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2553.3 Personalmanagement
Kriterien zu beachten, andernfalls ist eine Kündigung seitens des Arbeitgebers
unwirksam.
Gerade im Rahmen von innerbetrieblichen Restrukturierungen wird meist ein
Paket an verschiedenen Maßnahmen der Personalfreisetzung geschnürt, um
sozialverträgliche und individuelle Lösungen für die Mitarbeiter zu finden.
Dies hat auch die Austrian Airlines versucht, wie sie in ihrem Geschäftsbericht
2006 schreibt:
„Die im Berichtszeitraum notwendig gewordene Redimensionierung des Langstreckenangebots erfordert auch eine zielgerichtete Reduktion des Personalstandes in allen Bereichen. (…)
Bei den PilotInnen werden die im direkten Produktionsbereich erforderlichen Freisetzungen
nach derzeitigem Stand einvernehmlich erfolgen. Dazu wurde für diese Zielgruppe ein
spezielles Maßnahmenpaket geschnürt. Es stellt sicher, dass die strukturbedingten Personalanpassungen fast zur Gänze ohne Kündigungen möglich sind. Für FlugbegleiterInnen
setzt die Austrian Airlines Group neben dem Angebot zur einvernehmlichen Auflösung von
Dienstverhältnissen auf sämtliche Aussteuerungsmaßnahmen – so etwa neue Teilzeitmodelle
sowie fluktuationsbedingte Reduktionen. Auch bei den, aufgrund der Redimensionierung,
notwendigen Personalanpassungen im kaufmännisch technischen Bereich, ist die Gruppe
um größtmögliches soziales Augenmaß bemüht.
Die optimale Umsetzung der geplanten Personalmaßnahmen ist der Austrian Airlines Group
ebenso ein wichtiges Anliegen wie die sozialverträgliche Gestaltung unvermeidlicher Freisetzungen unter Einbindung der Belegschaftsvertretung. Auch begleitende Outplacement-
Maßnahmen werden angeboten. Durch gezielte Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen
wird auch die Übernahme von Personal in andere gleichwertige Firmen in ähnlichen Funktionen angestrebt.“ (Austrian Airlines, Geschäftsbericht 2006, S. 56 f.)
3.3.4 Personalführung
3.3.4.1 Motivationstheorien
Menschen verfolgen bestimmte Ziele, die der Befriedigung ihrer Bedürfnisse
dienen. Bezogen auf die Mitarbeiter eines Unternehmens verfolgen diese also
individuelle Ziele, die mit denen des Unternehmens übereinstimmen können
aber nicht notwendigerweise müssen. Daher müssen Mitarbeiter geeignet motiviert werden, um deren individuelle Ziele mit denen des Unternehmens in
Einklang zu bringen.
Definition
Unter Motivation versteht man allgemein „die Aktivierung oder Erhöhung der Verhaltensbereitschaft eines Menschen, bestimmte Ziele, welche auf eine Bedürfnisbefriedigung
ausgerichtet sind, zu erreichen.“363
!
Für eine zielorientierte Personalführung ist es somit unerlässlich, die Faktoren zu kennen, die den Mitarbeiter motivieren. Hierzu haben sich einige
363 Thommen, Achtleitner (2009), S. 790.
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3. Managementprozesse: Lenken und Entscheiden im Tourismus256
Mo tivationstheorien herausgebildet, die diese Faktoren zu beschreiben versuchen.
Eine der bekanntesten Theorien geht auf Abraham Maslow zurück, der bereits
im Jahre 1943 seine Theorie der Bedürfnispyramide veröffentlichte. Demnach
können menschliche Bedürfnisse auf fünf hierarchischen Ebenen kategorisiert
werden.
Auf der untersten Ebene stehen die Grundbedürfnisse, die physiologischen
Bedürfnisse, wie Nahrung, Schlaf oder körperliche Unversehrtheit, die das
Überleben des Menschen sichern. Auf das Arbeitsleben übertragen bedeutet
dies, dass der Mitarbeiter ein Einkommen erhält, um seine grundlegenden
Lebensanforderungen befriedigen zu können. Auf der nächsten Stufe steht das
Sicherheitsbedürfnis, also das Bedürfnis nach Schutz vor Bedrohung und Gefahr. Dem Mitarbeiter sollte ein sicherer Arbeitsplatz wie auch ein gesichertes
Einkommen angeboten werden, um dieses Bedürfnis abzudecken. Die sozialen
Bedürfnisse beziehen sich auf den Wunsch nach zwischenmenschlichen Beziehungen: Freundschaft, Zuwendung, Liebe oder Zusammengehörigkeitsgefühl.
Am Arbeitsplatz äußert sich dies durch die Kontakte und die Kommunikation
mit anderen Mitarbeitern und die Position innerhalb der Arbeitsgruppe. Die Anerkennung des Menschen durch seine Umwelt und durch sich selbst wird durch
das Bedürfnis nach Wertschätzung ausgedrückt. Prestige, Macht und Beachtung
in der Arbeitswelt beziehen sich hierauf. Auf der obersten Hierarchiestufe steht
das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Das bedeutet, dass der Mensch theoretisch in der Lage ist, all seine Ziele und Wünsche zu verwirklichen und dass
er seine individuellen Möglichkeiten und Fähigkeiten voll ausschöpfen kann.
Die unteren vier Stufen sind sogenannte Defizitbedürfnisse, die hierarchisch
aufeinander folgen. Demnach muss zunächst das jeweils untergeordnete Bedürfnis befriedigt werden, bevor das höher gestellte Bedürfnis motivierend
364 Vgl. Maslow (1943).
Abbildung 95: Bedürfnispyramide von Maslow364
Bedürfnis
nach Selbst verwirklichung
Bedürfnis nach Wertschätzung
Soziale Bedürfnisse
Sicherheitsbedürfnisse
Physiologische Bedürfnisse
Defizitbedürfnisse
Wachstumsbedürfnis
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2573.3 Personalmanagement
wirkt. Der Mitarbeiter muss sich also zunächst in seinem sozialen Arbeitsumfeld wohl fühlen, bevor eine Beförderung zur Steigerung seines Prestiges
und seiner Macht eine motivierende Wirkung entfaltet. Ist das Bedürfnis einer
Hierarchiestufe befriedigt, so hört es auf, verhaltenswirksam zu sein. An seine
Stelle tritt das Bedürfnis der nächsthöheren Stufe. Dies impliziert, dass die Defizitbedürfnisse vollständig befriedigt werden können. Nicht so das Wachstumsbedürfnis nach Selbstverwirklichung. Dieses Bedürfnis erreicht nach Maslow
nie die Stufe vollständiger Befriedigung.
Wegen seiner Einfachheit und Übersichtlichkeit wird das Modell von Maslow
nach wie vor zur Klärung motivierenden Verhaltens herangezogen, unterliegt
aber gerade wegen seiner vereinfachten Sichtweise diversen Kritikpunkten.
Aus diesem Grunde kam es zu weiterführenden Erklärungsmodellen wie der
Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg. Herzberg fand empirisch heraus, dass bestimmte Faktoren zu Arbeitszufriedenheit und andere zu Arbeitsunzufriedenheit führen. Die sogenannten Hygienefaktoren bewirken, dass ein Mitarbeiter
unzufrieden ist, falls sie vorhanden sind. Können die Hygienefaktoren beseitigt
werden, fällt zwar die Unzufriedenheit weg, aber es tritt keine motivierende
Wirkung ein. Demgegenüber existieren Motivatoren, die zu einer tatsächlichen
Arbeitszufriedenheit führen und somit anreizwirksam sind.
365 Vgl. Herzberg (1966), S. 57.
-40 -30 -20 -10 0 10 20 30 40 50
Leistung
Anerkennung
Arbeit selbst
Verantwortung
Beförderung
Weiterbildung
Unternehmenspolitik/Verwaltung
Kontrolle durch den Vorgesetzten
Beziehungen zu Vorgesetzten
Arbeitsbedingungen
Lohn
Beziehungen zu Kollegen
Persönliche Verhältnisse
Beziehungen zu Untergebenen
Status
Sicherheit
Faktoren, die zu Unzufriedenheit
am Arbeitsplatz führen
Faktoren, die zu Zufriedenheit
am Arbeitsplatz führen
Hygienefaktoren
Motivatoren
Abbildung 96: Motivatoren und Hygienefaktoren nach Herzberg365
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3. Managementprozesse: Lenken und Entscheiden im Tourismus258
Auffallend an der Untersuchung, (Abbildung 96) ist, dass die Entlohnung kein
dauerhafter Motivationsfaktor darstellt. Viel bedeutender ist es nach Herzbergs
Zwei-Faktoren-Theorie, den Aufgaben- und Tätigkeitsbereich des Mitarbeiters
interessant und anregend zu gestalten, um eine nachhaltig motivierende Wirkung zu erzielen. Dieser Aussage kommt gerade in der Tourismusindustrie eine
spezielle Bedeutung zu. Die Branche ist geprägt von einem vergleichsweise
niedrigen Gehaltsniveau, von kleinen und mittleren Betrieben, die nur eingeschränkte Karriere- und Aufstiegsmöglichkeiten bieten und von konjunkturell
und saisonal bedingten unregelmäßigen Arbeitszeiten,366 so dass die motivierende Aufgaben- und Tätigkeitsgestaltung besonders wichtig ist, um Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden.
3.3.4.2 Führungsstile
Der Führungsstil beschreibt den Umgang des Vorgesetzten mit seinen Mitarbeitern, mit der Aufgabe, sie zu einer zielorientierten Arbeitsweise zu motivieren.
Zur Klassifikation von Führungsstilen gibt es vielfache Ansätze, wobei in der
Literatur zwei grundlegende verbreitet sind: das Führungsstilkontinuum nach
Tannenbaum/Schmidt sowie das Verhaltensgitter nach Blake/Mouton.
Das Kontinuum der Führungsstile nach Tannenbaum/Schmidt ist eindimensional, da lediglich ein Kriterium zur Beurteilung des Führungsstils betrachtet
wird, nämlich die Partizipationsmöglichkeit der Mitarbeiter am Entscheidungsprozess des Vorgesetzten.
Autoritäre Führungsstile zeichnen sich dadurch aus, dass der Vorgesetzte Entscheidungen eigenständig trifft, ohne oder mit nur geringem Mitspracherecht
seiner Mitarbeiter. Dem Nachteil der mangelnden Selbständigkeit und damit
möglicherweise einhergehenden geringen Motivation der Mitarbeiter steht der
Vorteil einer hohen Geschwindigkeit der Entscheidungsdurchsetzung gegen-
über. Im Rahmen eines kooperativen Führungsstils werden Entscheidungen im
Unternehmen in Abstimmung mit den Mitarbeitern getroffen. Die Mitarbeiter
übernehmen eine hohe Verantwortung und nehmen aktiv am Führungsprozess
teil. Die Führungsstile aus Abbildung 97 lassen sich im Einzelnen wie folgt
charakterisieren:
366 Vgl. Schulz u. a. (2010), S. 118 f.
367 Vgl. Tannenbaum, Schmidt (1958), S. 96.
Abbildung 97: Kontinuum der Führungsstile nach Tannenbaum/Schmidt367
Entscheidungsspielraum
der Mitarbeiter
Entscheidungsspielraum
des Vorgesetzten
autoritär patriarchalisch beratend konsultativ partizipativ demokratisch
Autoritärer Führungsstil Kooperativer Führungsstil
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2593.3 Personalmanagement
•• Autoritär: Vorgesetzter entscheidet eigenständig und erteilt Weisungen. Der
Entscheidungsweg geht von oben nach unten. Eine Mitsprachemöglichkeit
der Mitarbeiter ist nicht vorhanden.
•• Patriarchalisch: Vorgesetzter entscheidet eigenständig und erteilt Weisungen. Er möchte die Mitarbeiter jedoch von seinen Entscheidungen überzeugen, bevor er sie anordnet. Der Vorgesetzte repräsentiert die „Vaterfigur“ im
Unternehmen, fühlt eine Fürsorgepflicht gegenüber seinen Mitarbeitern und
erwartet im Gegenzug unbedingte Loyalität.
•• Beratend: Vorgesetzter entscheidet eigenständig. Er möchte jedoch, dass
seine Mitarbeiter die Entscheidung verstehen und akzeptieren, indem er
Fragen zulässt.
•• Konsultativ: Vorgesetzter informiert zunächst seine Mitarbeiter über die
beabsichtigte Entscheidung. Die Mitarbeiter haben die Möglichkeit, ihre
Meinung zu äußern, bevor die letztendliche Entscheidung von der Führungskraft getroffen wird.
•• Partizipativ: Vorgesetzter zeigt das Problem auf und es werden gemeinsam
mit den Mitarbeitern Lösungsvorschläge entwickelt. Aus den kollektiv akzeptierten Problemlösungen wählt die Führungskraft die von ihm favorisierte aus.
•• Demokratisch: Entscheidungsfindung liegt bei den Mitarbeitern. Dabei kann
der Vorgesetzte entweder das Problem zunächst aufzeigen und die Grenzen
des Entscheidungsspielraums festlegen oder aber er überlässt auch dies den
Mitarbeitern. In letzterem Fall fungiert er nur noch als Koordinator.
Bei Betrachtung dieses eindimensionalen Führungsstilkontinuums wird
schnell deutlich, dass eine Übertragung in die Praxis nur sehr eingeschränkt
möglich ist. Denn realiter sind bei der Wahl eines angemessenen Führungsstils
weit mehr Faktoren als nur der Entscheidungsspielraum des Mitarbeiters zu
berücksichtigen. Aus diesem Grunde wird meist auf eine mehrdimensionale
Betrachtung zur Konkretisierung von Führungsstilen zurückgegriffen. Das
von Blake und Mouton entwickelte Verhaltensgitter ist gemäß Abbildung 98
zweidimensional. Einerseits wird die Dimension der Aufgabenorientierung
betrachtet, bei der die Erfüllung der Arbeitsaufgaben im Vordergrund steht.
Andererseits spielt die Menschenorientierung eine Rolle, die den Mitarbeiter
und seine soziale Interaktion in den Mittelpunkt stellt.
Führungsstile finden sich in jedem Raster des Verhaltensgitters, wobei es nach
Blake/Mouton fünf zentrale Führungsstile gibt.
•• Der 1,1-Führungsstil zeigt ein geringes Interesse des Vorgesetzten sowohl
an der Sachaufgabe als auch an den Belangen seiner Mitarbeiter. Dieser
Führungsstil wird auch als Laissez-Faire-Führungsstil bezeichnet, da die
Führungskraft wenig oder keinen Einfluss auf die Mitarbeiter nimmt.
•• Der 9,1-Führungsstil ist in erster Linie auf die Erfüllung der Leistungsziele
ausgerichtet und legt kaum Wert auf die zwischenmenschliche Beziehung
zu den Mitarbeitern. Diese Führungskraft ist an einer maximalen Arbeitsleistung interessiert. Sie diktiert Entscheidungen, indem sie Macht und Autorität einsetzt. Das 9,1-Führungsverhalten ähnelt daher dem autoritären
Führungsstil.
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3. Managementprozesse: Lenken und Entscheiden im Tourismus260
•• Ein 1,9-Führungsstil ist geprägt von einer hohen Personenorientierung, Sachziele werden dabei vernachlässigt. Dieser Führungskraft ist ein gutes Betriebsklima sehr wichtig, selbst wenn dies zu Lasten der Ergebnisse geht. Sie
gibt den Mitarbeitern Raum zur Selbstverwirklichung, was zu einer guten
Leistung motivieren soll.
•• Ein 9,9-Führungsstil versucht, die Orientierung an der Sachaufgabe mit der
Menschenorientierung zu kombinieren. Der Vorgesetzte strebt hochwertige
Arbeitsergebnisse an, indem Verantwortung, Mitwirkung und gegenseitiges
Vertrauen im Team gefördert werden.
•• Der 5,5-Führungsstil vereint eine mittlere Aufgabenorientierung mit einer
mittleren Menschenorientierung und stellt damit einen Kompromiss zwischen den beiden Führungskriterien dar. Der Vorgesetzte geht davon aus,
dass eine zielorientierte Aufgabenerfüllung nur schwer mit den persönlichen
Wünschen und Bedürfnissen der Mitarbeiter in Einklang zu bringen sind
und schlägt daher auf beiden Seiten einen Mittelweg ein.
3.3.4.3 Führungstechniken
Führungstechniken definieren die Mittel, mit denen der Vorgesetzte seine
Mitarbeiter führt und seinen Führungsstil umsetzt. Bekannt geworden sind
vor allem die sogenannten „Management by“-Techniken, die sich jedoch meist
nur auf einen Teil des gesamten Führungsprozesses – der Zielformulierung, der
Umsetzung und der Kontrolle – beziehen. Einen Ausschnitt aus den zahlreichen
Varianten der Management by-Techniken zeigt die Abbildung 99.
368 Blake, Mouton (1986), S. 28.
Abbildung 98: Verhaltensgitter nach Blake/Mouton368
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Sachorientierung
M
en
sc
he
no
ri
en
ti
er
un
g
Niedrig Hoch
N
ie
dr
ig
H
oc
h
1,9-Führungsstil
„Samthandschuh-Management“
9,9-Führungsstil
„Team-Management“
1,1-Führungsstil
„Überlebens-Management“
9,1-Führungsstil
„Befehls-Gehorsam-Management“
5,5-Führungsverhalten
„Organisations-Management“
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2613.3 Personalmanagement
In der Praxis erfreut sich die Führungstechnik Management by Objectives
(MbO) großer Beliebtheit. Beim MbO-Konzept legt die Führungskraft in Zusammenarbeit mit dem Mitarbeiter Ziele fest, die innerhalb einer bestimmten
Zeitspanne erreicht werden sollen. Es basiert somit auf einer zielorientierten
Unternehmensorganisation.
„Das Mitarbeitergespräch für Mitarbeiter des Tarifbereichs ist ein wichtiges Führungsinstrument im Lufthansa Konzern. In einem Dialog zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter
werden Arbeitsverhalten und Leistung bewertet sowie Ziele für die Zukunft formuliert. Das
Instrument unterstützt damit die Weiterentwicklung der Mitarbeiter und die Umsetzung der
Unternehmensziele.“370
Über Mittel und Maßnahmen zur Zielerreichung kann der Mitarbeiter innerhalb seines Einflussbereichs weitgehend frei entscheiden. In regelmäßigen
Abständen wird der Zielerreichungsgrad überprüft und Gründe für mögliche
Abweichungen diskutiert. Gegebenenfalls werden Ziele revidiert oder neue
festgelegt. Der Grad der Zielerreichung dient letztendlich der Beurteilung des
Mitarbeiters und ist Grundlage für Entlohnung, Beförderung oder weitere Entwicklungsmaßnahmen. Entscheidend bei der Umsetzung des MbO-Konzepts
ist es, dass die Unternehmung auf einem klaren, hierarchischen Zielsystem
aufbaut, bei dem sich die Oberziele des Unternehmens auf operationalisierbare Unterziele für die einzelnen Abteilungen und deren Mitarbeiter herunter
brechen lassen.
3.3.5 Stimmen aus der Praxis: Andreas Graeber-Stuch,
Eckelmann Hotels KG
Appell an unsere Zukunft
Es wird momentan viel diskutiert: Wo geht der Hotelnachwuchs hin und
warum existiert eine sich verschlechternde Stimmung in der Industrie? Wir
befinden uns doch in der spannendsten Welt, die es gibt. Wo sonst kann man
seine Leidenschaft nutzen, um in Teams zusammen Träume zu verkaufen und
369 In Anlehnung an Jung (2009), S. 236.
370 Lufthansa (2011).
Abbildung 99: Management-by-Techniken369
Phase des Führungsprozesses
Führungstechnik Führungsmittel
Zielbildung • Management by Objectives
• Management by Participation
• Management by Decision Rules
• Führen durch Zielvereinbarungen
• Führen durch Partizipation
• Führen durch Vorgabe von Entscheidungsregeln
Umsetzung • Management by Exception
• Management by Delegation
• Management by Motivation
• Führen durch Eingreifen im Ausnahmefall
• Führen durch Delegation
• Führen durch Setzen geeigneter Anreize
Kontrolle • Management by Results
• Management by Control
• Führen durch Ergebnisüberprüfung
• Führung durch Kontrolle
Chapter Preview
References
Zusammenfassung
Vorteile
- Umfassendes Grundlagenwerk zur touristischen Betriebswirtschaftslehre
- Im deutschsprachigen Bereich ohne Beispiel
- Abdeckung aller wesentlichen Funktionsbereiche des Tourismus-Managements
- Eignung für Studierende und Praktiker
- Zahlreiche Praxis-Kurzbeiträge von Führungskräften
Zum Werk
Die Tourismusbranche gehört zu den am stärksten wachsenden, aber auch komplexesten Wirtschaftsbereichen.
Dieses Werk vermittelt erstmalig ein umfassendes betriebswirtschaftliches Grundwissen für die Tourismusbranche für Studium und Praxis, das alle wesentlichen Bereiche der Betriebswirtschaftslehre abdeckt. Es unterstützt Studierende und Praktiker bei der Entwicklung einer betriebswirtschaftlichen Denkhaltung, die sinnvolles aktives Handeln („Management“) im touristischen Geschäft ermöglicht.
Das Buch beschreibt auf der Basis eines integrierten Management-Modells Investition und Finanzierung, Beschaffung, Produktion und Marketing sowie die Managementprozesse Planung, Steuerung, Personalmanagement und Organisation. Den Abschluss bilden langfristige Überlegungen zur strategischen Unternehmensführung sowie zum nachhaltigen Tourismusmanagement.
Zahlreiche Experten-Statements von Führungskräften aus der Branche illustrieren die Praxisrelevanz.
Autoren
Prof. Dr. Felix Kolbeck und Prof. Dr. Marion Rauscher, Fakultät für Tourismus, Hochschule München
Zielgruppe
- Studierende der Bachelor-Studiengänge Tourismusmanagement, Masterstudiengänge, Weiterbildungsangebote (IHK, MBA, …) und Tourismusunternehmen.