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3.4.2 Organisationsbegriff und Elemente der Organisation in:

Felix Kolbeck, Marion Rauscher

Tourismus-Management, page 277 - 282

Die betriebswirtschaftlichen Grundlagen

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4486-5, ISBN online: 978-3-8006-4487-2, https://doi.org/10.15358/9783800644872_277

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Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 268 3. Managementprozesse: Lenken und Entscheiden im Tourismus268 3.4.2 Organisationsbegriff und Elemente der Organisation Die Organisation eines Betriebes ist ein zentrales Element, welches dessen reibungsloses Funktionieren gewährleisten soll. Nicht selten kommt es aber gerade in diesem Bereich zu Ineffizienzen mit der Konsequenz des Rückgangs des wirtschaftlichen Erfolgs, wie bereits das einleitende Fallbeispiel deutlich macht. Häufig werden dann externe Berater engagiert, die einzelne Stellschrauben in ausgesuchten Organisationseinheiten restrukturieren, ohne die Gesamtorganisation zu hinterfragen. Dies kann zwar kurzfristig Verbesserungen bewirken, langfristig bleibt der Erfolg aber meist dennoch aus. Doch nicht nur bei „hausgemachten“ Problemen spielt die Organisationsstruktur eine Rolle, sondern auch bspw. bei Fusionen und Übernahmen, wie sie in der touristischen Branche in der Vergangenheit und Gegenwart häufig anzutreffen waren und sind, muss der organisatorische Aufbau und Ablauf eines Unternehmens neu überdacht werden, um Doppelungen und wirtschaftliche Ineffizienzen zu vermeiden. Ein klares Verständnis für die Organisation ist somit für das Management eines Unternehmens unerlässlich. Der Organisationsbegriff selbst ist allerdings vielschichtig und lässt unterschiedliche Definitionsmöglichkeiten zu. In der Literatur haben sich drei wesentliche Interpretationswege herausgebildet, die den Organisationsbegriff aus verschiedenen Blickwinkeln heraus betrachten. Der funktionale Ansatz definiert Organisation als eine Tätigkeit im Unternehmen im Sinne von „das Unternehmen wird organisiert“. Im Vordergrund steht also die Handlung des Organisierens. Als dispositive Aufgabe ist sie bei der Unternehmensführung anzusiedeln und stellt neben anderen Funktionen wie der Planung oder der Kontrolle eine Querschnittsaufgabe des Unternehmensmanagements dar.371 Der instrumentelle Ansatz geht auf die klassische betriebswirtschaftliche Organisationstheorie zurück. Dieser Ansatz interpretiert den Begriff im Sinne von „das Unternehmen hat eine Organisation“, so dass sie ein Werkzeug des Managements darstellt. Definition Nach dem instrumentellen Ansatz ist die Organisation eines Unternehmens ein langfristig geltendes Regelsystem, das der betrieblichen Aufgaben- und Zielerfüllung dient.372 ! Die Organisation gibt demnach einen unternehmerischen Handlungsrahmen vor, der durch generelle Regelungen die Strukturen (Aufbauorganisation) bzw. die Prozesse (Ablauforganisation) im Unternehmen beschreibt. Der institutionelle Ansatz folgt dem Verständnis „das Unternehmen ist eine Organisation“. 371 Vgl. Vahs (2007), S. 20 f. 372 Vgl. Siedenbiedel (2010), S. 2. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 269 2693.4 Organisation Definition Gemäß dem institutionellen Ansatz ist die Organisation ein soziales Gesamtsystem, das mittels formaler Strukturen seine Mitglieder dahingehend lenkt, dass das Unternehmensziel realisiert wird.373 ! Im Weiteren wird dem instrumentellen Ansatz gefolgt, da dieser nach wie vor in Theorie und Praxis die vorherrschende Sichtweise ist, wenngleich die Definition des institutionellen Ansatzes mehr und mehr Einzug in das Organisationsverständnis der deutschen Betriebswirtschaftslehre hält. Ein kurzer Einblick in den institutionellen Ansatz findet sich am Kapitelende. Organisatorische Strukturen werden durch verschiedene Parameter geschaffen. Deren Ausgestaltung implementiert die formale Organisationsstruktur. Die fünf grundlegenden Elemente sind: •• Spezialisierung •• Koordination •• Konfiguration /das Leitungssystem •• Delegation •• Standardisierung Spezialisierung Die Spezialisierung rührt von der arbeitsteiligen Organisation her, bei der verschiedene Personen jeweils nur Teile einer Gesamtaufgabe erledigen. Der Vater des Spezialisierungsgedankens ist Adam Smith, der bereits 1776 auf die damit verbundene signifikante Produktivitätssteigerung hingewiesen hat. „To take an example, therefore, from a very trifling manufacture; but one in which the division of labour has been very often taken notice of, the trade of the pin-maker; a workman not educated to this business (which the division of labour has rendered a distinct trade), nor acquainted with the use of the machinery employed in it (to the invention of which the same division of labour has probably given occasion), could scarce, perhaps, with his utmost industry, make one pin in a day, and certainly could not make twenty. But in the way in which this business is now carried on, not only the whole work is a peculiar trade, but it is divided into a number of branches, of which the greater part are likewise peculiar trades. One man draws out the wire, another straights it, a third cuts it, a fourth points it, a fifth grinds it at the top for receiving the head; to make the head requires two or three distinct operations; to put it on, is a peculiar business, to whiten the pins is another; it is even a trade by itself to put them into the paper; and the important business of making a pin is, in this manner, divided into about eighteen distinct operations, which, in some manufactories, are all performed by distinct hands, though in others the same man will sometimes perform two or three of them. I have seen a small manufactory of this kind where ten men only were employed, and where some of them consequently performed two or three distinct operations. But though they were very poor, and therefore but indifferently accommodated with the necessary machinery, they could, when they exerted themselves, make among them about twelve pounds of pins in a day. There are in a pound upwards of four thousand pins of a middling size. Those ten persons, therefore, could make among them upwards of forty-eight thousand pins in a day. 373 Vgl. Siedenbiedel (2010), S. 4. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 270 3. Managementprozesse: Lenken und Entscheiden im Tourismus270 Each person, therefore, making a tenth part of forty-eight thousand pins, might be considered as making four thousand eight hundred pins in a day. But if they had all wrought separately and independently, and without any of them having been educated to this peculiar business, they certainly could not each of them have made twenty, perhaps not one pin in a day; that is, certainly, not the two hundred and fortieth, perhaps not the four thousand eight hundredth part of what they are at present capable of performing, in consequence of a proper division and combination of their different operations.“ (Smith, Adam (1776): An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, Book I, Chapter I). Bei der Aufteilung der Stecknadelproduktion nach verschiedenen Tätigkeiten gemäß Smiths Beispiel handelt es sich um eine artmäßige Arbeitsteilung, wie sie bereits in Kapitel 3.3 vorgestellt wurde. Die Art der Spezialisierung kann zur genaueren Spezifikation der organisationalen Struktur weiter untergliedert werden in eine verrichtungsbezogene oder objektbezogene Spezialisierung.374 Bei der verrichtungsbezogenen Variante handelt es sich um eine Gruppierung nach homogenen Tätigkeiten: Reiseberatung, Reisebuchung, Beschwerdemanagement etc. Im objektbezogenen Fall erfolgt die Aufteilung nach dem Gegenstand oder der Person, an dem/der die Tätigkeit vollzogen wird. Das können bestimmte Produktgruppen (Städtereisen, Badereisen, Fernreisen), Kundengruppen (Geschäftsreisende, Privatreisende) oder regionale Gruppierungen (europäische, afrikanische, asiatische/pazifische Destinationen) sein. Ein zweites Kriterium zur Spezifikation der Organisationsstruktur betrifft den Umfang der Spezialisierung. Dabei handelt es sich um die Anzahl der Aufgaben, die ein Mitarbeiter verrichtet. Bei stark spezialisierten Organisationen, wie das typischerweise bei der Fließbandarbeit der Fall ist, übernimmt der Mitarbeiter nur eine oder wenige Aufgaben. In kleineren Organisationen findet man hingegen Mitarbeiter, die eine ganze Reihe an Teilaufgaben wahrnehmen, so dass der Spezialisierungsumfang eher gering ausgeprägt ist: In einem kleinen Reisebüro mag es Mitarbeiter geben, die auf bestimmte Destinationen spezialisiert sind. Diese führen dann vom ersten Kundengespräch über die Reisebuchung und das anschließende Customer-Relationship-Management (CRM) alle Schritte selbständig durch. In einem größeren Betrieb übernimmt der Mitarbeiter hingegen nur das Gespräch und führt die Buchung durch, während ein zweiter für die Abwicklung und ein dritter für das CRM-Management zuständig ist. Eine Organisation weist verschiedene Ebenen auf: Auf der untersten Ebene sind die Stellen, die über Abteilungen bis hinauf zur Unternehmensführung aggregiert werden. Eine Stelle ist definiert als kleinste organisatorische Einheit, die verschiedene Teilaufgaben in Aufgabenkomplexe zusammenfasst. Abteilungen bündeln wiederum mehrere Stellen mit zusammengehörigen Aufgaben und verfügen meist über eine Leitungsinstanz.375 Eine Spezialisierung kann nun sowohl auf Stellen als auch auf Abteilungsebene erfolgen. Die Abteilungsspezialisierung fasst Aufgaben in größere organisatorische Einheiten zusammen und betrifft somit mehrere Stellen. Die Stellenspezialisierung bricht die Artenteilung noch weiter herunter, indem individuelle Aufgaben auf die persönlichen Stelleninhaber, also die einzelnen Organisationsmitglieder, zugeordnet werden. 374 Vgl. Siedenbiedel (2010), S. 107. 375 Vgl. Thommen, Achleitner (2009), S. 851 und S. 853. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 271 2713.4 Organisation Koordination Eine zu kleinteilige Arbeitsteilung kann dazu führen, dass der Mitarbeiter den gesamten Leistungserstellungsprozess aus den Augen verliert und sich nur noch auf die Erfüllung seines eingeschränkten Aufgabenbereichs fokussiert. Um dem entgegen zu wirken, ist eine Koordination auf Unternehmensebene notwendig. Koordination heißt, die Einzelaktivitäten im Hinblick auf das Gesamtziel der Unternehmung abzustimmen und zu harmonisieren. Hierzu stehen verschiedene formelle und informelle Instrumente zur Verfügung. Formelle Mittel der Koordination sind die persönliche Weisung, die Selbstabstimmung, Programme oder Pläne. •• Persönliche Weisung: Die Leitungsinstanz übernimmt die Abstimmung und Koordinierung der Einzelaktivitäten; Informationen werden auf vertikaler Ebene weitergegeben. •• Selbstabstimmung: Die Koordination der Aktivitäten erfolgt eigeninitiativ durch die betroffenen Personen; Informationen werden auf horizontaler Ebene weitergegeben; Zur Formalisierung können entscheidungsbefugte Gremien eingerichtet werden. •• Programme: Klar festgelegte, meist schriftlich fixierte Verfahrensrichtlinien; Sie legen verbindliche Handlungsabläufe fest, damit jedes Organisationsmitglied einem einheitlichen Schema folgt. •• Pläne: Legen bestimmte Sollgrößen (Leistungsziele, Budgets etc.) fest, die bereits in der Planungsphase berücksichtigt werden müssen; Sie sind definitionsbedingt zeitlich befristet. Neben diesen formellen Instrumenten verfügt jede Unternehmung zudem über gewisse informelle Regeln und Werte. Es handelt sich dabei um Wertvorstellungen, Normen und Gebräuche, die keiner offiziellen organisatorischen Regelung unterliegen aber dennoch von den Organisationsmitgliedern gemeinsam verfolgt werden. Unter diese Instrumente fällt der Umgang der Mitarbeiter untereinander ebenso wie bestimmte Verhaltensweisen, die von den Organisationsmitgliedern gepflegt und erwartet werden. Diese Regelungen prägen die Organisation stark und können eine hohe Identifikation der Teilnehmer mit dem Unternehmen schaffen, sofern eine gemeinsame Vorstellung darüber vorliegt. Informelle Regeln können die Organisation positiv beeinflussen, da sie die fixen formalen Regeln flexibilisieren und damit deren potenzielle Nachteile (allzu starren Vorgaben, Überbürokratisierung) beheben.376 Konfiguration/Leitungssystem Die Anweisungsbefugnisse einer Organisation werden bei der Konfiguration oder dem Leitungssystem festgelegt. Konkret handelt es sich um die Leitungshierarchie und die Leitungsstruktur in der Unternehmung. Zu unterscheiden sind die Leitungstiefe, die Leitungsspanne und die Leitungsintensität, die das System näher konfigurieren. Die Leitungstiefe steht für die Anzahl der Hierarchiestufen in der Organisation und die Leitungsspanne für die Anzahl der Stellen, die einer Hierarchieebene direkt unterstehen, wie die folgende Abbildung verdeutlicht. 376 Vgl. Schreyögg (2008), S. 13. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 272 3. Managementprozesse: Lenken und Entscheiden im Tourismus272 Die Leitungsintensität gibt an, wie stark hierarchisch die Organisation ist, d. h. wie das Verhältnis zwischen Leitungsstellen und ausführenden Stellen ist. Die ausführenden Stellen sind auf der untersten Hierarchieebene zu finden – in beiden Fällen der Abbildung 102 existieren 16 ausführende Stellen. Im linken Schaubild gibt es aber 15 Leitungsstellen und im rechten Fall, aufgrund der flacheren Konfiguration, nurmehr 5. Die Leitungsintensität ist im ersten Fall mit 0,94 daher viel höher als im zweiten Fall mit 0,31. Delegation Die Delegation als Parameter zur Strukturierung einer Organisation, umfasst die Zuordnung von Entscheidungsbefugnissen auf organisatorische Einheiten.378 Darunter ist die Übertragung von Aufgaben verbunden mit der Zuweisung von Kompetenzen und Verantwortung zu verstehen, wobei die Kompetenz die formale Berechtigung eines Stelleninhabers ist. Es ist darauf zu achten, dass mit der Aufgabe sowohl Kompetenz als auch die entsprechende Verantwortung übertragen wird. Wird dieses sogenannte Kongruenzprinzip umgesetzt, heißt das, dass der Stelleninhaber die Folgen seiner (autorisierten) Handlungen zu tragen hat.379 Wird ihm hingegen eine Aufgabe übertragen, für die er lediglich Verantwortung nicht aber die notwendige Kompetenz besitzt, muss er seine  Handlungen verantworten, obwohl er diese mangels formaler Berechtigung nicht steuern kann. Aber auch andere Abweichungen vom Kongruenzprinzip wie die Aufgabenzuweisung ohne Kompetenz und Verantwortung oder die Kompetenzausübung außerhalb des eigenen Aufgabenbereichs und ohne Verantwortung führen zu Störungen in der Organisation. 377 Vahs (2007), S. 105. 378 Vgl. Schierenbeck, Wöhle (2008), S. 143. 379 Vgl. Vahs (2008), S. 64 und S. 66. Abbildung 102: Zusammenhang zwischen Leitungsspanne und Leitungstiefe377 < << << << << << << << << << << << << Geringe Leitungsspanne Steile Konfiguration Große Leitungsspanne Flache Konfiguration Leitungsspanne = 2 Leitungstiefe = 4 31 Stellen Leitungsspanne = 4 Leitungstiefe = 2 21 Stellen Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 273 2733.4 Organisation Standardisierung Bei häufig durchzuführenden, gleichartigen Tätigkeiten ist es sinnvoll, eine Standardisierung einzuführen. Dabei werden entweder Prozessanweisungen in Form von Richtlinien, Arbeitsregeln oder Prozessdiagrammen oder die Vorgabe von Ergebniserwartungen schriftlich festgelegt.380 Auf diese Weise soll erreicht werden, dass die Prozesse bzw. Ergebnisse unabhängig von den ausführenden Personen immer einheitlich ausgeführt werden. Zum Teil lässt sich in der Praxis auch eine Standardisierung von Rollen beobachten, bei der das Mitarbeiterverhalten vereinheitlicht werden soll. Verhaltens- und Führungsrichtlinien, die das Unternehmen an die Mitarbeiter weitergibt, sind ein Beispiel dafür. Diese sind insbesondere in der Kettenhotellerie gängig. Beispielsweise sagt Sheraton Hotels & Resorts hierzu: •• Wir behandeln unsere Mitmenschen mit Einfühlungsvermögen und Respekt, und das menschliche Bedürfnis, dazuzugehören, liegt uns am Herzen. •• Wir wissen, dass Reisen anstrengend und unpersönlich sein kann, und bieten warme, persönliche und einladende Umgebungen, in denen sich unsere Gäste wie zuhause fühlen können. •• Wir suchen das Potenzial in anderen und in uns selbst und werden weiterhin den Menschen um uns herum Unterstützung und Ermutigung zukommen lassen. •• Wir bestimmen uns selbst mit Integrität und fördern Vertrauen auf allen Ebenen unserer Organisation. •• Wir sind verantwortlich für unser Verhalten und übernehmen die Verantwortung für unsere Handlungen. •• Wir sind neugierig und motiviert und suchen ständig Chancen, zu lernen, zu wachsen und uns zu entwickeln. (vgl. Sheraton Careers (2011): Woran wir glauben, unter: http://www.starwoodhotels.com/ sheraton/careers/believe/index.html, letzter Zugriff am 28. November 2011) 3.4.3 Organisationsformen 3.4.3.1 Aufbau - und Ablauforganisation im Vergleich Die traditionelle, betriebswirtschaftlich orientierte Organisationslehre geht maßgeblich auf Erich Kosiol zurück und unterscheidet zwischen der Aufbauorganisation und der Ablauforganisation. Diese Betrachtung legt den Fokus auf innerbetriebliche Strukturen, eine Außenbetrachtung im Sinne einer Wettbewerbs-, Kunden- und Marktorientierung findet nicht statt.381 Aufbauwie auch Ablauforganisation folgen demselben Gliederungsprinzip: Sie beginnen bei der Gesamtaufgabe eines Unternehmens, zerlegen diese in Teile, die sie anschließend derart wieder zusammenführen, dass sich ein organisatorisch sinnvolles Gesamtgefüge ergibt. Die Zerlegung der Gesamtaufgabe verfolgen die Organisationsformen jedoch auf unterschiedliche Weise. Die Aufbau organisation analysiert, bildet und ordnet einzelne Aufgaben und Kom- 380 Vgl. Siedenbiedel (2010), S. 154–161. 381 Kritik und Ergänzungsvorschläge hierzu äußern Picot, Dietl, Franck (2008), S. 25 f.

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References

Zusammenfassung

Vorteile

- Umfassendes Grundlagenwerk zur touristischen Betriebswirtschaftslehre

- Im deutschsprachigen Bereich ohne Beispiel

- Abdeckung aller wesentlichen Funktionsbereiche des Tourismus-Managements

- Eignung für Studierende und Praktiker

- Zahlreiche Praxis-Kurzbeiträge von Führungskräften

Zum Werk

Die Tourismusbranche gehört zu den am stärksten wachsenden, aber auch komplexesten Wirtschaftsbereichen.

Dieses Werk vermittelt erstmalig ein umfassendes betriebswirtschaftliches Grundwissen für die Tourismusbranche für Studium und Praxis, das alle wesentlichen Bereiche der Betriebswirtschaftslehre abdeckt. Es unterstützt Studierende und Praktiker bei der Entwicklung einer betriebswirtschaftlichen Denkhaltung, die sinnvolles aktives Handeln („Management“) im touristischen Geschäft ermöglicht.

Das Buch beschreibt auf der Basis eines integrierten Management-Modells Investition und Finanzierung, Beschaffung, Produktion und Marketing sowie die Managementprozesse Planung, Steuerung, Personalmanagement und Organisation. Den Abschluss bilden langfristige Überlegungen zur strategischen Unternehmensführung sowie zum nachhaltigen Tourismusmanagement.

Zahlreiche Experten-Statements von Führungskräften aus der Branche illustrieren die Praxisrelevanz.

Autoren

Prof. Dr. Felix Kolbeck und Prof. Dr. Marion Rauscher, Fakultät für Tourismus, Hochschule München

Zielgruppe

- Studierende der Bachelor-Studiengänge Tourismusmanagement, Masterstudiengänge, Weiterbildungsangebote (IHK, MBA, …) und Tourismusunternehmen.