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2.4.4 Der Marketing-Mix in:

Felix Kolbeck, Marion Rauscher

Tourismus-Management, page 182 - 193

Die betriebswirtschaftlichen Grundlagen

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4486-5, ISBN online: 978-3-8006-4487-2, https://doi.org/10.15358/9783800644872_182

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Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 170 2. Funktionsbereiche: Kernelemente touristischer Wertschöpfung170 •• Physical Environment beschreibt die Notwendigkeit des Vorhandenseins physischer Attraktoren, um das Wohlbefinden und persönliche Erlebnis des Kunden zu befriedigen. •• Process fordert das Aufstellen bestimmter prozessualer Standards, um die Servicequalität auf kontinuierlich hohen Niveau sicherzustellen. 2.4.3.5 Integration, Umsetzung und Kontrolle Sind die einzelnen Marketing Instrumente fixiert, gilt es, diese zu einem optimalen Mix zu kombinieren. Der Begriff „Mix“ bezieht sich dabei einerseits auf das Zusammenspiel der Instrumente innerhalb der einzelnen Maßnahmen – also den Produktmix, den Preismix, den Kommunikationsmix und den Distributionsmix. Andererseits betrifft er als „Marketing-Mix“ die Kombination und bestmögliche Integration der verschiedenen marketingpolitischen Maßnahmen als Ganzes. Allerdings stößt man bei der Optimierung des Marketing Mix auf diverse Probleme. Das wohl schwerwiegendste ist die Vielzahl an Kombinationsmöglichkeiten der Instrumente und ihrer Einzelmaßnahmen, die zudem interdependent sind. Die Zusammenstellung des Marketing Mix kann daher schnell zu einem komplexen Optimierungsproblem werden. Zur Implementierung und Umsetzung der Instrumente innerhalb des Unternehmens ist eine geeignete Suborganisation aufzubauen und in die Gesamtunternehmensorganisation einzubetten. Dabei müssen die Personal-, Zeit- und Finanzressourcen entsprechend eingeteilt werden. Der Prozess schließt mit der Kontrollfunktion. Die Kontrolle dient der Überprüfung, ob die anfangs definierten Ziele erreicht wurden. Gegebenenfalls muss der Marketing-Prozess überarbeitet und angepasst werden kann. 2.4.4 Der Marketing-Mix 2.4.4.1 Produktpolitik 2.4.4.1.1 Produkt- und Programmgestaltung Die Produktpolitik beschäftigt sich mit der Gestaltung einzelner Produkte sowie des gesamten Leistungsprogramms eines Unternehmens und den angebotenen Serviceleistungen. Bei der Gestaltung einzelner Produkte ist eine Unterscheidung zwischen dem Grundnutzen und dem Zusatznutzen zu treffen. Der Grundnutzen betrifft streng genommen nur die zentrale, funktionale Leistung eines Produktes, also die eigentliche Übernachtungsleistung des Hotels oder die Transportleistung der Fluggesellschaft. Mittlerweile ist die Entwicklung jedoch dahingehend fortgeschritten, dass die Kernleistung zur Selbstverständlichkeit geworden ist und mehr und mehr Zusatzleistungen, wie beispielsweise Schlechtwetterangebote in Destinationen oder Kinderservice bei Fluggesellschaften, in die Hauptleistung integriert werden.211 Insofern dehnt 211 Vgl. Freyer (2011), S. 456 f. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 171 1712.4 Marketing sich der Grundnutzen immer weiter aus. Einen Zusatznutzen erlangt der Kunde aus Leistungen, die das Produkt von denen der Konkurrenz abheben. Dies kann sich auf verschiedene Bereiche beziehen, wie zusätzliche Serviceleistungen, ein spezifisches Design, eine spezielle Marke oder auch ein besonderes Renommee des Produktes. Ein vergleichsweise komfortabler Eincheck-Service bei Flugleistungen, der Kranich als Erkennungsmerkmal der Lufthansa, ein besonders einfacher und kundenfreundlicher Buchungsvorgang oder eine qualitativ hochwertige Reisebetreuung sind Beispiele, die einen Zusatznutzen schaffen. Neben der Ausgestaltung des einzelnen Produktes muss das Unternehmen auch eine Entscheidung über das gesamte Produktprogramm treffen. Hierbei sind die Programmbreite und die Programmtiefe zu definieren. Die Programmbreite legt die Anzahl der Produkte bzw. Produktlinien im Angebot fest. Die Anzahl der Produktvarianten innerhalb einer Produktlinie wird durch die Programmtiefe definiert. Zum besseren Verständnis wird das Angebot des Autovermieters Europcar herangezogen. Abbildung 54 zeigt eine Auswahl seiner im Angebot befindlichen Fahrzeugflotte. Vergleichbare Produkte sind in Produktgruppen eingeteilt. 2.4.4.1.2 Produktanalyse In einem wettbewerbsintensiven Umfeld muss ein Unternehmen sein Leistungsprogramm kontinuierlich überprüfen und gegebenenfalls mittels produktpolitischer Mittel anpassen. Zur Überprüfung und Analyse des Produktprogramms existiert eine Vielzahl an Methoden, wie beispielsweise Produktbewertungsanalysen, Programmstrukturanalysen oder Portfolioanalysen. Eine der bekann- 212 Vgl. Europcar (2011). Abbildung 54: Programmbreite und -tiefe des Autovermieters Europcar212 Standard Smart Kombis Luxus Cabrios/ Coupés/4x4 VW Fox VW Polo Opel Corsa … … Programmbreite Mini VW Golf Opel Astra… Peugeot 3008 Opel Insignia Programmtiefe Economy Compact Untere Mittelklasse Mittelklasse Obere Mittelklasse Luxusklasse Obere Luxusklasse Skoda Fabia Kombi VW Golf Variant VW Passat Variant… Audi A4 Avant Mercedes Benz C-Klasse… Audi A4 BMW3er Lim. M.B. C-Klasse … … … … Produktgruppen Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 172 2. Funktionsbereiche: Kernelemente touristischer Wertschöpfung172 testen Methoden ist die Lebenszyklusanalyse. Sie basiert auf dem Grundgedanken, dass jedes Produkt innerhalb seiner Lebensdauer Phasen durchläuft, in denen sich Umsatz und Gewinn nach einem typischen Muster entwickeln. Abhängig von der Lebensphase des Produkts können dann bestimmte produktpolitische Handlungen ergriffen werden, um dem Konkurrenzdruck zu begegnen, wie Abb. 55 wiedergibt. In der Einführungsphase wird ein neu entwickeltes Produkt zum ersten Mal am Markt abgesetzt. Während anfänglich in erster Linie Investitionskosten zur Produktentwicklung und -testung angefallen sind, kann im weiteren Verlauf ein gewisser Umsatz erzielt werden. Dieser steigt jedoch nur langsam an, da das Produkt noch vergleichsweise unbekannt bei den Kunden ist. Um das Produkt bekannt zu machen, fallen hohe Marketingkosten an, weshalb der Gewinn in dieser Phase noch negativ ist. Die Wachstumsphase zeichnet sich durch ein starkes Umsatzwachstum aus, sofern das Produkt am Markt akzeptiert wird. Das Marktvolumen weitet sich aus und es entstehen erste Konkurrenzprodukte. Zum Beginn der Wachstumsphase wird die Gewinnschwelle überschritten. Zwar müssen nach wie vor Marketinginvestitionen getätigt werden, doch es stellen sich erste Skaleneffekte ein, so dass das Gewinnwachstum überproportional ansteigt. Für die Produktpolitik bedeutet das, dass das Produkt beibehalten werden soll, um die Gewinnmöglichkeiten abzuschöpfen. In der Reifephase flacht das Umsatzwachstum erkennbar ab, da sich der Konkurrenzdruck deutlich verschärft. Das Gewinnniveau ist zum Anfang der Phase zwar noch auf dem höchsten Stand, reduziert sich im Verlauf aber, da 213 In Anlehnung an Jung (2009), S. 618. Abbildung 55: Produktlebenszyklus213 Umsatz Gewinn Zeit Einführung Umsatz Gewinn Wachstum Reife Sättigung DegenerationPhase Produktpolitische Handlungsfelder Innovation Beibehaltung Beibehaltung Modifikation Modifikation Innovation Eliminierung Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 173 1732.4 Marketing intensive Investitionen in die Produktmodifikation getätigt werden müssen, um neue Kundengruppen anzusprechen und sich gegenüber den Wettbewerbern abzugrenzen. Ist das Produkt gut am Markt etabliert, ist denkbar, das Produkt auch in der ursprünglichen Form beizubehalten. In der Sättigungsphase kann das Marktvolumen nicht weiter ausgeweitet werden. Der Wettbewerbskampf ist intensiv und das Unternehmen kann in dieser Phase nur wachsen, indem es seinen Marktanteil erhöht. Das Umsatzwachstum stagniert und wird im Verlauf sogar negativ. Um der Degenerationsphase zu entkommen sind nun hohe Marketingausgaben erforderlich, bedeutende Produktmodifikationen oder gar -innovationen werden unumgänglich. Aus diesem Grunde nimmt die Umsatzrentabilität signifikant ab. Zeigen entsprechende Marketingmaßnahmen keinen Erfolg, können die Kundenwünsche nicht mehr erfüllt werden und der Lebenszyklus kommt zum Ende. In dieser Degenerationsphase sollte das Produkt vom Markt genommen werden, um keine Verluste zu akkumulieren. 2.4.4.1.3 Grenzen der Produktpolitik im Tourismus Hinsichtlich des zuvor dargestellten Lebenszyklusverlaufs muss beachtet werden, dass das übergeordnete Produkt „Reisen“ als solches nicht in die Analyse einfließen kann. Um die Produkte ihrer Phase zuordnen zu können, ist eine klare Abgrenzung nötig: während die klassische Pauschalreise eher der Sättigungs- und Degenerationsphase zuzuordnen ist, befinden sich Club- Kreuzfahrten bis dato im Übergang von der Wachstums- in die Reifephase und spezielle Nischenangebote des Öko- und Nachhaltigkeitstourismus in der Einführungs- bzw. Wachstumsphase. Problematisch ist allerdings, dass an der Erstellung des touristischen Gesamtprodukts verschiedene Leistungsträger beteiligt sind. Deren produktpolitische Maßnahmen beeinflussen sich gegenseitig, so dass eine klare Abgrenzung der Einzelkomponenten und deren produktpolitischen Erfordernisse meist nicht möglich ist. Sinnvoll wäre daher eine Produktpolitik auf Ebene des Gesamtproduktes. Dies findet meist jedoch nicht statt:214 Beispiel Pauschalreise: Die Pauschalreise setzt sich als Paket der verschiedensten Leistungsträger, die jeweils ihre eigenen produktpolitischen Ziele und Maßnahmen verfolgen, zusammen. Die Produktpolitik ist also nicht auf Ebene des Pauschalreiseveranstalters angesiedelt. Dessen Maßnahmen beschränken sich nur noch auf die Auswahl der Leistungsträger oder die Präsentation der angebotenen Leistung (beispielsweise in Katalogen, im Internet etc.). Eine weitere Einschränkung in der touristischen Produktpolitik ist die Tatsache, dass viele Angebotsfaktoren nicht beeinflusst werden können: Beispiel Destination: Die natürlichen Angebotsfaktoren einer Destination, wie Landschaft, Klima aber auch der Faktor Mensch, sind vom touristischen Unternehmen praktisch nicht zu verändern. Allenfalls eine entsprechende 214 Vgl. Freyer (2011), S. 472 f. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 174 2. Funktionsbereiche: Kernelemente touristischer Wertschöpfung174 Landschaftsgestaltung oder die Aufklärung und Schulung von Menschen und Personal lässt eine gewisse Beeinflussung zu. 2.4.4.2 Preispolitik 2.4.4.2.1 Preisfestsetzung Die Preispolitik beschäftigt sich mit der Preisfestsetzung von Produkten. Diesen Problemkreis behandelt die mikroökonomische Preistheorie, die von einer funktionalen Beziehung zwischen Preis und Absatzmenge ausgeht. Als Teilgebiet der Volkswirtschaftslehre wird die Preistheorie an dieser Stelle jedoch nicht weiter vertieft.215 In der Praxis sind die in Abb. 56 aufgeführten Formen der Preisbestimmung zu beobachten. Bei der gewinnorientierten Preisfestsetzung gibt das Unternehmen ein angestrebtes Gewinnziel vor, aus dem retrograd auf den dafür erforderlichen Produktpreis geschlossen wird. Weiter verbreitet als dieses Preisfestsetzungsverfahren sind jedoch die kosten-, nachfrage- und konkurrenzorientierten. Die kostenorientierte Preisfestlegung setzt auf den Kosten, die das Unternehmen zur Erstellung des Produktes trägt, auf und addiert einen gewünschten Gewinnzuschlag. So wird sichergestellt, dass der Preis nicht kleiner ist als die Kosten der Leistungserstellung. Problematisch ist diese Variante der Preisfestsetzung im Tourismus, wenn217 •• in das angebotene Produkt, mehrere Leistungskomponenten einfließen, wie das beispielsweise bei einer Pauschalreise der Fall ist, da dann die Summe über alle Kostenkomponenten nur schwer zu ermitteln ist. •• öffentliche Güter (Landschaft, Klima etc.) und immaterielle Elemente (Image, Exklusivität etc.) Bestandteile des Produktes sind, da diese kostenseitig kaum zu bewerten sind. Diese Nachteile heilt die nachfrageorientierte Preisfestlegung. Sie ist eng mit der mikroökonomischen Preistheorie verbunden, da sie ebenfalls eine gewisse Preis-Nachfrage(r)-Relation unterstellt. Konkret geht sie der Frage nach, welchen Nutzen die potenziellen Käufer einem Produktangebot zuordnen und welchen Preis sie bereit sind, dafür zu zahlen. Der Unterschied zur klassischen 215 Zu einer Einführung in die Preistheorie vgl. beispielsweise Wöhe, Döring (2010), S. 447–466 oder auch Schierenbeck, Wöhle (2008), S. 324–331. 216 In Anlehnung an Jung (2009), S. 635. 217 Vgl. Freyer (2011), S. 490–492. Gewinnorientiert Formen der Preisfestsetzung Kostenorientiert Nachfrageorientiert Konkurrenzorientiert Staatliche/ Institutionelle Vorgaben Abbildung 56: Formen der Preisfestsetzung in der Praxis216 Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 175 1752.4 Marketing Preistheorie besteht also darin, den Kundennutzen anstelle der Absatzmenge zu evaluieren. Dies stellt zugleich die Schwierigkeit dieses Verfahrens dar, da der Kundennutzen analytisch nur sehr schwer zu beziffern ist. Ein Unternehmen folgt der konkurrenzorientierten Preisfestsetzung, wenn es seinen Absatzpreis an dem des Marktführers (sog. Leitpreis) oder am Branchendurchschnitt festmacht. Diese Form der Preisbildung findet sich häufig auf Märkten mit sehr homogenen Gütern. Bei der konkurrenzorientierten Preisfestsetzung kommt es zum Teil zu einem existenzvernichtenden Preiswettbewerb. Die Stuttgarter Zeitung titelte im Jahr der Wirtschaftskrise 2009: „Urlaubsreisen sind so billig wie lange nicht mehr Der Preiskampf in der krisengeplagten Reisebranche verschärft sich. Auch Marktführer Tui reagiert mit hohen Nachlässen auf die flaue Nachfrage und drastische Buchungseinbrüche. (…) In jüngster Zeit haben auch die Nummer 2 und 3 der Branche, Rewe Touristik und Thomas Cook, ähnlich hohe Preisabschläge angekündigt. Trotz der sinkenden Katalogpreise und vieler aktueller Preisaktionen will Volker Böttcher, Chef von Tui Deutschland, nicht von einer Preisschlacht reden. „Wir werden uns auch künftig nicht an ruinösen Preiskämpfen beteiligen, für uns geht Marge vor Menge“, betont der Manager mit Blick auf die Konkurrenz.“ (vgl. Wüpper (2009), S. 11.) Schließlich können noch staatliche oder institutionelle Vorgaben die Preisfestlegung beeinflussen. Als Beispiel können hier die IATA-Vorschriften im Flugverkehr oder Kurabgaben in touristischen Destinationen genannt werden. Im Zusammenhang mit den Möglichkeiten der Preisfestsetzung muss ein besonderes Augenmerk auf Reisemittler geworfen werden, denn sie haben keinen oder nur geringen Gestaltungsspielraum. Diese Unternehmen vermitteln lediglich ein Leistungsangebot, die Preise der Bausteine werden hingegen von den Leistungsträgern selbst festgelegt. Preispolitik spielt für Reisemittler also kaum eine Rolle, wie auch schon das einleitende Fallbeispiel zeigte. 2.4.4.2.2 Preispolitische Handlungsoptionen Bei der Preisfestsetzung ist zu differenzieren, ob es sich um eine langfristig orientierte, grundsätzliche Entscheidung handelt oder um eine kurzfristige, nachfragebedingte Preisanpassung. Im ersten Fall spricht man von strategischer und im zweiten Fall von operativer Preispolitik. Im Tourismus erfolgt meist lange Zeit vor der eigentlichen Leistungserbringung die Kommunikation der zugehörigen Preise (Katalog preise bei Pauschalreisen, Übernachtungspreise im Beherbergungswesen), was in den Bereich der strategischen Preispolitik fällt. Ändern sich in der Zwischenzeit die Kalkulationsparameter (geringe Nachfrage, Ölpreiserhöhung), kann es im Rahmen der operativen Preispolitik zu kurzfristigen Preisänderungen kommen. Politische Handlungsmöglichkeiten der strategischen Preispolitik sind die Prämien- und Promotionsstrategie sowie die Penetrations- und Abschöpfungsstrategie, die sich im Wesentlichen durch die Höhe des Preises und die Dauer der Preisfestlegung unterscheiden. Die Prämienstrategie verfolgt das Ziel, dauerhaft hohe Preise zu setzen (Hochpreispolitik ), was mit der hohen Qualität und Ex- Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 176 2. Funktionsbereiche: Kernelemente touristischer Wertschöpfung176 klusivität des angebotenen Produktes begründet wird (z. B. Reiseveranstalter Airtours, Destination Malediven). Die Promotionsstrategie setzt dagegen dauerhaft verhältnismäßig geringe Preise (Niedrigpreispolitik), um das Bild eines Budgetangebots zu erzeugen (z. B. Fluggesellschaft Ryanair, Formule 1 Hotels von Accor). Die Penetrationsstrategie versucht, mit relativ geringen Preisen möglichst schnell einen neuen Markt zu erschließen und sich so gegenüber den Wettbewerbern durchzusetzen. Im weiteren Verlauf kann abhängig von der Konkurrenzsituation der Preis nach oben angepasst werden. Die Abschöpfungsstrategie wählt den entgegen gesetzten Ansatz: mit verhältnismäßig hohen Preisen wird ein Produkt am Markt eingeführt, dessen Preis im Verlauf des zunehmenden Sättigungsgrades schrittweise gesenkt wird. Ein Verfahren, das häufig im touristischen Geschäft zu beobachten ist, ist die Preisdifferenzierung. Dabei wird ein Produkt zu unterschiedlichen Preisen angeboten mit dem Ziel, verschiedene Käufergruppen zu erreichen und die Konsumentenrente abzuschöpfen.218 Man unterscheidet je nach Art der Differenzierung: •• Räumliche Preisdifferenzierung: Das Produkt wird auf örtlich aufgeteilten Teilmärkten zu unterschiedlichen Preisen angeboten (Unterschiedliche Abflughäfen). •• Zeitliche Preisdifferenzierung: Die Produktpreise differieren nach Angebotszeiten (Hauptsaison/Nebensaison, Midweekpreise/Wochenendpreise). •• Personelle Preisdifferenzierung: Unterschiedliche Kundengruppen zahlen verschiedene Preise (Studenten-, Rentner-, Familienpreise). •• Mengenbezogene Preisdifferenzierung: Ab einer bestimmten Abnahmemenge sinkt der Preis pro Einheit (Reisegruppen, Kontingentpreise). •• Gestaltungsbezogene Preisdifferenzierung: Kleine Variationen der Produktmerkmale führen zu unterschiedlichen Preisen (Meer-/Poolblick).219 Eng verbunden mit der Preisdifferenzierung ist das operative preispolitische Instrument des Yield Managements. „Das Yield Management bezeichnet eine kapazitätsabhängige Preisdifferenzierung im Dienstleistungssektor. Die Preise unterscheiden sich je nach Buchungszeitpunkt und freien Kapazitäten des Anbieters“,220 wodurch Erlöse gesteigert werden sollen. Beispielsweise werden für Flugtickets unterschiedliche Preise verlangt abhängig vom Zeitpunkt der Buchung (Frühbucherrabatt, Last-Minute Angebote) und der aktuellen Auslastung des Fluges. Die Methode des Yield Managements findet auch in anderen Bereichen der Tourismusbranche wie z. B. in der Hotelindustrie Anwendung. 218 Die Konsumentenrente ist die Differenz zwischen der Zahlungsbereitschaft eines Konsumenten und dem Marktpreis. 219 Die Abgrenzung ist nicht immer trennscharf, da zum Teil argumentiert werden kann, dass nicht das identische Produkt angeboten wird. Beim Verkauf eines Zimmers mit Meer- oder Poolblick in der Urlaubsdestination ist zwar die Übernachtungsleistung identisch, das Zimmer unterscheidet sich jedoch in seinen Merkmalen. Vgl. Freyer (2011), S. 511. 220 Meffert, Burmann, Kirchgeorg (2008), S. 517. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 177 1772.4 Marketing Zum Bereich der Preispolitik wird in der Literatur meist noch die Konditionenpolitik gerechnet. Darunter fallen Elemente, die zusätzlich zum Verkaufspreis das Leistungsentgelt beeinflussen wie Rabatte und Prämien oder Lieferungsund Zahlungsbedingungen. 2.4.4.3 Kommunikationspolitik 2.4.4.3.1 Ziele Bei der Kommunikationspolitik geht es um die Kommunikation des Unternehmens mit dem Markt und den dort agierenden aktuellen und potenziellen Kunden. Definitionsgemäß beschäftigt sie sich mit dem „Einsatz aller marketingpolitischen Instrumente (…), die als Träger auf den Absatzmarkt gerichteter Informationen eines Unternehmens eingesetzt werden können.“221 Gerade im Tourismus ist die Kommunikationspolitik relevant für eine erfolgreiche Unternehmensführung. Die Besonderheiten des touristischen Produktes, insbesondere die Immaterialität, machen es notwendig, Vertrauen zu schaffen, Emotionen zu wecken und Verständnis für das Leistungsangebot zu erzeugen, um den zukünftigen Kunden von dem Produkt zu überzeugen. All diese Aufgaben übernimmt die Kommunikationspolitik. Das letztendliche Ziel soll dabei aber nicht nur sein, den Kunden zum Kauf des Produktes zu bewegen. Schon allein Interesse und positive Emotionen gegenüber dem Produkt zu wecken, können Zielsetzungen der Kommunikationspolitik sein. Ebenso sind die Steigerung des Bekanntheitsgrades, die Markenbildung oder die Unterscheidung gegenüber anderen Anbietern denkbare Ziele. Um die Ziele verwirklichen zu können, muss das Unternehmen wissen, wie die Zielgruppe der Kommunikationsmaßnahme die übermittelten Informationen verarbeitet. Hierzu wird häufig das AIDA-Modell herangezogen, gemäß dem die Informationsverarbeitung mehrere Stufen durchläuft: 1) Attention (Reisewunsch entsteht) Möglicher Kunde wird informiert, Aufmerksamkeit entsteht, Bekanntheit wird gesteigert, Image wird kreiert 2) Interest (Reisewunsch konkretisiert sich) Information weckt Interesse 3) Desire (Kunde geht zum Reisebüro) Potenzieller Käufer möchte das Produkt näher kennen lernen, genauere Informationen werden eingeholt 4) Action (Reise wird gebucht/durchgeführt) Das Produkt wird gekauft Kommunikationspolitische Maßnahmen sollten auf diesen Informationsverarbeitungsprozess abgestimmt werden, um erfolgreich zu sein. Die Maßnahmen können anhand verschiedenster Instrumente – Werbung, Verkaufsförderung, Public Relations, etc. – umgesetzt werden, wobei sich die konkrete Ausgestaltung der einzelnen Instrumente an einem strukturierten Verfahren orientieren 221 Jung (2009), S. 650. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 178 2. Funktionsbereiche: Kernelemente touristischer Wertschöpfung178 sollte. Üblicherweise lehnt man sich dazu an den folgenden Kommunikationsprozess nach Lasswell an. 2.4.4.3.2 Kommunikationswege Gemäß dem Kommunikationsprozess nach Lasswell ist eine der Entscheidungskomponenten der Kanal, über den der Kommunikationsinhalt übermittelt wird. Dem Unternehmen stehen dazu verschiedene Kommunikationsinstrumente zur Verfügung, von denen einige beispielhaft in der folgenden Übersicht aufgeführt sind. Ist das Instrument ausgewählt, muss der Kommunikationsinhalt mit Hilfe der Kommunikationsmittel für den Kunden wahrnehmbar dargestellt werden. Sie übersetzen die Information in Text, Bild, Ton und/oder Bewegung.223 Damit der Kommunikationsinhalt schließlich beim Kunden ankommt, sind Kommunika tionsträger notwendig. In diesem Zusammenhang gewann und gewinnt die Online Kommunikation immer mehr an Bedeutung. Die Unternehmenshomepage, E-Mail Marketing, Bannerwerbung, Suchmaschinenwerbung oder das Web 2.0 mit seinen sozialen Netzwerken hat sich mittlerweile als feste Größe im kommunikationspolitischen Marketingbereich etabliert. Um im Wettbewerbskampf bestehen zu können ist es für Unternehmen heutzuta- 222 Vgl. Lasswell (1967), S. 178. 223 Vgl. Thommen, Achleitner (2009), S. 275. Abbildung 57: Grundfragen des Kommunikationsprozesses222 • Wer (Unternehmen) • sagt was (Kommunikationsinhalt) • unter welchen Bedingungen (Umwelt-, Wettbewerbssituation) • über welche Kanäle (Kommunikationswege) • zu wem (Zielgruppe) • mit welcher Wirkung (Kommunikationserfolg)? Abbildung 58: Kommunikationsinstrumente, -mittel und -träger Kommunikationsinstrumente Klassische Werbung, persönlicher Verkauf, Verkaufsförderung, Public Relations, Sponsoring, Direktmarketing, Messen, Ausstellungen, Events, Product Placement, etc. Kommunikationsmittel Inserate, Werbebriefe, Plakate, Kataloge, Prospekte, Filme, Fernsehspots, Radiospots, Werbegeschenke, etc. Kommunikationsträger (Tages-)zeitungen, Fernsehen, Werbung per Post, Magazine, Fachzeitschriften, Radio, Online-Medien, etc. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 179 1792.4 Marketing ge nahezu unerlässlich, an dieser Entwicklung mittels Online-Videofilmen, Chats, facebook-Auftritten, Twitter etc. zu partizipieren und mit dem Kunden zu interagieren. 2.4.4.4 Distributionspolitik Die Distributionspolitik definiert den Weg eines Produktes zwischen Hersteller und Kunde und determiniert den Vertriebsprozess. Es werden üblicherweise zwei Varianten unterschieden: die akquisitorische Distribution und die physische Distribution. Bei Ersterer handelt es sich um die Entscheidung welche Absatzwege bzw. Absatzkanäle zum Einsatz kommen. Die physische Distribution beschäftigt sich hingegen mit der Auftragsabwicklung, also mit dem Transport- und Lagerwesen sowie der Auslieferung der Leistung. Anhand dieser Definition wird bereits deutlich, dass die physische Distribution im Tourismus praktisch keine Rolle spielt. Wegen der Immaterialität der Dienstleistung findet weder ein Transport, noch eine Lagerung oder Auslieferung des Produkts statt. Aufgrund des uno-actu-Prinzips entfällt die Logistik, wie sie bei Sachgütern zu finden ist. Zudem muss sich der Käufer an den Ort des Dienstleisters begeben, um seine Leistung in Anspruch zu nehmen, so dass auch vor diesem Hintergrund eine physische Distribution des touristischen Produktes obsolet ist. Sie findet allenfalls bei der Auslieferung von Vouchers und anderen Reiseunterlagen statt. Die akquisitorische Distribution spielt hingegen auch im Tourismus eine Rolle. Der Vertrieb kann dabei direkt oder indirekt erfolgen. Von einem direkten Vertriebsweg spricht man, wenn der Käufer die Leistung unmittelbar beim Hersteller reserviert bzw. bucht (Übernachtungsleistung wird direkt beim Hotel beispielsweise telefonisch oder im Internet gebucht). Sind dagegen eine oder mehrere wirtschaftlich selbständige Stellen – die Absatz- oder Reisemittler  –  dazwischen geschaltet, handelt es sich um einen indirekten Vertriebsweg (Übernachtungsleistung wird in einem unabhängigen Reisebüro gebucht). Um die Vorteile beider Vertriebsstrategien zu vereinen, verfolgen viele touristische Unternehmen mittlerweile eine Multi-Channel-Strategie, d. h. sie nutzen beide Absatzwege. So können Übernachtungsleistungen in Hotels inzwischen sowohl über das Internet, telefonisch oder persönlich gebucht werden (direkt) als auch über unabhängige Reisebüros, Online-Reisemittler oder über Central Reservation Systems (CRS) (indirekt). Bei CRS handelt es sich um elektronische Reservierungssysteme zur Verwaltung freier Plätze von Leistungsträgern. Der potenzielle Käufer wird über Vakanzen, Preise und Buchungsbedingungen informiert und kann eine Reservierung bzw. Buchung direkt vornehmen. Somit sind sie zwar keine eigenen Vertriebswege im herkömmlichen Sinne. Da sie aber der Distributionsaufgabe von Reisemittlern mittlerweile sehr ähnlich sind, werden sie häufig als Sonderform eines touristischen Distributionswegs angesehen.224 224 Vgl. Freyer (2011), S. 542. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 180 2. Funktionsbereiche: Kernelemente touristischer Wertschöpfung180 2.4.5 Stimmen aus der Praxis Katrin Köhler, Comvel GmbH Wir setzen im Kommunikations-Mix für unsere Marke weg.de auf eine Mischung aus Online Kampagnen, die sich zum Großteil direkt nach Rentabilität messen und bewerten lassen und Marketing Maßnahmen zum Markenaufbau, vor allem im Bereich Plakat. Ohne Marke operiert man, im transparenten, homogenen Online- Tourismus-Markt mit großem Wettbewerb, meist an den Grenzkosten. Um nachhaltig am Markt bestehen zu können, sind Investitionen in die Marke unerlässlich. Über die Bekanntheit und Positionierung der Marke wird der Zielgruppe vermittelt, wofür weg.de steht und welchen Nutzen der Kunde davon hat. weg.de positioniert sich in der Frühbucher Kampagne 2012 auf das Thema Kundenservice. Katrin Köhler Director Marketing, Comvel GmbH Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 181 1812.4 Marketing Burkhard von Freyberg, Zarges von Freyberg Hotel Consulting Der anhaltende Trend zu einer immer stärker individualisierten und immer besser informierten Gesellschaft hat in der deutschsprachigen Hotellerie deutliche Spuren hinterlassen: Die Ansprüche der zumeist reiseerfahrenen Gäste sind vernehmlich gestiegen, durch eine Vielzahl von Informations- und Vergleichsportalen besteht preisseitig eine sehr hohe Transparenz und um die spezifischen Bedürfnisse der jeweiligen Zielgruppen befriedigen zu können, müssen Hoteliers im hart umkämpften Wettbewerb eine scharfe Positionierung mit herausragenden Alleinstellungsmerkmalen aufweisen. Die Vielzahl an Herausforderungen hat allerdings auch dem Thema Marketing in der Hotellerie zu einer erheblich größeren Beachtung verholfen. Dies bedeutet vor allem, dass Marketing nicht mehr nur als reine Steuerung der Werbe- und Verkaufsmaßnahmen gesehen, sondern als Instrument zur ganzheitlichen Unternehmensführung genutzt wird. Als besonders hilfreich hat sich dabei die Orientierung an den sieben Elementen (7 P‘s) des Marketing-Mix erwiesen: Produktseitig muss ein individuelles Angebot entsprechend der Bedürfnisse der spezifischen Zielgruppen eines Hotels geschaffen werden, während eine dynamische Preisfindung durch Yield_Management den ständigen Schwankungen von Angebot und Nachfrage Rechnung trägt. Die Auswahl der Kommunikations- und Vertriebswege umfasst die klassischen Kanäle (offline) gleichermaßen, wie die noch jungen, zumeist internetbasierten Möglichkeiten (online, beispielsweise über Social Media) und berücksichtigt dabei jeweils die individuellen Informations- und Buchungsgewohnheiten der gewünschten Gäste. Die zunehmend komplexer werdende Führung von Hotels bedarf daher geeigneter Mitarbeiter (Personal), die nicht nur eine herzliche und sachkundige Gästebetreuung gewährleisten, sondern auch Gelegenheiten zum Zusatzverkauf wahrnehmen. Unterstützt werden Sie dabei durch sorgfältige vorbereitete Prozesse, die in Form von Standards und Drehbüchern einen Leitfaden für das Tagesgeschäft bilden. Zuletzt rundet die Atmosphäre (Physical Environment) die Wahrnehmung des Gesamterlebnisses Hotel für jeden Gast ganz individuell ab. Erfolgreiche Beispiele aus der Privathotellerie, die kontinuierlich an der Optimierung der 7 P‘s arbeiten, sind das Hotel Bayerischer Hof in München, der Thurnher’s Alpenhof in Zürs am Arlberg oder das Hotel Waldhaus Sils-Maria im Engadin. Literatur Accor (2011): Company Profile, unter: http://www.accor.com/en/group/accor-companyprofile.html, letzter Zugriff am 18. Februar 2011 Ansoff, Harry Igor (1965): Corporate Strategy, Business Policy for Growth and Expansion, New York u. a. Burkhard von Freyberg Geschäftsführer, Zarges von Freyberg Hotel Consulting Professor im Bereich Hospitality Management, Fakultät für Tourismus, Hochschule München

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References

Zusammenfassung

Vorteile

- Umfassendes Grundlagenwerk zur touristischen Betriebswirtschaftslehre

- Im deutschsprachigen Bereich ohne Beispiel

- Abdeckung aller wesentlichen Funktionsbereiche des Tourismus-Managements

- Eignung für Studierende und Praktiker

- Zahlreiche Praxis-Kurzbeiträge von Führungskräften

Zum Werk

Die Tourismusbranche gehört zu den am stärksten wachsenden, aber auch komplexesten Wirtschaftsbereichen.

Dieses Werk vermittelt erstmalig ein umfassendes betriebswirtschaftliches Grundwissen für die Tourismusbranche für Studium und Praxis, das alle wesentlichen Bereiche der Betriebswirtschaftslehre abdeckt. Es unterstützt Studierende und Praktiker bei der Entwicklung einer betriebswirtschaftlichen Denkhaltung, die sinnvolles aktives Handeln („Management“) im touristischen Geschäft ermöglicht.

Das Buch beschreibt auf der Basis eines integrierten Management-Modells Investition und Finanzierung, Beschaffung, Produktion und Marketing sowie die Managementprozesse Planung, Steuerung, Personalmanagement und Organisation. Den Abschluss bilden langfristige Überlegungen zur strategischen Unternehmensführung sowie zum nachhaltigen Tourismusmanagement.

Zahlreiche Experten-Statements von Führungskräften aus der Branche illustrieren die Praxisrelevanz.

Autoren

Prof. Dr. Felix Kolbeck und Prof. Dr. Marion Rauscher, Fakultät für Tourismus, Hochschule München

Zielgruppe

- Studierende der Bachelor-Studiengänge Tourismusmanagement, Masterstudiengänge, Weiterbildungsangebote (IHK, MBA, …) und Tourismusunternehmen.