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Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 204
3. Managementprozesse: Lenken und Entscheiden im Tourismus204
Die Kritik an der Budgetierung gründet sich auf folgende, in der Praxis häufig
anzutreffende Phänomene:279
•• Budgetary Slacks: Es werden bei Kostenbudgets „komfortable“ Budgets mit
Sicherheitspolstern vereinbart. Bei Leistungsbudgets wird dagegen gerne
zu vorsichtig budgetiert, um im Folgejahr mit positiven Planabweichungen
glänzen zu können.
•• Budget Wasting: Bei Kostenbudgets finden sich immer wieder am Jahresende
Ausgabespitzen, um den Budgetanspruch für das Folgejahr zu sichern („Dezemberfieber“, vor allem bei öffentlichen Haushalten).
•• Gefahr der Kurzfrist-Orientierung: Diese Gefahr stellt sich bei vielen Bonussystemen, bei denen individuelle Bonuszahlungen an die Erreichung
kurzfristiger Ziele gekoppelt sind.
•• Isoliertes Bereichsdenken: Die Erreichung der eigenen Budgetziele überlagert
die Sicht auf das Gesamtunternehmen.
Aus diesen und weiteren Erkenntnissen heraus erfolgten zahlreiche Versuche,
die Budgetierung zielkonform weiterzuentwickeln („Better Budgeting“) oder
gar ganz durch evolutionäre, neue Konzepte abzulösen („Beyond Budgeting“).
In letzter Konsequenz wird man aber nie auf kurzfristig gültige und wirkende
Planungen verzichten können. Denn Budgetierung ist „richtig angewandt eines
der besten Instrumente für wirksame Führung“280.
In modernen Ansätzen des Controllings wird daher versucht, den Mängeln
klassischer Budgetierung durch flexible Erweiterungen zu begegnen.
3.1.6 Stimmen aus der Praxis: Dr. Michael Frenzel, TUI AG
Die TUI AG ist Europas führender Touristikkonzern. Mit unseren Marken bieten wir das gesamte Spektrum an Dienstleistungen rund um Urlaub
und Reise an. Die drei Geschäftsbereiche TUI Travel
( Veranstalter-, Vertriebs-, Flug- und Zielgebietsaktivitäten), TUI Hotels & Resorts und TUI Kreuzfahrten
bilden die World of TUI. Im Geschäftsjahr 2010/11
erzielte die TUI einen Umsatz von 17,5 Mrd. € und
ein operatives Ergebnis (bereinigtes EBITA) von
600 Mio. €.
Zu unserem Selbstverständnis gehört, dass wir
für unsere jährlich rund 30 Mio. Gäste vor Ort
präsent sind. Dies gilt sowohl für die Heimatländer unserer Gäste als auch für die Urlaubsorte
in den Destinationen. Aus diesem Grund gliedert sich der TUI-Konzern in
45 inländische Gesellschaften und 721 Gesellschaften mit Sitz im Ausland.
Weltweit unvergessliche Urlaubserlebnisse zu schaffen – diesem Anspruch
279 Vgl. Wöhe, Döring (2010), S. 207 f. und Steinmann, Schreyögg (2005), S. 394 f.
280 Malik (2009), S. 334.
Dr. Michael Frenzel
Vorsitzender des Vorstands
der TUI AG
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2053.1 Planung
versuchen wir Tag für Tag mit unseren rund 74.000 Mitarbeitern gerecht zu
werden.
Als Konzernleitung stehen wir in der Verantwortung für unsere Gäste, für
unsere Mitarbeiter und für die Eigentümer des Unternehmens, unseren Aktionären. Unternehmerische Verantwortung zu tragen bedeutet an erster Stelle,
planvoll vorzugehen. Planlosigkeit ist fahrlässig. Das gilt im Tourismus natürlich nicht nur in Krisen, sondern genauso im Tagesgeschäft. Dieses Geschäft
langfristig abzusichern und auszubauen, diesen Zielen dient unsere strategische Unternehmensplanung „TUI Strategic Planning“ (TSP).
Unsere umfangreiche Konzernstruktur stellt hohe Anforderungen an die Planung: Einerseits soll der Planungsprozess vom formalen Aufwand her möglichst „schlank“ sein, andererseits muss die Planung trotz der Tiefe und Breite
des Konzerns eine einheitliche Zielrichtung und Wertorientierung aufweisen.
Nur so kann bei allen Beteiligten eine hohe Akzeptanz der strategischen Planung gewährleistet werden. TSP basiert daher unter anderem auf folgenden
Prinzipien:
•• Strategisches Denken: Zunächst werden die kritischen strategischen Fragestellungen untersucht. Um kreative Ideen im Strategieentwicklungsprozess
nicht zu unterdrücken, findet die Finanzplanung separat in einem zweiten
Schritt statt.
•• Wertorientierung: Die strategischen Alternativen werden hinsichtlich ihres
möglichen Beitrags zur Steigerung des Unternehmenswertes analysiert. Ziel
ist es, durch Auswahl der wertsteigernden Alternativen die Ressourcen im
Konzern optimal zu verteilen.
•• Dialogkultur: Im Vordergrund steht die inhaltliche Diskussion zwischen
den Geschäftseinheiten und dem Konzernvorstand. Planungsunterlagen und
-formate dienen vor allem dazu, diesen Dialog zu fördern.
Der Planungszeitraum umfasst die kommenden drei Geschäftsjahre. Umgesetzt wird der strategische Planungsprozess in folgenden, zusammengefassten
Bausteinen:
•• Strategische Faktenbasis: Für unsere wesentlichen Märkte werden Erfolgsfaktoren und Trends erfasst. Dabei vergleichen wir unsere eigene Position mit
denen der Wettbewerber und leiten daraus entscheidungsrelevante Fakten
ab.
•• Möglichkeiten und Alternativen: Jede strategische Geschäftseinheit benennt
ihre fünf wesentlichen aktuellen Herausforderungen und entwickelt zu
ihnen passende strategische Lösungsansätze. Diese werden nicht nur qualitativ formuliert, sondern auch hinsichtlich ihrer finanziellen Auswirkungen
auf Umsatz, Gewinn, Investitionen, Cash Flow und ihren Wertbeitrag bewertet. In einem iterativen Prozess werden die Pläne mit dem Konzernvorstand
diskutiert, Entscheidungen getroffen und die Einzelplanungen zu einer
Konzernsicht zusammengefasst.
•• Strategische Finanzplanung: Um auch die längerfristigen Auswirkungen der
vorgeschlagenen Strategien bewerten zu können, deckt die Finanzplanung
einen Zeitraum von fünf Jahren ab. Die Finanzplanung ist weniger detailliert, zeigt dafür aber die Ursachen für bestimmte Entwicklungen auf. Durch
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3. Managementprozesse: Lenken und Entscheiden im Tourismus206
Berücksichtigung der Kosten des eingesetzten Kapitals wird die Wertorientierung in TSP manifestiert.
Die aktuell sehr große Unsicherheit der Entwicklung in zahlreichen für die
TUI wichtigen Umfeldern können wir nicht mindern. Aber durch TSP haben
wir eine Planungsmethode, die uns dabei hilft, dass wir uns über die zentralen
Chancen und Risiken unseres Weges stets im Klaren sind.
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2073.1 Planung
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3.2 Rechnungswesen und Controlling
3.2.1 Fallbeispiel: airberlin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
3.2.2 Überblick: Financial Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
3.2.2.1 Bereiche und Aufgaben des Rechnungswesens. . . . . . . . . . . . . . . 211
3.2.2.2 Monetäre Wertgrößen eines Unternehmens. . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
3.2.3 Elemente der externen Rechnungslegung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
3.2.3.1 Bestandteile des Jahresabschlusses im Überblick . . . . . . . . . . . . . 214
3.2.3.2 Der Blick auf das Vermögen: Die Bilanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
3.2.3.2.1 Aufbau und Lesart einer Bilanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
3.2.3.2.2 Die buchhalterische Grundlage der Bilanz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
3.2.3.2.3 Der Prozess der Bilanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
3.2.3.3 Der Blick auf den Erfolg: Die Gewinn- und Verlustrechnung
(GuV) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
3.2.3.4 Der Blick in die Kasse: Die Cash Flow-Rechnung . . . . . . . . . . . . . 220
3.2.4 Elemente des internen Rechnungswesens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
3.2.4.1 Controlling ist nicht Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
3.2.4.2 Grundzüge der Kosten- und Leistungsrechnung . . . . . . . . . . . . . 224
3.2.4.3 Ergebnisrechnung auf Vollkostenbasis und Deckungsbeitragsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
3.2.4.4 Besonderheiten der Controlling-Sicht auf das Geschäft . . . . . . . . 230
3.2.5 Kennzahlen der bilanziellen und erfolgswirtschaftlichen
Analyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
3.2.6 Stimmen aus der Praxis: Susanne Wübbeling, Starwood Hotels
& Resorts Worldwide Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
Leitfragen
•• Warum müssen im Rahmen des Financial Managements drei Perspektiven
eingenommen werden?
•• Welche Funktionen erfüllen externe Rechnungslegung und internes
Rechnungswesen für die Unternehmensleitung?
•• Worin unterscheiden sich Aufwendungen von Ausgaben und Auszahlungen?
•• Aus welchen Bestandteilen setzt sich ein Jahresabschluss zusammen?
•• Wie läuft der Prozess der Bilanzierung ab?
•• Wie kann man aus einer Gewinn- und Verlustrechnung „Erfolg“ ablesen?
•• Aus welchen Quellen kann ein Unternehmen finanzielle Mittel (Cash
Flow) erwirtschaften?
•• Was sind die Hauptunterschiede von Controlling und externer Rechnungslegung?
•• Brauchen kleine Unternehmen ein Controlling?
3.2 Rechnungswesen und Controlling
Chapter Preview
References
Zusammenfassung
Vorteile
- Umfassendes Grundlagenwerk zur touristischen Betriebswirtschaftslehre
- Im deutschsprachigen Bereich ohne Beispiel
- Abdeckung aller wesentlichen Funktionsbereiche des Tourismus-Managements
- Eignung für Studierende und Praktiker
- Zahlreiche Praxis-Kurzbeiträge von Führungskräften
Zum Werk
Die Tourismusbranche gehört zu den am stärksten wachsenden, aber auch komplexesten Wirtschaftsbereichen.
Dieses Werk vermittelt erstmalig ein umfassendes betriebswirtschaftliches Grundwissen für die Tourismusbranche für Studium und Praxis, das alle wesentlichen Bereiche der Betriebswirtschaftslehre abdeckt. Es unterstützt Studierende und Praktiker bei der Entwicklung einer betriebswirtschaftlichen Denkhaltung, die sinnvolles aktives Handeln („Management“) im touristischen Geschäft ermöglicht.
Das Buch beschreibt auf der Basis eines integrierten Management-Modells Investition und Finanzierung, Beschaffung, Produktion und Marketing sowie die Managementprozesse Planung, Steuerung, Personalmanagement und Organisation. Den Abschluss bilden langfristige Überlegungen zur strategischen Unternehmensführung sowie zum nachhaltigen Tourismusmanagement.
Zahlreiche Experten-Statements von Führungskräften aus der Branche illustrieren die Praxisrelevanz.
Autoren
Prof. Dr. Felix Kolbeck und Prof. Dr. Marion Rauscher, Fakultät für Tourismus, Hochschule München
Zielgruppe
- Studierende der Bachelor-Studiengänge Tourismusmanagement, Masterstudiengänge, Weiterbildungsangebote (IHK, MBA, …) und Tourismusunternehmen.