Content

4.1.2 Unternehmensidentität in:

Felix Kolbeck, Marion Rauscher

Tourismus-Management, page 300 - 305

Die betriebswirtschaftlichen Grundlagen

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4486-5, ISBN online: 978-3-8006-4487-2, https://doi.org/10.15358/9783800644872_300

Bibliographic information
Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 292 4. Werte und Strategien: Fragen nach Sinn, Wegen und Verantwortung292 4.1.2 Unternehmensidentität 4.1.2.1 Unternehmensverhalten und Unternehmenskultur Das Unternehmensverhalten (Handlungsebene) entsteht aus der Summe der tatsächlichen Verhaltensweisen seiner Mitarbeiter. Für einen einzelnen Mitarbeiter wird so eine bestimmte Unternehmenskultur (Wahrnehmungsebene) dauerhaft spürbar. Ein einzelner Kunde dagegen wird nur schlaglichtartig mit einzelnen Verhaltensweisen und Kultureindrücken des Unternehmens konfrontiert; je nachdem, mit welchem Produkt, Sachverhalt oder Mit arbeiter  er  es zu tun bekommt. Innerhalb der touristischen Dienstleistungsbranche sind es vor allem die Leistungsträger, die sich aufgrund ihres hohen Anteils an direktem  Gästekontakt bewusst sein sollten, dass ihre Gäste die Kultur des Unternehmens registrieren. Die wahrgenommene Unternehmenskultur fließt beim Gast auch in sein Zufriedenheitsurteil über das Produkt ein. Die Unternehmenskultur wird von „ungeschriebenen Gesetzen“ geprägt, sowie von Ritualen und symbolhaftem Handeln.403 Damit ist die Unternehmenskultur abgegrenzt von den oft schriftlich fixierten Elementen der Unternehmenspolitik (Leitbild, Vision etc.), die in vielen Unternehmen auf Websites und in Reden zwar präsent sind, aber in der Wahrnehmung der Mitarbeiter oder Kunden im Unternehmen kaum Handlungsrelevanz besitzen und dadurch nicht erlebbar sind. In einem Unternehmen können auch mehrere Kulturen nebeneinander, und auch Subkulturen existieren.404 Viele Ratgeber haben sich darauf spezialisiert, gerade neuen Vorgesetzten und Mitarbeitern den Umgang mit den ungeschriebenen Gesetzen der Unternehmenskultur durch vermeintlich allgemeingültige Vorschläge zu erleichtern. Zahlreiche „Business Knigge“-Bücher und Do’s & Don’ts-Kataloge bedienen den großen Markt der Unsicherheit von Individuen in unternehmerischen Strukturen, im höherpreisigen Bereich ergänzt von professionellem Coaching. Dieser Markt läuft glänzend, denn die Vermittlung von sicherheitsstiftenden Werten405 nimmt in vielen Familien keinen breiten Raum mehr ein. Und die aus fragwürdigen Gründen immer kürzer werdenden Schul- und Studienzeiten tragen auch nicht gerade dazu bei, dass sich Werte und Einstellungen406 bei den Absolventen, die in die Unternehmen drängen, sinnvoll weiterentwickelt haben. Oft fragen sich junge Mitarbeiter dann: „Wenn mir schon nicht klar ist, welche Werte und Prinzipien ich selbst habe, welche hat dann erst das Unternehmen, in dem ich arbeite – und wie halte ich mich an diese?“ 403 Vgl. Jung (2010), S. 168, Vahs, Schäfer-Kunz (2007), S. 27 und Steinmann, Schreyögg (2005), S. 716–718. 404 Vgl. Hofstede, Hofstede (2011), S. 396–398 und Steinmann, Schreyögg (2005), S. 725–727. 405 Zur Bedeutung von Werten bei der Wahrnehmung von Umwelt, Unternehmen und Handlungen vgl. Staehle (1994), S. 157–161. 406 Zu den Unterschieden und dem Zusammenspiel von Werten, Einstellungen, Qualifikationen und Persönlichkeit vgl. ebd., S. 161–176. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 293 2934.1 Unternehmensidentität und Unternehmenspolitik In international agierenden Tourismusunternehmen wird die Unternehmenskultur zusätzlich geprägt von •• der Landeskultur am jeweiligen Standort, •• der ethnischen Herkunft der Führungskräfte und Mitarbeiter, sofern daraus unterschiedliche Führungs- und Kommunikationsweisen resultieren, sowie •• der Herkunft der Gäste aus unterschiedlichen Quellmärkten und Kulturkreisen. Besonderes Augenmerk gilt regelmäßig auch Situationen, in denen Unternehmenskultur und unterschiedliche Gästekulturen aufeinander treffen. Es ist für touristische Unternehmen ein wichtiger Gradmesser einer guten Unternehmenskultur, wie professionell und respektvoll mit Mitarbeitern und Gästen unterschiedlicher Herkunft umgegangen wird. Hiermit sind die vielfältigen Aspekte des interkulturellen Managements angesprochen, für das Fach- und Führungskräfte gerade im internationalen Tourismus besondere Kompetenzen mitbringen und im Laufe ihres Berufslebens weiterentwickeln müssen. Interkulturelles Management zielt auf die Vermeidung oder Bewältigung kulturbedingter Managementprobleme und die Erreichung entsprechender Wettbewerbsvorteile ab. Hierfür entwickelt es Lösungsvorschläge, die von kurzfristig oder temporär relevanten Anpassungen (etwa bei internationalen Projekten) bis hin zu langfristig wirkenden Änderungen in Funktionsbereichen oder Managementprozessen des Unternehmens reichen können.407 Die Vermeidung kulturbedingter Managementprobleme soll in erster Linie im Bereich der Personalentwicklung durch den Erwerb interkultureller Kompetenzen408 erfolgen. Die Möglichkeiten der Bewältigung bereits bestehender, kulturbedingter Managementprobleme hängen sehr vom Einzelfall ab. Dies kann vom Konfliktmanagement bei Verhandlungen bis hin zur Anpassung einer Marketingstrategie in unterschiedlichen Kulturkreisen reichen. Damit lässt sich interkulturelles Management, ähnlich wie nachhaltiges Management,409 inhaltlich nicht einem bestimmten Managementprozess oder Funktionsbereich eines Unternehmens zuordnen. Vielmehr ist davon auszugehen, dass interkulturelles Management in stark international orientierten Unternehmen in vielfältiger Weise zum Tragen kommt, in vielen anderen, kleineren Unternehmen mit regionalem Fokus dagegen kaum. 407 Einzelne Aspekte dieser managementzentrierten Definition finden sich bei Rothlauf (2009), S. 13 f., Stumpf (2003a), S. 229–232 und Stumpf (2003b), S. 324–333. Für eine Annäherung an die Interkulturalität in kulturpsychologischer Perspektive vgl. Straub, Layes (2002), S. 334–381. Hervorzuheben ist in dieser Sicht, dass man sich bei der Bildung „kognitiver Konstrukte über den Anderen“ (ebd., S. 356) stets der Vorläufigkeit und Relationalität dieser Konstrukte bewusst sein sollte, vgl. ebd., S. 357. Zur Kritik an der insgesamt noch mangelnden theoretischen Fundierung des interkulturellen Managements vgl. Festing (2009), S. 532–535. 408 Zu Begriff und Merkmalen interkultureller Kompetenz vgl. Rothlauf (2009), S. 136–145 und Erl, Gymnich (2007), S. 103–147. 409 Vgl. zum nachhaltigen Management Abschnitt 4.3. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 294 4. Werte und Strategien: Fragen nach Sinn, Wegen und Verantwortung294 4.1.2.2 Erscheinungsbild Durch Festlegung einer Strategie und einzelner Elemente eines Corporate Designs soll das visuelle Erscheinungsbild eines Unternehmens festgelegt  werden.410 Die diesbezügliche Soll-Vorstellung findet sich in Richtlinien zu bspw. Logos, Farben, Internetauftritt, Architektur und Kleidung wieder. Im Gegensatz zu Unternehmensverhalten und Unternehmenskultur sind Vorgaben zum Corporate Design gut planbar. Aus diesem Grund wirken die  Erscheinungsbilder der meisten größeren Unternehmen sehr professionell. Die Überwachung der Einhaltung dieser Vorgaben zum Erscheinungsbild ist in Unternehmen der Tourismusbranche von großer Bedeutung. Die Sauberkeit der Hotelanlagen, die Gepflegtheit von Kleidung und Auftreten des Gastronomiepersonals oder die Ordnung der Schreibtische im Reisebüro sind Tatbestände, die sich auf das Wohlbefinden des Gastes auswirken. Aber auch andere Bedürfnisse des Gastes können durch das Erscheinungsbild tangiert werden. So wird etwa das Sicherheitsempfinden eines Fluggastes durch ein unsauberes, abgenutztes Erscheinungsbild eines Flugzeuges massiv gestört, selbst wenn das Fluggerät technisch einwandfrei ist. Differenzen zwischen einem sehr professionell wirkendem Erscheinungsbild einerseits und einer schlechten Unternehmenskultur andererseits wirken sich  gravierend auf die Beurteilung seitens des Gastes aus, da er das Erscheinungsbild zu Recht nur noch als Fassade ansieht. Eine von Misstrauen der Mitarbeiter untereinander sowie von Gleichgültigkeit dem Gast gegenüber  geprägte Unternehmenskultur – das alles in einer perfekt wirkenden  Kulisse – so selten ist dieser Kontrast im Tourismus leider nicht anzutreffen. 4.1.2.3 Unternehmenskommunikation Die Unternehmenskommunikation ist nicht zu verwechseln mit der Kommunikationspolitik, die ein Bestandteil des Marketing-Mix eines Unternehmens ist411 und daher auch als „Marktkommunikation“ bezeichnet werden kann. Subjekt und Objekt der Unternehmenskommunikation ist das Unternehmen, beim Marketing ist das Objekt das Produkt. Damit umfasst die Unternehmenskommunikation die Planung, Durchführung und Erfolgskontrolle aller Kommunikationsprozesse, mit denen das Unternehmen intern und extern über sich informiert. Ziel ist es unter anderem, zur Interessenklärung zwischen dem Unternehmen und seinen Stakeholdern beizutragen und bei den Adressaten entsprechende Verständnisse zu erzeugen und Handlungen auszulösen.412 410 Vgl. hierzu und im Folgenden Mundt (2011), S. 465 f. und Vahs, Schäfer-Kunz (2007), S. 27. 411 Vgl. Abschnitt 2.4.4 und Bruhn (2011), S. 43–47. 412 Vgl. hierzu und im Folgenden Zerfaß (2008), S. 541. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 295 2954.1 Unternehmensidentität und Unternehmenspolitik Kommunikationsprozesse sind sensibel. Sie sind daher im unternehmerischen Bereich professionell zu organisieren im Sinne eines Kommunikationsmanagements, das folgende Bereiche umfasst: 413 •• Interne Kommunikation (gegenüber Mitarbeitern),414 •• Netzwerkkommunikation (zwischen Unternehmen, z. B. auf Verbandsebene) und •• Öffentlichkeitsarbeit, Public Relations (im gesellschaftlichen Umfeld). Die Zielgruppen der Unternehmenskommunikation bilden die Stakeholder aus allen relevanten Umwelten des Unternehmens. Wichtige Zwischenzielgruppen sind Analysten, Journalisten und Lobbyisten.415 Im Vergleich zum Marketing fällt es der Unternehmenskommunikation noch schwerer, ihren Beitrag zur Profitabilität des Unternehmens und dessen langfristiger Wertsteigerung darzustellen oder gar zu quantifizieren.416 Dabei trägt die Unternehmenskommunikation sowohl indirekt als auch direkt zur Wertschöpfung bei: Diese positiven Beiträge sind real, aber schwer zu quantifizieren. Anders herum können sich Unternehmen größere kommunikative Defizite wie Missverständnisse oder Fehldarstellungen schlichtweg „nicht leisten“. Bei großen Unternehmen ist die Unternehmenskommunikation in Form eigener Abteilungen institutionalisiert worden. Aufgrund ihrer mittlerweile erkannten strategischen Bedeutung ist sie organisatorisch meist direkt bei der Geschäftsführung oder 413 Vgl. ebd. 414 Zu den Grundlagen der Mitarbeiterkommunikation vgl. Bruhn (2011), S. 1158–1252. 415 Vgl. Will (2008), S. 62. 416 Vgl. Zerfaß (2008), S. 536. 417 Aufbauend auf: Zerfaß (2008), S. 536. Wertschöpfung durch Unternehmenskommunikation Indirekt Direkt Interne Kommunikation • Motivation der Mitarbeiter • Vertrauensbildung Voraussetzung: Glaubwürdigkeit Bewusstseinsbildung für Innovation und Entwicklung ?Aufbau einer adäquaten Organisation, Sicherung der Strategieumsetzung Externe Kommunikation • Produkt- und leistungsbegleitende Kampagnen • Schaffung nötiger Handlungspielräume, z.B. durch Lobbyarbeit und Krisenkommunikation Förderung von Image und Reputation ?Markenwert Ziel: Sicherung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile Abbildung 112: Beiträge der Unternehmenskommunikation zur Wertschöpfung417 Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 296 4. Werte und Strategien: Fragen nach Sinn, Wegen und Verantwortung296 dem Vorstand angesiedelt. Unternehmen aller Größenordnungen lassen sich bei der Kommunikation auch durch externe Kommunikationsagenturen unterstützen. Die Zusammenarbeit mit externen Agenturen gestaltet sich oftmals schwierig. Einerseits kritisieren die beauftragenden Unternehmen bei den Agenturen ein angeblich fehlendes Wissen um viele Kommunikationsinstrumente und fehlendes Vertrauen im Umgang miteinander.418 Andererseits beherzigen Geschäftsführer und Vorstände häufig die Ratschläge und professionellen Vorgehensweisen nicht, die von ihrer eigenen Unternehmenskommunikation oder den kooperierenden Agenturen eingebracht werden. Insofern erstaunt nicht, wie fahrlässig und bisweilen dilettantisch Unternehmen kommunizieren, sobald das sichere Fahrwasser des normalen Tagesgeschäfts verlassen wird. Dies gilt bspw. im Rahmen der internen Kommunikation bei großen Übernahmen und Fusionen, wo Mitarbeiter häufig zu lange im Unklaren gelassen werden. Die Vermeidung zu großer Verluste an guten Mitarbeitern, die bei solchen Prozessen von der Konkurrenz dankend aufgenommen werden, ist ein klarer Beitrag guter interner Kommunikation zur Werterhaltung des Unternehmens. Besonders auffällig, weil medial viel präsenter, ist die häufig sehr schlechte externe Kommunikation von Unternehmen bei Krisenereignissen. Dort werden zuvor in Produktwerbung investierte Millionenbeträge mit einem Schlag durch PR-Desaster und die daraus resultierenden Imageschäden materiell vernichtet und viele der Werbeaussagen inhaltlich konterkariert.419 Die Unternehmensidentität kann massiv unter dem viel zitierten „Bild in der Öffentlichkeit“ leiden, welches das Unternehmen abgibt. Nicht zuletzt wird auch die Identifizierung der eigenen Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen auf eine harte Probe gestellt. Gerade für die Unternehmen der Tourismusbranche sollte die Krisenkommunikation Bestandteil eines systematischen Krisenmanagements sein.420 Darin sollten präventive Elemente enthalten sein, die nach außen Vertrauen und nach innen Professionalität schaffen. Dazu zählen die externe Kommunikation von Reiserisiken421 und die interne Schaffung und Kommunikation von Krisenplänen. Beides kann Krisen teilweise vermeiden oder eingetretene Krisen in ihren Auswirkungen mindern. Bei Leistungsträgern können Schadensereignisse das Ausmaß von Katastrophen einnehmen: Flugzeugabstürze, Schiffsuntergänge und Hotelbrände stellen die betroffenen Unternehmen vor größte Herausforderungen bei der Reaktion. Es muss gleichzeitig angemessen mit menschlichem Leid umgegangen, juristische Interessen gewahrt und auf bohrenden Fragen der Medien eingegangen werden. Zunehmend sind auch ausufernde Diskussionen auf Social Media-Plattformen wie facebook oder Twitter zu betreuen, deren Eigendynamik weitgehend unkontrollierbar ist. In vielen Fällen kann 418 Vgl. Bruhn (2011), S. 123 f. 419 Hierfür existieren zahllose Beispiele. Die Kommunikation des BP-Konzerns nach der Ölpest infolge der Explosion der Bohrinsel Deepwater Horizon im Jahr 2010 ist darunter ein besonders markantes. 420 Vgl. Freyer (2011), S. 501 f. sowie ausführlich mit Fallbeispiel Dreyer, Dreyer, Rütt (2004), S. 213–232. 421 Vgl. Mundt (2011), S. 271–273. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 297 2974.1 Unternehmensidentität und Unternehmenspolitik ein unzureichendes Krisenmanagement ein Krisenereignis schnell zur Unternehmenskrise werden lassen.422 4.1.3 Unternehmenspolitik 4.1.3.1 Basis und Ziele der Unternehmenspolitik Die Begriffe der „Politik“ und des „politischen Handelns“ werden in der Betriebswirtschaftslehre sehr unterschiedlich gesehen und abgegrenzt.423 Legt man bei der Betrachtung der Unternehmenspolitik den Schwerpunkt auf den politologischen Teil, hat sie „(…) vor allem Fragen von Macht, Herrschaft und Konflikt bei der Formulierung und Realisierung von Unternehmenszielen zum Gegenstand.“424 Nähert man sich der Unternehmenspolitik hingegen von der wirtschaftlichen Seite, basiert sie auf zwei Säulen: •• Unternehmensphilosophie: Sie steht im Allgemeinen für die weltanschauliche Ausrichtung des Unternehmens und im Besonderen für das Menschenbild, das Kundenverständnis und die Stellung des Unternehmens in den relevanten Umwelten.425 •• Unternehmensethik: Aus der weltanschaulichen Grundrichtung heraus sollte sich eine Reihenfolge der Werte ergeben, denen sich das Unternehmen in seinem Handeln verpflichtet fühlt. Diese Themen sind für die Unternehmensleitung aus zwei Gründen schwierig zu handhaben. Zum einen erschwert ein hoher Abstraktionsgrad das Umsetzen im Tagesgeschäft, zum anderen zwingt der normative Anspruch von Philosophie und Ethik die Unternehmensleitung zu klaren Bekenntnissen und Aussagen. Aus diesem Grund wird die Unternehmenspolitik häufig in Form von Leitbildern und Unternehmens- oder Führungsgrundsätzen kodifiziert. In Personengesellschaften und Familienunternehmen ist durch die Verbindung von Geschäftsführung und Eigentum zu erwarten und auch häufig zu beobachten, dass die in Leitbildern und Grundsätzen zum Ausdruck kommenden Werte des Unternehmens weitgehend denen seiner persönlichen Eigentümer entsprechen. Dagegen gestaltet sich der Prozess einer Leitbildformulierung bei Kapitalgesellschaften, vor allem bei großen Aktiengesellschaften, schwieriger. Hier sind eine Vielzahl von Einzelinteressen zu berücksichtigen, vom meist anonymen Einzelaktionär über Fondsgesellschaften und Mitarbeitervertretungen bis hin zu Verbraucherschutzorganisationen und politischen Instanzen. Hier dient die Unternehmenspolitik vor allem dem „Aufbau unternehmungspolitischer 422 Zu den typischen Phasen im Verlauf von Krisenereignissen in Unternehmen vgl. Krystek, Moldenhauer (2007), S. 37. 423 Vgl. Steinle (2005), S. 112. 424 Staehle (1994), S. 125. 425 Vgl. zu unterschiedlichen Unternehmensphilosophien Steinle (2005), S. 78–86.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Vorteile

- Umfassendes Grundlagenwerk zur touristischen Betriebswirtschaftslehre

- Im deutschsprachigen Bereich ohne Beispiel

- Abdeckung aller wesentlichen Funktionsbereiche des Tourismus-Managements

- Eignung für Studierende und Praktiker

- Zahlreiche Praxis-Kurzbeiträge von Führungskräften

Zum Werk

Die Tourismusbranche gehört zu den am stärksten wachsenden, aber auch komplexesten Wirtschaftsbereichen.

Dieses Werk vermittelt erstmalig ein umfassendes betriebswirtschaftliches Grundwissen für die Tourismusbranche für Studium und Praxis, das alle wesentlichen Bereiche der Betriebswirtschaftslehre abdeckt. Es unterstützt Studierende und Praktiker bei der Entwicklung einer betriebswirtschaftlichen Denkhaltung, die sinnvolles aktives Handeln („Management“) im touristischen Geschäft ermöglicht.

Das Buch beschreibt auf der Basis eines integrierten Management-Modells Investition und Finanzierung, Beschaffung, Produktion und Marketing sowie die Managementprozesse Planung, Steuerung, Personalmanagement und Organisation. Den Abschluss bilden langfristige Überlegungen zur strategischen Unternehmensführung sowie zum nachhaltigen Tourismusmanagement.

Zahlreiche Experten-Statements von Führungskräften aus der Branche illustrieren die Praxisrelevanz.

Autoren

Prof. Dr. Felix Kolbeck und Prof. Dr. Marion Rauscher, Fakultät für Tourismus, Hochschule München

Zielgruppe

- Studierende der Bachelor-Studiengänge Tourismusmanagement, Masterstudiengänge, Weiterbildungsangebote (IHK, MBA, …) und Tourismusunternehmen.