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3. Managementprozesse:
Lenken und Entscheiden im Tourismus
3. Managementprozesse: Lenken und Entscheiden
im Tourismus
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3. Managementprozesse: Lenken und Entscheiden im Tourismus184
Das dritte Kapitel betrachtet die 2. Dimension des Management-Würfels: Die
Managementprozesse Planung, Rechnungswesen/Controlling, Personal (zusammen mit Führung) und Organisation. Vieles im Unternehmen muss gelenkt
werden: Einzelne Funktionsbereiche, Produkte und Mitarbeiter. Die Bedeutung
der Managementprozesse in der Praxis ist sehr hoch, gleiches gilt aber auch für
die oft damit verbundenen Probleme:
„Frage einen Manager, was er tut, so wird er Dir mit großer Wahrscheinlichkeit
sagen, dass er plant, organisiert, koordiniert und kontrolliert. Dann beobachte,
was er wirklich tut. Sei nicht überrascht, wenn Du das, was Du siehst, in keinem
Bezug zu diesen vier Wörtern bringen kannst.“225
225 Minzberg (1975), S. 49.
Beschaffung
Marketing
Investition / Finanzierung
U
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I n d i v i d u u
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Reise-
Vertrieb
Reise -
Veranstaltung
Verkehre,
Flug
Beherbergung
Verpfl.
Zielgebietsbetreuung
1. Funktionsbereiche
2. Management-
Prozesse
4. Geschäfts-
Prozesse Input Output
5. Werte und Strategien
Strategisches Management
Identität und Politik
des Unternehmens
6. Räume
– Lokal
– Regional
– National
– InternationalProduktion / tour. Wertschöpfung
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3.1 Planung
3.1.1 Fallbeispiel: Carnival Corporation & plc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
3.1.2 Grundlegende Begriffe zur Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
3.1.3 Strategische Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
3.1.3.1 Strategiebegriff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
3.1.3.2 Strategieentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
3.1.3.2.1 Anspruch und Ablauf der Strategieentwicklung . . . . . . . . . . . . . 192
3.1.3.2.2 Strategische Analyse von Umwelt und Unternehmen . . . . . . . . . 193
3.1.3.2.3 Strategische Optionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
3.1.3.2.4 Strategische Wahl und Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
3.1.4 Operative Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
3.1.4.1 Ziele und Inhalte der operativen Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
3.1.4.2 Ablauf der operativen Planung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
3.1.4.3 Budgetierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
3.1.4.3.1 Ziele und Arten von Budgets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
3.1.4.3.2 Spezialfälle: Budgetierung bei Start-Ups und in der öffentlichen
Verwaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
3.1.5 Grenzen der Planung im Tourismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
3.1.5.1 Grenzen der strategischen Planung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
3.1.5.2 Grenzen der operativen Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
3.1.6 Stimmen aus der Praxis: Dr. Michael Frenzel, TUI AG . . . . . . . . 204
Leitfragen
•• Welche Elemente sollte ein unternehmerischer Plan umfassen?
•• Wie sind strategische und operative Planung voneinander abzugrenzen?
•• Warum wird die operative Planung auch als Strategieumsetzung bezeichnet?
•• Welche Phasen umfasst der Prozess einer Strategieentwicklung?
•• Warum ist der Strategieentwicklungsprozess als idealtypisch anzusehen?
•• Welche aktuellen Entwicklungen vollziehen sich momentan in den für
Tourismusunternehmen besonders relevanten Umwelten?
•• Wie kann das Management die Umsetzung einer Strategie unterstützen?
•• Warum laufen Strategien dennoch oftmals „ins Leere“?
•• Warum erfolgen die operativen Planungen meist sukzessiv?
•• Welche Budgetarten können unterschieden werden? Welche Beispiele aus
dem Tourismusbereich könnten jeweils angeführt werden?
•• Warum spielt Budgetierung auch bei Unternehmensneugründungen
(Start-Ups) eine große Rolle?
•• Wie erfolgt die Budgetierung öffentlich-rechtlicher Instanzen?
•• Welchen Grenzen sieht sich die strategische Planung in der Tourismusbranche gegenüber?
•• Warum kann auf die operative Planung, trotz vieler Defizite, nicht verzichtet werden?
3.1 Planung
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3. Managementprozesse: Lenken und Entscheiden im Tourismus186
3.1.1 Fallbeispiel: Carnival Corporation & plc
Der Carnival-Konzern ist die größte Kreuzfahrt-Unternehmensgruppe der Welt.
Der britisch-amerikanische Konzern erzielte mit seinen zehn Hauptmarken
im Jahr 2011 bei einem Umsatz von 15,8 Mrd. USD einen Jahresüberschuss
von 1,9 Mrd. USD. Insgesamt wurden 2011 auf den 101 Schiffen des Konzerns
ca. 8,5 Mio. Gäste begrüßt. Wählt man einen beliebigen Zeitpunkt, so werden
gerade von den etwa 70.000 Mitarbeitern des Bordpersonals im Schnitt knapp
200.000 Gäste betreut. Die Muttergesellschaft Carnival Corporation & plc ist eine
„dual listed company“226. Die Carnival Corporation hat ihren Sitz in Panama-
Stadt (Panama), ihre Hauptverwaltung in Miami (USA) und ist an der Börse in
New York (NYSE) gelistet. Die Carnival plc hat ihren Sitz in London (UK), einen
Teil der Hauptverwaltung in Southampton (UK) und wird an der Londoner
Börse (LSE) gehandelt.
Die Planung eines solchen Konzerns stellt die Leitung vor enorme Herausforderungen. Die vorwiegend zentral organisierte strategische Planung widmet sich
226 So bezeichnet man eine Struktur mit zwei registrierten Muttergesellschaften und
unterschiedlichen Eigentümern (Aktionären), die das operative Geschäft der Gruppe
gemeinsam betreiben.
227 Vgl. Carnival (2011a), S. 9, Carnival (2011b) und Schulz, Auer (2010), S. 84–94.
Gesellschaften/
Marken im Carnival-
Konzern
Haupt-
Quellmärkte
Marktsegment
Schiffe
Ende
2011
Neue
Schiffe
bis 2016
Carnival Cruise Lines Nord amerika Zeitgemäß 22 1
Princess Cruises Nord amerika Komfort 17 2
Holland America Line Nord amerika Komfort 15
Costa Crociere I, D, F Zeitgemäß 15 2
P&O Cruises UK Zeitgemäß 7 1
Cunard UK,
Nordamerika
Luxus 3
Seabourn Nord amerika Luxus 6
AIDA D Club 8 4
P&O Cruises Australia Australien Zeitgemäß 4
Iberocruceros Spanien,
Südamerika
Fun/Club 4
Summe: 101 10
Abbildung 59: Marken und Schiffe im Carnival-Konzern227
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1873.1 Planung
unter anderem den langfristigen Fragen der Flotten- und Markenentwicklung:
Mit welchen Erwartungen an die Zukunft bestellt man heute Schiffe, die erst
in fünf bis sechs Jahren ausgeliefert werden? In welchen Destinationen sollen
die neuen Schiffe eingesetzt, in welchen Quellmärkten und Marktsegmenten
vermarktet werden? Wie wird im Jahr 2016 die Konjunktur in den Quellmärkten
verlaufen, in denen die Hauptmarken aktiv sind?
Der Carnival-Konzern muss die strategischen Entscheidungen unter großer
Ungewissheit treffen, da sich die relevanten, rahmensetzenden Umwelten sehr
schnell verändern. Zu diesen Umwelten zählen insbesondere die Gesellschaft,
die Finanzmärkte, die makroökonomische und die natürliche Umwelt sowie
der schärfer werdende Wettbewerb in der Kreuzfahrtbranche. Die Bestellzyklen für Schiffe bei den großen Werften laufen häufig genau entgegengesetzt zu
den Einsatzzyklen der Reedereien: In Krisenzeiten werden weniger Neubauten
bestellt, die dann bei ihrer Auslieferung eventuell auf eine sehr hohe, boomende
Nachfrage treffen und umgekehrt.228
In der operativen Planung wird in den Tochtergesellschaften jedes Jahr die Produktion hunderter Kreuzfahrten mit zahllosen Produktvarianten koordiniert.
Darunter fallen auch die Planung der komplexen Beschaffungsvorgänge für die
101 Schiffe, die Marketingplanung und die Finanzplanung.
Trotz aller Professionalität stößt auch ein Konzern wie der Carnival-Konzern an
Grenzen der Planung: Unvorhersehbare Ereignisse wie die Unfälle im Frühjahr
2012 bei der Tochtergesellschaft Costa Crociere (Kentern der Costa Concordia vor
der toskanischen Küste, Brand auf der Costa Allegra im indischen Ozean) oder
Naturkatastrophen zeigen, dass auch für Eventualitäten geplant werden muss.
Hier ist das operative Krisenmanagement angesprochen, das auf lange vorher
entwickelte Notfallpläne zurückgreifen können muss. Für unwägbare Entwick-
228 Vgl. Masuhr (2011).
229 Bildquelle: MEYER WERFT GmbH.
Abbildung 60: Die AIDAmar entsteht auf der Papenburger Meyer Werft, März 2012229
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3. Managementprozesse: Lenken und Entscheiden im Tourismus188
lungen (z. B. Finanzkrisen, Konjunkturausschläge) lassen sich dagegen kaum
Vorabplanungen erstellen. Hier können allenfalls zur Absicherung verschiedene Szenarien in die strategische Planung integriert werden.
3.1.2 Grundlegende Begriffe zur Planung
Als Managementprozess bedeutet Planung „ein systematisches, zukunftsbezogenes Durchdenken und Festlegen von Zielen, Maßnahmen und Wegen zur
zukünftigen Zielerreichung.“230
Ein formal vollständiger Plan umfasst folgende Elemente, die jeweils bestimmte
Kernfragen beantworten:231
1. Ziele („Was?“, „Wie viel?“, „Bis wann?“)
2. Prämissen („Unter welchen Bedingungen?“)
3. Problemstellung („Warum?“)
4. Maßnahmen („Wie?“)
5. Ressourcen („Womit?“)
6. Termine („Wann?“)
7. Träger („Wer?“)
8. Ergebnisse („Mit welchen Auswirkungen?“)
Durch die explizite Zielorientierung ist Planung immer präskriptiver Natur – es
werden gewünschte Soll-Vorstellungen entwickelt. Damit entsteht zwangsläufig
eine enge Bindung der Planung an die Managementprozesse Rechnungswesen
und Controlling, denn eine „Planung ohne Kontrolle ist (…) sinnlos, Kontrolle
ohne Planung unmöglich.“232 Erst durch das Zusammenspiel von Planung,
Rechnungswesen und Controlling entsteht Steuerung.
Planungen in Unternehmen können anhand verschiedener Kriterien strukturiert werden. Nach Planungsfristigkeit233, -inhalt und -zeitpunkt sind zu
unterscheiden:234
•• Strategische Planung: Sie verfolgt langfristige Ziele für das gesamte Unternehmen und einzelne Geschäftsbereiche (Segmente). Diese Ziele sind aus
der Unternehmenspolitik235 abzuleiten. Als Minimalziel gilt die Existenzsicherung, es sollen aber vor allem Potentiale für Wettbewerbsvorteile und
messbares Wachstum gelegt werden. Der Zeithorizont liegt in der Praxis
meist bei drei bis fünf Jahren.236 Längere Horizonte erscheinen für Pläne,
die die o.g. Anforderungen erfüllen, aufgrund der in immer kürzerer Folge
230 Vgl. Wild (1982), S. 13.
231 Vgl. Horváth (2011), S. 149 und Wild (1982), S. 51.
232 Wild (1982), S. 44. Zur Sicht von Planung und Kontrolle als Einheit vgl. auch Horváth
(2011), S. 150–160.
233 Fristigkeit: Zeitliche Gültigkeit des Plans.
234 Vgl. Hammer (2011), S. 66–69, Steinmann, Schreyögg (2005), S. 169 f. und S. 299–306
sowie Ulrich, Fluri (1995), S. 133.
235 Zur Unternehmenspolitik vgl. Abschnitt 4.1.
236 In der Literatur finden sich Zeithorizonte von bis zu 15 Jahren, wobei dann eine taktische Planung (Frist: 5 Jahre) die Lücke zur operativen Planung schließt.
Chapter Preview
References
Zusammenfassung
Vorteile
- Umfassendes Grundlagenwerk zur touristischen Betriebswirtschaftslehre
- Im deutschsprachigen Bereich ohne Beispiel
- Abdeckung aller wesentlichen Funktionsbereiche des Tourismus-Managements
- Eignung für Studierende und Praktiker
- Zahlreiche Praxis-Kurzbeiträge von Führungskräften
Zum Werk
Die Tourismusbranche gehört zu den am stärksten wachsenden, aber auch komplexesten Wirtschaftsbereichen.
Dieses Werk vermittelt erstmalig ein umfassendes betriebswirtschaftliches Grundwissen für die Tourismusbranche für Studium und Praxis, das alle wesentlichen Bereiche der Betriebswirtschaftslehre abdeckt. Es unterstützt Studierende und Praktiker bei der Entwicklung einer betriebswirtschaftlichen Denkhaltung, die sinnvolles aktives Handeln („Management“) im touristischen Geschäft ermöglicht.
Das Buch beschreibt auf der Basis eines integrierten Management-Modells Investition und Finanzierung, Beschaffung, Produktion und Marketing sowie die Managementprozesse Planung, Steuerung, Personalmanagement und Organisation. Den Abschluss bilden langfristige Überlegungen zur strategischen Unternehmensführung sowie zum nachhaltigen Tourismusmanagement.
Zahlreiche Experten-Statements von Führungskräften aus der Branche illustrieren die Praxisrelevanz.
Autoren
Prof. Dr. Felix Kolbeck und Prof. Dr. Marion Rauscher, Fakultät für Tourismus, Hochschule München
Zielgruppe
- Studierende der Bachelor-Studiengänge Tourismusmanagement, Masterstudiengänge, Weiterbildungsangebote (IHK, MBA, …) und Tourismusunternehmen.