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2.3.4 Produktionsstandorte im Tourismus in:

Felix Kolbeck, Marion Rauscher

Tourismus-Management, page 163 - 165

Die betriebswirtschaftlichen Grundlagen

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4486-5, ISBN online: 978-3-8006-4487-2, https://doi.org/10.15358/9783800644872_163

Bibliographic information
Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 150 2. Funktionsbereiche: Kernelemente touristischer Wertschöpfung150 2.3.4 Produktionsstandorte im Tourismus Eine wesentliche strategische Frage der touristischen Produktion, nämlich die nach der „optimalen“ Wertschöpfungstiefe im Tourismus, wurde bereits am Ende des Abschnitts zur Beschaffung diskutiert. Da die (eigene) Produktion („Make“) eines touristischen Produktes oder einer seiner Teilleistungen die gegenteilige Antwort zum Fremdbezug („Buy“) darstellt, müssen Beschaffung und Produktion immer im selben strategischen Zusammenhang gesehen werden. Für die Produktion stellt sich nach der Grundsatzfrage, ob man überhaupt produziert, umgehend die Frage „Wo wollen wir produzieren?“ In der allgemeinen Produktionstheorie ist der Standort des Unternehmens der geographische Ort, an dem Produktionsfaktoren eingesetzt werden, um Leistungen zu erstellen.186 Aus der speziellen Sicht der touristischen Produktion ist die Standortfrage natürlich ein ganz zentraler Entscheidungstatbestand, da das Tourismusgeschäft grundsätzlich auf einer geographisch geprägten Aufteilung basiert, nämlich der Trennung der wertschöpfenden Aktivitäten in Quellmarkttourismus und Destinations- bzw. Zielgebietstourismus. Eine Pauschalreise hat somit mehrere Produktionsstandorte, da die Wertschöpfung an unterschiedlichen geographischen Orten erfolgt. Standorte unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Eignung für Produktionszwecke in vielerlei Hinsicht. Ressourcen sind unterschiedlich verteilt, und es bestehen Unterschiede in den Rechtsnormen (u. a. Steuerrecht187) sowie der Mobilität der Produktionsfaktoren. Diese und zahlreiche weitere Standortfaktoren bewirken, dass Standorte verschiedene Eignungsgrade besitzen.188 Grundsätzliche Standortentscheidungen gehören zu den konstitutiven Entscheidungen189 der Unternehmen und stehen branchenunabhängig aus unterschiedlichen Anlässen an: •• Zu Beginn einer unternehmerischen Tätigkeit im Rahmen der Gründung •• Bei einer Verlagerung des Unternehmens oder von Unternehmensteilen In der Tourismusbranche kommen regelmäßig zahlreiche weitere Standortentscheidungen hinzu, deren zeitliche Tragweite und unternehmerisches Risiko unterschiedlich groß sein können. Beispiele hierfür wären: •• Stationierung von drei weiteren Maschinen für die kommende Flugplansaison am Flughafen Nürnberg 186 Vgl. Bea, Schweitzer (2009), S. 366. 187 Auch der Begriff der „Steueroase“ hat einen gewissen touristischen Beiklang. Vielleicht stellen Steueroasen ja Zielgebiete für Erholung suchendes Geld dar. 188 In den Wirtschaftswissenschaften existieren zahlreiche, sowohl volkswirtschaftlich (z. B. nach Weber aus dem Jahr 1909) als auch betriebswirtschaftlich geprägte (z. B. nach Behrens aus dem Jahr 1969) Kataloge von Standortfaktoren, vgl. Bea, Schweitzer (2009), S. 368–371 sowie ausführlich Störmann (2009), S. 39–67. 189 Zu den konstitutiven Entscheidungen zählen ferner Gründung, Sanierung, Liquidation, Rechtsformwahl und Unternehmenszusammenschluss, vgl. Bea, Schweitzer (2009), S. 359. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 151 1512.3 Produktion •• Betrieb eines Drehkreuzes am Flughafen Palma de Mallorca während der Sommermonate •• Aufnahme der Destination Libyen in einen Veranstalterkatalog •• Stationierung eigener Reiseleiter und weiterer Incoming-Services auf Kreta •• Saisonaler Betrieb einer Almwirtschaft durch ein Wellness-Hotel Anhand unterschiedlicher Ziele lassen sich quellmarktbezogene von destinationsorientierten touristischen Standortstrategien abgrenzen. Ubiquität im Sinne einer „Überall-Erhältlichkeit“ prägt als Idee beispielsweise die Werbung von Fluggesellschaften mit ihren Streckennetzdarstellungen, Pauschalreiseprodukte mit möglichst vielen Abflughäfen oder die Franchisesysteme vieler Reisevertriebe, die möglichst viele urbane Räume abdecken wollen. Dagegen versuchen sich Destinationen und die in ihnen ansässigen touristischen Betriebe vor allem hinsichtlich exklusiver Faktoren voneinander im Produkt oder, wenn es das Produkt nicht hergibt, einfach nur in der Werbung voneinander abzugrenzen. Dies erfolgt unter anderem hinsichtlich Lage, lokaler touristischer Attraktoren (Schlösser, Heilquellen, Traditionen, …), besonderer Leistungsmerkmale und Erreichbarkeit. Allerdings gibt es zwischen diesen beiden strategischen Grundmustern auch Mischformen. So sind Reiseversicherungen häufig nur in bestimmten Quell märkten buchbar, bieten aber im Produkt weltweite Assistance-Dienste an. Und auch das Beispiel „weltweiter exklusiver Loungezugänge“ für die höheren Buchungsklassen bei Fluggesellschaften weist auf ein Phänomen hin: Im Tourismus management kann es eine sehr erfolgreiche Strategie sein, in der Kundenansprache die Elemente Exklusivität und Ubiquität geschickt miteinander zu verbinden. Beide Elemente sind für sich betrachtet psychologisch positiv besetzt und sprechen zwei wichtige Bedürfnisse an: Individualität und Vielfalt. Abbildung 48: Grundsätzliche Standortstrategien im Tourismus Standortstrategien im Tourismus In Quellmärkten • Reisebüros und andere Vertriebe • Reiseveranstalter • Fluggesellschaften In Destinationen Primärziel: „Ubiquität“ • Hotels • Gästebetreuung Primärziel: „Exklusivität“ Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 152 2. Funktionsbereiche: Kernelemente touristischer Wertschöpfung152 2.3.5 Stimmen aus der Praxis: Marcus Minzlaff, TUI  Deutschland GmbH Der Produktionsprozess und damit auch die Wertschöpfung von Reiseveranstaltern durchlaufen einen fundamentalen Wandel. In der Vergangenheit lag die Wertschöpfung eines Reiseveranstalters darin, dass touristische Leistungen wie Transport und Unterkunft für die Kunden beschrieben, paketiert und buchbar gemacht wurden. Seit längerem schon ist zu beobachten, dass neben dieser ursprünglichen, klassischen Produktionslogik von vorab konfigurierten und kalkulierten Pauschalpaketen zunehmend Reisebausteine einzeln angeboten werden, die der Kunde nach eigenen Vorstellungen kombinieren kann. Die Reisebausteine werden dabei längst nicht mehr nur von Veranstaltern angeboten, sondern auch direkt von den Leistungsträgern wie zum Beispiel den Fluglinien oder Hotels. Keine der beiden Produktionsweisen jedoch hat sich gegenüber der anderen als überlegen erwiesen und dominiert den Markt. Im Gegenteil – der Wandel hat in den letzten Jahren eine immense Dynamik entwickelt und führt zu neuen Formen der Produktion. Hier sind zwei sehr unterschiedliche Richtungen zu  beobachten: Auf der einen Seite die dynamische Paketierung – hier wird das Paket erst direkt bei Buchung aus zu diesem Zeitpunkt vorhandenen Reisebausteinen konfiguriert. Auf der anderen Seite gestalten die Reise veranstalter zunehmend über die Produktentwicklung Leistungen selbst. Das heißt, sie nehmen mit ihren Kenntnissen der Zielgruppen maßgeblichen Einfluss auf die Leistungsträger, binden diese an sich und schaffen dadurch Produkte, mit denen sie sich im Wettbewerb von anderen Reiseveranstaltern abheben können. Was heißt das nun für die Produktionsprozesse? Bei der dynamischen Produktion verschwimmt die Grenze von Produktentwicklung, Einkauf und Produktzusammenstellung. Flugleistungen, und in zunehmendem Maße auch Unterkunftsleistungen, werden nicht mehr einzeln geplant, eingekauft und im Reservierungssystem des Veranstalters als Paket aufgebaut. Die Reservierungssysteme bedienen sich über automatisierte Schnittstellen aus Flug- und Bettendatenbanken, in denen ein sehr umfangreiches Angebot verfügbar ist. Das Angebot wird entweder von Vermittlern oder sogar direkt von den Leistungsträgern zu tagesaktuellen Preisen in diese Datenbanken eingestellt. Erst im Moment der Buchung werden die Leistungen im Reservierungssystem des Veranstalters zu einem Paket gebündelt und automatisch mit einem Paketpreis versehen. Vermarktung und Vertrieb finden prinzipiell über alle an das Reservierungssystem angebundenen Kanäle statt. Neben dem Reisebüro spielen hier vor allem Online-Kanäle wie die eigenen Marcus Minzlaff Leiter Kundenservice, TUI Deutschland GmbH

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Zusammenfassung

Vorteile

- Umfassendes Grundlagenwerk zur touristischen Betriebswirtschaftslehre

- Im deutschsprachigen Bereich ohne Beispiel

- Abdeckung aller wesentlichen Funktionsbereiche des Tourismus-Managements

- Eignung für Studierende und Praktiker

- Zahlreiche Praxis-Kurzbeiträge von Führungskräften

Zum Werk

Die Tourismusbranche gehört zu den am stärksten wachsenden, aber auch komplexesten Wirtschaftsbereichen.

Dieses Werk vermittelt erstmalig ein umfassendes betriebswirtschaftliches Grundwissen für die Tourismusbranche für Studium und Praxis, das alle wesentlichen Bereiche der Betriebswirtschaftslehre abdeckt. Es unterstützt Studierende und Praktiker bei der Entwicklung einer betriebswirtschaftlichen Denkhaltung, die sinnvolles aktives Handeln („Management“) im touristischen Geschäft ermöglicht.

Das Buch beschreibt auf der Basis eines integrierten Management-Modells Investition und Finanzierung, Beschaffung, Produktion und Marketing sowie die Managementprozesse Planung, Steuerung, Personalmanagement und Organisation. Den Abschluss bilden langfristige Überlegungen zur strategischen Unternehmensführung sowie zum nachhaltigen Tourismusmanagement.

Zahlreiche Experten-Statements von Führungskräften aus der Branche illustrieren die Praxisrelevanz.

Autoren

Prof. Dr. Felix Kolbeck und Prof. Dr. Marion Rauscher, Fakultät für Tourismus, Hochschule München

Zielgruppe

- Studierende der Bachelor-Studiengänge Tourismusmanagement, Masterstudiengänge, Weiterbildungsangebote (IHK, MBA, …) und Tourismusunternehmen.