Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 204 3. Managementprozesse: Lenken und Entscheiden im Tourismus204 Die Kritik an der Budgetierung gründet sich auf folgende, in der Praxis häufig anzutreffende Phänomene:279 •• Budgetary Slacks: Es werden bei Kostenbudgets „komfortable“ Budgets mit Sicherheitspolstern vereinbart. Bei Leistungsbudgets wird dagegen gerne zu vorsichtig budgetiert, um im Folgejahr mit positiven Planabweichungen glänzen zu können. •• Budget Wasting: Bei Kostenbudgets finden sich immer wieder am Jahresende Ausgabespitzen, um den Budgetanspruch für das Folgejahr zu sichern („Dezemberfieber“, vor allem bei öffentlichen Haushalten). •• Gefahr der Kurzfrist-Orientierung: Diese Gefahr stellt sich bei vielen Bonussystemen, bei denen individuelle Bonuszahlungen an die Erreichung kurzfristiger Ziele gekoppelt sind. •• Isoliertes Bereichsdenken: Die Erreichung der eigenen Budgetziele überlagert die Sicht auf das Gesamtunternehmen. Aus diesen und weiteren Erkenntnissen heraus erfolgten zahlreiche Versuche, die Budgetierung zielkonform weiterzuentwickeln („Better Budgeting“) oder gar ganz durch evolutionäre, neue Konzepte abzulösen („Beyond Budgeting“). In letzter Konsequenz wird man aber nie auf kurzfristig gültige und wirkende Planungen verzichten können. Denn Budgetierung ist „richtig angewandt eines der besten Instrumente für wirksame Führung“280. In modernen Ansätzen des Controllings wird daher versucht, den Mängeln klassischer Budgetierung durch flexible Erweiterungen zu begegnen. 3.1.6 Stimmen aus der Praxis: Dr. Michael Frenzel, TUI AG Die TUI AG ist Europas führender Touristikkonzern. Mit unseren Marken bieten wir das gesamte Spektrum an Dienstleistungen rund um Urlaub und Reise an. Die drei Geschäftsbereiche TUI Travel ( Veranstalter-, Vertriebs-, Flug- und Zielgebietsaktivitäten), TUI Hotels & Resorts und TUI Kreuzfahrten bilden die World of TUI. Im Geschäftsjahr 2010/11 erzielte die TUI einen Umsatz von 17,5 Mrd. € und ein operatives Ergebnis (bereinigtes EBITA) von 600 Mio. €. Zu unserem Selbstverständnis gehört, dass wir für unsere jährlich rund 30  Mio. Gäste vor Ort präsent sind. Dies gilt sowohl für die Heimatländer unserer Gäste als auch für die Urlaubsorte in den Destinationen. Aus diesem Grund gliedert sich der TUI-Konzern in 45  inländische Gesellschaften und 721  Gesellschaften mit Sitz im Ausland. Weltweit unvergessliche Urlaubserlebnisse zu schaffen – diesem Anspruch 279 Vgl. Wöhe, Döring (2010), S. 207 f. und Steinmann, Schreyögg (2005), S. 394 f. 280 Malik (2009), S. 334. Dr. Michael Frenzel Vorsitzender des Vorstands der TUI AG Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 205 2053.1 Planung versuchen wir Tag  für Tag mit unseren rund 74.000 Mitarbeitern gerecht zu werden. Als Konzernleitung stehen wir in der Verantwortung für unsere Gäste, für unsere Mitarbeiter und für die Eigentümer des Unternehmens, unseren Aktionären. Unternehmerische Verantwortung zu tragen bedeutet an erster Stelle, planvoll vorzugehen. Planlosigkeit ist fahrlässig. Das gilt im Tourismus natürlich nicht nur in Krisen, sondern genauso im Tagesgeschäft. Dieses Geschäft langfristig abzusichern und auszubauen, diesen Zielen dient unsere strategische Unternehmensplanung „TUI Strategic Planning“ (TSP). Unsere umfangreiche Konzernstruktur stellt hohe Anforderungen an die Planung: Einerseits soll der Planungsprozess vom formalen Aufwand her möglichst „schlank“ sein, andererseits muss die Planung trotz der Tiefe und Breite des Konzerns eine einheitliche Zielrichtung und Wertorientierung aufweisen. Nur so kann bei allen Beteiligten eine hohe Akzeptanz der strategischen Planung gewährleistet werden. TSP basiert daher unter anderem auf folgenden Prinzipien: •• Strategisches Denken: Zunächst werden die kritischen strategischen Fragestellungen untersucht. Um kreative Ideen im Strategieentwicklungsprozess nicht zu unterdrücken, findet die Finanzplanung separat in einem zweiten Schritt statt. •• Wertorientierung: Die strategischen Alternativen werden hinsichtlich ihres möglichen Beitrags zur Steigerung des Unternehmenswertes analysiert. Ziel ist es, durch Auswahl der wertsteigernden Alternativen die Ressourcen im Konzern optimal zu verteilen. •• Dialogkultur: Im Vordergrund steht die inhaltliche Diskussion zwischen den Geschäftseinheiten und dem Konzernvorstand. Planungsunterlagen und -formate dienen vor allem dazu, diesen Dialog zu fördern. Der Planungszeitraum umfasst die kommenden drei Geschäftsjahre. Umgesetzt wird der strategische Planungsprozess in folgenden, zusammengefassten Bausteinen: •• Strategische Faktenbasis: Für unsere wesentlichen Märkte werden Erfolgsfaktoren und Trends erfasst. Dabei vergleichen wir unsere eigene Position mit denen der Wettbewerber und leiten daraus entscheidungsrelevante Fakten ab. •• Möglichkeiten und Alternativen: Jede strategische Geschäftseinheit benennt ihre fünf wesentlichen aktuellen Herausforderungen und entwickelt zu ihnen passende strategische Lösungsansätze. Diese werden nicht nur qualitativ formuliert, sondern auch hinsichtlich ihrer finanziellen Auswirkungen auf Umsatz, Gewinn, Investitionen, Cash Flow und ihren Wertbeitrag bewertet. In einem iterativen Prozess werden die Pläne mit dem Konzernvorstand diskutiert, Entscheidungen getroffen und die Einzelplanungen zu einer Konzernsicht zusammengefasst. •• Strategische Finanzplanung: Um auch die längerfristigen Auswirkungen der vorgeschlagenen Strategien bewerten zu können, deckt die Finanzplanung einen Zeitraum von fünf Jahren ab. Die Finanzplanung ist weniger detailliert, zeigt dafür aber die Ursachen für bestimmte Entwicklungen auf. Durch Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 206 3. Managementprozesse: Lenken und Entscheiden im Tourismus206 Berücksichtigung der Kosten des eingesetzten Kapitals wird die Wertorientierung in TSP manifestiert. Die aktuell sehr große Unsicherheit der Entwicklung in zahlreichen für die TUI wichtigen Umfeldern können wir nicht mindern. Aber durch TSP haben wir eine Planungsmethode, die uns dabei hilft, dass wir uns über die zentralen Chancen und Risiken unseres Weges stets im Klaren sind. Literatur Andrews, Kenneth R. (1971): The Concept of Corporate Strategy. Homewood/Illinois Bea, Franz Xaver; Scheurer, Steffen; Hesselmann, Sabine (2008): Projektmanagement. Stuttgart. Teil 2: Management von Projekten und Teil 4: Das projektorientierte Unternehmen Carnival (2011a): Carnival Corporation & plc 2010 Annual Report Carnival (2011b): Our brands, unter http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c= 200767&p=irol-products, letzter Zugriff am 05. März 2012 Credit Suisse (2008): Der Business-Plan. Eine praxisorientierte Wegleitung. Zürich evobis (2012): Handbuch Businessplan-Erstellung. Der Weg zum erfolgreichen Unternehmen. 8. Aufl., München. unter http://www.evobis.de/fileadmin/user_upload/content/ Handbuch/evobis-BP-Handbuch-Web.pdf, letzter Zugriff am 14. März 2012 Fink, Alexander; Schlake, Oliver; Siebe, Andreas (2001): Erfolg durch Szenario-Management. Prinzip und Werkzeuge der strategischen Vorausschau. Frankfurt am Main, New York von Freyberg, Burkhard (2010): Ausgewählte Instrumente des Hospitality Controlling; in: von Freyberg, Burkhard (Hrsg.): Hospitality Controlling. Erfolgreiche Konzepte für die Hotellerie. Berlin, S. 75–97 Freyer, Walter (2011): Tourismus-Marketing. Marktorientiertes Management im Mikround Makrobereich der Tourismuswirtschaft. 7. Aufl., München Gardini, Marco A. (2009): Marketing-Management in der Hotellerie. 2. Aufl., München Geschka, Horst (1999): Die Szenariotechnik in der strategischen Unternehmensplanung, in: Hahn, D.; Taylor, B. (Hrsg.): Strategische Unternehmungsplanung – Strategische Unternehmungsführung. Stand und Entwicklungstendenzen. 8. Aufl., Heidelberg, S. 518–545 Hammer, Richard (2011): Planung und Führung. 8. Aufl., München Hinterhuber, Hans H. (2011): Strategische Unternehmensführung. I. Strategisches Denken. Vision – Ziele – Strategie. 8. Aufl., Berlin Horváth, Peter (2011): Controlling. 12. Aufl., München Knieß, Peter (2006): Kreativitätstechniken. Methoden und Übungen. München Kolbeck, Felix (1997): Entwicklung eines integrierten Umweltmanagementsystems. Konzeption, Empirie und Ausgestaltung. München, Mering Kreikebaum, Hartmut; Gilbert, Dirk Ulrich; Behnam, Michael (2011): Strategisches Management. 7. Aufl., Stuttgart Malik, Fredmund (2009). Führen Leisten Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit. Neuausgabe, Frankfurt am Main Masuhr, Jens (2011): Carnival – Alles an Bord! Unter http://www.focus.de/finanzen/ boerse/carnival-alles-an-bord_aid_589363.html, letzter Zugriff am 05. April 2012 Minzberg, Henry (1975): The managers‘s job. Folklore and fact; in: Harvard Business Review, 53. Jg. 1975, Heft 4, S. 49–61 von Moltke. Helmuth (1912): Militärische Werke. IV Kriegslehren. Dritter Teil, Berlin Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 207 2073.1 Planung Pircher-Friedrich, Annemarie (2000): Strategisches Management in der Hotellerie. Planung, Organisation, Kontrolle. Frankfurt am Main. Schmidt, Jürgen (2006): Wirtschaftlichkeit in der öffentlichen Verwaltung. 7. Aufl., Berlin Schulz, Axel; Auer, Josef (2010): Kreuzfahrten und Schiffsverkehr im Tourismus. München Staehle, Wolfgang H. (1994): Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 7. Aufl., München Steinle, Claus; Eggers, Bernd; Kolbeck, Felix (1999): Wandel planen und umsetzen mit PUZZLE. Herausforderungen erfolgreich mit einer ganzheitlichen Methodik nutzen. Frankfurt Steinmann, Horst; Schreyögg, Georg (2005): Management. Grundlagen der Unternehmensführung. 6. Aufl., Wiesbaden Thommen, Jean-Paul; Achleitner, Ann-Kristin (2009): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht. 6. Aufl., Wiesbaden Ulrich, Peter; Fluri, Edgar (1995): Management. Eine konzentrierte Einführung. 7. Aufl., Bern, Stuttgart, Wien Vahs, Dietmar; Schäfer-Kunz, Jan (2007): Einführung in die Betriebswirtschaftslehre. 5. Aufl., Stuttgart Watzlawik, Paul (2011). Man kann nicht nicht kommunizieren. Das Lesebuch. Herausgegeben von Trude Trunk. Bern Wernham, Roy (1984): Bridging the Awful Gap Between Strategy and Action; in: Long Range Planning, Vol 17 (1984), No. 6, pp. 34–42 Wild, Jürgen (1982): Grundlagen der Unternehmungsplanung. 4. Aufl. Opladen Wöhe, Günter; Döring, Ulrich (2010): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 24. Aufl., München. Zelewski, Stephan; Akca, Naciye; Günes, Nazif (2010): Rahmenwerk zum Business-Plan; in: Günes, Nazif; Akca, Naciye; Zelewski, Stephan (Hrsg.). Business-Plan-Guide. Grundlagen – Anschauungsbeispiele – Vorgehensmodell. Berlin Weiterführende Literaturhinweise Fink, Alexander; Siebe, Andreas (2006): Handbuch Zukunftsmanagement. Werkzeuge der strategischen Planung und Früherkennung. Frankfurt am Main Krystek, Ulrich; Müller-Stewens, Günter (1999): Strategische Frühaufklärung; in: Hahn, D.; Taylor, B. (Hrsg.): Strategische Unternehmungsplanung – Strategische Unternehmungsführung. Stand und Entwicklungstendenzen. 8. Aufl., Heidelberg, S. 497–517 Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 209 3.2 Rechnungswesen und Controlling 3.2.1 Fallbeispiel: airberlin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 3.2.2 Überblick: Financial Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 3.2.2.1 Bereiche und Aufgaben des Rechnungswesens. . . . . . . . . . . . . . . 211 3.2.2.2 Monetäre Wertgrößen eines Unternehmens. . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 3.2.3 Elemente der externen Rechnungslegung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 3.2.3.1 Bestandteile des Jahresabschlusses im Überblick . . . . . . . . . . . . . 214 3.2.3.2 Der Blick auf das Vermögen: Die Bilanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 3.2.3.2.1 Aufbau und Lesart einer Bilanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 3.2.3.2.2 Die buchhalterische Grundlage der Bilanz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 3.2.3.2.3 Der Prozess der Bilanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 3.2.3.3 Der Blick auf den Erfolg: Die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 3.2.3.4 Der Blick in die Kasse: Die Cash Flow-Rechnung . . . . . . . . . . . . . 220 3.2.4 Elemente des internen Rechnungswesens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 3.2.4.1 Controlling ist nicht Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 3.2.4.2 Grundzüge der Kosten- und Leistungsrechnung . . . . . . . . . . . . . 224 3.2.4.3 Ergebnisrechnung auf Vollkostenbasis und Deckungsbeitragsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 3.2.4.4 Besonderheiten der Controlling-Sicht auf das Geschäft . . . . . . . . 230 3.2.5 Kennzahlen der bilanziellen und erfolgswirtschaftlichen Analyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 3.2.6 Stimmen aus der Praxis: Susanne Wübbeling, Starwood Hotels & Resorts Worldwide Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 Leitfragen •• Warum müssen im Rahmen des Financial Managements drei Perspektiven eingenommen werden? •• Welche Funktionen erfüllen externe Rechnungslegung und internes Rechnungswesen für die Unternehmensleitung? •• Worin unterscheiden sich Aufwendungen von Ausgaben und Auszahlungen? •• Aus welchen Bestandteilen setzt sich ein Jahresabschluss zusammen? •• Wie läuft der Prozess der Bilanzierung ab? •• Wie kann man aus einer Gewinn- und Verlustrechnung „Erfolg“ ablesen? •• Aus welchen Quellen kann ein Unternehmen finanzielle Mittel (Cash Flow) erwirtschaften? •• Was sind die Hauptunterschiede von Controlling und externer Rechnungslegung? •• Brauchen kleine Unternehmen ein Controlling? 3.2 Rechnungswesen und Controlling