Content

3.2.4 Elemente des internen Rechnungswesens in:

Felix Kolbeck, Marion Rauscher

Tourismus-Management, page 233 - 242

Die betriebswirtschaftlichen Grundlagen

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4486-5, ISBN online: 978-3-8006-4487-2, https://doi.org/10.15358/9783800644872_233

Bibliographic information
Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 222 3. Managementprozesse: Lenken und Entscheiden im Tourismus222 einer Berichtsperiode. Diese direkte Ermittlung entspräche dem Bild eines Kontoauszuges. Allerdings stehen Unternehmensexternen diese Zahlungsdaten meist nicht zur Verfügung. Dann bietet es sich an, den Cash Flow auf einem vereinfachten Weg über die zugänglichen GuV-Daten zu ermitteln. Bei dieser indirekten Ermittlung wird der Jahresüberschuss der GuV um diejenigen Posten zurückgerechnet („bereinigt“), die zuvor bei der Berechnung des Jahresüberschusses eingegangen sind, aber zahlungsunwirksam waren.305 Dazu zählen insbesondere die Abschreibungen und Rückstellungen. Diese Korrektur um alle nicht-zahlungswirksamen Effekte führt je nach Genauigkeit und Vollständigkeit der Korrekturen ebenfalls zum Cash Flow. Für externe Leser von Jahresabschlüssen ist die Genauigkeit des Cash Flows meist weniger interessant als die Frage, wie sich der Cash Flow des Unternehmens langfristig entwickelt, auch im Verhältnis zur Verschuldung des Unternehmens (dynamischer Verschuldungsgrad 306). 3.2.4 Elemente des internen Rechnungswesens 3.2.4.1 Controlling ist nicht Kontrolle Für die interne Steuerung eines Unternehmens hat sich auch im deutschen Sprachraum der Begriff des Controllings307 durchgesetzt. Die phonetische Ähnlichkeit zum deutschen Begriff Kontrolle führt allerdings immer noch zu Fehlinterpretationen des Controllings im Sinne einer zu engen Auslegung als reines internes Berichtsystem. 305 Vgl. Reichmann (2011), S. 98 und Scheffler (2006), S. 150 f. 306 Vgl. Abschnitt 2.1.5. 307 Engl. to control = steuern, lenken, beherrschen. Abbildung 78: Wege der Ermittlung des Cash Flows Direkte Ermittlung („vorwärts“) Ermittlung des Cash Flow Indirekte Ermittlung („rückwärts“) Genaue Ermittlung NäherungsrechnungEinzahlungen – Auszahlungen = Cash Flow „Kontoauszug“ Jahresüberschuss + Aufwand, der nicht Auszahlung ist – Ertrag, der nicht Einzahlung ist + Einzahlung, die nicht Ertrag ist – Auszahlung, die nicht Aufwand ist = Cash Flow Jahresüberschuss + Abschreibungen – Zuschreibungen + Rückstellungserhöhungen – Rückstellungsverminderungen +/– Sonstige Korrekturgrößen = Cash Flow Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 223 2233.2 Rechnungswesen und Controlling Controlling ist mehr: Es ist ein wichtiger betriebswirtschaftlicher Managementprozess, der im Sinne eines Kreislaufes koordinierende (planende) und kontrollierende (berichtende) Elemente umfasst.308 In mittleren und großen Unternehmen ist das Controlling oft als Abteilung institutionalisiert. Diese Abteilung hat dann zur Aufgabe, die Führung ergebnisorientiert zu unterstützen. Daraus folgen als Teilaufgaben das interne Berichtswesen, das Beteiligungscontrolling, das Projektcontrolling sowie weitere Führungsunterstützungs- und Servicefunktionen. Häufig haben einzelne Funktionsbereiche ein eigenes Controlling: Marketing-Controlling, Produktions-Controlling, Beschaffungs-Controlling und IT-Controlling sind besonders häufig anzutreffen.309 Das interne Berichtswesen umfasst dabei die Sammlung aller wesentlichen Grö- ßen, die zur kaufmännischen Steuerung des Unternehmens wichtig sind:310 Das beinhaltet neben den aus der externen Rechnungslegung ableitbaren monetären Größen auch statistische Kenngrößen, auch Key Performance Indicators (KPI) genannt. Im Tourismus fallen hierunter z. B. die Gästezahlen, aus denen mittels Division durch Kapazitätswerte Auslastungszahlen errechnet werden können. Diese Daten werden im Unternehmen allen Personen zur Verfügung gestellt, die sie für ihre jeweiligen Steuerungszwecke benötigen. Hierzu zählen neben der Unternehmensleitung vor allem die Bereichs- oder Regionalleiter und die Produktmanager. Häufig ist diese Informationsversorgung als regelmäßiger Bericht organisiert, der monatlich oder für wichtige Kennzahlen (Buchungszahlen!) auch wöchentlich erfolgt. Neben diesen regelmäßigen Berichten kann das Controlling auch Systeme bereitstellen, aus denen die Verantwortlichen jederzeit aktuelle Daten selbständig abrufen können. Für diese internen Informationen und deren Organisation gilt: •• Geschwindigkeit vor Genauigkeit: Wenn das Unternehmen schnell auf neue Erkenntnisse reagieren können soll, interessieren die Nachkommastellen weniger als die Aktualität der Daten. Das gilt insbesondere für schnelllebige Saisongeschäfte wie die des Tourismus, in denen oft sehr schnell bei Preisen, Kapazitäten und Destinationen „nachjustiert“ werden muss. •• Vertraulichkeit: Während die Daten der externen Rechnungslegung zwingend publiziert werden müssen, wäre das bei den internen Controllingdaten geradezu fatal: Die Konkurrenz würde „mitlesen“ und wäre sicherlich auch hocherfreut, mit der Preiskalkulation und anderen sensiblen Interna des Unternehmens vertraut zu sein. •• Indivualität: Im Gegensatz zur externen Rechnungslegung existieren für das interne Berichtswesen keinerlei Vorgaben im Sinne von Gesetzen und Normen. Auch wenn sich bestimmte Standards im Controlling durchgesetzt haben, muss jedes Unternehmen selbst regeln, welche Informationen es wie oft wem, wann und mit welchem Genauigkeitsgrad intern zur Verfügung stellt. •• Weniger ist mehr: Fragt man Führungskräfte, welche Informationen sie denn regelmäßig brauchen, kommen schnell lange Listen von Kennzahlen 308 Vgl. Horváth (2011), S. 95–100, Reichmann (2011), S. 2 f. und Steinle (2005), S. 419–423. 309 Zu diesen Bereichen vgl. ausführlich Reichmann (2011), S. 291–471. 310 Zu Arten und zur Gestaltung von Berichten vgl. Horváth (2011), S. 534–546. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 224 3. Managementprozesse: Lenken und Entscheiden im Tourismus224 zusammen. Beobachtet man anschließend im Tagesgeschäft, welche Informationen tatsächlich genutzt werden, stellt sich Ernüchterung ein. Ein gutes internes Berichtswesen produziert keine „Datenfriedhöfe“, sondern zeichnet sich durch eine Konzentration auf nachweisbar entscheidungsrelevante Sachverhalte aus. Diese Sachverhalte festzulegen ist eine Aufgabe der Geschäftsführung. Als Faustregel kann gelten: Alle Sachverhalte und Zahlen, die in der Planung geplant wurden, müssen anschließend auch bis zur nächsten Planung fortlaufend berichtet werden. Erst durch das Berichtswesen werden Abweichungen von den Planwerten erkannt, analysiert und dienen als Basis für Gegensteuerungsmaßnahmen. Nur durch dieses Zusammenspiel aus Planung, Berichtswesen und initiierten kurzfristigen Maßnahmen entsteht Steuerung.311 Aus diesem Grund liegt die Organisation der monetären Planung häufig wie das Berichtswesen in den Händen des Controllings.312 Weitreichende Entscheidungsbefugnisse hat das Controlling allerdings nicht. Die Entscheidung über die (Gegen-)Maßnahmen obliegt der Geschäftsleitung. Aus der Vielzahl möglicher Elemente und Varianten der internen Steuerung sollen nachfolgend zwei besonders interessante herausgegriffen werden. Zuerst wird die Kosten- und Leistungsrechnung gezeigt, da diese als planerische Basis für die Preisbildung von großer Bedeutung ist. Anschließend folgt ein Blick auf die Ergebnisrechnung (Deckungsbeitragsrechnung), deren „Verinnerlichung“ ein wichtiger Baustein betriebswirtschaftlichen Denkens ist. 3.2.4.2 Grundzüge der Kosten- und Leistungsrechnung Ein Unternehmen, das die Kosten seiner Produkte nicht oder nur näherungsweise kennt, kann sinnvolle Verkaufspreise für seine Produkte quasi nur „im Blindflug“ bestimmen. Umgekehrt ermöglicht die Analyse der stückbezogenen Kosten eine akurate Kalkulation einer Preisuntergrenze, die – zusammen mit einer vom Markt gegebenen Preisobergrenze – einen mehr oder weniger breiten Spielraum für den Verkaufspreis eines Produktes ergeben, vgl. Abb. 79. Das Unternehmen spürt „von unten“ den Kostendruck, der aus seinen Beschaffungs- und Produktionsverfahren entsteht – der Endverkaufspreis p muss mindestens so hoch sein, dass die Kosten gedeckt, die Umsatzsteuer abgeführt und ein Gewinn (Marge) erzielt werden kann. „Von oben“ wirkt der Preisdruck des Marktes – ein zu hoher Angebotspreis würde die Nachfrage nach dem Produkt deutlich zurück gehen lassen, was durch den Verlauf der Preis-Absatz-Funktion zum Ausdruck kommt. Die Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) hat daher das wichtige Ziel, die im Unternehmen anfallenden Kosten auf die Produkte („Leistungen“) zu verteilen. Die Herausforderung besteht darin, nicht nur diejenigen Kosten auf die Produkte zu verteilen, bei denen die Zugehörigkeit eindeutig ist (Einzelkosten, z. B. Personalkosten für ein bestimmtes Event oder Flugkosten für eine Pauschalreise), 311 Vgl. Abschnitt 3.1.2. 312 Zur Planungsfunktion des Controllings vgl. Ziegenbein (2007), S. 81–83. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 225 2253.2 Rechnungswesen und Controlling sondern auch die übergeordneten Kosten (Gemeinkosten, „Overheads“) aus Bereichen wie Marketing und Verwaltung. Die Aufgabe löst die Kosten- und Leistungsrechnung in drei Schritten:314 313 Vgl. Hutzschenreuter (2011), S. 310. Ein Zahlenbeispiel zur Preiskalkulation findet sich bei Thommen, Achleitner (2009), S. 547. 314 Vgl. Hutzschenreuter (2011), S. 312 f., Horváth (2011), S. 415–419 und Olfert (2010), S. 63–67. Abbildung 79: Preisbildung auf Basis der Kostenrechnung313 x k,p Markt: Preise Gewinnaufschlag , z.B. 25% Fertigungskosten (Stück) Verwaltungs- und Vertriebskosten (Stück) Materialkosten (Stück) Umsatzsteuer, z.B. 19% „Preis-Absatz- Funktion“ Unternehmen: Kosten x1 p1 ? Geht das Unternehmen mit dem Preis p 1 auf den Markt, verkauft es davon die Menge x 1 . Abbildung 80: Ablauf der Kosten- und Leistungsrechnung Kostenartenrechnung KostenträgerrechnungKostenstellenrechnung Kostenart 2 Kostenart n Einzelkosten Gemeinkosten Kostenstelle A Kostenstelle B Kostenstelle C Kostenstelle D Kostenträger x Kostenträger y Kostenträger z Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 226 3. Managementprozesse: Lenken und Entscheiden im Tourismus226 •• In der Kostenartenrechnung (Welche Kosten sind angefallen?) erfolgen das Erfassen der Kosten und deren Gruppierung zu Kostenarten entsprechend der Art der verbrauchten Güter. Die Einzelkosten werden direkt auf die Produkte (Kostenträger) verteilt. Die Gemeinkosten müssen hierfür über den Zwischenschritt der Kostenstellenrechnung gehen. •• Die Kostenstellenrechnung (Wo sind die Kosten angefallen?) verteilt die Gemeinkosten auf die Kostenstellen (Funktionsbereiche/Abteilungen im Unternehmen), in denen sie entstanden sind. •• In der Kostenträgerrechnung (Wofür sind die Kosten angefallen?) laufen die Einzelkosten sowie die über die Kostenstellenrechnung zugeordneten Gemeinkosten wieder zusammen und werden auf die Produkte verrechnet, für deren Erstellung die Kosten angefallen sind. Die summierten Kosten pro Produkt dienen anschließend als Basis für die Preisbildung. Für diesen Prozess ist ein grundlegendes Verständnis verschiedener Kostenarten notwendig, die in den Abschnitten zur Beschaffung und Produktion teilweise bereits verwendet wurden und nachfolgend zusammengefasst wiedergegeben sind. Zu Beginn dieses Abschnitts wurde die ergebnisorientierte Führungsunterstützung als Hauptziel des Controllings definiert. Um diese erreichen zu können, muss die Kostenrechnung in eine Ergebnisrechnung überführt werden. 315 Vgl. Hutzschenreuter (2011), S. 314. Zu den einzelnen Kostenarten vgl. Olfert (2010), S. 48–63. Abbildung 81: Strukturierung verschiedener Kostenarten315 Kostenarten Nach der Art der verbrauchten Produktionsfaktoren • Personalkosten • Materialkosten • Abschreibungen • Zinsen • Energiekosten • … • Beschaffungskosten • Fertigungskosten • Verwaltungskosten • Vertriebskosten • … • Variable Kosten: Hängen von der erzeugten Produktmenge ab. • Fixe Kosten: Fallen unabhängig von der Outputmenge an, auch bei Stillstand. Nach dem betrieblichen Funktionsbereich Nach der Abhängigkeit von der Outputmenge Nach der Zurechenbarkeit auf Kostenträger • Einzelkosten: Können dem einzelnen Produkt direkt zugeordnet werden. • Gemeinkosten: Fallen „gemeinsam“ für unterstützende Leistungen an. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 227 2273.2 Rechnungswesen und Controlling 3.2.4.3 Ergebnisrechnung auf Vollkostenbasis und Deckungsbeitragsrechnung In der Ergebnisrechnung des Controllings werden den ermittelten Kosten pro Produkt oder Strategischer Geschäftseinheit (SGE)316 die entsprechenden Erlöse gegenübergestellt. Analog zu Kostenarten lassen sich verschiedene Erlösarten unterscheiden: Die unter den negativen Erlösarten aufgeführten Sachverhalte stellen keine Kosten dar, sondern werden als Erlösschmälerungen bezeichnet. Erlöse und Kosten ergeben, zusammen betrachtet, die Erlösrechnung: 316 Zur Definition einer SGE vgl. Abschnitt 4.2.2.1. 317 Aufbauend auf Hutzschenreuter (2011), S. 331. 318 Aufbauend auf ebd., S. 331. Abbildung 82: Typische Erlösarten und Beispiele aus dem Tourismus317 Erlösarten Positive Erlösarten Negative Erlösarten Aus Preisen und Mengen der verkauften Produkte („Umsatzerlöse“) • Grundpreise • Aufpreise für Teilleistungen • Festpreise (z.B. für Kinder) • Paket oder Bündelpreise, z.B. Wellness-Paket • Abnehmerrabatte • Saisonrabatte - Frühbucher („Early Birds“) - Spätbucher (Last Minute) • Mengenrabatte • Funktionsrabatte z.B. bei Eigenanreise • Skonti und Boni Abbildung 83: Ergebnisrechnung I: Auf Vollkostenbasis318 Produkt A Produkt B Produkt C Absatzmenge (Stück) 4.000 2.500 1.000 Erlöse (Umsatzerlöse) 280.000 375.000 300.000 * Materialkosten - Materialeinzelkosten (MEK) - Materialgemeinkosten (MGK) * Fertigungskosten - Fertigungseinzelkosten - Fertigungsgemeinkosten - Sondereinzelkosten Fertigung * Verwaltungs- und Vertriebskosten 40.000 4.000 56.000 80.000 0 30.000 62.500 6.250 93.750 137.500 0 50.000 40.000 5.000 85.000 135.000 0 44.000 Ergebnisbeitrag des Produktes 70.000 25.000 –9.000 Betriebsergebnis gesamt 86.000 Aussage zur Profitabilität einzelner Produkte Aussage zur Profitabilität des Gesamtunternehmens Herstellkosten Selbstkosten Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 228 3. Managementprozesse: Lenken und Entscheiden im Tourismus228 Mit der Ergebnisrechnung kann die Unternehmensleitung die Wirtschaftlichkeit einzelner Produkte untersuchen und ggf. wichtige Entscheidungen daraus ableiten. Die in Abb. 83 gezeigte Ergebnisrechnung erfolgte auf Vollkostenbasis. Das bedeutet, dass alle Kosten (auch die fixen Kosten!) auf die Kostenträger verrechnet, also den Produkten belastet werden. Diese „Fixkosten-Proportionalisierung“ hat einen bedeutenden Nachteil, denn sie kann zu Fehlentscheidungen führen. So könnte die Unternehmensleitung im obigen Beispiel auf die Idee kommen, das in der Vollkostenrechnung defizitäre Produkt C zu eliminieren. Allerdings lässt sich die Wirkung dieser Maßnahme auf das Betriebsergebnis nicht zweifelsfrei vorhersagen, da Kosten wegzufallen scheinen, die in Wirklichkeit aber weiterlaufen, insbesondere die fixen Kosten. Die zweite Variante der Ergebnisrechnung, die Deckungsbeitragsrechnung, vermeidet gezielt diese Gefahr, in dem den Produkten nur die variablen Kosten zugeordnet werden.319 Sie setzt natürlich voraus, dass zu Beginn der Kostenrechnung alle Kosten in fixe und variable Kosten aufgeteilt werden. Dies betrifft primär die Gemeinkosten, da die Einzelkosten hinsichtlich ihres kostendynamischen Verhaltens (Beschäftigungsabhängigkeit) meist variabel sind.320 Den Produkten werden anschließend nur die variablen Kostenbestandteile angelastet, während die Fixkosten gesamthaft von den einzelnen Produktergebnissen abgezogen werden. Dadurch entsteht eine andere Sichtweise auf das Ergebnis, nämlich die eines produktbezogenen Deckungsbeitrags: In wie weit hilft der Ergebnisbeitrag eines Produktes, die fixen Kosten des Unternehmens abzudecken?321 Das Bild aus Kosten- und Ergebnisrechnung sieht bei Zugrundelegung einer Deckungsbeitragsrechnung wie folgt aus: 319 Damit handelt es sich bei der Deckungsbeitragsrechnung um eine Teilkostenrechnung, vgl. Horváth (2011), S. 413, am Beispiel eines Reisebüros vgl. Bach (2008), S. 272–278. 320 Ausnahmen bilden die sog. Sondereinzelkosten der Fertigung. Ein Beispiel sind Raumkosten für einen speziellen Kühlraum, der nur für einen bestimmten Kostenträger (Produkt) benötigt wird. Diese würden „fix weiterlaufen“, auch wenn das Produkt in einer bestimmten Periode nicht produziert würde. 321 Daher wird der Deckungsbeitrag in dieser Sicht auch „Fixkostendeckungsbeitrag“ genannt. 322 Vgl. Hutzschenreuter (2011), S. 334. Abbildung 84: Ergebnisrechnung II: Als Deckungsbeitragsrechnung322 Produkt A Produkt B Ergebnisrechnung Umsatzerlöse Erlösrechnung Kostenstellenrechnung Gemeinkosten Kostenartenrechnung Kostenträgerrechnung Einzelkosten Variable Gemeinkosten Variable Selbstkosten Fixe Gemeinkosten Fixe Selbstkosten Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 229 2293.2 Rechnungswesen und Controlling Werden die fixen Kosten nicht in einer, sondern in mehreren Stufen von den Deckungsbeiträgen abgezogen, spricht man von der „Stufenweisen Deckungsbeitragsrechnung“. Dieses Vorgehen trägt der Tatsache Rechnung, dass sich fixe Kosten zwar nicht verursachungsgerecht zurechnen, wohl aber bestimmten Ebenen zuordnen lassen.323 Diese Ebenen können das Gesamt unternehmen, einzelne SGE oder Produktgruppen sein; im Ausnahmefall auch einzelne Produkte. Gerade bei solchen Tourismusunternehmen, die sich durch eine hohe Variantenvielfalt bei den Produkten auszeichnen, sind stufenweise Deckungsbeitragsrechnungen anspruchsvoll und notwendig zugleich. Eine typische, sehr verkürzte stufenweise Deckungsbeitragsrechnung eines Reise ver anstalters zeigt Abb. 85. Darin wird deutlich, dass mit jeder höheren Deckungsbeitragsstufe 323 Vgl. Thommen, Achleitner (2009), S. 553 f. Abbildung 85: Muster für die stufenweise Deckungsbeitragsrechnung eines Reiseveranstalters Kontenbeschreibung Veranstaltererlöse (Umsätze aus verkauften Reisen) + Sonstige Erlöse + Erlöse aus Untervercharterung (von Flugzeugen, Schiffen oder Bussen) = * Summe: Umsatzerlöse Reiseveranstalter + Stornoerlöse + Sonstiger touristischer Umsatz – Kulanzen und Gewährleistungen („Erlösschmälerungen“) = ** Gesamtumsatz Unterkunfts- und Verpflegungskosten + Beförderungskosten + Transferkosten + Betreuungskosten – = * Veranstalteraufwand („Touristische Kosten“) = Deckungsbeitrag I Werbeaufwendungen + Katalogaufwendungen + Provisionen an Reisebüros (für verkaufte Reisen) = * Marketingaufwand (brutto) – Werbekostenzuschüsse (erhalten Veranstalter von Leistungsträgern) – = * Marketingaufwand (netto) = Deckungsbeitrag II Löhne und Gehälter allgemein + Sonstige Personalkosten (Sozialversicherung etc.) – = * Personalaufwand – Abschreibungen = Deckungsbeitrag III – Sonstiger betrieblicher Aufwand (Raummieten, IT, …) – Sonstige Steuern = Betriebsergebnis Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 230 3. Managementprozesse: Lenken und Entscheiden im Tourismus230 (z. B. III) die Zuordnungsfähigkeit der einfließenden Kosten (z. B. Personalkosten) zu einzelnen Produkten oder Produktgruppen sinkt. Die mehrstufigen Ergebnisdarstellungen haben für ein Tourismusunternehmen entscheidende Vorteile. Zum einen steht eine fundierte Basis für die vorsaisonale Produktpreiskalkulation324 und das untersaisonale Yield Management zur Verfügung. Zum anderen können die Verantwortlichkeiten für die Erreichung entsprechender Ergebnisziele vollständig und gerechter auf einzelne Bereiche und Personen verteilt werden. So bekommen Produktmanager häufig ihr persönliches, jahresbezogenes Ergebnisziel in Form eines Deckungsbeitrag II („DB II“)-Ziels mit auf den Weg gegeben. Ein DB II-Ziel ist für den Produktmanager gerechter als etwa die Zielgrößen „Betriebsergebnis“ oder gar „Jahresüberschuss des Gesamtunternehmens“, denn in letztere gehen zu viele Kostenpositionen ein, die er durch sein Managementhandeln kaum oder gar nicht beeinflussen kann. 3.2.4.4 Besonderheiten der Controlling-Sicht auf das Geschäft Im Sinne des Controlling-Kreislaufes werden alle Ergebnisziele und die wesentlichen darin einfließenden Umsatz- und Kostengrößen sowohl geplant als auch regelmäßig an die Geschäftsführung berichtet. Damit schließt sich der Kreis der Steuerung. Mit der aus der externen Rechnungslegung bekannten GuV besitzt die interne Ergebnisrechnung des Controllings offensichtliche formale Ähnlichkeiten. Sie wird daher auch als „Controlling-GuV“ oder als Sicht des „Management Accounting“325 bezeichnet. Allerdings ist die Controlling-Ergebnisrechnung in der Tiefe (Anzahl Positionen) wesentlich differenzierter und in der Breite (Aufteilung nach Produkten oder Segmenten) deutlich flexibler und informativer. Zudem werden in den Ergebnisrechnungen des Controllings bestimmte Abgrenzungen vorgenommen: Einzelne Positionen werden nicht gemäß ihres zeitlichen Anfalls (buchhalterische Ansätze) erfasst, sondern hinsichtlich des zeitlichen Nutzens (kalkulatorische Ansätze) abgegrenzt.326 Beispiele hierfür sind die Verteilung von Katalogaufwendungen auf die Monate der entsprechenden Saison oder der jährlichen Versicherungsprämien für Fluggeräte auf die zwölf Kalendermonate. Auch entsprechen die Herstellkosten der internen KLR nicht den in der externen Handels- und Steuerbilanz anzusetzenden Herstellungskosten. Technisch werden Controlling-Ergebnisrechnungen häufig automatisch aus den Buchhaltungssystemen der externen Rechnungslegung generiert. Mit steigen- 324 Vgl. die Kalkulationsbeispiele für Reiseveranstalter bei Mundt (2011), S. 153–162 und Bach (2008), S. 265–267. 325 Als Abgrenzung zum Begriff des „Statutory Accounting“, der im Englischen für die externe Rechnungslegung steht, vgl. Horváth (2011), S. 129. 326 Der Begriff der Abgrenzung meint hier die Verteilung einer Größe auf die Perioden der wirtschaftlichen Relevanz. Neben der periodenbezogenen Abgrenzung sind auch Abgrenzungen betriebsfremder und außerordentlicher Aufwendungen und Erträge relevant, vgl. Benz (2011), S. 42–51. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 231 2313.2 Rechnungswesen und Controlling der Unternehmensgröße, Anzahl der Geschäftsfelder und Produktvarianten, und vor allem bei stark saisonal geprägten Geschäftsabläufen wie im Tourismus, wächst der Bedarf, die Controlling-Darstellungen mit deutlich mehr Daten anzureichen, als die Buchhaltung automatisch durch Überleitungen erzeugen kann. Zudem werden die Daten für die Zwecke des Controllings meist deutlich häufiger und früher benötigt: Ein Produktmanager muss bereits kurz nach Beginn eines neuen Monats – in der Regel vor Abschluss der Buchhaltung für den abgelaufenen Monat – wissen, wie der letzte Monat für sein Produkt „gelaufen ist“, wo er gegensteuern kann und wie sich das schon in der kommenden Woche in neuen Zahlen niederschlägt. Daher bestehen in vielen Unternehmen unterschiedliche Berichtssysteme, -inhalte, und -termine parallel, was Abstimmungsbedarf erzeugt und die Steuerung noch anspruchsvoller macht. Da es keine gesetzlichen oder anderweitigen Vorschriften für die Gestaltung der internen Ergebnisrechnung gibt, gehört es zu den wichtigen kaufmännischen Kompetenzen, diese Kalkulationen individuell für das eigene Unternehmen zu entwickeln, zu pflegen, eine Verbindlichkeit hierfür herzustellen und die Informationen der Ergebnisrechnungen sinnvoll einzusetzen. Das Arbeiten im Controlling erfordert daher nicht nur gutes Zahlenverständnis und analytische Fähigkeiten, sondern auch kommunikatives Geschick und Wissen um die Produkte, Märkte und Geschäftsprozesse des Unternehmens. Damit ist der Job des Controllers im Vergleich zu vielen anderen nicht nur relativ krisensicher, sondern kann auch ein Sprungbrett in Managementpositionen darstellen. 3.2.5 Kennzahlen der bilanziellen und erfolgswirtschaftlichen Analyse Erfolg und Misserfolg sind in hohem Maße subjektive Größen, die sich letztlich nur durch Vergleich einer bestimmten geplanten Größe (Soll) mit einem erreichten Wert (Ist) ermitteln lassen („Soll-Ist-Vergleich“)327. Erfolg muss nicht zwangsläufig mit einer monetären Größe beschrieben werden. Erfolg kann auch darin bestehen, dass ein Projekt sach- und zeitgerecht abgeschlossen wurde oder ein PR-Event mit einer positiven Medienresonanz endete. Neben den Kennzahlen der finanzwirtschaftlichen Analyse328 stellen die Kennzahlen der erfolgswirtschaftlichen Analyse zentrale betriebswirtschaftliche Rechen- und Arbeitsgrößen dar. Dies gilt sowohl für die interne Steuerung und Zielvorgabe, als auch für die externen Adressaten dieser Zahlen. So sehen sich z. B. große, börsennotierte Konzerne unter einem großen Druck, ständig „gute Zahlen“ melden zu müssen, da sie nicht nur Jahresabschlüsse, sondern zusätzliche Quartalsabschlüsse vorlegen müssen. Für Tourismuskonzerne, deren Quartale hinsichtlich der Erfolgs- und Liquiditätskennzahlen sehr unterschiedlich ausfallen, ist die Kommunikation echter oder vermeintlich „schlechter Zahlen“ jedes Mal eine Herausforderung. 327 Synonym: Plan-Ist-Vergleich. 328 Vgl. Abschnitt 2.1.5.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Vorteile

- Umfassendes Grundlagenwerk zur touristischen Betriebswirtschaftslehre

- Im deutschsprachigen Bereich ohne Beispiel

- Abdeckung aller wesentlichen Funktionsbereiche des Tourismus-Managements

- Eignung für Studierende und Praktiker

- Zahlreiche Praxis-Kurzbeiträge von Führungskräften

Zum Werk

Die Tourismusbranche gehört zu den am stärksten wachsenden, aber auch komplexesten Wirtschaftsbereichen.

Dieses Werk vermittelt erstmalig ein umfassendes betriebswirtschaftliches Grundwissen für die Tourismusbranche für Studium und Praxis, das alle wesentlichen Bereiche der Betriebswirtschaftslehre abdeckt. Es unterstützt Studierende und Praktiker bei der Entwicklung einer betriebswirtschaftlichen Denkhaltung, die sinnvolles aktives Handeln („Management“) im touristischen Geschäft ermöglicht.

Das Buch beschreibt auf der Basis eines integrierten Management-Modells Investition und Finanzierung, Beschaffung, Produktion und Marketing sowie die Managementprozesse Planung, Steuerung, Personalmanagement und Organisation. Den Abschluss bilden langfristige Überlegungen zur strategischen Unternehmensführung sowie zum nachhaltigen Tourismusmanagement.

Zahlreiche Experten-Statements von Führungskräften aus der Branche illustrieren die Praxisrelevanz.

Autoren

Prof. Dr. Felix Kolbeck und Prof. Dr. Marion Rauscher, Fakultät für Tourismus, Hochschule München

Zielgruppe

- Studierende der Bachelor-Studiengänge Tourismusmanagement, Masterstudiengänge, Weiterbildungsangebote (IHK, MBA, …) und Tourismusunternehmen.