management. 7. Aufl., Stuttgart Krystek, Ulrich; Moldenhauer, Ralf (2007): Handbuch Krisen- und Restrukturierungsmanagement. Generelle Konzepte, Spezialprobleme, Praxisberichte. Stuttgart Mundt, Jörn W. (2011): Reiseveranstaltung. Lehr- und Handbuch. 7. Aufl., München Roth, Peter (2003): Grundlagen des Touristik-Marketing; in: Roth, Peter; Schrand, Axel (Hrsg.): Touristik-Marketing. Reiseveranstalter, Verkehrsträger, Tourismusdestinationen. 4. Aufl., München Rothlauf, Jürgen (2009): Interkulturelles Management. Mit Beispielen aus Vietnam, China, Japan, Russland und den Golfstatten. 3. Aufl., München Staehle, Wolfgang H. (1994): Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 7. Aufl., München Steinle, Claus (2005): Ganzheitliches Management. Eine mehrdimensionale Sichtweise integrierter Unternehmensführung, Wiesbaden Steinmann, Horst; Schreyögg, Georg (2005): Management. Grundlagen der Unternehmensführung. 6. Aufl., Wiesbaden Straub, Jürgen; Layes, Gabriel (2002): Kulturpsychologie, Kulturvergleichende Psychologie, Interkulturelle Psychologie – Forschung im Kontext der „Glokalisierung“. Handlung, Kultur, Interpretation. Zeitschrift für Sozial und Kulturwissenschaften, 10. Jg., Nr. 2, S. 334–394 Stumpf, Siegfried (2003a): Interkulturelle Kompetenz und Kooperation in Unternehmen; in: Thomas, Alexander; Kinast, Eva-Ulrike; Schroll-Machl, Sylvia: Handbuch Interkulturelle Kommunikation und Kooperation. Band  1: Grundlagen und Praxisfelder. Göttingen. S. 229–242 Stumpf, Siegfried (2003b): Interkulturelles Führen und Managen; in: Thomas, Alexander; Kinast, Eva-Ulrike; Schroll-Machl, Sylvia: Handbuch Interkulturelle Kommunikation und Kooperation. Band 1: Grundlagen und Praxisfelder. Göttingen. S. 324–339 Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 301 3014.1 Unternehmensidentität und Unternehmenspolitik Thommen, Jean-Paul; Achleitner, Ann-Kristin (2009): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht. 6. Aufl., Wiesbaden Ulrich, Peter; Fluri, Edgar (1995): Management. Eine konzentrierte Einführung. 7. Aufl., Bern, Stuttgart, Wien Vahs, Dietmar; Schäfer-Kunz, Jan (2007): Einführung in die Betriebswirtschaftslehre. 5. Aufl., Stuttgart Will, Markus (2008): Public Relations aus Sicht der Wirtschaftswissenschaften; in: Bentele, Günter; Fröhlich, Romy; Szyszka, Peter (Hrsg.): Handbuch der Public Relations. Wissenschaftliche Grundlagen und berufliches Handeln. 2. Aufl., Wiesbaden. S. 62–77 Zerfaß, Ansgar (2008): Steuerung und Wertschöpfung von Kommunikation; in: Bentele, Günter; Fröhlich, Romy; Szyszka, Peter (Hrsg.): Handbuch der Public Relations. Wissenschaftliche Grundlagen und berufliches Handeln. 2. Aufl., Wiesbaden. S. 536–551 Weiterführende Literaturhinweise Bergler, Reinhold (2008): Identität und Image; in: Bentele, Günter; Fröhlich, Romy; Szyszka, Peter (Hrsg.): Handbuch der Public Relations. Wissenschaftliche Grundlagen und berufliches Handeln. 2. Aufl., Wiesbaden. S. 312–334 Bentele, Günter; Seidenglanz, René (2008): Vertrauen und Glaubwürdigkeit; in: Bentele, Günter; Fröhlich, Romy; Szyszka, Peter (Hrsg.): Handbuch der Public Relations. Wissenschaftliche Grundlagen und berufliches Handeln. 2. Aufl., Wiesbaden. S. 346–361 Garth, Arnd Joachim (2008): Krisenmanagement und Kommunikation: Das Wort ist Schwert – die Wahrheit Schild. Wiesbaden Hofstede, Geert; Hofstede, Gert Jan; Minkov, Michael (2010): Cultures and Organization. Intercultural Cooperation and Its Importance for Survival. 3rd ed., New York. Insbesondere Part III: Cultures in Organizations Sprenger, Reinhard K. (2009): Mythos Motivation. Wege aus einer Sackgasse. Frankfurt am Main, New York, Insbesondere Kapitel 5: Verdacht als Unternehmenskultur Tschofen, Ruth (2008): Krisenmanagement im alpinen Tourismus. Zentrale Erfolgsfaktoren der Krisenkommunikation. Saarbrücken Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 303 4.2 Strategisches Management 4.2.1 Instrumentalcharakter und Ebenen von Strategien . . . . . . . . . . . 303 4.2.2 Grundlegende Strategietypen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305 4.2.2.1 Strategien auf Geschäftsfeldebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305 4.2.2.2 Strategien auf Ebene des Gesamtunternehmens . . . . . . . . . . . . . . 307 4.2.2.2.1 Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 4.2.2.2.2 Diversifikation versus Fokussierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 4.2.2.2.3 Internationalisierung versus De-Internationalisierung . . . . . . . . 310 4.2.2.2.4 Integration versus Desintegration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311 4.2.3 Wachstumsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312 4.2.3.1 Internes und externes Unternehmenswachstum. . . . . . . . . . . . . . 312 4.2.3.2 Kooperation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315 Leitfragen •• Wozu dienen Strategien im Unternehmen? •• Wie können Strategien die Komplexität im Unternehmen reduzieren? •• Warum sind Geschäftsfeldstrategien von Unternehmensstrategien zu unterscheiden? Macht diese Unterscheidung bei allen Unternehmen Sinn? •• Was sind nach Porter die Triebkräfte des Wettbewerbs in einer Branche? •• Welche Strategien auf Ebene des Gesamtunternehmens können unterschieden werden? •• Welchen Zweck erfüllen Wachstumsstrategien? •• Wie kann man mit der Vierfelder-Portfoliomatrix die Entwicklung einzelner Geschäftseinheiten beschreiben? Reicht sie für die Definition von Strategien aus? •• Worin unterscheidet sich eine globale Strategie von einer transnationalen Strategie? •• Beschreiben Diversifikation und Integration dieselben Sachverhalte? •• Was sind die wesentlichen Voraussetzungen für ein internes Wachstum des Unternehmens? •• Welche Motive liegen Unternehmenszusammenschlüssen zu Grunde? •• Welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit Kooperationen eine Alternative zu Zusammenschlüssen sein können? 4.2 Strategisches Management

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References

Zusammenfassung

Vorteile

- Umfassendes Grundlagenwerk zur touristischen Betriebswirtschaftslehre

- Im deutschsprachigen Bereich ohne Beispiel

- Abdeckung aller wesentlichen Funktionsbereiche des Tourismus-Managements

- Eignung für Studierende und Praktiker

- Zahlreiche Praxis-Kurzbeiträge von Führungskräften

Zum Werk

Die Tourismusbranche gehört zu den am stärksten wachsenden, aber auch komplexesten Wirtschaftsbereichen.

Dieses Werk vermittelt erstmalig ein umfassendes betriebswirtschaftliches Grundwissen für die Tourismusbranche für Studium und Praxis, das alle wesentlichen Bereiche der Betriebswirtschaftslehre abdeckt. Es unterstützt Studierende und Praktiker bei der Entwicklung einer betriebswirtschaftlichen Denkhaltung, die sinnvolles aktives Handeln („Management“) im touristischen Geschäft ermöglicht.

Das Buch beschreibt auf der Basis eines integrierten Management-Modells Investition und Finanzierung, Beschaffung, Produktion und Marketing sowie die Managementprozesse Planung, Steuerung, Personalmanagement und Organisation. Den Abschluss bilden langfristige Überlegungen zur strategischen Unternehmensführung sowie zum nachhaltigen Tourismusmanagement.

Zahlreiche Experten-Statements von Führungskräften aus der Branche illustrieren die Praxisrelevanz.

Autoren

Prof. Dr. Felix Kolbeck und Prof. Dr. Marion Rauscher, Fakultät für Tourismus, Hochschule München

Zielgruppe

- Studierende der Bachelor-Studiengänge Tourismusmanagement, Masterstudiengänge, Weiterbildungsangebote (IHK, MBA, …) und Tourismusunternehmen.