Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 152 2. Funktionsbereiche: Kernelemente touristischer Wertschöpfung152 2.3.5 Stimmen aus der Praxis: Marcus Minzlaff, TUI  Deutschland GmbH Der Produktionsprozess und damit auch die Wertschöpfung von Reiseveranstaltern durchlaufen einen fundamentalen Wandel. In der Vergangenheit lag die Wertschöpfung eines Reiseveranstalters darin, dass touristische Leistungen wie Transport und Unterkunft für die Kunden beschrieben, paketiert und buchbar gemacht wurden. Seit längerem schon ist zu beobachten, dass neben dieser ursprünglichen, klassischen Produktionslogik von vorab konfigurierten und kalkulierten Pauschalpaketen zunehmend Reisebausteine einzeln angeboten werden, die der Kunde nach eigenen Vorstellungen kombinieren kann. Die Reisebausteine werden dabei längst nicht mehr nur von Veranstaltern angeboten, sondern auch direkt von den Leistungsträgern wie zum Beispiel den Fluglinien oder Hotels. Keine der beiden Produktionsweisen jedoch hat sich gegenüber der anderen als überlegen erwiesen und dominiert den Markt. Im Gegenteil – der Wandel hat in den letzten Jahren eine immense Dynamik entwickelt und führt zu neuen Formen der Produktion. Hier sind zwei sehr unterschiedliche Richtungen zu  beobachten: Auf der einen Seite die dynamische Paketierung – hier wird das Paket erst direkt bei Buchung aus zu diesem Zeitpunkt vorhandenen Reisebausteinen konfiguriert. Auf der anderen Seite gestalten die Reise veranstalter zunehmend über die Produktentwicklung Leistungen selbst. Das heißt, sie nehmen mit ihren Kenntnissen der Zielgruppen maßgeblichen Einfluss auf die Leistungsträger, binden diese an sich und schaffen dadurch Produkte, mit denen sie sich im Wettbewerb von anderen Reiseveranstaltern abheben können. Was heißt das nun für die Produktionsprozesse? Bei der dynamischen Produktion verschwimmt die Grenze von Produktentwicklung, Einkauf und Produktzusammenstellung. Flugleistungen, und in zunehmendem Maße auch Unterkunftsleistungen, werden nicht mehr einzeln geplant, eingekauft und im Reservierungssystem des Veranstalters als Paket aufgebaut. Die Reservierungssysteme bedienen sich über automatisierte Schnittstellen aus Flug- und Bettendatenbanken, in denen ein sehr umfangreiches Angebot verfügbar ist. Das Angebot wird entweder von Vermittlern oder sogar direkt von den Leistungsträgern zu tagesaktuellen Preisen in diese Datenbanken eingestellt. Erst im Moment der Buchung werden die Leistungen im Reservierungssystem des Veranstalters zu einem Paket gebündelt und automatisch mit einem Paketpreis versehen. Vermarktung und Vertrieb finden prinzipiell über alle an das Reservierungssystem angebundenen Kanäle statt. Neben dem Reisebüro spielen hier vor allem Online-Kanäle wie die eigenen Marcus Minzlaff Leiter Kundenservice, TUI Deutschland GmbH Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 153 1532.3 Produktion Veranstalter-Webseiten und auch Portale von Dritten eine große Rolle. Aufgrund dieser Produktionslogik wird in der Branche häufig auch von der „X- Produktion“ gesprochen. Das Ziel dieser Produktionslogik besteht darin, ein größtmögliches Angebot kostengünstig und effizient zu produzieren. Dafür müssen viele Teilprozesse in der Produktion neu geschaffen und fortlaufend optimiert werden. Im oben geschilderten zweiten Fall, der Leistungsgestaltung durch den Veranstalter, liegt die Wertschöpfung des Veranstalters – betriebswirtschaftlich gesagt – in der Kapitalisierung seiner Zielgruppen-Kenntnisse. Die Analyse der Kunden und ihrer Bedürfnisse sowie eine intelligente Zielgruppensegmentierung sind eine unverzichtbare Basis für die maßgebliche Rolle des Veranstalters in der Produktentwicklung. Dieses Wissen fließt ein in die Entwicklung von Produktkonzepten, wie zum Beispiel eigenen Produktlinien für Paare, die Ruhe und Komfort suchen oder für Familien, die entdeckungsfreudig ihr Urlaubsland kennenlernen möchten. Die Konzepte werden im Rahmen des Einkaufs mit den Leistungsträgern vor Ort zur Umsetzung gebracht. Der Einkauf beschränkt sich in diesem Fall daher nicht nur auf die Vereinbarung von Kontingenten und Preisen, sondern beinhaltet auch eine enge, längerfristige Bindung des Leistungsträgers an den Veranstalter. Häufig wird dabei ein separater Franchise-Vertrag abgeschlossen, der die Nutzung des Konzepts und der Markenrechte regelt. Die Kalkulation, die Katalogausschreibung und die Vermarktung sind sehr genau auf die Zielgruppen zugeschnitten. Das bedeutet zum Beispiel, dass für Produkte, die exklusiv auf Familien ausgerichtet sind, besondere Preisanreize außerhalb der Schulferienzeiten gesetzt werden müssen. Dagegen spielen im Vermarktungsmix von Produkten, die vor allem für eine jüngere, unternehmungslustige Zielgruppe gedacht sind, Online-Aktivitäten und Präsenz in den „Social Media“ wie facebook eine größere Rolle. In allen Fällen geht es jedoch darum, das Alleinstellungsmerkmal, das sich der Veranstalter mit einer Produktlinie geschaffen hat, deutlich herauszustellen. Daraus ergibt sich auch, dass die untersaisonale Steuerung grundsätzlich eine geringere Rolle spielt, da die Nachfrage weniger preisgetrieben ist. In den Produktionsschritten Abwicklung, Reisedurchführung und Kundennachbetreuung kommt es vor allem darauf an, den Kunden ein hohes Maß an Individualität und generell einen hohen  Service-Level zu bieten, ohne an Effizienz in den Prozessen zu verlieren. Das umfasst beispielsweise die Abwicklung von Sonderanfragen der Kunden oder auch die zielgruppengerechte Ansprache und kulante Regelung bei eventuellen Beanstandungen. Das Ziel besteht darin, das Produkterlebnis für die Kunden bestmöglich zu gestalten und so die Kunden an den Veranstalter zu binden. Abschließend ist festzuhalten, dass die beiden geschilderten Produktionslogiken zwar sehr unterschiedliche Anforderungen an den Reiseveranstalter stellen, sie aber keinesfalls überschneidungsfrei sind. Es liegt auf der Hand, dass eine vom Veranstalter maßgeblich gestaltete Produktlinie letztlich auch dynamisch paketiert werden kann. Die Herausforderung liegt insbesondere für große Reiseveranstalter darin, sich parallel in beide Richtungen konsequent weiterzuentwickeln. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 154 2. Funktionsbereiche: Kernelemente touristischer Wertschöpfung154 Literatur Bastian, Harald (2004): Die touristischen Kernprozesse des Reiseveranstalters; in: Bastian, Harald; Born, Karl (Hrsg.): Der integrierte Touristikkonzern. Strategien, Erfolgsfaktoren und Aufgaben. München, Wien, S. 33–68 Bea, Franz Xaver; Schweitzer, Marcell: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Band 1: Grundfragen. 10. Aufl., Stuttgart Berg, Waldemar (2006): Tourismusmanagement. Ludwigshafen Bertsch, Ludwig H. (1996): Yield Management; in: Kern, Werner; Schröder, Hans-Horst; Weber, Jürgen (Hrsg.): Handwörterbuch der Produktionswirtschaft, 2. Aufl., Stuttgart, Sp. 2257 (Enzyklopädie der Betriebswirtschaftslehre; Bd. 7) DER SPIEGEL (1956): Geselligkeitsreisen von der Stange / Der Urlaubstrust; in: DER SPIEGEL, 10. Jg. 1956, Nr. 29, S. 20–27 Dettmer, Harald; Hausmann, Thomas (2008): Betriebswirtschaftslehre für das Gastgewerbe, managementorientiert. 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Insbesondere Abschnitt zur Produktion (S. 183–252) Bea, Franz Xaver; Scheurer, Steffen; Hesselmann, Sabine (2008): Projektmanagement. Stuttgart. Teil 2: Management von Projekten und Teil 4: Das projektorientierte Unternehmen Busse von Colbe, Walther; Laßmann, Gerd (1991): Betriebswirtschaftstheorie. Band 1: Grundlagen, Produktions- und Kostentheorie. 5. Aufl., Berlin, Heidelberg Kummer, Sebastian; Grün, Oskar; Jammernegg, Werner (2009): Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik. 2. Aufl., München. Teil III: Produktion Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 157 2.4 Marketing 2.4.1 Fallbeispiel: weg.de. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 2.4.2 Grundlagen des Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 2.4.2.1 Marketingbegriff und Besonderheiten im Tourismus . . . . . . . . . 160 2.4.2.2 Die Marktorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 2.4.2.3 Die Kundenorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 2.4.3 Der Marketing-Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 2.4.3.1 Überblick über den Marketing-Prozess. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 2.4.3.2 Information und Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 2.4.3.3 Strategisches Marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 2.4.3.4 Operatives Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 2.4.3.5 Integration, Umsetzung und Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 2.4.4 Der Marketing-Mix. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 2.4.4.1 Produktpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 2.4.4.1.1 Produkt- und Programmgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 2.4.4.1.2 Produktanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 2.4.4.1.3 Grenzen der Produktpolitik im Tourismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 2.4.4.2 Preispolitik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 2.4.4.2.1 Preisfestsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 2.4.4.2.2 Preispolitische Handlungsoptionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 2.4.4.3 Kommunikationspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 2.4.4.3.1 Ziele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 2.4.4.3.2 Kommunikationswege. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 2.4.4.4 Distributionspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 2.4.5 Stimmen aus der Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 2.4.5.1 Katrin Köhler, Comvel GmbH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 2.4.5.2 Burkhard von Freyberg, Zarges von Freyberg Hotel Consulting 181 2.4 Marketing