Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 183 3. Managementprozesse: Lenken und  Entscheiden im Tourismus 3. Managementprozesse: Lenken und Entscheiden im Tourismus Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 184 3. Managementprozesse: Lenken und Entscheiden im Tourismus184 Das dritte Kapitel betrachtet die 2. Dimension des Management-Würfels: Die Managementprozesse Planung, Rechnungswesen/Controlling, Personal (zusammen mit Führung) und Organisation. Vieles im Unternehmen muss gelenkt werden: Einzelne Funktionsbereiche, Produkte und Mitarbeiter. Die Bedeutung der Managementprozesse in der Praxis ist sehr hoch, gleiches gilt aber auch für die oft damit verbundenen Probleme: „Frage einen Manager, was er tut, so wird er Dir mit großer Wahrscheinlichkeit sagen, dass er plant, organisiert, koordiniert und kontrolliert. Dann beobachte, was er wirklich tut. Sei nicht überrascht, wenn Du das, was Du siehst, in keinem Bezug zu diesen vier Wörtern bringen kannst.“225 225 Minzberg (1975), S. 49. Beschaffung Marketing Investition / Finanzierung U n t e r n e h m e n G r u p p e I n d i v i d u u m Reise- Vertrieb Reise - Veranstaltung Verkehre, Flug Beherbergung Verpfl. Zielgebietsbetreuung 1. Funktionsbereiche 2. Management- Prozesse 4. Geschäfts- Prozesse Input Output 5. Werte und Strategien Strategisches Management Identität und Politik des Unternehmens 6. Räume – Lokal – Regional – National – InternationalProduktion / tour. Wertschöpfung Pla nu ng Re We /C on tro llin g Pe rso na l Fü hru ng Or ga nis ati on Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 185 3.1 Planung 3.1.1 Fallbeispiel: Carnival Corporation & plc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 3.1.2 Grundlegende Begriffe zur Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 3.1.3 Strategische Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 3.1.3.1 Strategiebegriff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 3.1.3.2 Strategieentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 3.1.3.2.1 Anspruch und Ablauf der Strategieentwicklung . . . . . . . . . . . . . 192 3.1.3.2.2 Strategische Analyse von Umwelt und Unternehmen . . . . . . . . . 193 3.1.3.2.3 Strategische Optionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 3.1.3.2.4 Strategische Wahl und Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 3.1.4 Operative Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 3.1.4.1 Ziele und Inhalte der operativen Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 3.1.4.2 Ablauf der operativen Planung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 3.1.4.3 Budgetierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 3.1.4.3.1 Ziele und Arten von Budgets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 3.1.4.3.2 Spezialfälle: Budgetierung bei Start-Ups und in der öffentlichen Verwaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 3.1.5 Grenzen der Planung im Tourismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 3.1.5.1 Grenzen der strategischen Planung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 3.1.5.2 Grenzen der operativen Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 3.1.6 Stimmen aus der Praxis: Dr. Michael Frenzel, TUI AG . . . . . . . . 204 Leitfragen •• Welche Elemente sollte ein unternehmerischer Plan umfassen? •• Wie sind strategische und operative Planung voneinander abzugrenzen? •• Warum wird die operative Planung auch als Strategieumsetzung bezeichnet? •• Welche Phasen umfasst der Prozess einer Strategieentwicklung? •• Warum ist der Strategieentwicklungsprozess als idealtypisch anzusehen? •• Welche aktuellen Entwicklungen vollziehen sich momentan in den für Tourismusunternehmen besonders relevanten Umwelten? •• Wie kann das Management die Umsetzung einer Strategie unterstützen? •• Warum laufen Strategien dennoch oftmals „ins Leere“? •• Warum erfolgen die operativen Planungen meist sukzessiv? •• Welche Budgetarten können unterschieden werden? Welche Beispiele aus dem Tourismusbereich könnten jeweils angeführt werden? •• Warum spielt Budgetierung auch bei Unternehmensneugründungen (Start-Ups) eine große Rolle? •• Wie erfolgt die Budgetierung öffentlich-rechtlicher Instanzen? •• Welchen Grenzen sieht sich die strategische Planung in der Tourismusbranche gegenüber? •• Warum kann auf die operative Planung, trotz vieler Defizite, nicht verzichtet werden? 3.1 Planung Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 186 3. Managementprozesse: Lenken und Entscheiden im Tourismus186 3.1.1 Fallbeispiel: Carnival Corporation & plc Der Carnival-Konzern ist die größte Kreuzfahrt-Unternehmensgruppe der Welt. Der britisch-amerikanische Konzern erzielte mit seinen zehn Hauptmarken im Jahr 2011 bei einem Umsatz von 15,8 Mrd. USD einen Jahresüberschuss von 1,9 Mrd. USD. Insgesamt wurden 2011 auf den 101 Schiffen des Konzerns ca. 8,5 Mio. Gäste begrüßt. Wählt man einen beliebigen Zeitpunkt, so werden gerade von den etwa 70.000 Mitarbeitern des Bordpersonals im Schnitt knapp 200.000 Gäste betreut. Die Muttergesellschaft Carnival Corporation & plc ist eine „dual listed company“226. Die Carnival Corporation hat ihren Sitz in Panama- Stadt (Panama), ihre Hauptverwaltung in Miami (USA) und ist an der Börse in New York (NYSE) gelistet. Die Carnival plc hat ihren Sitz in London (UK), einen Teil der Hauptverwaltung in Southampton (UK) und wird an der Londoner Börse (LSE) gehandelt. Die Planung eines solchen Konzerns stellt die Leitung vor enorme Herausforderungen. Die vorwiegend zentral organisierte strategische Planung widmet sich 226 So bezeichnet man eine Struktur mit zwei registrierten Muttergesellschaften und unterschiedlichen Eigentümern (Aktionären), die das operative Geschäft der Gruppe gemeinsam betreiben. 227 Vgl. Carnival (2011a), S. 9, Carnival (2011b) und Schulz, Auer (2010), S. 84–94. Gesellschaften/ Marken im Carnival- Konzern Haupt- Quellmärkte Marktsegment Schiffe Ende 2011 Neue Schiffe bis 2016 Carnival Cruise Lines Nord amerika Zeitgemäß 22 1 Princess Cruises Nord amerika Komfort 17 2 Holland America Line Nord amerika Komfort 15 Costa Crociere I, D, F Zeitgemäß 15 2 P&O Cruises UK Zeitgemäß 7 1 Cunard UK, Nordamerika Luxus 3 Seabourn Nord amerika Luxus 6 AIDA D Club 8 4 P&O Cruises Australia Australien Zeitgemäß 4 Iberocruceros Spanien, Südamerika Fun/Club 4 Summe: 101 10 Abbildung 59: Marken und Schiffe im Carnival-Konzern227 Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 187 1873.1 Planung unter anderem den langfristigen Fragen der Flotten- und Markenentwicklung: Mit welchen Erwartungen an die Zukunft bestellt man heute Schiffe, die erst in fünf bis sechs Jahren ausgeliefert werden? In welchen Destinationen sollen die neuen Schiffe eingesetzt, in welchen Quellmärkten und Marktsegmenten vermarktet werden? Wie wird im Jahr 2016 die Konjunktur in den Quellmärkten verlaufen, in denen die Hauptmarken aktiv sind? Der Carnival-Konzern muss die strategischen Entscheidungen unter großer Ungewissheit treffen, da sich die relevanten, rahmensetzenden Umwelten sehr schnell verändern. Zu diesen Umwelten zählen insbesondere die Gesellschaft, die Finanzmärkte, die makroökonomische und die natürliche Umwelt sowie der schärfer werdende Wettbewerb in der Kreuzfahrtbranche. Die Bestellzyklen für Schiffe bei den großen Werften laufen häufig genau entgegengesetzt zu den Einsatzzyklen der Reedereien: In Krisenzeiten werden weniger Neubauten bestellt, die dann bei ihrer Auslieferung eventuell auf eine sehr hohe, boomende Nachfrage treffen und umgekehrt.228 In der operativen Planung wird in den Tochtergesellschaften jedes Jahr die Produktion hunderter Kreuzfahrten mit zahllosen Produktvarianten koordiniert. Darunter fallen auch die Planung der komplexen Beschaffungsvorgänge für die 101 Schiffe, die Marketingplanung und die Finanzplanung. Trotz aller Professionalität stößt auch ein Konzern wie der Carnival-Konzern an Grenzen der Planung: Unvorhersehbare Ereignisse wie die Unfälle im Frühjahr 2012 bei der Tochtergesellschaft Costa Crociere (Kentern der Costa Concordia vor der toskanischen Küste, Brand auf der Costa Allegra im indischen Ozean) oder Naturkatastrophen zeigen, dass auch für Eventualitäten geplant werden muss. Hier ist das operative Krisenmanagement angesprochen, das auf lange vorher entwickelte Notfallpläne zurückgreifen können muss. Für unwägbare Entwick- 228 Vgl. Masuhr (2011). 229 Bildquelle: MEYER WERFT GmbH. Abbildung 60: Die AIDAmar entsteht auf der Papenburger Meyer Werft, März 2012229 Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 188 3. Managementprozesse: Lenken und Entscheiden im Tourismus188 lungen (z. B. Finanzkrisen, Konjunkturausschläge) lassen sich dagegen kaum Vorabplanungen erstellen. Hier können allenfalls zur Absicherung verschiedene Szenarien in die strategische Planung integriert werden. 3.1.2 Grundlegende Begriffe zur Planung Als Managementprozess bedeutet Planung „ein systematisches, zukunftsbezogenes Durchdenken und Festlegen von Zielen, Maßnahmen und Wegen zur zukünftigen Zielerreichung.“230 Ein formal vollständiger Plan umfasst folgende Elemente, die jeweils bestimmte Kernfragen beantworten:231 1. Ziele („Was?“, „Wie viel?“, „Bis wann?“) 2. Prämissen („Unter welchen Bedingungen?“) 3. Problemstellung („Warum?“) 4. Maßnahmen („Wie?“) 5. Ressourcen („Womit?“) 6. Termine („Wann?“) 7. Träger („Wer?“) 8. Ergebnisse („Mit welchen Auswirkungen?“) Durch die explizite Zielorientierung ist Planung immer präskriptiver Natur – es werden gewünschte Soll-Vorstellungen entwickelt. Damit entsteht zwangsläufig eine enge Bindung der Planung an die Managementprozesse Rechnungswesen und Controlling, denn eine „Planung ohne Kontrolle ist (…) sinnlos, Kontrolle ohne Planung unmöglich.“232 Erst durch das Zusammenspiel von Planung, Rechnungswesen und Controlling entsteht Steuerung. Planungen in Unternehmen können anhand verschiedener Kriterien strukturiert werden. Nach Planungsfristigkeit233, -inhalt und -zeitpunkt sind zu unterscheiden:234 •• Strategische Planung: Sie verfolgt langfristige Ziele für das gesamte Unternehmen und einzelne Geschäftsbereiche (Segmente). Diese Ziele sind aus der Unternehmenspolitik235 abzuleiten. Als Minimalziel gilt die Existenzsicherung, es sollen aber vor allem Potentiale für Wettbewerbsvorteile und messbares Wachstum gelegt werden. Der Zeithorizont liegt in der Praxis meist bei drei bis fünf Jahren.236 Längere Horizonte erscheinen für Pläne, die die o.g. Anforderungen erfüllen, aufgrund der in immer kürzerer Folge 230 Vgl. Wild (1982), S. 13. 231 Vgl. Horváth (2011), S. 149 und Wild (1982), S. 51. 232 Wild (1982), S. 44. Zur Sicht von Planung und Kontrolle als Einheit vgl. auch Horváth (2011), S. 150–160. 233 Fristigkeit: Zeitliche Gültigkeit des Plans. 234 Vgl. Hammer (2011), S. 66–69, Steinmann, Schreyögg (2005), S. 169 f. und S. 299–306 sowie Ulrich, Fluri (1995), S. 133. 235 Zur Unternehmenspolitik vgl. Abschnitt 4.1. 236 In der Literatur finden sich Zeithorizonte von bis zu 15 Jahren, wobei dann eine taktische Planung (Frist: 5 Jahre) die Lücke zur operativen Planung schließt.