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2.4.3 Der Marketing-Prozess in:

Felix Kolbeck, Marion Rauscher

Tourismus-Management, page 175 - 182

Die betriebswirtschaftlichen Grundlagen

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4486-5, ISBN online: 978-3-8006-4487-2, https://doi.org/10.15358/9783800644872_175

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Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 163 1632.4 Marketing hen, so wie es auch der Studienreiseveranstalter Studiosus erklärt: „Zufriedene Kunden“ – so lautet das wichtigste Unternehmensziel bei Studiosus.“196 Zusammenfassendes Ziel des Marketings ist somit die erfolgreiche Etablierung und in Folge der weitere Ausbau einer Kundenbindung. In diesem Zusammenhang hat sich das Customer Relationship Management (CRM) als zentraler Ansatz herausgebildet, welcher sich mit dem Aufbau, der Pflege und dem Ausbau von Kundenbeziehungen beschäftigt und in der Konsequenz eine hohe Kundenloyalität schaffen soll. Das Vielfliegerprogramm „Miles & More“ der Lufthansa AG ist ein prominentes Beispiel des CRM. Mitglieder dieses Programms können über Flüge bei Lufthansa und anderen (Airline-)Partnern Meilen sammeln, die sie anschließend einerseits in unterschiedliche Prämien einlösen und durch die sie andererseits ihren „Status“ erhöhen können. Letzterer ist abhängig von den gesammelten Statusmeilen, welche sich nach den Flugaktivitäten der Vergangenheit bemessen. Aufsteigend nach den möglichen Status Miles & More Teilnehmer, Frequent Traveller, Senator oder HON Circle Member erhält der Kunde diverse Zusatzleistungen. Da die Lufthansa auf diese Weise die Aktivitäten ihrer Kunden exakt dokumentieren und verfolgen kann, dient ihr dieses Instrument der Kundenanalyse dazu, die Kundenbeziehungen erfolgreicher zu lenken.197 Zudem schafft der Konzern eine wirksame Kundenbindung und etabliert eine loyale Kundenbeziehung, da sich mit der Anzahl der gesammelten Meilen, die Prämien bzw. der Status des Kunden erhöht. Ein Wechsel der Fluggesellschaft wäre dann nur unter Inkaufnahme hoher Kosten für den Kunden möglich. 2.4.3 Der Marketing-Prozess 2.4.3.1 Überblick über den Marketing-Prozess Auch im Bereich des Marketings wird ein mehrstufiger Management-Prozess durchlaufen, der sich grob in Planung, Steuerung und Kontrolle gliedert. Eine detailliertere Darstellung zeigt Abbildung 51. 196 Vgl. Studiosus (2011). 197 Vgl. Eisenächer, Backofen, Hilverkus (2006), S. 783. 198 In Anlehnung an Freyer (2011), S. 111 und Meffert, Burmann, Kirchgeorg (2008), S. 20. Informations- und Analysephase Strategische Marketingphase Operative Marketingphase Integrations-, Umsetzungs- und Kontrollphase Ziele Strategien Maßnahmen Produktpolitik Preispolitik Distributionspolitik Kommunikationspolitik Abbildung 51: Der Marketing-Prozess198 Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 164 2. Funktionsbereiche: Kernelemente touristischer Wertschöpfung164 2.4.3.2 Information und Analyse Während der Informations- und Analysephase werden Daten gesammelt und ausgewertet, die das Unternehmen in den folgenden Phasen unterstützen sollen. Dieses Marketinggebiet deckt die sogenannte Marktforschung ab. Sie erfolgt üblicherweise in drei zunehmend konkreter werdenden Schritten: einer Umfeld-, einer Markt- und einer Unternehmensanalyse. Die Umfeldanalyse beschäftigt sich sehr allgemein mit den gesamtwirtschaftlichen, für das Unternehmen relevanten Zusammenhängen und Einflüssen. Einerseits wird das Makroumfeld zum Untersuchungsgegenstand, indem politisch-rechtliche, makroökonomische, natürliche, sozio-kulturelle oder technologische Einflussfaktoren evaluiert werden. Andererseits ist das Mikroumfeld, also die Lieferanten, Kunden, Konkurrenzunternehmen, Kapitelgeber oder Absatzmittler, von Interesse. Im Ergebnis erhält das touristische Unternehmen entscheidungsrelevante Informationen über beispielsweise konjunkturelle und saisonale Rahmenbedingungen, das Einkommen oder die Arbeitszeit und Freizeit der Bevölkerung oder die Mobilität und die natürlichen Ressourcen vor Ort.199 Zielgedanke der Marktanalyse ist es, den für das Unternehmen interessanten Markt zu definieren und die dort relevanten Einflussgrößen zusammenzustellen. Sie wertet die in der allgemeinen Umfeldanalyse gesammelten Daten im Hinblick auf einen spezifischen Markt aus. Deshalb wird zunächst ein spezifischer Markt abgegrenzt, wozu die Parameter Marktpotenzial, Marktvolumen und Marktanteil dienen. Innerhalb dieses Marktes wird auf der einen Seite eine Konsumenten- und Kaufverhaltensforschung durchgeführt. Touristische relevante Untersuchungsparameter können dabei die Gästestruktur (Alter, Herkunft, Einkommen), das Gästeverhalten (Informationssuche, Reisegründe, Aufenthaltsdauer, Reiseverhalten) oder die Gästezufriedenheit (Häufigkeit und Gründe der Reklamation) sein. Auf der anderen Seite steht eine Konkurrenzanalyse. Touristische Themenfelder aus diesem Bereich können z. B. Preise, Kapazität und Auslastung, Mitarbeiteranzahl und -ausbildung, Distributionswege oder Geschäftsberichte der Wettbewerber sein. Die Marktanalyse ist die Grundlage, um den Status Quo und das Geschäftspotenzial des eigenen Unternehmens aufzudecken. Es schließt sich demnach die Unternehmensanalyse an, die die gesammelten Informationen in Bezug zum eigenen Unternehmen setzt. Dabei werden marketingrelevante Betriebsbereiche detailliert analysiert und mit den Ergebnissen der Umfeld- und Marktanalyse in Beziehung gesetzt. Themenbereiche der Unternehmensanalyse ist beispielsweise die Durchleuchtung des aktuellen Portfolios des Unternehmens und dessen Optimierungsmöglichkeiten. 199 Vgl. Freyer (2011), S. 120. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 165 1652.4 Marketing 2.4.3.3 Strategisches Marketing In dieser Phase wird eine mittel- bis langfristige strategische Ausrichtung entwickelt und in einem konkreten Marketing-Konzept verankert. Zunächst werden hierzu Ziele formuliert, die die zukünftige Ausrichtung des Unternehmensmarketings vorgeben, und die gleichzeitig mit dem allgemeinen Unternehmenszielsystem konform gehen. Zum besseren Verständnis ein kurzes Beispiel: Im Rahmen einer ökonomischen Formalzielbildung wird eine bestimmte Rentabilität auf Gesamtunternehmensebene angestrebt. Diese schlägt sich dann auf Sachzielebene im Marketingbereich in der Form einer Maximierung des Return on Investment (Abschnitt 3.2.5) nieder, der durch die Erschließung neuer, zukunftsträchtiger Marktsegmente erreicht werden soll. Freyer merkt zu Recht an, dass eine Zieldefinition nicht nur rein betriebsbezogen erfolgen darf. Vielmehr weisen touristische Betriebe und ihre Leistungen einen „Verbundcharakter“ auf, weshalb das touristische Gesamtumfeld in keinem Fall vernachlässigt werden darf.200 Die Nationalparkregion Harz definiert zum Beispiel ihre allgemeinen touristischen Entwicklungsziele wie folgt: „Der Tourismus in der Nationalparkregion Harz wird so entwickelt, dass wirtschaftlicher Erfolg, ökologische Verträglichkeit und hohe soziale Qualität Hand in Hand gehen. Er soll einen wesentlichen Beitrag zu einer nachhaltigen Entwicklung der Region leisten und positive Wechselwirkungen mit Naturschutz, Forstwirtschaft, Handel und Gewerbe entfalten. Die touristische Entwicklung im Nationalpark Harz und den angrenzenden Tourismusgemeinden orientiert sich an folgenden allgemeinen Zielen: Wirtschaftlich orientierte Ziele (…) Natur- und umweltbezogene Ziele (…) Soziale und kulturelle Ziele (…)“ (Nationalpark Harz (2005), S. 17.) Und nicht nur die regionalen Gegebenheiten sind von Belang. Für die Leistungsträger spielen auch nationale (beispielsweise durch das Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie ) oder internationale (beispielsweise durch die Welttourismusorganisation UNWTO ) tourismuspolitische Vorgaben eine Rolle, so dass sich die Zielformulierung insbesondere in touristischen Unternehmen als überaus komplexer Prozess gestaltet. Aufbauend auf den definierten Zielen, entwickelt das touristische Unternehmen eine Strategie zu deren Umsetzung. Üblicherweise werden in diesem Zusammenhang vier strategische Grundausrichtungen unterschieden, die sich gemäß der Marketingdefinition vor allem auf die Kundensicht – also auf die Frage, welche Produkte am Markt angeboten werden – beziehen: Marktfeldoder Produktstrategien, Wettbewerbsstrategien, Marktsegmentierungs- und Marktarealstrategien.201 200 Vgl. Freyer (2011), S. 345 f. 201 Im Abschnitt 4.2 geht es dagegen unter anderem um Strategien auf Gesamtunternehmensebene. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 166 2. Funktionsbereiche: Kernelemente touristischer Wertschöpfung166 Marktfeld- oder Produktstrategien Hier geht es um die Problemstellung, neue Wachstumsquellen zu erschließen, um im intensiven touristischen Wettbewerbsumfeld bestehen zu können. Unterschieden wird, ob mit neuen oder bestehenden Produkten auf neuen oder bestehenden Märkten konkurriert wird. Daraus ergibt sich eine Produkt-Markt- Matrix, aus der sich nach Ansoff unterschiedliche strategische Stoßrichtungen ableiten lassen. Um auf Märkten, auf denen ein Unternehmen bereits präsent ist, mit bestehenden Produkten wachsen zu können, muss die Marktdurchdringung erhöht werden. Es gibt zwei Fallunterscheidungen: In Wachstumsmärkten (Marktpotenzial > Marktvolumen) kann das Marktvolumen erhöht werden, in gesättigten Märkten der Marktanteil. Im ersten Fall bieten sich die Neukundengewinnung oder die Konsumsteigerung der Altkunden als mögliche Handlungsansätze an. Der zweite Fall kann durch Abwerben von Kunden zulasten der Konkurrenz realisiert werden.203 Die Marktentwicklung beschreibt die Chance, sich mit bisherigen Produkten auf neuen Märkten zu positionieren. Eine Möglichkeit ist die geographische Geschäftsausweitung. Eine weitere Option stellt die Erschließung neuer Marksegmente dar, indem bestehende Produkte neuen Zielgruppen angeboten werden: Kreuzfahrten, die ursprünglich v. a. von älteren, gut situierten Kunden gebucht wurden, werden mittlerweile als Club-Kreuzfahrten auch dem jüngeren, preissensiblen Publikum zugänglich gemacht. Innovationen sind strategische Wege der Produktentwicklung, bei denen eine überlegene Wettbewerbsposition auf Märkten, auf denen das Unternehmen bereits präsent ist, erzielt werden soll. Die unterschiedlichen Ausprägungen von Innovationen werden ausführlich im Abschnitt 4.2 diskutiert. Die größte strategische Veränderung stellt die Produktneuentwicklung dar, mit der das Unternehmen auf neuen Märkten auftreten möchte. Je nachdem, wie sich die Produktneuentwicklung in die Wertekette des Unternehmens einfügt, lässt sich diese produktportfoliobezogene Diversifikation in drei Formen untergliedern: •• Horizontale Diversifikation: bei der Neuentwicklung handelt es sich um Produkte, die den sich bereits im Leistungsprogramm befindlichen Produkten ähneln. Die Produkte bzw. Dienstleistungen stehen dabei auf derselben hierarchischen Wertschöpfungsstufe. Beispiel: Der Reiseveranstalter TUI 202 Vgl. Ansoff (1965), S. 109. 203 Vgl. Jung (2009), S. 577 f. Abbildung 52: Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff 202 Märkte Bestehende Neue P ro d u k te Bestehende Marktdurchdringung Marktentwicklung Neue Produktentwicklung Diversikation Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 167 1672.4 Marketing hat in seinem Portfolio neben seinen etablierten Einzelkomponenten- und Pauschalreiseangeboten einen Geschäftsbereich, der sich auf Spezialreiseveranstalter fokussiert sowie einen weiteren Bereich, der die Geschäftssegmente Marine, Adventure, Ski, Student & Sport umfasst.204 •• Vertikale Diversifikation: dies betrifft eine Entwicklung auf unterschiedlichen Wertschöpfungsstufen, indem vor- oder nachgelagerte Produktebenen integriert werden. Beispiel: Der Reiseveranstalter TUI besitzt neben seinem klassischen Reiseveranstaltergeschäft verschiedene Hotelbeteiligungen in seiner Geschäftssparte TUI Hotels & Resorts. •• Laterale Diversifikation: die Neuentwicklung steht in keinem Zusammenhang mit dem bisherigen Leistungsangebot des Unternehmens. Beispiel: Der Reiseveranstalter TUI besitzt derzeit noch eine Beteiligung an dem Containerschifffahrtsunternehmen Hapag Lloyd. Wettbewerbsstrategien Wettbewerbsstrategien grenzen das Leistungsprogramm eines Unternehmens vorteilhaft gegenüber den Wettbewerbern ab und stellen Strategien auf der Geschäftsfeldebene dar. Das Ziel der Strategien ist die Erreichung und die Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen. Um Wettbewerbsvorteile zu erzielen, sind zwei grundsätzliche, konfliktionär geprägte Strategierichtungen denkbar:205 die Differenzierung oder die Preis- Mengen-Strategie. Bei der Differenzierung bietet das Unternehmen eine im Vergleich zum Wettbewerb bessere Leistung zu einem vergleichbaren oder sogar höheren Preis an. Der Preis wird gerechtfertigt, indem zusätzliche oder einzigartige Produktmerkmale (Unique Selling Propositions – USPs) herausgestellt werden. Diese Produktmerkmale können sich auf die Qualität bzw. den Service beziehen (Qualitätsführerschaft) aber ebenso auf z. B. Image, Stil oder Marke. Zu beachten ist, dass die Differenzierung keine Kostensteigerung bedingt, da ansonsten ein höherer Preis gefordert werden müsste und dadurch die angestrebte Nachfragesteigerung nicht erreicht werden könnte. Die Präferenzstrategie konkurriert also nicht über den Preis, sondern will bestimmte Vorzüge beim Kunden gegenüber dem Produkt wecken. Die Fluggesellschaft Lufthansa verfolgt eine Präferenzstrategie, indem sie sich durch ihr Image, ihre Marke und ihren Service gegenüber der Konkurrenz abzugrenzen versucht. „Qualität und Innovation, Sicherheit und Zuverlässigkeit stehen […] im Mittelpunkt“, ist auf ihrer Website zu lesen.206 Demgegenüber erfolgt die Wettbewerbspositionierung einer Preis-Mengen- Strategie über den Preis. Ein Standardprodukt wird zu einem relativ geringen Verkaufspreis angeboten. Um diesen Absatzpreis ermöglichen zu können, ohne den Unternehmensgewinn zu belasten, ist es notwendig, unterdurchschnittliche Kosten zur Erstellung des Produkts oder der Dienstleistung zu realisieren. 204 Vgl. TUI (2010), S. 50. 205 Vgl. Porter (2008), S. 71–77. Darüber hinaus existieren auch kooperative Strategien. Vgl. beispielsweise Meffert, Burmann, Kirchgeorg (2008), S. 310 f. 206 Lufthansa (2011). Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 168 2. Funktionsbereiche: Kernelemente touristischer Wertschöpfung168 Daher spricht man bei der Preis-Mengen-Strategie auch von einer Kostenführerschaft. Zeitgleich erhofft man sich eine preisinduzierte größere Nachfrage, was zur Folge hat, dass der Gewinn im Vergleich zur Konkurrenz sogar noch erhöht werden kann. Marketingmaßnahmen bei dieser Strategie beinhalten in erster Linie preispolitische Aktivitäten. Diese Strategie verfolgen die Billigfluggesellschaften wie Ryanair oder easyJet, indem sie unter anderem eine Kostensenkung durch das „No frills“-Konzept erreichen. Hierbei wird ausschließlich die reine Transportleistung verkauft. Jegliche Extras wie Mahlzeiten, Inflight Entertainment oder andere Komfortleistungen werden nicht automatisch angeboten, sondern müssen separat bezahlt werden. Der Low-Cost-Carrier Ryanair deklariert seine Strategie folgendermaßen: „Ryanair’s objective is to firmly establish itself as Europe’s leading low-fare scheduled passenger airline through continued improvements and expanded offerings of its low-fares services. Ryanair aims to offer low fares that generate increased passenger traffic while maintaining a continuous focus on cost-containment and operating efficiency.”207 Ryanair wendet eine klare Preis-Mengen-Strategie an. Marktsegmentierungsstrategien Mit dem Thema der Marktsegmentierung beschäftigte sich bereits Abschnitt 1.2 dieses Kapitels, in dem die zielgruppenorientierte Aufteilung des Gesamtmarktes, also die Abgrenzung einzelner Marktsegmente, diskutiert wurde. Im Rahmen der Marktsegmentierungsstrategie dreht es sich nun um die Festlegung der angemessenen Strategie zur Bearbeitung dieses Teilmarkts. „Wie sollen die Kunden dieses Marktsegments angesprochen werden?“, ist hierbei die zentrale Frage. Insofern ist die Strategiephase als Konkretisierung der Marktorientierung zu sehen.208 Man unterscheidet drei Basisstrategien zur Kundenansprache. Das undifferenzierte Marketing, auch als Massenmarktstrategie oder Schrotflintenkonzept bekannt, richtet sich an den Gesamtmarkt und versucht, durch ein einheitliches Konzept eine Vielzahl an Kundenansprüchen zu befriedigen (z. B. Pauschalreise in eine Warmwasserdestination). Der Vorgabe einer Zielgruppenorientierung folgt das differenzierte Marketing oder Scharfschützenkonzept. Diese Strategie stellt zwar ebenfalls auf den Gesamtmarkt ab, richtet sich mit ihrem Marketingkonzept aber nach spezifischen Kundengruppen aus (z. B. Reisen für Familien, für Singles, für Senioren etc.). Schließlich orientiert sich das konzentrierte Marketing an wenigen kleinen oder nur einem einzelnen Marktsegment.209 Das kann ein spezieller geographischer Markt, eine spezifische Kundengruppe oder ein bestimmtes Produkt sein. Das Unternehmen deckt also nicht mehr den gesamten Markt ab, sondern fokussiert sich auf einen bestimmten Ausschnitt des Marktes, weshalb diese Strategie auch häufig als Nischenstrategie bezeichnet wird. Das Unternehmen sichert sich mit seinem Spezialwissen eine günstige Wettbewerbsposition. Innerhalb des Marktsegments kann dann wieder eine bestimmte Wettbewerbsstrategie verfolgt werden. Der Reiseveranstalter L’Tur 207 Ryanair (2011), S. 1. 208 Vgl. Wöhe, Döring (2010), S. 411–414 oder auch Freyer (2007), S. 391. 209 Porter subsumiert diese Strategie zusammen mit den aufgeführten Wettbewerbsstrategien unter die generischen Unternehmensstrategien. Vgl. Porter (2008), S. 71–77. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 169 1692.4 Marketing fokussiert sich mit dieser Strategie auf Last-Minute Reiseangebote oder der Veranstalter Designreisen auf das Segment der Luxusreisen. Marktarealstrategien Marktarealstrategien bearbeiten verschiedene geographisch segmentierte Märkte: lokal, regional, national, übernational. Da Entscheidungen innerhalb dieser Strategieform vor allem auf Gesamtunternehmensebene ge troffen  werden, werden diese im Abschnitt 4.2.2 in der Aufteilung der internationalen, multinationalen, globalen und transnationalen Strategien näher beleuchtet. Nach Festlegung der strategischen Ausrichtung werden Aufgaben für verschiedene Marketingbereiche definiert und Maßnahmen festgelegt, die zur Aufgabenerfüllung beitragen. An dieser Stelle geht die strategische Marketingphase in die operative Phase über, die das operative Marketing sowie die Integration, Umsetzung und Kontrolle der marketingpolitischen Aktivitäten umfasst. 2.4.3.4 Operatives Marketing Die operative Marketingphase dient der Umsetzung der langfristig strategischen Ausrichtung. Sie konkretisiert die zuvor definierten Maßnahmen in Form von differenziert ausgestalteten Instrumenten, welche die Produkt-, Preis- und Konditionen-, Kommunikations- und Distributionspolitik betreffen. Miteinander kombiniert bilden diese Instrumente den sogenannten Marketing-Mix, der in der Abbildung 53 dargestellt ist. Nach den englischen Begrifflichkeiten „Product“, „Price“, „Promotion“ und „Place“ bezeichnet man die dargestellten Marketing Maßnahmen auch als „4Ps“. Teilweise wird dieser klassische Marketing-Mix im Tourismus auch noch auf weitere zwei oder gar drei Elemente ausgeweitet, die in dieser Branche einen entscheidenden Einfluss haben: •• People bezieht sich auf die Bedeutung der Mitarbeiter im serviceorientierten Dienstleistungssegment. 210 Vgl. Ansoff (1965), S. 109. Abbildung 53: Instrumente des Marketing-Mix210 Produktpolitik Marketing-Mix Produktinnovation Preis- und Konditionenpolitik Kommunikationspolitik Distributionspolitik Produktvariation Leistungsprogramm Serviceleistung Preis Rabatt Boni Zahlungsbedingungen Werbung Verkaufsförderung Public Relations Direktmarketing Vertriebswege Verkaufsorgane Physische Distribution Logistiksysteme Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 170 2. Funktionsbereiche: Kernelemente touristischer Wertschöpfung170 •• Physical Environment beschreibt die Notwendigkeit des Vorhandenseins physischer Attraktoren, um das Wohlbefinden und persönliche Erlebnis des Kunden zu befriedigen. •• Process fordert das Aufstellen bestimmter prozessualer Standards, um die Servicequalität auf kontinuierlich hohen Niveau sicherzustellen. 2.4.3.5 Integration, Umsetzung und Kontrolle Sind die einzelnen Marketing Instrumente fixiert, gilt es, diese zu einem optimalen Mix zu kombinieren. Der Begriff „Mix“ bezieht sich dabei einerseits auf das Zusammenspiel der Instrumente innerhalb der einzelnen Maßnahmen – also den Produktmix, den Preismix, den Kommunikationsmix und den Distributionsmix. Andererseits betrifft er als „Marketing-Mix“ die Kombination und bestmögliche Integration der verschiedenen marketingpolitischen Maßnahmen als Ganzes. Allerdings stößt man bei der Optimierung des Marketing Mix auf diverse Probleme. Das wohl schwerwiegendste ist die Vielzahl an Kombinationsmöglichkeiten der Instrumente und ihrer Einzelmaßnahmen, die zudem interdependent sind. Die Zusammenstellung des Marketing Mix kann daher schnell zu einem komplexen Optimierungsproblem werden. Zur Implementierung und Umsetzung der Instrumente innerhalb des Unternehmens ist eine geeignete Suborganisation aufzubauen und in die Gesamtunternehmensorganisation einzubetten. Dabei müssen die Personal-, Zeit- und Finanzressourcen entsprechend eingeteilt werden. Der Prozess schließt mit der Kontrollfunktion. Die Kontrolle dient der Überprüfung, ob die anfangs definierten Ziele erreicht wurden. Gegebenenfalls muss der Marketing-Prozess überarbeitet und angepasst werden kann. 2.4.4 Der Marketing-Mix 2.4.4.1 Produktpolitik 2.4.4.1.1 Produkt- und Programmgestaltung Die Produktpolitik beschäftigt sich mit der Gestaltung einzelner Produkte sowie des gesamten Leistungsprogramms eines Unternehmens und den angebotenen Serviceleistungen. Bei der Gestaltung einzelner Produkte ist eine Unterscheidung zwischen dem Grundnutzen und dem Zusatznutzen zu treffen. Der Grundnutzen betrifft streng genommen nur die zentrale, funktionale Leistung eines Produktes, also die eigentliche Übernachtungsleistung des Hotels oder die Transportleistung der Fluggesellschaft. Mittlerweile ist die Entwicklung jedoch dahingehend fortgeschritten, dass die Kernleistung zur Selbstverständlichkeit geworden ist und mehr und mehr Zusatzleistungen, wie beispielsweise Schlechtwetterangebote in Destinationen oder Kinderservice bei Fluggesellschaften, in die Hauptleistung integriert werden.211 Insofern dehnt 211 Vgl. Freyer (2011), S. 456 f.

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References

Zusammenfassung

Vorteile

- Umfassendes Grundlagenwerk zur touristischen Betriebswirtschaftslehre

- Im deutschsprachigen Bereich ohne Beispiel

- Abdeckung aller wesentlichen Funktionsbereiche des Tourismus-Managements

- Eignung für Studierende und Praktiker

- Zahlreiche Praxis-Kurzbeiträge von Führungskräften

Zum Werk

Die Tourismusbranche gehört zu den am stärksten wachsenden, aber auch komplexesten Wirtschaftsbereichen.

Dieses Werk vermittelt erstmalig ein umfassendes betriebswirtschaftliches Grundwissen für die Tourismusbranche für Studium und Praxis, das alle wesentlichen Bereiche der Betriebswirtschaftslehre abdeckt. Es unterstützt Studierende und Praktiker bei der Entwicklung einer betriebswirtschaftlichen Denkhaltung, die sinnvolles aktives Handeln („Management“) im touristischen Geschäft ermöglicht.

Das Buch beschreibt auf der Basis eines integrierten Management-Modells Investition und Finanzierung, Beschaffung, Produktion und Marketing sowie die Managementprozesse Planung, Steuerung, Personalmanagement und Organisation. Den Abschluss bilden langfristige Überlegungen zur strategischen Unternehmensführung sowie zum nachhaltigen Tourismusmanagement.

Zahlreiche Experten-Statements von Führungskräften aus der Branche illustrieren die Praxisrelevanz.

Autoren

Prof. Dr. Felix Kolbeck und Prof. Dr. Marion Rauscher, Fakultät für Tourismus, Hochschule München

Zielgruppe

- Studierende der Bachelor-Studiengänge Tourismusmanagement, Masterstudiengänge, Weiterbildungsangebote (IHK, MBA, …) und Tourismusunternehmen.