Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 120 2. Funktionsbereiche: Kernelemente touristischer Wertschöpfung120 2.2.7 Eine zentrale Frage im Tourismus: Selber produzieren oder fremd beziehen? 2.2.7.1 Die Make or Buy-Entscheidung Die Make or Buy-Entscheidung ist die Entscheidung über die vertikale Produktions- und Leistungstiefe eines Unternehmens.136 Konkret stellt sich zu verschiedenen Anlässen die Frage, ob bestimmte Güter oder Leistungen innerhalb des betrieblichen Leistungsprozesses selbst erstellt („make“ = Produktion) oder zugekauft („buy“ = Beschaffung) werden sollen. Daher ist es sinnvoll, diese Frage genau zum Abschluss des Beschaffungskapitels als Übergang zum Produktionskapitel aufzuwerfen. Auch die Entscheidung für eine eigene Produktion zieht unweigerlich Beschaf fungs prozesse nach sich. Insofern ist die Make or Buy-Entscheidung nur teilweise eine „entweder oder“-Frage, deren Beantwortung die nachfolgenden Beschaffungsprozesse lediglich auf unterschiedlichen Ebenen auslöst. Zudem kann diese Auswahlentscheidung langfristiger (strategischer) oder kurzfristiger (operativer) Natur sein, wobei jeweils unterschiedliche Entscheidungskriterien zu Grunde liegen. Diese Zusammenhänge lassen sich für die Tourismusbranche sehr gut anhand eines Vergleiches mit Beispielen aus dem Verarbeitenden Gewerbe veranschaulichen: 136 Vgl. ausführlich Abschnitt 4.2.2.2.4 sowie Jung (2010), S. 330. Branche: Verarbeitendes Gewerbe (Automobilhersteller) Entscheidung Konsequenzen für die Beschaffung (Beispiele) Strategisch Make: Getriebe eines neuen Modells selbst herstellen Investitionsgütereinkauf: Fertigungsanlagen Materialbeschaffung: Rohstoffe, Komponententeile Dienstleistungseinkauf: Service, Wartung, Werksschutz Buy: Getriebe für das neue Modell zukaufen Komponenteneinkauf: Evtl. Getriebe zusammen mit Lieferanten entwickeln Operativ (selten) Make: Training für neue Maschinen in-house durch eigenes Personal Materialbeschaffung: Büromaterial, Strom, Flipcharts Buy: Training für neue Maschinen ex-house beim Hersteller Dienstleistungseinkauf: Weiterbildungsmaßnahme Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 121 1212.2 Beschaffung Es wird deutlich, dass die Make or Buy-Entscheidung im operativen Bereich in der Tourismusbranche deutlich häufiger zu treffen ist als im Verarbeitenden Gewerbe. Hierfür gibt es zwei Gründe: •• Die Vielfalt möglicher touristischer Teilleistungen und deren Zugehörigkeit zu verschiedenen Wertschöpfungsstufen •• Der häufig saisonal geprägte Verlauf des touristischen Geschäfts, der immer wieder – von Saison zu Saison – eine Neuentscheidung ermöglicht. Dies gilt nicht nur für Reiseveranstalter, sondern auch für viele andere touristische Unternehmensformen. Nachfolgend wird sowohl für den operativen als auch den strategischen Bereich  anhand von Beispielen gezeigt, wie die Make or Buy-Entscheidung getroffen werden kann. In beiden Fällen soll deutlich werden, dass diese Entscheidung – wenn sie betriebswirtschaftlich-rational erfolgen soll, immer von bestimmten Kriterien abhängig ist, die der Entscheidungsträger vorab festzulegen hat. 2.2.7.2 Operativer Aspekt: Kostenvergleichsrechnung am Beispiel eines Flugeinkaufs Hierzu wird das in Abb. 33 bereits angedeutete Beispiel einer Reiseveranstalterentscheidung in zwei Schritten weiter ausgeführt:137 137 Die verwendeten Kostenbegriffe sind in Abschnitt 2.3.3.2 erläutert. Das Beispiel selbst fußt auf einer Darstellung für das verarbeitende Gewerbe bei Hutzschenreuter (2011), S. 217–221. Abbildung 33: Strategische und operative Make or Buy-Entscheidungen Branche: Tourismus (Reiseveranstalter) Strategisch Make: Eine eigene Fluggesellschaft betreiben Investitionsgütereinkauf: Flugzeuge Dienstleistungseinkauf: Versicherung, Wartung Buy: a) (Voll-)Charter b) Bezug einzelner Flüge Leistungsträgereinkauf: Flüge (langfr. Kooperationen, Rahmenverträge) Operativ (häufig) Make: Flug in der kommenden Saison selbst fliegen Materialbeschaffung: Kerosin, Wasser, WC-Papier Dienstleistungseinkauf: Start- und Landerechte Buy: Flug für bestimmte Strecke fremd vergeben Leistungsträgereinkauf: Flüge (einzelne Kontingente) Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 122 2. Funktionsbereiche: Kernelemente touristischer Wertschöpfung122 Beispiel 1 Der große Reiseveranstalter SCHNELLWECH nimmt eine neue Destination in sein Sortiment auf. Er überlegt, ob die Gäste mit seiner eigenen Fluggesellschaft dorthin fliegen oder ob auf die zuverlässige Fluggesellschaft FLYAWAY zurückgegriffen werden soll. FLYAWAY bietet pro Gast einen Flugpreis p von 225 € an. Die fixen Kosten Kf der eigenen einzusetzenden Maschinen setzen sich aus 2.700.000 € und fixen Personalkosten von 800.000 € zusammen. Die variablen Kosten kv pro selbst geflogenem Fluggast betragen 170 €. Für die erste Saison wird eine Gästezahl x = 55.000 erwartet. Was lohnt sich – die Flugleistung selbst erstellen oder fremd zu beziehen? Stellt man die Kosten der beiden Alternativen gegenüber, ergibt sich folgendes Bild: Kosten des Fremdbezuges („buy“): (7) KFb(x) = p · x = 225 € · 55.000 = 12.375.000 € Kosten der Eigenerstellung der Flugleistung („make“): (8) KEe(x) = Kf + kv · x = 2.700.000 € + 800.000 € + 170 € · 55.000 = 12.850.000 € In dieser Konstellation wäre es für SCHNELLWECH folglich günstiger, seine Gäste mit der Fluggesellschaft FLYAWAY befördern zu lassen. Es ist zu vermuten, dass sich die Eigenerstellung der Flugleistung erst ab einer bestimmten Mindestzahl an Gästen lohnt, da mit steigender Gästezahl nur die variablen Kosten der Eigenerstellung mitsteigen, während die Kosten des Fremdbezuges insgesamt stärker steigen (höhere Grenzkosten). Diese Gästezahl, bei der die Kosten des Fremdbezugs und die Kosten der selbst erstellten Flugleistung genau gleich sind, ab der sich also die Eigenerstellung lohnt, nennt man Indifferenzmenge . Für deren Berechnung sind die beiden Kostenblöcke gleichzusetzen, also (9) KFb = KEe ?•p · x = Kf + kv · x Wird nach x aufgelöst, ergibt sich als Indifferenzmenge x*: (10) f v 3.500.000 €K x p k 225 € 170 € ? = = = ? ? 63.636Gäste Ist die fremde Fluggesellschaft sehr groß, kann sie in der Produktion Größeneffekte nutzen („Economies of scale“, Abschnitt 2.3.3.4) und meist einen Preis pro Fluggast anbieten, der noch niedriger ist als nur die variablen Kosten einer Eigenerstellung. In diesem Fall ergäbe sich rechnerisch eine negative Menge x*, d. h. selbst fliegen lohnt in solch einer Konstellation nie. In der Praxis kann es häufig bei Fremdbezug einer Leistung von einem neuen Lieferanten zu zusätzlichen Transaktionskosten kommen. Als Beispiele lassen sich fixe Kosten T für Lieferantensuche und -verhandlung sowie variable Kos- Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 123 1232.2 Beschaffung ten tv für laufende Kontroll- und Qualitätssicherung anführen. Mit diesen wird das obige Beispiel nun erweitert: Beispiel 2 (Mit Transaktionskosten) Die Fluggesellschaft FLYAWAY musste zwischenzeitlich Konkurs anmelden, so dass sich der Veranstalter SCHNELLWECH nach einem adäquaten Ersatz umsehen muss. Als Alternative böte sich die in der neuen Destination ansässige Fluggesellschaft COMEDOWN.com an. Leider liegen bislang kaum Erfahrungen hinsichtlich der Zuverlässigkeit von COMEDOWN. com vor, so dass pro Fluggast im Schnitt 10 € Qualitätskosten veranschlagt werden müssen. Darüber hinaus schlagen langwierige Vertragsverhandlungen mit einem Einmalbetrag von 65.000 € zu Buche. Wie würde die Make or Buy – Entscheidung jetzt ausfallen? Die Kosten des Fremdbezugs („buy“) nehmen zu: (11) KFb = p · x + T + tv · x = 225 € · 55.000 + 65.000 € + 55.000 ? 10 € = 12.990.000 € Die Kosten der Eigenerstellung der Flugleistung („make“) bleiben unverändert: (12) KEe = Kf + kv · x = 2.700.000 € + 800.000 € + 170 € · 55.000 = 12.850.000 € Durch den Einbezug sowohl variabler als auch fixer Transaktionskosten liegen die Kosten des Fremdbezugs der Flugleistung über denen der Eigenerstellung. Deutlich wird dies auch durch die Abnahme der Indifferenzmenge : (13) ( ) f v v K T 3.500.000 € 65.000 € x p t k 225 € 10 € 170 € ? ? ?= = = + ? + ? 52.846Gäste Der Gesamtzusammenhang lässt sich auch graphisch darstellen: 138 Aufbauend auf Hutzschenreuter (2011), S. 221. Abbildung 34: Vorteilhaftigkeit von Eigenerstellung oder Fremdbezug bei unterschiedlichen Gästezahlen138 Kosten Gästezahl x KEe (Eigenerstellung) Kf KFb (Fremdbezug) T Fremdbezug der Flugleistung Eigenproduktion der Flugleistung T = Transaktionskosten (fixer Anteil) Kf = Fixkosten der Eigenerstellung x* = Indifferenzmenge x* = 52.846 Gäste Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 124 2. Funktionsbereiche: Kernelemente touristischer Wertschöpfung124 In der Realität spielen bei derartigen Entscheidungssituationen neben dem Kostenkriterium natürlich weitere Faktoren eine Rolle: Qualität, Zuverlässigkeit, Zertifizierungen, Image, Exklusivität des Zielgebietes usw. Ferner kann diese Entscheidung auch differenziert nach Saison- oder Tageszeiten getroffen werden, indem Spitzenzeiten mit hoher Auslastungssicherheit selbst oder im Vollcharter geflogen werden, Randzeiten eher fremd vergeben oder als Teilbzw. Subcharter abgewickelt werden. 2.2.7.3 Strategischer Aspekt: Die Frage der Wertschöpfungstiefe im Tourismus Auch in langfristiger Perspektive sind alle Fragestellungen, die sich mit der Abgrenzung der fremd zu beziehenden von den selbst zu produzierenden Leistungen beschäftigen, von großer Tragweite. Allerdings verschieben sich dann die Entscheidungskriterien weg von kurzfristigen Kosten-/Nutzenkalkülen hin zu langfristigen Zielen wie beispielsweise der Sicherung von Ressourcen, einer Profilbildung mit eigenen Kernkompetenzen und der Durchsetzung einer Qualitätsstrategie. Mustergültig lassen sich diese Strategien an sehr großen touristischen Unternehmen zeigen. Die hinter diesen Strategien liegenden Grundideen lassen sich auch gut auf mittelständische und kleine Tourismusunternehmen übertragen. Große, als Konzerne organisierte Unternehmen kann man zunächst hinsichtlich des Kriteriums, wie breit (etwa in Bezug auf Kundengruppen oder Länder) und tief (in Bezug auf die für sie relevante Wertschöpfungskette) sie ihre eigenen Geschäftsaktivitäten entfalten, idealtypisch in vertikal integrierte, horizontal integrierte und diversifizierte Konzerntypen unterscheiden: Abbildung 35: Konzerntypen im Tourismus Diversifizierte Konzerne (branchenübergreifend) Vertikale Konzerne (wertschöpfungsstufenübergreifend) Horizontale Konzerne (quellmarkt- übergreifend) Branche CBranche BBranche A (Tourismus) Reise- Veranstalter Reise- Vertrieb Fluggesellschaften Hotelgesellschaften Zielgebietsagenturen Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 125 1252.2 Beschaffung Tourismuskonzerne haben diese Fragen in den letzten 15 Jahren sehr unterschiedlich für sich beantwortet. Hier bestehen vertikal und horizontal stark integrierte Tourismuskonzerne wie der TUI-Konzern und die Thomas Cook Group parallel zu Konzernen wie Alltours, FTI oder airberlin, die eher als horizontal integriert bezeichnet werden können. Dahinter liegen letztlich zwei unterschiedliche Geschäftsstrategien mit unterschiedlichen Prioritäten: •• „Philosophie des vertikal integrierten Tourismus“: Das Unternehmen möchte möglichst viele Geschäfte entlang der touristischen Wertschöpfungskette aus einer Hand erstellen, um Qualität und Ergebnisse besser steuern zu können. Dabei ist auch bedeutendes Anlagevermögen (engl.: assets) etwa in Form von Fluggesellschaften oder Hotelunternehmen im Eigentum des Unternehmens. Vorteile kann dieses Geschäftsmodell insbesondere in Boomzeiten oder bei Besitz von exklusiven Anlagen haben, da diese Ressourcen dann häufig knapp sind. Auch der Lufthansa-Konzern besitzt, wie im einführenden Fallbeispiel gezeigt, eine hohe Wertschöpfungstiefe in seinem Geschäftsfeld Luftverkehr. •• „Credo des dezentralen Tourismus“ (asset light/asset free tourism): Das Unternehmen konzentriert sich auf die eigenen Kernkompetenzen im Bereich Vertrieb/Veranstaltung. Für den Zugriff auf Flug- und Bettenkapazitäten wird das Eigentum an ihnen nicht als notwendig angesehen. Vielmehr setzt man intern auf schlanke Strukturen und extern auf Flexibilität, um in konjunkturell schwachen Zeiten weniger Auslastungsrisiken tragen zu müssen. Für viele Reiseveranstalter dieser Prägung ist der Einkauf von Leistungsträgern daher so wichtig, dass er als zentraler Teil der Produktion angesehen werden kann. Konzerne setzen diese Strategien vor allem durch externes Wachstum um, vorzugsweise über Zukäufe von Unternehmen (Mergers & Acquisitions, M&A), die fortan als Tochtergesellschaften mit geführt werden müssen. Kleine und mittelständische Tourismusunternehmen müssen diese Strategien intern umsetzen: Die Vertiefung und Verbreitung der eigenen Aktivitätsfelder erfolgt über internes Wachstum (Investitionen in Mitarbeiter, Gebäude, IT, …). Die umgekehrte Strategie einer Reduktion der eigenen Aktivitätsfelder wäre dagegen durch Auslagerung (Outsourcing) oder Desinvestitionen (Verkauf von Tochtergesellschaften, Verkleinerung, Schließungen, Entlassungen) umzu setzen. Weitere strategisch relevante Aspekte im Beschaffungsbereich ergeben sich durch Beschaffungszusammenhänge interner und externer Art. Im Unternehmen selbst hängen viele Beschaffungsvorgänge sachlich und zeitlich eng zusammen. So resultieren aus der Beschaffung eines Flugzeuges automatisch weitere Beschaffungsvorgänge für Kerosin, Fremdwährungen, Personal und Uniformen. Über die Unternehmensgrenzen hinweg entstehen integrierte Logistikketten, deren Steuerung (Supply-Chain-Management) die enge Bindung der Lieferanten und Vorlieferanten zum Ziel hat. Dieses kann in kleinerem Rahmen u. a. über Qualitätsvorgaben und -kontrollen beim Lieferanten geschehen, aber auch bis hin zur frühzeitigen Einbeziehung zukünftiger Lieferanten in die Entwicklung neuer Produkte reichen.139 Dadurch entsteht eine noch engere Verzahnung der Beschaffung mit den Produktionsprozessen. 139 Vgl. Gabler (2011c) und Hutzschenreuter (2011), S. 234 f. Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 126 2. Funktionsbereiche: Kernelemente touristischer Wertschöpfung126 2.2.8 Stimmen aus der Praxis: Heike Pabst, FTI Touristik GmbH Die FTI Group ist der viertgrößte Touristikkonzern in Deutschland und Nummer neun in Europa. Das Unternehmen mit Sitz in München beschäftigt weltweit rund 2.500 Mitarbeiter und ist mit einer Niederlassung in Österreich sowie einem Tochterunternehmen in der Schweiz vertreten. Im Geschäftsjahr 2010/2011 verzeichnete der Gesamtkonzern FTI Touristik einen konsolidierten Konzernumsatz von 1,47 Mrd. €. Der Reiseveranstalter FTI Touristik bietet ein umfassendes Programm für Pauschal- und Bausteinreisen. Darüber hinaus ergänzen der Kurzfristveranstalter 5vorFlug, der Mietwagenbroker driveFTI, das Online-Portal fly.de und der größte deutsche Sprachreisenveranstalter LAL Sprachreisen das Portfolio. Unter der Dachmarke Meeting Point International (MPI) bündelt FTI seine Destination Management Companies (DMCs), die an mehr als 15 Standorten weltweit vertreten sind, darunter in Dubai, in Nordamerika, Asien, Ägypten, im Libanon und in Deutschland. Der Einkauf von touristischen Leistungen in den Zielgebieten ist von gro- ßer Bedeutung für das Gesamtprodukt „Reise“. Schließlich müssen aus Sicht des Gastes Qualität und Preis der Leistungen stimmen. Aus diesem Grund ist die Einkaufsfunktion bei FTI vorwiegend bei den Produktmanagern angesiedelt, was deren Gesamtverantwortung für ihre Produkte unterstreicht. Die Eigenschaften, die Produktmanager für den Einkauf touristischer Leistungen  brauchen, kann man sicherlich nicht schon zu Beginn dieser  Tätigkeit vollständig „mitbringen“. Vielmehr muss man sie im Laufe der Zeit weiterentwickeln. Was einen „guten Leistungsträgereinkauf“ auszeichnet, sind: •• Marktkenntnis und Zahlengeschick: Dieses sollte Detailwissen auch hinsichtlich der Konkurrenzangebote umfassen, sowohl verkaufsseitig als auch im Zielgebiet: Welche Hotels sind gleichwertig, welche Incoming-Agenturen arbeiten mit den Hotels, wie ist die Situation bei Kontingenten und Specials (Frühbucher, Kinder etc.)? Methodisch setzt dies einen sicheren Umgang mit Statistiken und Analysetools voraus, z. B. für Vergleiche zwischen Zielgebieten und der Einschätzung der Bedeutung einzelner Hotels im eigenen Portfolio und denen der Konkurrenz. •• Menschenkenntnis und Verhandlungsgeschick: Durch gute und langjährige Beziehungen zu den Hotels und sonstigen Vertretern im Zielgebiet entsteht ein auf Vertrauen und Professionalität basierendes Netzwerk. Nur dadurch ist es möglich, die Erfüllung der Kriterien, die ein Reiseveranstalter im Rahmen seiner Auswahl an Hotels und Incoming-Agenturen stellt, realistisch einzuschätzen. Heike Pabst Group Destination Director North America and FTI’s Luxury Brand „Gold by FTI“, FTI Touristik GmbH