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3. Managementprozesse: Lenken und Entscheiden im Tourismus268
3.4.2 Organisationsbegriff und Elemente der Organisation
Die Organisation eines Betriebes ist ein zentrales Element, welches dessen reibungsloses Funktionieren gewährleisten soll. Nicht selten kommt es aber gerade
in diesem Bereich zu Ineffizienzen mit der Konsequenz des Rückgangs des
wirtschaftlichen Erfolgs, wie bereits das einleitende Fallbeispiel deutlich macht.
Häufig werden dann externe Berater engagiert, die einzelne Stellschrauben in
ausgesuchten Organisationseinheiten restrukturieren, ohne die Gesamtorganisation zu hinterfragen. Dies kann zwar kurzfristig Verbesserungen bewirken,
langfristig bleibt der Erfolg aber meist dennoch aus. Doch nicht nur bei „hausgemachten“ Problemen spielt die Organisationsstruktur eine Rolle, sondern auch
bspw. bei Fusionen und Übernahmen, wie sie in der touristischen Branche in
der Vergangenheit und Gegenwart häufig anzutreffen waren und sind, muss
der organisatorische Aufbau und Ablauf eines Unternehmens neu überdacht
werden, um Doppelungen und wirtschaftliche Ineffizienzen zu vermeiden. Ein
klares Verständnis für die Organisation ist somit für das Management eines
Unternehmens unerlässlich.
Der Organisationsbegriff selbst ist allerdings vielschichtig und lässt unterschiedliche Definitionsmöglichkeiten zu. In der Literatur haben sich drei wesentliche Interpretationswege herausgebildet, die den Organisationsbegriff
aus verschiedenen Blickwinkeln heraus betrachten. Der funktionale Ansatz
definiert Organisation als eine Tätigkeit im Unternehmen im Sinne von „das
Unternehmen wird organisiert“. Im Vordergrund steht also die Handlung des
Organisierens. Als dispositive Aufgabe ist sie bei der Unternehmensführung
anzusiedeln und stellt neben anderen Funktionen wie der Planung oder der
Kontrolle eine Querschnittsaufgabe des Unternehmensmanagements dar.371
Der instrumentelle Ansatz geht auf die klassische betriebswirtschaftliche Organisationstheorie zurück. Dieser Ansatz interpretiert den Begriff im Sinne
von „das Unternehmen hat eine Organisation“, so dass sie ein Werkzeug des
Managements darstellt.
Definition
Nach dem instrumentellen Ansatz ist die Organisation eines Unternehmens ein langfristig
geltendes Regelsystem, das der betrieblichen Aufgaben- und Zielerfüllung dient.372
!
Die Organisation gibt demnach einen unternehmerischen Handlungsrahmen vor, der durch generelle Regelungen die Strukturen (Aufbauorganisation) bzw. die Prozesse (Ablauforganisation) im Unternehmen beschreibt. Der
institutionelle Ansatz folgt dem Verständnis „das Unternehmen ist eine Organisation“.
371 Vgl. Vahs (2007), S. 20 f.
372 Vgl. Siedenbiedel (2010), S. 2.
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2693.4 Organisation
Definition
Gemäß dem institutionellen Ansatz ist die Organisation ein soziales Gesamtsystem, das
mittels formaler Strukturen seine Mitglieder dahingehend lenkt, dass das Unternehmensziel
realisiert wird.373
!
Im Weiteren wird dem instrumentellen Ansatz gefolgt, da dieser nach wie
vor in Theorie und Praxis die vorherrschende Sichtweise ist, wenngleich die
Definition des institutionellen Ansatzes mehr und mehr Einzug in das Organisationsverständnis der deutschen Betriebswirtschaftslehre hält. Ein kurzer
Einblick in den institutionellen Ansatz findet sich am Kapitelende.
Organisatorische Strukturen werden durch verschiedene Parameter geschaffen.
Deren Ausgestaltung implementiert die formale Organisationsstruktur. Die
fünf grundlegenden Elemente sind:
•• Spezialisierung
•• Koordination
•• Konfiguration /das Leitungssystem
•• Delegation
•• Standardisierung
Spezialisierung
Die Spezialisierung rührt von der arbeitsteiligen Organisation her, bei der verschiedene Personen jeweils nur Teile einer Gesamtaufgabe erledigen. Der Vater
des Spezialisierungsgedankens ist Adam Smith, der bereits 1776 auf die damit
verbundene signifikante Produktivitätssteigerung hingewiesen hat.
„To take an example, therefore, from a very trifling manufacture; but one in which the division of labour has been very often taken notice of, the trade of the pin-maker; a workman
not educated to this business (which the division of labour has rendered a distinct trade),
nor acquainted with the use of the machinery employed in it (to the invention of which the
same division of labour has probably given occasion), could scarce, perhaps, with his utmost
industry, make one pin in a day, and certainly could not make twenty. But in the way in which
this business is now carried on, not only the whole work is a peculiar trade, but it is divided
into a number of branches, of which the greater part are likewise peculiar trades. One man
draws out the wire, another straights it, a third cuts it, a fourth points it, a fifth grinds it at
the top for receiving the head; to make the head requires two or three distinct operations; to
put it on, is a peculiar business, to whiten the pins is another; it is even a trade by itself to put
them into the paper; and the important business of making a pin is, in this manner, divided
into about eighteen distinct operations, which, in some manufactories, are all performed by
distinct hands, though in others the same man will sometimes perform two or three of them.
I have seen a small manufactory of this kind where ten men only were employed, and where
some of them consequently performed two or three distinct operations. But though they
were very poor, and therefore but indifferently accommodated with the necessary machinery,
they could, when they exerted themselves, make among them about twelve pounds of pins
in a day. There are in a pound upwards of four thousand pins of a middling size. Those ten
persons, therefore, could make among them upwards of forty-eight thousand pins in a day.
373 Vgl. Siedenbiedel (2010), S. 4.
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3. Managementprozesse: Lenken und Entscheiden im Tourismus270
Each person, therefore, making a tenth part of forty-eight thousand pins, might be considered
as making four thousand eight hundred pins in a day. But if they had all wrought separately
and independently, and without any of them having been educated to this peculiar business,
they certainly could not each of them have made twenty, perhaps not one pin in a day; that
is, certainly, not the two hundred and fortieth, perhaps not the four thousand eight hundredth
part of what they are at present capable of performing, in consequence of a proper division
and combination of their different operations.“ (Smith, Adam (1776): An Inquiry into the
Nature and Causes of the Wealth of Nations, Book I, Chapter I).
Bei der Aufteilung der Stecknadelproduktion nach verschiedenen Tätigkeiten
gemäß Smiths Beispiel handelt es sich um eine artmäßige Arbeitsteilung, wie
sie bereits in Kapitel 3.3 vorgestellt wurde. Die Art der Spezialisierung kann
zur genaueren Spezifikation der organisationalen Struktur weiter untergliedert
werden in eine verrichtungsbezogene oder objektbezogene Spezialisierung.374
Bei der verrichtungsbezogenen Variante handelt es sich um eine Gruppierung
nach homogenen Tätigkeiten: Reiseberatung, Reisebuchung, Beschwerdemanagement etc. Im objektbezogenen Fall erfolgt die Aufteilung nach dem Gegenstand oder der Person, an dem/der die Tätigkeit vollzogen wird. Das können
bestimmte Produktgruppen (Städtereisen, Badereisen, Fernreisen), Kundengruppen (Geschäftsreisende, Privatreisende) oder regionale Gruppierungen
(europäische, afrikanische, asiatische/pazifische Destinationen) sein. Ein zweites Kriterium zur Spezifikation der Organisationsstruktur betrifft den Umfang
der Spezialisierung. Dabei handelt es sich um die Anzahl der Aufgaben, die ein
Mitarbeiter verrichtet. Bei stark spezialisierten Organisationen, wie das typischerweise bei der Fließbandarbeit der Fall ist, übernimmt der Mitarbeiter nur
eine oder wenige Aufgaben. In kleineren Organisationen findet man hingegen
Mitarbeiter, die eine ganze Reihe an Teilaufgaben wahrnehmen, so dass der
Spezialisierungsumfang eher gering ausgeprägt ist: In einem kleinen Reisebüro
mag es Mitarbeiter geben, die auf bestimmte Destinationen spezialisiert sind.
Diese führen dann vom ersten Kundengespräch über die Reisebuchung und
das anschließende Customer-Relationship-Management (CRM) alle Schritte
selbständig durch. In einem größeren Betrieb übernimmt der Mitarbeiter hingegen nur das Gespräch und führt die Buchung durch, während ein zweiter
für die Abwicklung und ein dritter für das CRM-Management zuständig ist.
Eine Organisation weist verschiedene Ebenen auf: Auf der untersten Ebene sind
die Stellen, die über Abteilungen bis hinauf zur Unternehmensführung aggregiert werden. Eine Stelle ist definiert als kleinste organisatorische Einheit, die
verschiedene Teilaufgaben in Aufgabenkomplexe zusammenfasst. Abteilungen
bündeln wiederum mehrere Stellen mit zusammengehörigen Aufgaben und
verfügen meist über eine Leitungsinstanz.375 Eine Spezialisierung kann nun
sowohl auf Stellen als auch auf Abteilungsebene erfolgen. Die Abteilungsspezialisierung fasst Aufgaben in größere organisatorische Einheiten zusammen
und betrifft somit mehrere Stellen. Die Stellenspezialisierung bricht die Artenteilung noch weiter herunter, indem individuelle Aufgaben auf die persönlichen
Stelleninhaber, also die einzelnen Organisationsmitglieder, zugeordnet werden.
374 Vgl. Siedenbiedel (2010), S. 107.
375 Vgl. Thommen, Achleitner (2009), S. 851 und S. 853.
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2713.4 Organisation
Koordination
Eine zu kleinteilige Arbeitsteilung kann dazu führen, dass der Mitarbeiter den
gesamten Leistungserstellungsprozess aus den Augen verliert und sich nur
noch auf die Erfüllung seines eingeschränkten Aufgabenbereichs fokussiert.
Um dem entgegen zu wirken, ist eine Koordination auf Unternehmensebene
notwendig. Koordination heißt, die Einzelaktivitäten im Hinblick auf das Gesamtziel der Unternehmung abzustimmen und zu harmonisieren. Hierzu stehen verschiedene formelle und informelle Instrumente zur Verfügung. Formelle
Mittel der Koordination sind die persönliche Weisung, die Selbstabstimmung,
Programme oder Pläne.
•• Persönliche Weisung: Die Leitungsinstanz übernimmt die Abstimmung und
Koordinierung der Einzelaktivitäten; Informationen werden auf vertikaler
Ebene weitergegeben.
•• Selbstabstimmung: Die Koordination der Aktivitäten erfolgt eigeninitiativ
durch die betroffenen Personen; Informationen werden auf horizontaler
Ebene weitergegeben; Zur Formalisierung können entscheidungsbefugte
Gremien eingerichtet werden.
•• Programme: Klar festgelegte, meist schriftlich fixierte Verfahrensrichtlinien;
Sie legen verbindliche Handlungsabläufe fest, damit jedes Organisationsmitglied einem einheitlichen Schema folgt.
•• Pläne: Legen bestimmte Sollgrößen (Leistungsziele, Budgets etc.) fest, die
bereits in der Planungsphase berücksichtigt werden müssen; Sie sind definitionsbedingt zeitlich befristet.
Neben diesen formellen Instrumenten verfügt jede Unternehmung zudem über
gewisse informelle Regeln und Werte. Es handelt sich dabei um Wertvorstellungen, Normen und Gebräuche, die keiner offiziellen organisatorischen Regelung unterliegen aber dennoch von den Organisationsmitgliedern gemeinsam
verfolgt werden. Unter diese Instrumente fällt der Umgang der Mitarbeiter
untereinander ebenso wie bestimmte Verhaltensweisen, die von den Organisationsmitgliedern gepflegt und erwartet werden. Diese Regelungen prägen
die Organisation stark und können eine hohe Identifikation der Teilnehmer
mit dem Unternehmen schaffen, sofern eine gemeinsame Vorstellung darüber
vorliegt. Informelle Regeln können die Organisation positiv beeinflussen, da sie
die fixen formalen Regeln flexibilisieren und damit deren potenzielle Nachteile
(allzu starren Vorgaben, Überbürokratisierung) beheben.376
Konfiguration/Leitungssystem
Die Anweisungsbefugnisse einer Organisation werden bei der Konfiguration
oder dem Leitungssystem festgelegt. Konkret handelt es sich um die Leitungshierarchie und die Leitungsstruktur in der Unternehmung. Zu unterscheiden
sind die Leitungstiefe, die Leitungsspanne und die Leitungsintensität, die das
System näher konfigurieren. Die Leitungstiefe steht für die Anzahl der Hierarchiestufen in der Organisation und die Leitungsspanne für die Anzahl der
Stellen, die einer Hierarchieebene direkt unterstehen, wie die folgende Abbildung verdeutlicht.
376 Vgl. Schreyögg (2008), S. 13.
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3. Managementprozesse: Lenken und Entscheiden im Tourismus272
Die Leitungsintensität gibt an, wie stark hierarchisch die Organisation ist, d. h.
wie das Verhältnis zwischen Leitungsstellen und ausführenden Stellen ist. Die
ausführenden Stellen sind auf der untersten Hierarchieebene zu finden – in
beiden Fällen der Abbildung 102 existieren 16 ausführende Stellen. Im linken
Schaubild gibt es aber 15 Leitungsstellen und im rechten Fall, aufgrund der
flacheren Konfiguration, nurmehr 5. Die Leitungsintensität ist im ersten Fall
mit 0,94 daher viel höher als im zweiten Fall mit 0,31.
Delegation
Die Delegation als Parameter zur Strukturierung einer Organisation, umfasst
die Zuordnung von Entscheidungsbefugnissen auf organisatorische Einheiten.378 Darunter ist die Übertragung von Aufgaben verbunden mit der Zuweisung von Kompetenzen und Verantwortung zu verstehen, wobei die Kompetenz die formale Berechtigung eines Stelleninhabers ist. Es ist darauf zu
achten, dass mit der Aufgabe sowohl Kompetenz als auch die entsprechende
Verantwortung übertragen wird. Wird dieses sogenannte Kongruenzprinzip
umgesetzt, heißt das, dass der Stelleninhaber die Folgen seiner (autorisierten)
Handlungen zu tragen hat.379 Wird ihm hingegen eine Aufgabe übertragen,
für die er lediglich Verantwortung nicht aber die notwendige Kompetenz
besitzt, muss er seine Handlungen verantworten, obwohl er diese mangels
formaler Berechtigung nicht steuern kann. Aber auch andere Abweichungen vom Kongruenzprinzip wie die Aufgabenzuweisung ohne Kompetenz
und Verantwortung oder die Kompetenzausübung außerhalb des eigenen
Aufgabenbereichs und ohne Verantwortung führen zu Störungen in der Organisation.
377 Vahs (2007), S. 105.
378 Vgl. Schierenbeck, Wöhle (2008), S. 143.
379 Vgl. Vahs (2008), S. 64 und S. 66.
Abbildung 102: Zusammenhang zwischen Leitungsspanne und Leitungstiefe377
<
<<
<< <<
<< << << <<
<<
<< << << <<
Geringe Leitungsspanne
Steile Konfiguration
Große Leitungsspanne
Flache Konfiguration
Leitungsspanne = 2
Leitungstiefe = 4
31 Stellen
Leitungsspanne = 4
Leitungstiefe = 2
21 Stellen
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2733.4 Organisation
Standardisierung
Bei häufig durchzuführenden, gleichartigen Tätigkeiten ist es sinnvoll, eine
Standardisierung einzuführen. Dabei werden entweder Prozessanweisungen in
Form von Richtlinien, Arbeitsregeln oder Prozessdiagrammen oder die Vorgabe
von Ergebniserwartungen schriftlich festgelegt.380 Auf diese Weise soll erreicht
werden, dass die Prozesse bzw. Ergebnisse unabhängig von den ausführenden
Personen immer einheitlich ausgeführt werden. Zum Teil lässt sich in der Praxis
auch eine Standardisierung von Rollen beobachten, bei der das Mitarbeiterverhalten vereinheitlicht werden soll. Verhaltens- und Führungsrichtlinien, die
das Unternehmen an die Mitarbeiter weitergibt, sind ein Beispiel dafür. Diese
sind insbesondere in der Kettenhotellerie gängig. Beispielsweise sagt Sheraton
Hotels & Resorts hierzu:
•• Wir behandeln unsere Mitmenschen mit Einfühlungsvermögen und Respekt, und das
menschliche Bedürfnis, dazuzugehören, liegt uns am Herzen.
•• Wir wissen, dass Reisen anstrengend und unpersönlich sein kann, und bieten warme,
persönliche und einladende Umgebungen, in denen sich unsere Gäste wie zuhause fühlen
können.
•• Wir suchen das Potenzial in anderen und in uns selbst und werden weiterhin den Menschen um uns herum Unterstützung und Ermutigung zukommen lassen.
•• Wir bestimmen uns selbst mit Integrität und fördern Vertrauen auf allen Ebenen unserer
Organisation.
•• Wir sind verantwortlich für unser Verhalten und übernehmen die Verantwortung für
unsere Handlungen.
•• Wir sind neugierig und motiviert und suchen ständig Chancen, zu lernen, zu wachsen und
uns zu entwickeln.
(vgl. Sheraton Careers (2011): Woran wir glauben, unter: http://www.starwoodhotels.com/
sheraton/careers/believe/index.html, letzter Zugriff am 28. November 2011)
3.4.3 Organisationsformen
3.4.3.1 Aufbau - und Ablauforganisation im Vergleich
Die traditionelle, betriebswirtschaftlich orientierte Organisationslehre geht
maßgeblich auf Erich Kosiol zurück und unterscheidet zwischen der Aufbauorganisation und der Ablauforganisation. Diese Betrachtung legt den Fokus
auf innerbetriebliche Strukturen, eine Außenbetrachtung im Sinne einer
Wettbewerbs-, Kunden- und Marktorientierung findet nicht statt.381 Aufbauwie auch Ablauforganisation folgen demselben Gliederungsprinzip: Sie beginnen bei der Gesamtaufgabe eines Unternehmens, zerlegen diese in Teile,
die sie anschließend derart wieder zusammenführen, dass sich ein organisatorisch sinnvolles Gesamtgefüge ergibt. Die Zerlegung der Gesamtaufgabe
verfolgen die Organisationsformen jedoch auf unterschiedliche Weise. Die
Aufbau organisation analysiert, bildet und ordnet einzelne Aufgaben und Kom-
380 Vgl. Siedenbiedel (2010), S. 154–161.
381 Kritik und Ergänzungsvorschläge hierzu äußern Picot, Dietl, Franck (2008), S. 25 f.
Chapter Preview
References
Zusammenfassung
Vorteile
- Umfassendes Grundlagenwerk zur touristischen Betriebswirtschaftslehre
- Im deutschsprachigen Bereich ohne Beispiel
- Abdeckung aller wesentlichen Funktionsbereiche des Tourismus-Managements
- Eignung für Studierende und Praktiker
- Zahlreiche Praxis-Kurzbeiträge von Führungskräften
Zum Werk
Die Tourismusbranche gehört zu den am stärksten wachsenden, aber auch komplexesten Wirtschaftsbereichen.
Dieses Werk vermittelt erstmalig ein umfassendes betriebswirtschaftliches Grundwissen für die Tourismusbranche für Studium und Praxis, das alle wesentlichen Bereiche der Betriebswirtschaftslehre abdeckt. Es unterstützt Studierende und Praktiker bei der Entwicklung einer betriebswirtschaftlichen Denkhaltung, die sinnvolles aktives Handeln („Management“) im touristischen Geschäft ermöglicht.
Das Buch beschreibt auf der Basis eines integrierten Management-Modells Investition und Finanzierung, Beschaffung, Produktion und Marketing sowie die Managementprozesse Planung, Steuerung, Personalmanagement und Organisation. Den Abschluss bilden langfristige Überlegungen zur strategischen Unternehmensführung sowie zum nachhaltigen Tourismusmanagement.
Zahlreiche Experten-Statements von Führungskräften aus der Branche illustrieren die Praxisrelevanz.
Autoren
Prof. Dr. Felix Kolbeck und Prof. Dr. Marion Rauscher, Fakultät für Tourismus, Hochschule München
Zielgruppe
- Studierende der Bachelor-Studiengänge Tourismusmanagement, Masterstudiengänge, Weiterbildungsangebote (IHK, MBA, …) und Tourismusunternehmen.