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2.3.2 Produktionsprozesse in:

Felix Kolbeck, Marion Rauscher

Tourismus-Management, page 145 - 155

Die betriebswirtschaftlichen Grundlagen

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4486-5, ISBN online: 978-3-8006-4487-2, https://doi.org/10.15358/9783800644872_145

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Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 132 2. Funktionsbereiche: Kernelemente touristischer Wertschöpfung132 2.3.2 Produktionsprozesse 2.3.2.1 Überblick: Struktur der Produktionsprozesse Produktionsprozesse lassen sich nach vielen Kriterien systematisieren (Abbildung 37). 146 Die Auswahl und die Anwendung einer bestimmten Prozessart hängen stark davon ab, welche Ziele der Produktion zu Grunde liegen sollen. Wesentliche Ziele können in einer hohen Qualität, möglichst niedrigen Kosten und einer angemessen Umweltverträglichkeit gesehen werden. Da Zielkonflikte schon bei diesen noch recht grob gefassten Hauptzielen offensichtlich sind, kann die Entscheidung für ein bestimmtes Qualitäts-, Kosten- und Umweltverträglichkeitsniveau nur strategisch aus der Produktpolitik147 heraus getroffen werden. Allerdings ist bei der Produktion von touristischen Dienstleistungen zu beachten, dass die Produktqualität hinsichtlich Definition, Normierung und Messung deutlich schwerer zu „fassen“ ist als etwa die Produktqualität industriell gefertigter Sachgüter.148 Was heißt beispielsweise „hohe Qualität“ einer Übernach- 146 Aufbauend auf Hutzschenreuter (2011), S. 241 und Dettmer, Hausmann (2008), S. 137. 147 Vgl. Abschnitt 2.4.4.1. 148 Zu Qualitätsdimensionen touristischer Dienstleistungen vgl. Mundt (2011), S. 491. Produktionsprozesse nach… • Einproduktfertigung • Mehrproduktfertigung • Auftragsproduktion • Vorratsproduktion ?Virtuelle Veranstalter ?Klassische Veranstalter • Manuell • Teilautomatisiert • Vollautomatisiert • Gruppenfertigung • Werkstattfertigung • Fließfertigung • Einstufig • Mehrstufig • Einzelfertigung • Serienfertigung • Massenfertigung Individuelle Weltreise Standard-Pauschalreise Wellness-Special zu Silvester ?Nischenanbieter ? „Vollsortimenter“ Ticketverkauf am Skilift 10er Karte Elektronische Abbuchung Anzahl der Produkte Anstoß der Fertigung Automatisierungsgrad Stufigkeit Organisation der Fertigung Fertigungsmenge Heubad Wellness-Verwöhntag Gussüberzug von Mehlspeisen Küche, Patisserie Systemgastronomie Abbildung 37: Produktionsprozesse mit Beispielen aus dem Tourismus146 Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 133 1332.3 Produktion tungsleistung? Ein Aufenthalt im 2** Hotel kann von höherer Qualität sein und beim gleichen Gast mehr Zufriedenheit erzeugen als ein Aufenthalt im 4**** Hotel. Es kommt bei der touristischen Dienstleistungsproduktion vor allem auf die relative Qualität an, also die aus Sicht des Gastes erreichte Qualitätsstufe im Vergleich zu seinen Erwartungen, mit denen er angereist ist. Wie jedes andere Qualitätsmanagement- oder Zertifizierungssystem im Dienstleistungsbereich stellt das Beispiel der Sterne-Zertifizierung in der Hotellerie keinen Produkt-Qualitätsmaßstab dar, sondern nur eine Messlatte für das Vorhandensein bestimmter Leistungsmerkmale und Rahmenbedingungen. Wie „gut“ diese Leistungen tatsächlich erbracht werden, ist damit noch nicht ausgesagt. Für das Tourismusmanagement folgt daraus die Herausforderung, dass Kundenunzufriedenheit (Diskrepanz zwischen Erwartung und Erfüllung) im höherpreisigen Tourismus oft deutlicher ausfällt als bei Low Cost-Angeboten und vom Gast auch artikuliert wird. Bei einmal gewählten Produktionsverfahren steht fortan operativ die Kostenoptimierung im Mittelpunkt. Nicht zuletzt stellen die Produktionskosten die Basis für die Kalkulation der Produkt-Verkaufspreise149 dar. Zum einen zeigt dies die traditionell enge Bindung zwischen Produktions- und Kostentheorie in der BWL, die auch in der Herleitung von Kostenfunktionen aus Produktionsfunktionen deutlich wird. Zum anderen zeigt sich die große Bedeutung des Marketings für die Produktionsplanung, insbesondere in der Produktpolitik und Preispolitik. Daher wird auf die Kostenoptimierung der Produktion im Folgenden das Hauptaugenmerk gerichtet. Zuvor sollen jedoch noch einige spezielle Produktionsprozesse aus der Tourismusbranche mit ihren Unterschieden, aber auch mit ihren Gemeinsamkeiten vorgestellt werden. 2.3.2.2 Besonderheiten in der Produktion touristischer Dienstleistungen Das Fallbeispiel zu Beginn dieses Abschnitts zeigte bereits die verschiedenen Ausprägungen des Prozess-Kriteriums „Anstoß der Produktion“ anhand eines 149 Vgl. Abschnitt 3.2.4.2 zur Kostenrechnung. Abbildung 38: Zielkonflikte in der Produktion Produktqualität Produktionskosten Umweltverträglichkeit der Produktion Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 134 2. Funktionsbereiche: Kernelemente touristischer Wertschöpfung134 Reiseveranstalters. Eine Katalogproduktion „auf Vorrat“ und eine Online- Produktion „in Echtzeit“ – größer können die Unterschiede innerhalb einer touristischen Teilbranche kaum sein. Aber auch viele andere Beispiele aus dem Tourismus zeigen, dass in dieser Branche die Dienstleistungsproduktion viele Besonderheiten mit sich bringt. Zudem ist die klassische Produktionslehre der BWL sehr stark an die industrielle Massenfertigung von Sachgütern angelehnt, was die Übertragung in die touristische Dienstleistungsbranche nicht in allen Bereichen möglich bzw. sinnvoll erscheinen lässt. Dennoch ist die kostenoptimale Gestaltung der touristischen Produktion existenziell wichtig. Daraus ergeben sich für die Betrachtung der touristischen Produktion in diesem Grundlagenwerk zwei Notwendigkeiten: •• Beschränkung auf diejenigen Bereiche der klassischen Produktionstheorie, deren Verständnis auch für die touristische Dienstleistungsproduktion erforderlich ist •• Erweiterung der Perspektive im Sinne der Berücksichtigung der sehr unterschiedlichen touristischen Leistungen, deren Produktion in den einzelnen Wertschöpfungsstufen ebenfalls sehr verschieden organisiert ist. Bei einigen touristischen Unternehmen gehen die Besonderheiten so weit, dass die Grenzen von Beschaffung und Produktion verschwimmen. Dies gilt etwa für Reiseveranstalter, bei denen der Leistungsträgereinkauf eine große Rolle spielt: Die Beschaffung der touristischen Teilleistungen, die Teil des eigenen Produktes werden, ist ein wichtiger Teil der Produktion.150 Die Produktion einer touristischen Dienstleistung lässt sich zeitlich in drei Abschnitte gliedern:151 1. Produktionsschritte im Vorfeld der Reise: Hier stehen planerische, kalkulierende und vermarktende Managementaufgaben im Vordergrund. 2. Produktionsschritte während der Reise: In der Gegenwart des Gastes geht es vor allem um dessen Betreuung, im Hintergrund aber auch um Organisation und die Führung der Mitarbeiter. 3. Produktionsschritte nach der Reise: Nach Abreise des Gastes folgen für den Anbieter vor allem analysierende Aktivitäten (Gästezufriedenheit, kaufmännischer Erfolg, Produktverbesserungen). Im folgenden Abschnitt wird gezeigt, wie diese grundlegenden Schritte bei unterschiedlichen Unternehmen der Tourismusbranche ausgestaltet werden. 150 Vgl. Abschnitt 2.2.6 zum Leistungsträgereinkauf. 151 Vgl. am Beispiel der Reiseveranstalter-Produktion Hohmeister (2004), S. 255. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 135 1352.3 Produktion 2.3.2.3 Ausgewählte Produktionsprozesse im Tourismus 2.3.2.3.1 Reiseveranstalter: Produktion einer Pauschalreise Hauptmerkmal Die Produktionsprozesse während der Reise („am Gast“) werden nicht vom Reiseveranstalter selbst, sondern von anderen erbracht (Leistungsträger). ! Bei Reiseveranstaltern gibt es unterschiedliche Produktionslogiken: Klassischen Reiseveranstaltern mit einer Vorab-Katalogproduktion von Pauschal- und Bausteinreisen stehen flexible Produktionsstrukturen im Internet gegenüber.152 Viele Reiseveranstalter lassen sich mittlerweile nicht mehr zur Gänze der „alten“ oder „neuen“ Produktionslogik zuordnen. Klassische Veranstalter mischen auch im Online-Geschäft mit, und so mancher Online-Reiseveranstalter sichert sich vorab Kontingente bei Leistungsträgern oder gibt sogar Kataloge heraus. Der Erfolg dieser unterschiedlichen Produktionsmodelle hängt zudem sehr von den konjunkturellen Rahmenbedingungen ab. In Boom-Zeiten ist der Zugriff auf exklusive Kapazitäten ungleich wichtiger als in Rezessionen, wenn Überkapazitäten die Märkte dominieren. Folgende Schritte machen den Produktionsprozess eines klassischen Reiseveranstalters aus:153 1. Produktentwicklung und -planung •• Informationsanalyse: Trends, Zielgruppen, Konkurrenz, Zielgebiete, … •• Einbezug strategischer Vorgaben für Produkt und ggf. Marke („was?“) •• Objektplanung („wo?“ und „wie?“) •• Vorgaben für Einkauf und Kalkulation 2. Einkauf •• Vorbereitungen und Vorverhandlungen mit Leistungsträgern •• Ggf. Abstimmung mit Leistungsnehmern (Produktmanagement) •• Vertragsverhandlung und Abschluss, Dokumentation •• Kontingentverteilung und Leistungspreisbildung 3. Produktzusammenstellung und Kalkulation •• Produktaufbau aus den Einzelkomponenten, Leistungsfestlegungen •• Preisbildung : Preisdifferenzierung nach Leistungsmerkmalen (Zimmerarten, Services, Transfers, …), Zeiten (Haupt-/Nebensaison) und ggf. Marken •• Kontingentaufteilung inkl. Frühbuchungs- und Last Minute-Zeiträumen 4. Katalogerstellung •• Katalogkonzeption und -planung •• Katalogseiten- und Preistabellenerstellung •• Katalogprüfung und Katalogdruck 152 Vgl. Mundt (2011), S. 41–46. 153 Vgl. Mundt (2011), S. 116–125 und Bastian (2004), S. 38–68. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 136 2. Funktionsbereiche: Kernelemente touristischer Wertschöpfung136 5. Vermarktung und Vertrieb •• Vermarktungsanalysen und Vertriebsplanung •• Festlegung der Vertriebskonditionen (Provisionen) und Vertriebsmaßnahmen •• Katalog- und Werbemitteldistribution •• Verkauf an Endkunden 6. Untersaisonale Steuerung •• Laufende Analyse von Markt- und Buchungssituation •• Yield Management:154 Laufende Optimierung von Kapazitäten und Preisen •• Ggf. Änderung von Kontingenten, Konditionen und Leistungsmerkmalen 7. Abwicklung •• Sonderabwicklungen: Leistungskorrekturen und Modifikationen •• Bearbeitung von Reisebüro- und Kundenanfragen •• Datenübermittlung in Zielgebiete und Sicherstellung der gebuchten Leistungen •• Reiseunterlagenerstellung und -versand 8. Reisedurchführung – erfolgt im Einzelnen durch die Leistungsträger, aber: •• Notfall- und Krisenmanagement: präventiv (Notfall-Pläne) und reaktiv •• Handling individueller Fälle (auch bei Krankheit, Tod) •• Management übergreifender Problemlagen (Streiks, Attentate, Unglücke, Naturkatastrophen) 9. Kundennachbetreuung •• Rückabwicklung von Reiseleistungen (Storno), häufig durch Reisebüro •• Erfassung der Kundenanliegen und Entscheidungsfindung (u. a. Kulanz) •• Regressabwicklung (in Schadenersatzfällen) •• Nachkaufmarketing (Customer Relation Management, CRM) Die Grenzen zwischen einigen dieser Produktionsstufen sind fließend, überschneiden sich in einer laufenden Saison teilweise und weisen Iterationen155 auf: Das Yield Management stößt Nachverhandlungen bei Hoteliers an, Kunden  beschweren sich gleich zu Reisebeginn und die Katalogproduktion für die kommende Saison muss in der laufenden Saison bereits abgeschlossen sein. Bei großen Reiseveranstaltern sind die Produktionsstufen auf einzelne Abteilungen verteilt, die sehr eng zusammen arbeiten müssen. Bei kleinen Veranstaltern müssen mehr Aufgaben in Personalunion abgearbeitet werden, was im Jahresablauf zu diversen Belastungsspitzen führt.156 154 Als Yield Management bezeichnet man den Prozess einer dynamischen Preis-Mengensteuerung, bei dem mit Hilfe integrierter Informationstechnologien und unter Berücksichtigung des Nachfrageverhaltens eine ertragsoptimale (im Gegensatz zu einer nur auslastungsoptimalen) Nutzung der Kapazitäten angestrebt wird, vgl. Bertsch (1996), Sp. 2257. Zur Bedeutung im Tourismus vgl. Berg (2006), S. 481–486. 155 Von lat. iterare: wiederholen. 156 Vgl. Mundt (2011), S. 117. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 137 1372.3 Produktion 2.3.2.3.2 Hotellerie: Produktion einer Übernachtungsleistung Hauptmerkmal Von allen touristischen Produktionsprozessen weist derjenige einer Hotelübernachtung die meisten Zeitanteile auf, bei denen der Gast während der Produktion anwesend ist. ! Im Gegensatz zum Reiseveranstalter findet der Produktionsprozess bei einem touristischen Leistungsträger zum großen Teil in Gegenwart des Gastes statt (uno-actu-Prinzip). Dieses Zusammentreffen von Produktionsprozess des Anbieters (Hotel) und Konsumtionsprozess des Nachfragers (Gast) führt zu zahlreichen Interaktionen zwischen beiden und zu zwei wichtigen Feststellungen: •• Für die Hotellerie ergeben sich besondere Anforderungen an die Mitarbeiterführung und -qualität.157 Dennoch besitzen Teile der Hotellerie hier einen eher schlechten Ruf und sehen sich einer hohen Personalfluktuation gegenüber. •• Für den Gast stellt das „Erleben vor Ort“ die mit Abstand wichtigste Komponente für seine abschließende Beurteilung der Produktqualität dar. Dies 157 Vgl. von Freyberg, Gruner, Lang (2012), S. 56–58. Produktionsprozess des Hotels Im Mittelpunkt: Physisches und emotionales Erleben Konsumtionsprozess des Gastes • Check-in • Zimmeraufenthalt • Restaurant-/Barbesuch • Wellnessanwendung • Veranstaltungen: Ball, Kongress, Messe • Weitere Services • Check-out Interaktionsprozesse während des Aufenthaltes • Kapazitätsplanung • Pricing • Kontingentaufteilung • Buchbarmachung • Personaleinsatzplanung • Yield Management • Information • Buchung • Ggf. Kontaktaufnahme • Feedback: – an Hotel – an potenzielle neue Kunden Im Mittelpunkt: • Professionalität (Qualität, Kosten) • Serviceorientierung • Feedbackaufnahme • Kaufmännische Analyse: Deckungsbeitrag Abbildung 39: Produktionsprozesse in der Hotellerie Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 138 2. Funktionsbereiche: Kernelemente touristischer Wertschöpfung138 gilt auch für komplexere Reiseprodukte im Bereich der Pauschal- und Bausteinreisen. Der Zusammenhang von Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit scheint hier genauso offenkundig wie unterschätzt zu sein. Die Branche begegnet dieser Herausforderung u. a. dadurch, dass sie bei Planung und Gestaltung ihrer Dienstleistungsprozesse („Service Design“) die Aktivitäten in Gegenwart des Kunden („Interactive Part“) von den unterstützenden Aktivitäten („Support Part“) trennt und die Mitarbeiter entsprechend einstellt, ausbildet und operativ einteilt. Aufgrund der großen Bedeutung eines reibungslosen Funktionierens und Ineinandergreifens dieser Produktionsprozesse werden sie häufig in „Service blueprints“ dokumentiert,158 was der Geschäftsführung die Bildung einer passenden Aufbauorganisation und die Möglichkeit klarer Sollvorgaben ermöglicht. Darüber hinaus werden dem internen Qualitätsmanagement und einer externen Zertifizierung messbare Indikatoren an die Hand gegeben.159 2.3.2.3.3 Fluggesellschaften: Produktion eines Linienfluges Hauptmerkmal Die Produktion eines Linienfluges ist extrem stark reglementiert durch gesetzliche Vorgaben, durch Knappheiten in der Luft und am Boden sowie durch Unwägbarkeiten am Produktionstag (Wetter, Streiks, Naturereignisse, …), was den Produktionsprozess vor allem zu einem Koordinationsprozess macht. ! Im Gegensatz zum Produktionsprozess mit der Immobilie „Hotel“ setzt die Produktion mit dem mobilen Produktionsfaktor „Flugzeug“ deutlich umfangreichere Vorplanungen und Abstimmungsprozesse voraus. Die Fluggesellschaft muss in Zusammenarbeit mit Flughäfen und ggf. Kooperationsairlines (Allianzen) ihr Streckennetz planen und die dafür nötigen Slots vorhalten. Ähnlich wie die Produktion in der Hotellerie ist die Produktion im Luftverkehr aufgrund der hohen Kapitalbindung im Anlagevermögen stark auslastungsgetrieben. Dies führt in Verbindung mit der fehlenden Möglichkeit, die Produktionsleistung kontinuierlich zu variieren160 (feste Sitzplatzanzahl in den Maschinen), zu starkem, teilweise ruinösem Preiswettbewerb. Auch wenn der Gastaufenthalt in einem Flugzeug in aller Regel deutlich kürzer ist als der in einem Hotel, gibt es auch bei der Flugproduktion einen wichtigen Abschnitt, bei dem Produktionsprozess und Konsumtionsprozess zusammenfallen. Das Kundenurteil am Ende des Produktionsprozesses („Wie war Dein Flug?“) wird auch von den Leistungen wichtiger Kooperationspartner geprägt, auf deren Qualität die Fluggesellschaft nicht immer Einfluss hat. Die Tatsache, 158 Vgl. für die Hotellerie Gardini (2009), S. 365–371 sowie allgemein im Dienstleistungsmanagement Fließ (2009), S. 194–206. 159 Vgl. von Freyberg, Gruner, Lang (2012), S. 151–155 und Freyer (2011), S. 270–284. 160 Vgl. Berg (2006), S. 227. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 139 1392.3 Produktion dass die Fälle von beschädigtem oder verlorenem Fluggepäck vom Schadensmanagement der Fluggesellschaft abgewickelt werden, auch wenn sie meist dem Ground Handling des Flughafens zuzurechnen sind, trägt mit zu dieser Wahrnehmung bei. Die Zahl der externen Kooperationspartner, deren Leistungen von der Fluggesellschaft vorab einzukaufen sind und in der Wahrnehmung des Fluggastes zum Bestandteil des Flugproduktes werden, ist sehr hoch.161 Bei keinem anderen touristischen Produkt spielt für den Gast der Aspekt der Sicherheit eine so große Rolle wie beim Flugprodukt. Die Produktion einer Luftverkehrsleistung weist zudem Elemente einer Kuppelproduktion auf, da Passagiere zusammen mit Luftfracht und Luftpost geflogen werden.163 161 Vgl. das Fallbeispiel Deutsche Lufthansa zu Beginn des Abschnitts 2.2. 162 Zu den einzelnen Prozessstufen der Flugproduktion vgl. Sterzenbach, Conrady, Fichert (2009), S. 309–381, Maurer (2006), S. 282–305 und Lufthansa (2000), S. 10 f. 163 Vgl. ebd. Abbildung 40: Produktionsprozess eines Linienfluges162 Produktionsprozess der Fluggesellschaft Im Mittelpunkt: Geschwindigkeit, Sicherheit Konsumtionsprozess des Fluggastes • Passagierabfertigung: Check-in bis Boarding • Flugzeugabfertigung • On Board-Services • Bordverkauf von Handelswaren • Verabschiedung, ggf. Anschlussmanagement Interaktionsprozesse während des Aufenthaltes • Kapazitätsplanung • Slot-, Netz- und Hubmanagement • Pricing • Flugplanung • Buchbarmachung • Personaleinsatzplanung • Yield Management • Crewvorbereitung (ca. 90 min. vor Abflug) • Information • Buchung • Ggf. Kontaktaufnahme • Feedback: – an Airline – an potenzielle neue Kunden Im Mittelpunkt: • Professionalität (Qualität, Kosten) • Serviceorientierung • Regelkonformität • Feedbackaufnahme • Kaufmännische Analyse: Deckungsbeitrag Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 140 2. Funktionsbereiche: Kernelemente touristischer Wertschöpfung140 2.3.2.3.4 Event-Agenturen: Produktion einer Großveranstaltung Hauptmerkmal Events sind sehr inhomogene Tourismusprodukte mit häufig einmaligem Charakter; daher stellen sie aus Anbietersicht Projekte dar, deren Produktionsstrukturen oft temporärer Natur sind (Projektmanagement). ! Heute bieten Event-Agenturen die Produktion von Events in allen denkbaren Größen und Variationen an: Vom privaten Naturerlebnis-Kindergeburtstag mit abendlicher Zaubervorstellung zuhause für 2.000 € bis zum Produkt-Launch eines Automobil-Konzerns für 800.000 €. Unabhängig von Größenordnung, Anlass oder Inszenierung164 erfolgen Vorbereitung und Durchführung eines Events in aller Regel als Projekt unter Hinzuziehung von externen Experten und freien Mitarbeitern.165 Folgende Produktionsschritte lassen sich im Eventmanagement unterscheiden:166 1. Initiierung und Start: •• Vision, Zielsetzung •• Konzepterstellung, Informationsbeschaffung •• Strategie, Zielgruppenplanung, Konzept für Vorbereitung und Ablauf 2. Vorbereitung und Anlauf: •• Planung der Aufgaben und Prozesse: Vorlauf, Ablauf, Nachbereitung •• Event an sich: Inhalt, Teilnehmer, Marketing •• Logistik: Personen, Besucher, Material •• Risikoanalyse, Prozessstrukturierung und -organisation 3. Aktivitäten während des Events: •• Teilnehmerbegrüßung, Betreuung und Verabschiedung •• Fortlaufende Überwachung 4. Nachlauf und Nachbereitung: •• Abbau •• Dokumentation •• Rückmeldungs-Auswertung, ggf. Verbesserungen für Folgeprojekte initiieren •• Freie Mitarbeiter verabschieden Während bei Event-Agenturen diese Prozesse auf Dauer angelegt sind, stehen Unternehmen bei firmeneigenen Events oft vor der Herausforderung, diese auch in Eigenregie durchführen zu müssen, wenn die Kosten einer professionellen Unterstützung durch eine Agentur nicht anfallen sollen. 164 Zur Systematisierung von Events vgl. Nufer (2012), S. 39–44. 165 Vgl. hierzu und im Folgenden Nufer (2012), S. 46 und Holzbaur (2010), S. 24–26. 166 Vgl. Holzbaur (2010), S. 26. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 141 1412.3 Produktion 2.3.2.3.5 Schifffahrtsunternehmen: Produktion einer Kreuzfahrt Hauptmerkmal Die Produktion einer Kreuzfahrt vereint Produkt- und Prozesselemente von Reiseveranstaltern, Hotelunternehmen, Verkehrsträgern und Eventagenturen. ! Kreuzfahrten nehmen in der Systematik der touristischen Dienstleistungsprodukte eine Sonderstellung ein. Die Anbieter sind entweder Reedereien oder Seereiseveranstalter. Das Schiff selbst ist gleichzeitig touristischer Attraktor und eine eigenständige Urlaubsdestination samt Infrastruktur. Es steuert auf seiner Fahrtroute wiederum andere Destinationen an. Die angesteuerten Destinationen haben bei geographisch orientierten Themenkreuzfahrten eine sehr hohe Bedeutung, z. B. bei den Nordlandfahrten oder den Flusskreuzfahrten auf dem Nil. Bei vielen Kreuzfahrten sind sie weitaus weniger wichtig als die auf dem Schiff angebotenen Attraktionen oder der Genuss von Seetagen („Der Weg ist das Ziel“). Ein großes Hochseekreuzfahrtschiff ist „Transportmittel, Hotel, Restaurant und Theater“167. Es bietet zudem Möglichkeiten sportlicher Betätigung, diverse Restaurants, kulturelle Veranstaltungen und die Möglichkeit zusätzlicher Aktivitäten bei Landausflügen. Die Produktion einer Kreuzfahrtreise kann daher Elemente aus allen bereits beschriebenen Produktionsketten von Veranstaltern, Hotellerie, Eventagenturen und Verkehrsträgern umfassen. Zudem erfolgt die Produktion in Kooperation mit zahlreichen externen Partnern, angefangen von Konzessionären an Bord (Läden) über Künstler im Showprogramm bis hin zu den Incoming-Agenturen in den angelaufenen Häfen. Spezielle Schritte im Produktionsprozess einer Kreuzfahrt sind im operativen Bereich die Planung kosten- und zeitminimaler Routen (Routing) sowie in strategischer Hinsicht die Flotten- und Flaggenpolitik.168 Im Gegensatz zur Linienschifffahrt sind Kreuzfahrten der Bedarfsschifffahrt zuzurechnen. Die Kreuzfahrt selbst ist eine Pauschalreise mit einer Mindestteilnehmerzahl. 169 Sie basiert auf einer Verknüpfung der beiden Grundelemente Schiff und Fahrtroute. Vieles im Produktionsprozess ähnelt der Produktion des Reiseveranstalters. Zum Verkehrsträgerbereich und zur Hotellerie finden sich •• formale Analogien bei den Klassenkonzepten und Preisdifferenzierungen nach Kategorien und Saisonzeiten sowie •• materielle Ähnlichkeiten durch die Gegenwart des Gastes während der Produktion und die damit einhergehenden Interaktionsprozesse. Die Kreuzfahrtgesellschaften haben vor allem im Luxus- und Nischensegment (noch) die Macht über die eher knappen Kapazitäten. Dagegen sind klassische Kreuzfahrten immer mehr von Überkapazitäten und entsprechendem Preisverfall geprägt, den die Anbieter durch Massenproduktion auf immer größeren 167 Schulz, Auer (2010), S. 7. 168 Vgl. Schulz, Auer (2010), S. 95–99. 169 Vgl. Schulz (2009), S. 135–137 und Berg (2006), S. 282. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 142 2. Funktionsbereiche: Kernelemente touristischer Wertschöpfung142 Schiffstypen („Mega-Liner“ mit über 6.000 Passagieren) und andere Kosteneinsparungen zu kompensieren versuchen (Stückkostendegression).170 2.3.3 Grundlegende Elemente der Produktionstheorie 2.3.3.1 Produktionsfaktoren und Produktionsfunktionen Unabhängig von der touristischen Teilbranche, in der produziert wird, sind grundlegende Kenntnisse der betriebswirtschaftlichen Produktionstheorie und der daraus ableitbaren Kostenstrukturen und -verläufe unerlässlich, wenn man ein touristisches Produkt ertragreich produzieren und verkaufen möchte. Die viel geforderte „Begeisterung“ eines Gastes mit einer touristischen Dienstleistung ist schließlich nur dann erzeugbar, wenn man dieses Produkt so kostengünstig produziert und damit preisgünstig anbieten kann, dass der Gast überhaupt kommt. Daher werden nachfolgend diejenigen Kernelemente der betriebswirtschaftlichen Produktionstheorie angesprochen, die für das kostenorientierte Denken im Tourismusmanagement notwendig sind. In Abschnitt 1.2 wurde bereits aus volkswirtschaftlicher Sicht aufgezeigt, dass sich neben den klassischen, allgemeinen Produktionsfaktoren der Volkswirtschaftslehre (Arbeit, Kapital, Boden und Wissen/technischer Fortschritt) auch spezielle touristische Produktionsfaktoren (Natur, Kultur oder tradiertes Wissen) definieren lassen. Das Zusammenwirken von Faktoren aus beiden Gruppen prägt die touristischen Märkte. Für das Verständnis der Produktion touristischer Produkte aus der betriebswirtschaftlichen Perspektive muss auf die Produktionsfaktoren zurückgegriffen werden, wie sie für die Betriebswirtschaftslehre von Erich Gutenberg 1951 definiert wurden: 170 Zu den verschiedenen Kreuzfahrttypen sowie deren Geschäftsmodellen und Marktsegmenten vgl. Schulz, Auer (2010), S. 82–94. 171 Vgl. Jung (2010), S. 431 f. und Thommen, Achleitner (2009), S. 39. Zur herausragenden Bedeutung Erich Gutenbergs in der Produktionstheorie vgl. Bea, Schweitzer (2009), S. 104–111. Abbildung 41: Produktionsfaktoren in der Betriebswirtschaft171 Menschliche Arbeitsleistung Betriebsmittel Werkstoffe Geschäfts- und Betriebsleitung Planung Organisation Elementarfaktoren Dispositive Faktoren Originäre Faktoren Derivative Faktoren

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Zusammenfassung

Vorteile

- Umfassendes Grundlagenwerk zur touristischen Betriebswirtschaftslehre

- Im deutschsprachigen Bereich ohne Beispiel

- Abdeckung aller wesentlichen Funktionsbereiche des Tourismus-Managements

- Eignung für Studierende und Praktiker

- Zahlreiche Praxis-Kurzbeiträge von Führungskräften

Zum Werk

Die Tourismusbranche gehört zu den am stärksten wachsenden, aber auch komplexesten Wirtschaftsbereichen.

Dieses Werk vermittelt erstmalig ein umfassendes betriebswirtschaftliches Grundwissen für die Tourismusbranche für Studium und Praxis, das alle wesentlichen Bereiche der Betriebswirtschaftslehre abdeckt. Es unterstützt Studierende und Praktiker bei der Entwicklung einer betriebswirtschaftlichen Denkhaltung, die sinnvolles aktives Handeln („Management“) im touristischen Geschäft ermöglicht.

Das Buch beschreibt auf der Basis eines integrierten Management-Modells Investition und Finanzierung, Beschaffung, Produktion und Marketing sowie die Managementprozesse Planung, Steuerung, Personalmanagement und Organisation. Den Abschluss bilden langfristige Überlegungen zur strategischen Unternehmensführung sowie zum nachhaltigen Tourismusmanagement.

Zahlreiche Experten-Statements von Führungskräften aus der Branche illustrieren die Praxisrelevanz.

Autoren

Prof. Dr. Felix Kolbeck und Prof. Dr. Marion Rauscher, Fakultät für Tourismus, Hochschule München

Zielgruppe

- Studierende der Bachelor-Studiengänge Tourismusmanagement, Masterstudiengänge, Weiterbildungsangebote (IHK, MBA, …) und Tourismusunternehmen.