Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 203 2033.1 Planung 3.1.5 Grenzen der Planung im Tourismus 3.1.5.1 Grenzen der strategischen Planung „Planung bedeutet die Ersetzung des Zufalls durch den Irrtum“, so liest man häufig abschätzig zur unternehmerischen Planung. Abgesehen davon, dass die Alternative einer „zufallsgesteuerten Unternehmensführung“ auch nicht zweckdienlich erscheint, kommt in diesem Zitat eine wichtige Frage zum Ausdruck: Wie reagieren die Entscheidungsträger im Unternehmen, wenn sich der geplante Weg als Irrweg herausstellt? Auf der einen Seite wird häufig viel zu lange an falschen Planungen festgehalten, auf der anderen Seite werden auch strategische Entscheidungen viel zu schnell wieder von gegenteiligen Kurssetzungen abgelöst. Dies sind letztlich auf der menschlichen Psychologie beruhende Fehlentscheidungen. Die Betriebswirtschaftslehre mit ihren Managementmodellen und Strategieentwicklungsprozessen liefert keine inhaltlichen Lösungen.277 Sie kann in der Tourismusbranche touristisches Know How, Intuition, Spontaneität und Menschenkenntnis nicht ersetzen. Daher gilt, dass Strategien durchaus das Ergebnis eines systematischen Planungsprozesses sein können, aber keineswegs sein müssen.278 Weitere Grenzen ergeben sich aus der mangelnden Planbarkeit vieler tourismusrelevanter Sachverhalte. Eine dienstleistungsorientierte Grundeinstellung der Mitarbeiter im operativen Geschäft, das Wetter bei Events und viele andere Faktoren liegen weitgehend außerhalb unternehmerischer Planbarkeit. Auch wird im strategischen Bereich die Zukunft in den für die Tourismusunternehmen relevanten Umwelten immer schwerer vorhersehbar, so dass selbst relativ kurzfristige Szenarien nicht mehr seriös mit Eintrittswahrscheinlichkeiten hinterlegbar sind. Dennoch liefert das Instrument der strategischen Planung einen wichtigen Rahmen, um strategische Entscheidungen in den richtigen Bahnen vorzubereiten, zu kommunizieren und umzusetzen. 3.1.5.2 Grenzen der operativen Planung Das schnelllebige Tourismusgeschäft bringt es mit sich, dass das Management immer flexibler werden muss, um angemessen auf kurzfristige Änderungsnotwendigkeiten reagieren zu können. Selbst strategische Veränderungsmöglichkeiten können sich sehr plötzlich ergeben: Sachverhalte wie die Übernahme von Teilen eines insolventen Konkurrenten oder der spontane Verkauf eines Flugzeuges aufgrund einer günstigen Gelegenheit dürfen nicht an einer Denkhaltung wie dieser scheitern: „Aber das haben wir doch so gar nicht budgetiert …“ 277 Vgl. Thommen, Achleitner (2009), S. 947. 278 Vgl. Steinmann, Schreyögg (2005), S. 169. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 204 3. Managementprozesse: Lenken und Entscheiden im Tourismus204 Die Kritik an der Budgetierung gründet sich auf folgende, in der Praxis häufig anzutreffende Phänomene:279 •• Budgetary Slacks: Es werden bei Kostenbudgets „komfortable“ Budgets mit Sicherheitspolstern vereinbart. Bei Leistungsbudgets wird dagegen gerne zu vorsichtig budgetiert, um im Folgejahr mit positiven Planabweichungen glänzen zu können. •• Budget Wasting: Bei Kostenbudgets finden sich immer wieder am Jahresende Ausgabespitzen, um den Budgetanspruch für das Folgejahr zu sichern („Dezemberfieber“, vor allem bei öffentlichen Haushalten). •• Gefahr der Kurzfrist-Orientierung: Diese Gefahr stellt sich bei vielen Bonussystemen, bei denen individuelle Bonuszahlungen an die Erreichung kurzfristiger Ziele gekoppelt sind. •• Isoliertes Bereichsdenken: Die Erreichung der eigenen Budgetziele überlagert die Sicht auf das Gesamtunternehmen. Aus diesen und weiteren Erkenntnissen heraus erfolgten zahlreiche Versuche, die Budgetierung zielkonform weiterzuentwickeln („Better Budgeting“) oder gar ganz durch evolutionäre, neue Konzepte abzulösen („Beyond Budgeting“). In letzter Konsequenz wird man aber nie auf kurzfristig gültige und wirkende Planungen verzichten können. Denn Budgetierung ist „richtig angewandt eines der besten Instrumente für wirksame Führung“280. In modernen Ansätzen des Controllings wird daher versucht, den Mängeln klassischer Budgetierung durch flexible Erweiterungen zu begegnen. 3.1.6 Stimmen aus der Praxis: Dr. Michael Frenzel, TUI AG Die TUI AG ist Europas führender Touristikkonzern. Mit unseren Marken bieten wir das gesamte Spektrum an Dienstleistungen rund um Urlaub und Reise an. Die drei Geschäftsbereiche TUI Travel ( Veranstalter-, Vertriebs-, Flug- und Zielgebietsaktivitäten), TUI Hotels & Resorts und TUI Kreuzfahrten bilden die World of TUI. Im Geschäftsjahr 2010/11 erzielte die TUI einen Umsatz von 17,5 Mrd. € und ein operatives Ergebnis (bereinigtes EBITA) von 600 Mio. €. Zu unserem Selbstverständnis gehört, dass wir für unsere jährlich rund 30  Mio. Gäste vor Ort präsent sind. Dies gilt sowohl für die Heimatländer unserer Gäste als auch für die Urlaubsorte in den Destinationen. Aus diesem Grund gliedert sich der TUI-Konzern in 45  inländische Gesellschaften und 721  Gesellschaften mit Sitz im Ausland. Weltweit unvergessliche Urlaubserlebnisse zu schaffen – diesem Anspruch 279 Vgl. Wöhe, Döring (2010), S. 207 f. und Steinmann, Schreyögg (2005), S. 394 f. 280 Malik (2009), S. 334. Dr. Michael Frenzel Vorsitzender des Vorstands der TUI AG