Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 255 2553.3 Personalmanagement Kriterien zu beachten, andernfalls ist eine Kündigung seitens des Arbeitgebers unwirksam. Gerade im Rahmen von innerbetrieblichen Restrukturierungen wird meist ein Paket an verschiedenen Maßnahmen der Personalfreisetzung geschnürt, um sozialverträgliche und individuelle Lösungen für die Mitarbeiter zu finden. Dies hat auch die Austrian Airlines versucht, wie sie in ihrem Geschäftsbericht 2006 schreibt: „Die im Berichtszeitraum notwendig gewordene Redimensionierung des Langstreckenangebots erfordert auch eine zielgerichtete Reduktion des Personalstandes in allen Bereichen. (…) Bei den PilotInnen werden die im direkten Produktionsbereich erforderlichen Freisetzungen nach derzeitigem Stand einvernehmlich erfolgen. Dazu wurde für diese Zielgruppe ein spezielles Maßnahmenpaket geschnürt. Es stellt sicher, dass die strukturbedingten Personalanpassungen fast zur Gänze ohne Kündigungen möglich sind. Für FlugbegleiterInnen setzt die Austrian Airlines Group neben dem Angebot zur einvernehmlichen Auflösung von Dienstverhältnissen auf sämtliche Aussteuerungsmaßnahmen – so etwa neue Teilzeitmodelle sowie fluktuationsbedingte Reduktionen. Auch bei den, aufgrund der Redimensionierung, notwendigen Personalanpassungen im kaufmännisch technischen Bereich, ist die Gruppe um größtmögliches soziales Augenmaß bemüht. Die optimale Umsetzung der geplanten Personalmaßnahmen ist der Austrian Airlines Group ebenso ein wichtiges Anliegen wie die sozialverträgliche Gestaltung unvermeidlicher Freisetzungen unter Einbindung der Belegschaftsvertretung. Auch begleitende Outplacement- Maßnahmen werden angeboten. Durch gezielte Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen wird auch die Übernahme von Personal in andere gleichwertige Firmen in ähnlichen Funktionen angestrebt.“ (Austrian Airlines, Geschäftsbericht 2006, S. 56 f.) 3.3.4 Personalführung 3.3.4.1 Motivationstheorien Menschen verfolgen bestimmte Ziele, die der Befriedigung ihrer Bedürfnisse dienen. Bezogen auf die Mitarbeiter eines Unternehmens verfolgen diese also individuelle Ziele, die mit denen des Unternehmens übereinstimmen können aber nicht notwendigerweise müssen. Daher müssen Mitarbeiter geeignet motiviert werden, um deren individuelle Ziele mit denen des Unternehmens in Einklang zu bringen. Definition Unter Motivation versteht man allgemein „die Aktivierung oder Erhöhung der Verhaltensbereitschaft eines Menschen, bestimmte Ziele, welche auf eine Bedürfnisbefriedigung ausgerichtet sind, zu erreichen.“363 ! Für eine zielorientierte Personalführung ist es somit unerlässlich, die Faktoren zu kennen, die den Mitarbeiter motivieren. Hierzu haben sich einige 363 Thommen, Achtleitner (2009), S. 790. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 256 3. Managementprozesse: Lenken und Entscheiden im Tourismus256 Mo tivationstheorien herausgebildet, die diese Faktoren zu beschreiben versuchen. Eine der bekanntesten Theorien geht auf Abraham Maslow zurück, der bereits im Jahre 1943 seine Theorie der Bedürfnispyramide veröffentlichte. Demnach können menschliche Bedürfnisse auf fünf hierarchischen Ebenen kategorisiert werden. Auf der untersten Ebene stehen die Grundbedürfnisse, die physiologischen Bedürfnisse, wie Nahrung, Schlaf oder körperliche Unversehrtheit, die das Überleben des Menschen sichern. Auf das Arbeitsleben übertragen bedeutet dies, dass der Mitarbeiter ein Einkommen erhält, um seine grundlegenden Lebensanforderungen befriedigen zu können. Auf der nächsten Stufe steht das Sicherheitsbedürfnis, also das Bedürfnis nach Schutz vor Bedrohung und Gefahr. Dem Mitarbeiter sollte ein sicherer Arbeitsplatz wie auch ein gesichertes Einkommen angeboten werden, um dieses Bedürfnis abzudecken. Die sozialen Bedürfnisse beziehen sich auf den Wunsch nach zwischenmenschlichen Beziehungen: Freundschaft, Zuwendung, Liebe oder Zusammengehörigkeitsgefühl. Am Arbeitsplatz äußert sich dies durch die Kontakte und die Kommunikation mit anderen Mitarbeitern und die Position innerhalb der Arbeitsgruppe. Die Anerkennung des Menschen durch seine Umwelt und durch sich selbst wird durch das Bedürfnis nach Wertschätzung ausgedrückt. Prestige, Macht und Beachtung in der Arbeitswelt beziehen sich hierauf. Auf der obersten Hierarchiestufe steht das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Das bedeutet, dass der Mensch theoretisch in der Lage ist, all seine Ziele und Wünsche zu verwirklichen und dass er seine individuellen Möglichkeiten und Fähigkeiten voll ausschöpfen kann. Die unteren vier Stufen sind sogenannte Defizitbedürfnisse, die hierarchisch aufeinander folgen. Demnach muss zunächst das jeweils untergeordnete Bedürfnis befriedigt werden, bevor das höher gestellte Bedürfnis motivierend 364 Vgl. Maslow (1943). Abbildung 95: Bedürfnispyramide von Maslow364 Bedürfnis nach Selbst verwirklichung Bedürfnis nach Wertschätzung Soziale Bedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse Physiologische Bedürfnisse Defizitbedürfnisse Wachstumsbedürfnis Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 257 2573.3 Personalmanagement wirkt. Der Mitarbeiter muss sich also zunächst in seinem sozialen Arbeitsumfeld wohl fühlen, bevor eine Beförderung zur Steigerung seines Prestiges und seiner Macht eine motivierende Wirkung entfaltet. Ist das Bedürfnis einer Hierarchiestufe befriedigt, so hört es auf, verhaltenswirksam zu sein. An seine Stelle tritt das Bedürfnis der nächsthöheren Stufe. Dies impliziert, dass die Defizitbedürfnisse vollständig befriedigt werden können. Nicht so das Wachstumsbedürfnis nach Selbstverwirklichung. Dieses Bedürfnis erreicht nach Maslow nie die Stufe vollständiger Befriedigung. Wegen seiner Einfachheit und Übersichtlichkeit wird das Modell von Maslow nach wie vor zur Klärung motivierenden Verhaltens herangezogen, unterliegt aber gerade wegen seiner vereinfachten Sichtweise diversen Kritikpunkten. Aus diesem Grunde kam es zu weiterführenden Erklärungsmodellen wie der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg. Herzberg fand empirisch heraus, dass bestimmte Faktoren zu Arbeitszufriedenheit und andere zu Arbeitsunzufriedenheit führen. Die sogenannten Hygienefaktoren bewirken, dass ein Mitarbeiter unzufrieden ist, falls sie vorhanden sind. Können die Hygienefaktoren beseitigt werden, fällt zwar die Unzufriedenheit weg, aber es tritt keine motivierende Wirkung ein. Demgegenüber existieren Motivatoren, die zu einer tatsächlichen Arbeitszufriedenheit führen und somit anreizwirksam sind. 365 Vgl. Herzberg (1966), S. 57. -40 -30 -20 -10 0 10 20 30 40 50 Leistung Anerkennung Arbeit selbst Verantwortung Beförderung Weiterbildung Unternehmenspolitik/Verwaltung Kontrolle durch den Vorgesetzten Beziehungen zu Vorgesetzten Arbeitsbedingungen Lohn Beziehungen zu Kollegen Persönliche Verhältnisse Beziehungen zu Untergebenen Status Sicherheit Faktoren, die zu Unzufriedenheit am Arbeitsplatz führen Faktoren, die zu Zufriedenheit am Arbeitsplatz führen Hygienefaktoren Motivatoren Abbildung 96: Motivatoren und Hygienefaktoren nach Herzberg365 Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 258 3. Managementprozesse: Lenken und Entscheiden im Tourismus258 Auffallend an der Untersuchung, (Abbildung 96) ist, dass die Entlohnung kein dauerhafter Motivationsfaktor darstellt. Viel bedeutender ist es nach Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie, den Aufgaben- und Tätigkeitsbereich des Mitarbeiters interessant und anregend zu gestalten, um eine nachhaltig motivierende Wirkung zu erzielen. Dieser Aussage kommt gerade in der Tourismusindustrie eine spezielle Bedeutung zu. Die Branche ist geprägt von einem vergleichsweise niedrigen Gehaltsniveau, von kleinen und mittleren Betrieben, die nur eingeschränkte Karriere- und Aufstiegsmöglichkeiten bieten und von konjunkturell und saisonal bedingten unregelmäßigen Arbeitszeiten,366 so dass die motivierende Aufgaben- und Tätigkeitsgestaltung besonders wichtig ist, um Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. 3.3.4.2 Führungsstile Der Führungsstil beschreibt den Umgang des Vorgesetzten mit seinen Mitarbeitern, mit der Aufgabe, sie zu einer zielorientierten Arbeitsweise zu motivieren. Zur Klassifikation von Führungsstilen gibt es vielfache Ansätze, wobei in der Literatur zwei grundlegende verbreitet sind: das Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum/Schmidt sowie das Verhaltensgitter nach Blake/Mouton. Das Kontinuum der Führungsstile nach Tannenbaum/Schmidt ist eindimensional, da lediglich ein Kriterium zur Beurteilung des Führungsstils betrachtet wird, nämlich die Partizipationsmöglichkeit der Mitarbeiter am Entscheidungsprozess des Vorgesetzten. Autoritäre Führungsstile zeichnen sich dadurch aus, dass der Vorgesetzte Entscheidungen eigenständig trifft, ohne oder mit nur geringem Mitspracherecht seiner Mitarbeiter. Dem Nachteil der mangelnden Selbständigkeit und damit möglicherweise einhergehenden geringen Motivation der Mitarbeiter steht der Vorteil einer hohen Geschwindigkeit der Entscheidungsdurchsetzung gegen- über. Im Rahmen eines kooperativen Führungsstils werden Entscheidungen im Unternehmen in Abstimmung mit den Mitarbeitern getroffen. Die Mitarbeiter übernehmen eine hohe Verantwortung und nehmen aktiv am Führungsprozess teil. Die Führungsstile aus Abbildung 97 lassen sich im Einzelnen wie folgt charakterisieren: 366 Vgl. Schulz u. a. (2010), S. 118 f. 367 Vgl. Tannenbaum, Schmidt (1958), S. 96. Abbildung 97: Kontinuum der Führungsstile nach Tannenbaum/Schmidt367 Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten autoritär patriarchalisch beratend konsultativ partizipativ demokratisch Autoritärer Führungsstil Kooperativer Führungsstil Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 259 2593.3 Personalmanagement •• Autoritär: Vorgesetzter entscheidet eigenständig und erteilt Weisungen. Der Entscheidungsweg geht von oben nach unten. Eine Mitsprachemöglichkeit der Mitarbeiter ist nicht vorhanden. •• Patriarchalisch: Vorgesetzter entscheidet eigenständig und erteilt Weisungen. Er möchte die Mitarbeiter jedoch von seinen Entscheidungen überzeugen, bevor er sie anordnet. Der Vorgesetzte repräsentiert die „Vaterfigur“ im Unternehmen, fühlt eine Fürsorgepflicht gegenüber seinen Mitarbeitern und erwartet im Gegenzug unbedingte Loyalität. •• Beratend: Vorgesetzter entscheidet eigenständig. Er möchte jedoch, dass seine Mitarbeiter die Entscheidung verstehen und akzeptieren, indem er Fragen zulässt. •• Konsultativ: Vorgesetzter informiert zunächst seine Mitarbeiter über die beabsichtigte Entscheidung. Die Mitarbeiter haben die Möglichkeit, ihre Meinung zu äußern, bevor die letztendliche Entscheidung von der Führungskraft getroffen wird. •• Partizipativ: Vorgesetzter zeigt das Problem auf und es werden gemeinsam mit den Mitarbeitern Lösungsvorschläge entwickelt. Aus den kollektiv akzeptierten Problemlösungen wählt die Führungskraft die von ihm favorisierte aus. •• Demokratisch: Entscheidungsfindung liegt bei den Mitarbeitern. Dabei kann der Vorgesetzte entweder das Problem zunächst aufzeigen und die Grenzen des Entscheidungsspielraums festlegen oder aber er überlässt auch dies den Mitarbeitern. In letzterem Fall fungiert er nur noch als Koordinator. Bei Betrachtung dieses eindimensionalen Führungsstilkontinuums wird schnell deutlich, dass eine Übertragung in die Praxis nur sehr eingeschränkt möglich ist. Denn realiter sind bei der Wahl eines angemessenen Führungsstils weit mehr Faktoren als nur der Entscheidungsspielraum des Mitarbeiters zu berücksichtigen. Aus diesem Grunde wird meist auf eine mehrdimensionale Betrachtung zur Konkretisierung von Führungsstilen zurückgegriffen. Das von Blake und Mouton entwickelte Verhaltensgitter ist gemäß Abbildung  98 zweidimensional. Einerseits wird die Dimension der Aufgabenorientierung betrachtet, bei der die Erfüllung der Arbeitsaufgaben im Vordergrund steht. Andererseits spielt die Menschenorientierung eine Rolle, die den Mitarbeiter und seine soziale Interaktion in den Mittelpunkt stellt. Führungsstile finden sich in jedem Raster des Verhaltensgitters, wobei es nach Blake/Mouton fünf zentrale Führungsstile gibt. •• Der 1,1-Führungsstil zeigt ein geringes Interesse des Vorgesetzten sowohl an der Sachaufgabe als auch an den Belangen seiner Mitarbeiter. Dieser Führungsstil wird auch als Laissez-Faire-Führungsstil bezeichnet, da die Führungskraft wenig oder keinen Einfluss auf die Mitarbeiter nimmt. •• Der 9,1-Führungsstil ist in erster Linie auf die Erfüllung der Leistungsziele ausgerichtet und legt kaum Wert auf die zwischenmenschliche Beziehung zu den Mitarbeitern. Diese Führungskraft ist an einer maximalen Arbeitsleistung interessiert. Sie diktiert Entscheidungen, indem sie Macht und Autorität einsetzt. Das 9,1-Führungsverhalten ähnelt daher dem autoritären Führungsstil. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 260 3. Managementprozesse: Lenken und Entscheiden im Tourismus260 •• Ein 1,9-Führungsstil ist geprägt von einer hohen Personenorientierung, Sachziele werden dabei vernachlässigt. Dieser Führungskraft ist ein gutes Betriebsklima sehr wichtig, selbst wenn dies zu Lasten der Ergebnisse geht. Sie gibt den Mitarbeitern Raum zur Selbstverwirklichung, was zu einer guten Leistung motivieren soll. •• Ein 9,9-Führungsstil versucht, die Orientierung an der Sachaufgabe mit der Menschenorientierung zu kombinieren. Der Vorgesetzte strebt hochwertige Arbeitsergebnisse an, indem Verantwortung, Mitwirkung und gegenseitiges Vertrauen im Team gefördert werden. •• Der 5,5-Führungsstil vereint eine mittlere Aufgabenorientierung mit einer mittleren Menschenorientierung und stellt damit einen Kompromiss zwischen den beiden Führungskriterien dar. Der Vorgesetzte geht davon aus, dass eine zielorientierte Aufgabenerfüllung nur schwer mit den persönlichen Wünschen und Bedürfnissen der Mitarbeiter in Einklang zu bringen sind und schlägt daher auf beiden Seiten einen Mittelweg ein. 3.3.4.3 Führungstechniken Führungstechniken definieren die Mittel, mit denen der Vorgesetzte seine Mitarbeiter führt und seinen Führungsstil umsetzt. Bekannt geworden sind vor allem die sogenannten „Management by“-Techniken, die sich jedoch meist nur auf einen Teil des gesamten Führungsprozesses – der Zielformulierung, der Umsetzung und der Kontrolle – beziehen. Einen Ausschnitt aus den zahlreichen Varianten der Management by-Techniken zeigt die Abbildung 99. 368 Blake, Mouton (1986), S. 28. Abbildung 98: Verhaltensgitter nach Blake/Mouton368 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Sachorientierung M en sc he no ri en ti er un g Niedrig Hoch N ie dr ig H oc h 1,9-Führungsstil „Samthandschuh-Management“ 9,9-Führungsstil „Team-Management“ 1,1-Führungsstil „Überlebens-Management“ 9,1-Führungsstil „Befehls-Gehorsam-Management“ 5,5-Führungsverhalten „Organisations-Management“ Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 261 2613.3 Personalmanagement In der Praxis erfreut sich die Führungstechnik Management by Objectives (MbO) großer Beliebtheit. Beim MbO-Konzept legt die Führungskraft in Zusammenarbeit mit dem Mitarbeiter Ziele fest, die innerhalb einer bestimmten Zeitspanne erreicht werden sollen. Es basiert somit auf einer zielorientierten Unternehmensorganisation. „Das Mitarbeitergespräch für Mitarbeiter des Tarifbereichs ist ein wichtiges Führungsinstrument im Lufthansa Konzern. In einem Dialog zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter werden Arbeitsverhalten und Leistung bewertet sowie Ziele für die Zukunft formuliert. Das Instrument unterstützt damit die Weiterentwicklung der Mitarbeiter und die Umsetzung der Unternehmensziele.“370 Über Mittel und Maßnahmen zur Zielerreichung kann der Mitarbeiter innerhalb seines Einflussbereichs weitgehend frei entscheiden. In regelmäßigen Abständen wird der Zielerreichungsgrad überprüft und Gründe für mögliche Abweichungen diskutiert. Gegebenenfalls werden Ziele revidiert oder neue festgelegt. Der Grad der Zielerreichung dient letztendlich der Beurteilung des Mitarbeiters und ist Grundlage für Entlohnung, Beförderung oder weitere Entwicklungsmaßnahmen. Entscheidend bei der Umsetzung des MbO-Konzepts ist es, dass die Unternehmung auf einem klaren, hierarchischen Zielsystem aufbaut, bei dem sich die Oberziele des Unternehmens auf operationalisierbare Unterziele für die einzelnen Abteilungen und deren Mitarbeiter herunter brechen lassen. 3.3.5 Stimmen aus der Praxis: Andreas Graeber-Stuch, Eckelmann Hotels KG Appell an unsere Zukunft Es wird momentan viel diskutiert: Wo geht der Hotelnachwuchs hin und warum existiert eine sich verschlechternde Stimmung in der Industrie? Wir befinden uns doch in der spannendsten Welt, die es gibt. Wo sonst kann man seine Leidenschaft nutzen, um in Teams zusammen Träume zu verkaufen und 369 In Anlehnung an Jung (2009), S. 236. 370 Lufthansa (2011). Abbildung 99: Management-by-Techniken369 Phase des Führungsprozesses Führungstechnik Führungsmittel Zielbildung • Management by Objectives • Management by Participation • Management by Decision Rules • Führen durch Zielvereinbarungen • Führen durch Partizipation • Führen durch Vorgabe von Entscheidungsregeln Umsetzung • Management by Exception • Management by Delegation • Management by Motivation • Führen durch Eingreifen im Ausnahmefall • Führen durch Delegation • Führen durch Setzen geeigneter Anreize Kontrolle • Management by Results • Management by Control • Führen durch Ergebnisüberprüfung • Führung durch Kontrolle