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3.4.1 Fallbeispiel: Best Western in:

Felix Kolbeck, Marion Rauscher

Tourismus-Management, page 274 - 277

Die betriebswirtschaftlichen Grundlagen

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4486-5, ISBN online: 978-3-8006-4487-2, https://doi.org/10.15358/9783800644872_274

Bibliographic information
Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 265 3.4 Organisation 3.4.1 Fallbeispiel: Best Western . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266 3.4.2 Organisationsbegriff und Elemente der Organisation . . . . . . . . . 268 3.4.3 Organisationsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 3.4.3.1 Aufbau- und Ablauforganisation im Vergleich . . . . . . . . . . . . . . . 273 3.4.3.2 Aufbauorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274 3.4.3.2.1 Aufgabenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274 3.4.3.2.2 Aufgabensynthese . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276 3.4.3.3 Ablauforganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 3.4.3.3.1 Arbeitsanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 3.4.3.3.2 Arbeitssynthese. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281 3.4.4 Weitergehende Organisationstheorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282 3.4.5 Stimmen aus der Praxis: Philipp Bessler, Treugast Unternehmensberatung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284 Leitfragen •• Welche Interpretationsmöglichkeiten des Organisationsbegriffs kennen Sie und welche geht auf eine klassisch betriebswirtschaftliche Definition zurück? •• Welche sind die fünf Parameter zur Spezifikation organisatorischer Strukturen? •• Adam Smith wies bereits 1776 auf die Vorteile der Spezialisierung hin. Wie hat er diese begründet? •• Was bedeutet Koordination und welche Rolle spielen in diesem Zusammenhang formelle und informelle Instrumente der Koordination. •• Welche Ausprägungen werden durch die Konfiguration oder das Leitungssystem in einer Organisation festgelegt und wie sind diese jeweils definiert? •• Wie funktioniert die organisatorische Delegation und welche Bedeutung besitzt das Kongruenzprinzip vor diesem Hintergrund? •• Weshalb kann eine Standardisierung organisatorischer Strukturen sinnvoll sein und wie kann diese erreicht werden? •• Worin unterscheiden sich Aufbau- und Ablauforganisation grundsätzlich und welche Gemeinsamkeiten weisen die Organisationsformen auf? •• Wie verläuft die Aufgabenanalyse der Aufbauorganisation? Nehmen Sie Stellung zu einer Aufgabengliederung nach der Verrichtung, nach dem Objekt, nach dem Rang, nach der Phase und nach der Zweckbeziehung. •• Wie sind Stellen und Abteilungen definiert und welche Rolle spielen sie bei der Aufgabensynthese der Aufbauorganisation? Welche Organisations strukturen der Aufbauorganisation kennen Sie und wie sind diese jeweils charakterisiert? 3.4 Organisation Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 266 3. Managementprozesse: Lenken und Entscheiden im Tourismus266 •• Welcher Zusammenhang besteht zwischen der Aufgabenanalyse der Aufbauorganisation und der Arbeitsanalyse der Ablauforganisation? •• Nach welchen Kriterien kann die Arbeitssynthese der Ablauforganisationen durchgeführt werden? •• Was ist der entscheidungstheoretische Organisationsansatz? •• Auf welcher ökonomischen Strömung gründet die Principal-Agent- Theorie? Erläutern Sie diese unter Bezugnahme auf mögliche Informations asymmetrien. 3.4.1 Fallbeispiel: Best Western Susanne Steppat und Michael Lidl, TREUGAST Solutions Group, München Das Best Western Hotel am Münster in Breisach ist ein 4-Sterne Hotel mit 70 Zimmern und 119 Betten. Es liegt im Dreiländereck Deutschland-Frankreich- Schweiz, ca. 30 km von Freiburg entfernt. Durch seine Lage auf dem Münsterberg bietet es einen herrlichen Rundblick über den Rhein, den Kaiserstuhl, das Markgräflerland und die Vogesen. Mit seinen fünf Tagungsräumen und Kapazitäten bis 150 Personen wird es gerne für Veranstaltungen gebucht, ist aufgrund seiner Lage aber auch für Feriengäste interessant. In den 1990er-Jahren erwirtschaftete das Hotel gute Umsätze, musste jedoch im Folgenden aufgrund der sich verändernden Reisegewohnheiten im Speziellen der Ferientouristen immer stärker um Gäste kämpfen. Die stärkere Fokussierung (Abschnitt 4.2.2.2.2) auf Tagungsklientel sollte ein zusätzliches Standbein schaffen, um fehlende Urlauber auszugleichen. Durch eine unklare Profilierung verwässerte das Produkt in den darauffolgenden Jahren jedoch und die Gästezahlen sanken kontinuierlich. Dies löste zusätzlich einen Investitionsstau aus, was die negative Entwicklung verstärkte. Die Aufwendungen des Hotels konnten nicht in gleichem Maße angepasst werden, wie die Erträge abnahmen. Im Jahre 2009 lag als größter Kostenblock die Personalkostenquote bei über 65 % des Umsatzes. Durch die Verschiebung der Zielgruppen wurden personalseitig Veränderungen vorgenommen und vor allem Führungskräfte eingestellt, ohne das Wegfallen anderer Tätigkeitsbereiche kompensieren zu können. Letztendlich war die Spezialisierung innerhalb der Führungsmannschaft so groß, dass es zu einem deutlichen Missverhältnis von Management zu operativer Mitar beiterschaft kam. Hierdurch wurden operative Ineffizienzen hervorgerufen. Dies war einer der Hauptgründe für die unverhältnismäßig hohen Personalkosten. Um die Arbeit effizienter zu gestalten, Kommunikationswege zu verkürzen und Personalkosten einzusparen, wurde eine Überarbeitung der Aufbauorganisation avisiert. Nach Analyse der einzelnen operativen Hotelbereiche kristallisierte sich hier vor allem der Food & Beverage Bereich (F&B) als ineffizient und problematisch heraus. Die Aufgaben waren hier auf drei Führungskräfte Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 267 2673.4 Organisation verteilt, was – abgesehen vom General Manager des Hotels – die Hälfte der gesamten Führungsmannschaft ausmachte. Neben einem Restaurantleiter, der für den Gastronomieservice zuständig war, und einem Küchenchef, der für die Speisenplanung und -zubereitung verantwortlich zeichnete, kümmerte sich die Direktionsassistentin um den Bankett- und Cateringbereich. Hierbei kam es immer wieder zu Überschneidungen in den Kompetenzbereichen und Unklarheiten über Zuständigkeiten und Weisungsbefugnisse in Bezug auf das operative Personal. Da die Größe des Betriebes die Synthese aller F&B-orientierten Führungsaufgaben in einer Abteilungsleiterstelle erlaubte, wurden die drei existierenden F&B-Stellen durch einen F&B-Manager ersetzt. Durch die neue Struktur der Aufbauorganisation wurden Aufgabenbereiche und Zuständigkeiten klar geregelt. Insgesamt konnten jährlich ca. 70.000  € an Personalkosten eingespart werden. Zusätzlich spiegelte die verschlankte Organisation deutlich besser die einzelnen Umsatzbereiche des Hotels wieder. Mit den effizienteren Arbeitsabläufen konnten in den folgenden zwei Jahren die Abteilungsergebnisse des F&B um 8,4 % bzw. 6,6 % gesteigert werden. Durch die zentralisierte Organisation des F&B-Bereichs gestaltet sich die Inanspruchnahme dieser Dienstleistung auch für die Gäste mit einem merklich verbesserten Ablauf, sodass sich ebenfalls die F&B-Umsätze um durchschnittlich 2,9 % bzw. 6,1 % steigern lassen konnten. Abbildung 100: Organisch gewachsene Struktur des Best Western Hotels bis 2009 General Manager HausmeisterHausdameRestaurantleiter Front Office Manager Reservierung Rezeption Housekeeping Technik Direktionsassistentin Küchenchef Service Küche Bankett Abbildung 101: Aufbauorganisation nach der Restrukturierung General Manager HausmeisterHausdameF&B ManagerFront Office Manager Reservierung Rezeption Housekeeping Küche Bankett TechnikService Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 268 3. Managementprozesse: Lenken und Entscheiden im Tourismus268 3.4.2 Organisationsbegriff und Elemente der Organisation Die Organisation eines Betriebes ist ein zentrales Element, welches dessen reibungsloses Funktionieren gewährleisten soll. Nicht selten kommt es aber gerade in diesem Bereich zu Ineffizienzen mit der Konsequenz des Rückgangs des wirtschaftlichen Erfolgs, wie bereits das einleitende Fallbeispiel deutlich macht. Häufig werden dann externe Berater engagiert, die einzelne Stellschrauben in ausgesuchten Organisationseinheiten restrukturieren, ohne die Gesamtorganisation zu hinterfragen. Dies kann zwar kurzfristig Verbesserungen bewirken, langfristig bleibt der Erfolg aber meist dennoch aus. Doch nicht nur bei „hausgemachten“ Problemen spielt die Organisationsstruktur eine Rolle, sondern auch bspw. bei Fusionen und Übernahmen, wie sie in der touristischen Branche in der Vergangenheit und Gegenwart häufig anzutreffen waren und sind, muss der organisatorische Aufbau und Ablauf eines Unternehmens neu überdacht werden, um Doppelungen und wirtschaftliche Ineffizienzen zu vermeiden. Ein klares Verständnis für die Organisation ist somit für das Management eines Unternehmens unerlässlich. Der Organisationsbegriff selbst ist allerdings vielschichtig und lässt unterschiedliche Definitionsmöglichkeiten zu. In der Literatur haben sich drei wesentliche Interpretationswege herausgebildet, die den Organisationsbegriff aus verschiedenen Blickwinkeln heraus betrachten. Der funktionale Ansatz definiert Organisation als eine Tätigkeit im Unternehmen im Sinne von „das Unternehmen wird organisiert“. Im Vordergrund steht also die Handlung des Organisierens. Als dispositive Aufgabe ist sie bei der Unternehmensführung anzusiedeln und stellt neben anderen Funktionen wie der Planung oder der Kontrolle eine Querschnittsaufgabe des Unternehmensmanagements dar.371 Der instrumentelle Ansatz geht auf die klassische betriebswirtschaftliche Organisationstheorie zurück. Dieser Ansatz interpretiert den Begriff im Sinne von „das Unternehmen hat eine Organisation“, so dass sie ein Werkzeug des Managements darstellt. Definition Nach dem instrumentellen Ansatz ist die Organisation eines Unternehmens ein langfristig geltendes Regelsystem, das der betrieblichen Aufgaben- und Zielerfüllung dient.372 ! Die Organisation gibt demnach einen unternehmerischen Handlungsrahmen vor, der durch generelle Regelungen die Strukturen (Aufbauorganisation) bzw. die Prozesse (Ablauforganisation) im Unternehmen beschreibt. Der institutionelle Ansatz folgt dem Verständnis „das Unternehmen ist eine Organisation“. 371 Vgl. Vahs (2007), S. 20 f. 372 Vgl. Siedenbiedel (2010), S. 2.

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References

Zusammenfassung

Vorteile

- Umfassendes Grundlagenwerk zur touristischen Betriebswirtschaftslehre

- Im deutschsprachigen Bereich ohne Beispiel

- Abdeckung aller wesentlichen Funktionsbereiche des Tourismus-Managements

- Eignung für Studierende und Praktiker

- Zahlreiche Praxis-Kurzbeiträge von Führungskräften

Zum Werk

Die Tourismusbranche gehört zu den am stärksten wachsenden, aber auch komplexesten Wirtschaftsbereichen.

Dieses Werk vermittelt erstmalig ein umfassendes betriebswirtschaftliches Grundwissen für die Tourismusbranche für Studium und Praxis, das alle wesentlichen Bereiche der Betriebswirtschaftslehre abdeckt. Es unterstützt Studierende und Praktiker bei der Entwicklung einer betriebswirtschaftlichen Denkhaltung, die sinnvolles aktives Handeln („Management“) im touristischen Geschäft ermöglicht.

Das Buch beschreibt auf der Basis eines integrierten Management-Modells Investition und Finanzierung, Beschaffung, Produktion und Marketing sowie die Managementprozesse Planung, Steuerung, Personalmanagement und Organisation. Den Abschluss bilden langfristige Überlegungen zur strategischen Unternehmensführung sowie zum nachhaltigen Tourismusmanagement.

Zahlreiche Experten-Statements von Führungskräften aus der Branche illustrieren die Praxisrelevanz.

Autoren

Prof. Dr. Felix Kolbeck und Prof. Dr. Marion Rauscher, Fakultät für Tourismus, Hochschule München

Zielgruppe

- Studierende der Bachelor-Studiengänge Tourismusmanagement, Masterstudiengänge, Weiterbildungsangebote (IHK, MBA, …) und Tourismusunternehmen.