Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 287 4. Werte und Strategien: Fragen nach Sinn, Wegen und Verantwortung im Tourismus 4. Werte und Strategien: Fragen nach Sinn, Wegen und Verantwortung Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 288 4. Werte und Strategien: Fragen nach Sinn, Wegen und Verantwortung288 Das vierte und abschließende Kapitel setzt mit der 5. Dimension Werte und Strategien einen „normativen Überbau“ auf den Management-Würfel. Bis hierher wurde gezeigt, was in Unternehmen wie funktioniert. Jetzt werden grundsätzlichere Fragen aufgeworfen: Hat ein Unternehmen eine Identität – und welche Kultur herrscht in ihm? Handeln Unternehmen „sinnvoll? Wie können Strategien die Grundausrichtung eines Unternehmens in den Funktionsbereichen und Managementprozessen umsetzen? Welche Rolle können Unternehmen in einer nachhaltigen Entwicklung der Wirtschaft im Allgemeinen und des Tourismus im Besonderen einnehmen, und welche nicht? Diese Fragen kann und will ein Lehrbuch nicht abschließend beantworten. Hier müssen der Leser und jeder, der sich mit Betriebswirtschaftslehre beschäftigt, selbst Standpunkte einnehmen, reflektieren und diskutieren. Beschaffung Marketing Investition / Finanzierung U n t e r n e h m e n G r u p p e I n d i v i d u u m Reise- Vertrieb Reise- Veranstaltung Verkehre, Flug Beherbergung Verpfl. Zielgebietsbetreuung 1. Funktionsbereiche 2. Management- Prozesse 4. Geschäfts- Prozesse Input Output 5. Werte und Strategien Strategisches Management Identität und Politik des Unternehmens 6. Räume – Lokal – Regional – National – InternationalProduktion / tour. Wertschöpfung Pla nu ng Re We /C on tro llin g Pe rso na l Fü hru ng Or ga nis ati on Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 289 4.1 Unternehmensidentität und Unternehmenspolitik 4.1.1 Grundlage: Normatives Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290 4.1.2 Unternehmensidentität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292 4.1.2.1 Unternehmensverhalten und Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . 292 4.1.2.2 Erscheinungsbild . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294 4.1.2.3 Unternehmenskommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294 4.1.3 Unternehmenspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297 4.1.3.1 Basis und Ziele der Unternehmenspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297 4.1.3.2 Unternehmensleitbilder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298 4.1.3.3 Fallstricke in der Unternehmenspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 Leitfragen •• Warum kommt dem normativen Management eine so hohe Bedeutung zu? •• Was sind typische Fragestellungen, die normatives Management beantworten muss? •• Worin bestehen die Beziehungen zwischen den drei Handlungsebenen des Managements? •• Was macht die Identität eines Unternehmens aus? •• Warum ist das Erscheinungsbild für Tourismusunternehmen ein wichtiger Teil seiner Identität? •• Welche Beispiele für Rituale und symbolhaftes Handeln lassen sich in Unternehmenskulturen finden? •• Wie ist die Unternehmenskommunikation von der Kommunikationspolitik des Marketings abzugrenzen? •• Welche Bereiche umfasst die Unternehmenskommunikation? •• Kann Unternehmenskommunikation zur Wertschöpfung des Unternehmens beitragen? •• Was müssen Unternehmen der Tourismusbranche in der Krisenkommunikation beachten? •• Was sind die Fundamente der Unternehmenspolitik? •• Kann man eine Unternehmenskultur planen? •• Was macht ein gutes Unternehmensleitbild aus? •• Welche Risiken sind im normativen Management zu beachten? 4.1 Unternehmensidentität und Unternehmenspolitik Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 290 4. Werte und Strategien: Fragen nach Sinn, Wegen und Verantwortung290 4.1.1 Grundlage: Normatives Management In den Kapiteln  2 und 3 wurden die für Tourismusunternehmen besonders relevanten, betriebswirtschaftlichen Grundlagen in den Funktionsbereichen und Managementprozessen eines Unternehmens beschrieben. Etwas zu beschreiben, das Beschriebene zu lernen und in der Praxis umzusetzen, ist jedoch nicht alles – auch nicht in der Wissenschaft. Neben die Beschreibung, die Deskription, muss die Begründung treten: Die Fragen nach dem „Warum“ und „Wie“ stellen sich jedem, der in der Wirtschaft tätig ist oder sein wird. Dies gilt in besonderem Maße für Führungskräfte, denn ihre herausgehobene Position geht mit einer Verantwortung für Mitarbeiter, Produkte und Kunden einher. Einige der Debatten um Wirtschafts- und Finanzkrisen, Managergehälter oder rücksichtsloses Ausbeuteverhalten ganzer Branchen werden gerne unter Bildern wie dem „zügellosen Kapitalismus“ zusammengefasst. Solche Schlagworte zeigen zweierlei: Zum einen fällt es offenbar schwer, hinreichend zu konkretisieren, was an welchen Stellen der Wirtschaft „falsch läuft“ und wie man die Missstände durch politische Regulierungen eindämmen könnte. Zum anderen wird dazu geneigt, negative Auswirkungen einseitig betriebswirtschaftlich orientierten Handelns zu pauschalisieren und das System insgesamt in Frage zu stellen. Beides entspringt mitunter dem psychologisch erklärbaren Drang, komplexe, bedrohlich wirkende Phänomene zu vereinfachen und durch Definition eines abstrakten „Schlechten“ von der eigenen Rolle im Gesamtsystem abzulenken. Umso wichtiger ist es, zum Abschluss dieses Lehrbuches in die „Psychologie von Unternehmen“ hineinzuschauen: Warum verhalten sich Branchen, Unternehmen und die sie verantwortenden Führungspersonen so, wie sie sich verhalten? Mit dieser Frage verlässt die Betriebswirtschaftslehre teilweise die Ebene der Deskription und muss Stellung beziehen, in dem sie Empfehlungen abgibt. Das zeigt u. a. die Entscheidungstheorie, die das Lösen von Entscheidungsproblemen in Unternehmen thematisiert. 397 Aufbauend auf: Bea, Schweitzer (2009), S. 334. Varianten der Entscheidungstheorie Normative („Präskriptive“) Entscheidungstheorie • Wie soll entschieden werden? Deskriptive Entscheidungstheorie • Wie wird in der Praxis entschieden ? • Untersuchung der Machtverhältnisse • Wie verhalten sich die Entscheidungsträger in der Praxis? • Wie muss sich ein Entscheidungsträger verhalten, wenn er die subjektiv beste Lösung realisieren will? Abbildung 111: Deskriptive und normative Entscheidungstheorie397 Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 291 2914.1 Unternehmensidentität und Unternehmenspolitik Damit lassen sich drei Handlungsebenen des Managements unterscheiden:398 •• Normatives Management: Grundsätzliche Philosophie des Unternehmens, die in einer bestimmen Unternehmenspolitik in Form von Leitbildern, Grundsätzen, Kodizes und Unternehmensverfassungen institutionalisiert wird und sich in einer erlebbaren Unternehmenskultur niederschlägt. Die Unternehmenskultur ist ein wichtiger Bestandteil der Unternehmensidentität. •• Strategisches Management: Langfristige Führung des Unternehmens. Umsetzung der unternehmenspolitischen Globalziele vor allem durch strategische Planung und langfristige wirkende Entscheidungen in den Geschäfts- und Funktionsbereichen. •• Operatives Management: Kurzfristige Steuerung des Unternehmens, umgesetzt durch die operative Planung und kurzfristig wirkende Entscheidungen in den Geschäfts- und Funktionsbereichen. Es wird deutlich, dass sich die normative Ebene der Planbarkeit weitgehend entzieht.399 Stattdessen sind es unsere Werte, Überzeugungen, Sozialisationen und kulturellen Hintergründe, die das Entscheidungsverhalten auf dieser Ebene prägen. Auf die zentralen Bereiche des normativen Managements wird nachfolgend eingegangen. Die zunächst zu beleuchtende Unternehmensidentität (Corporate Identity, CI) entsteht durch die Summe wahrgenommener Elemente aus400 •• Unternehmensverhalten (Corporate Behaviour) und daraus entstehender Unternehmenskultur (Corporate Culture), •• Erscheinungsbild (Corporate Design) und •• Unternehmenskommunikation (Corporate Communication). Diese Identität ist für Mitarbeiter und Kunden sehr wichtig, denn sie prägt die Intensität von Zustimmung, Bindung, Loyalität und Verständnis. Im Tourismus arbeiten nicht nur Unternehmen permanent an ihrer Identität, sondern auch Destinationen.401 Im Vergleich zur Unternehmensidentität ist eine Destinationsidentität (Destination Identity, DI) noch schwieriger zu planen. Schließlich sind Anzahl und Hintergründe der Akteure, die eine Destination als „virtuelles Unternehmen“402 prägen, um ein vielfaches größer als die der Leistungsinstanzen eines Unternehmens. 398 Aufbauend auf: Ulrich, Fluri (1995), S. 18–22. 399 Vereinzelt wird der Unternehmenspolitik der Rang einer eigenen Planungsstufe („Normative Planung“) zugewiesen, oberhalb der strategischen und operativen Planung, vgl. Hutzschenreuter (2011), S. 442 f. Dies bezieht sich allerdings vornehmlich auf die Erstellung von Leitbildern und die Formulierung von „Visionen“ und „Missionen“. 400 Vgl. Vahs, Schäfer-Kunz (2007), S. 27 f., Roth (2003), S. 59 f. und Birkigt, Stadler (2002), S. 18–24. 401 Vgl. Freyer (2011), S. 348. 402 Bieger (2008), S. 94. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 292 4. Werte und Strategien: Fragen nach Sinn, Wegen und Verantwortung292 4.1.2 Unternehmensidentität 4.1.2.1 Unternehmensverhalten und Unternehmenskultur Das Unternehmensverhalten (Handlungsebene) entsteht aus der Summe der tatsächlichen Verhaltensweisen seiner Mitarbeiter. Für einen einzelnen Mitarbeiter wird so eine bestimmte Unternehmenskultur (Wahrnehmungsebene) dauerhaft spürbar. Ein einzelner Kunde dagegen wird nur schlaglichtartig mit einzelnen Verhaltensweisen und Kultureindrücken des Unternehmens konfrontiert; je nachdem, mit welchem Produkt, Sachverhalt oder Mit arbeiter  er  es zu tun bekommt. Innerhalb der touristischen Dienstleistungsbranche sind es vor allem die Leistungsträger, die sich aufgrund ihres hohen Anteils an direktem  Gästekontakt bewusst sein sollten, dass ihre Gäste die Kultur des Unternehmens registrieren. Die wahrgenommene Unternehmenskultur fließt beim Gast auch in sein Zufriedenheitsurteil über das Produkt ein. Die Unternehmenskultur wird von „ungeschriebenen Gesetzen“ geprägt, sowie von Ritualen und symbolhaftem Handeln.403 Damit ist die Unternehmenskultur abgegrenzt von den oft schriftlich fixierten Elementen der Unternehmenspolitik (Leitbild, Vision etc.), die in vielen Unternehmen auf Websites und in Reden zwar präsent sind, aber in der Wahrnehmung der Mitarbeiter oder Kunden im Unternehmen kaum Handlungsrelevanz besitzen und dadurch nicht erlebbar sind. In einem Unternehmen können auch mehrere Kulturen nebeneinander, und auch Subkulturen existieren.404 Viele Ratgeber haben sich darauf spezialisiert, gerade neuen Vorgesetzten und Mitarbeitern den Umgang mit den ungeschriebenen Gesetzen der Unternehmenskultur durch vermeintlich allgemeingültige Vorschläge zu erleichtern. Zahlreiche „Business Knigge“-Bücher und Do’s & Don’ts-Kataloge bedienen den großen Markt der Unsicherheit von Individuen in unternehmerischen Strukturen, im höherpreisigen Bereich ergänzt von professionellem Coaching. Dieser Markt läuft glänzend, denn die Vermittlung von sicherheitsstiftenden Werten405 nimmt in vielen Familien keinen breiten Raum mehr ein. Und die aus fragwürdigen Gründen immer kürzer werdenden Schul- und Studienzeiten tragen auch nicht gerade dazu bei, dass sich Werte und Einstellungen406 bei den Absolventen, die in die Unternehmen drängen, sinnvoll weiterentwickelt haben. Oft fragen sich junge Mitarbeiter dann: „Wenn mir schon nicht klar ist, welche Werte und Prinzipien ich selbst habe, welche hat dann erst das Unternehmen, in dem ich arbeite – und wie halte ich mich an diese?“ 403 Vgl. Jung (2010), S. 168, Vahs, Schäfer-Kunz (2007), S. 27 und Steinmann, Schreyögg (2005), S. 716–718. 404 Vgl. Hofstede, Hofstede (2011), S. 396–398 und Steinmann, Schreyögg (2005), S. 725–727. 405 Zur Bedeutung von Werten bei der Wahrnehmung von Umwelt, Unternehmen und Handlungen vgl. Staehle (1994), S. 157–161. 406 Zu den Unterschieden und dem Zusammenspiel von Werten, Einstellungen, Qualifikationen und Persönlichkeit vgl. ebd., S. 161–176.