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2. Funktionsbereiche: Kernelemente touristischer Wertschöpfung120
2.2.7 Eine zentrale Frage im Tourismus: Selber produzieren oder
fremd beziehen?
2.2.7.1 Die Make or Buy-Entscheidung
Die Make or Buy-Entscheidung ist die Entscheidung über die vertikale Produktions- und Leistungstiefe eines Unternehmens.136 Konkret stellt sich zu
verschiedenen Anlässen die Frage, ob bestimmte Güter oder Leistungen innerhalb des betrieblichen Leistungsprozesses selbst erstellt („make“ = Produktion)
oder zugekauft („buy“ = Beschaffung) werden sollen. Daher ist es sinnvoll,
diese Frage genau zum Abschluss des Beschaffungskapitels als Übergang zum
Produktionskapitel aufzuwerfen.
Auch die Entscheidung für eine eigene Produktion zieht unweigerlich Beschaf fungs prozesse nach sich. Insofern ist die Make or Buy-Entscheidung nur
teilweise eine „entweder oder“-Frage, deren Beantwortung die nachfolgenden
Beschaffungsprozesse lediglich auf unterschiedlichen Ebenen auslöst. Zudem
kann diese Auswahlentscheidung langfristiger (strategischer) oder kurzfristiger
(operativer) Natur sein, wobei jeweils unterschiedliche Entscheidungskriterien
zu Grunde liegen.
Diese Zusammenhänge lassen sich für die Tourismusbranche sehr gut anhand
eines Vergleiches mit Beispielen aus dem Verarbeitenden Gewerbe veranschaulichen:
136 Vgl. ausführlich Abschnitt 4.2.2.2.4 sowie Jung (2010), S. 330.
Branche: Verarbeitendes Gewerbe (Automobilhersteller)
Entscheidung Konsequenzen für die
Beschaffung (Beispiele)
Strategisch
Make:
Getriebe eines neuen
Modells selbst herstellen
Investitionsgütereinkauf:
Fertigungsanlagen
Materialbeschaffung:
Rohstoffe, Komponententeile
Dienstleistungseinkauf:
Service, Wartung, Werksschutz
Buy:
Getriebe für das neue Modell
zukaufen
Komponenteneinkauf:
Evtl. Getriebe zusammen mit
Lieferanten entwickeln
Operativ
(selten)
Make:
Training für neue Maschinen
in-house durch eigenes
Personal
Materialbeschaffung:
Büromaterial, Strom, Flipcharts
Buy:
Training für neue Maschinen
ex-house beim Hersteller
Dienstleistungseinkauf:
Weiterbildungsmaßnahme
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1212.2 Beschaffung
Es wird deutlich, dass die Make or Buy-Entscheidung im operativen Bereich in
der Tourismusbranche deutlich häufiger zu treffen ist als im Verarbeitenden
Gewerbe. Hierfür gibt es zwei Gründe:
•• Die Vielfalt möglicher touristischer Teilleistungen und deren Zugehörigkeit
zu verschiedenen Wertschöpfungsstufen
•• Der häufig saisonal geprägte Verlauf des touristischen Geschäfts, der immer
wieder – von Saison zu Saison – eine Neuentscheidung ermöglicht.
Dies gilt nicht nur für Reiseveranstalter, sondern auch für viele andere touristische Unternehmensformen.
Nachfolgend wird sowohl für den operativen als auch den strategischen Bereich anhand von Beispielen gezeigt, wie die Make or Buy-Entscheidung
getroffen werden kann. In beiden Fällen soll deutlich werden, dass diese Entscheidung – wenn sie betriebswirtschaftlich-rational erfolgen soll, immer von
bestimmten Kriterien abhängig ist, die der Entscheidungsträger vorab festzulegen hat.
2.2.7.2 Operativer Aspekt: Kostenvergleichsrechnung am Beispiel eines
Flugeinkaufs
Hierzu wird das in Abb. 33 bereits angedeutete Beispiel einer Reiseveranstalterentscheidung in zwei Schritten weiter ausgeführt:137
137 Die verwendeten Kostenbegriffe sind in Abschnitt 2.3.3.2 erläutert. Das Beispiel selbst
fußt auf einer Darstellung für das verarbeitende Gewerbe bei Hutzschenreuter (2011),
S. 217–221.
Abbildung 33: Strategische und operative Make or Buy-Entscheidungen
Branche: Tourismus (Reiseveranstalter)
Strategisch
Make:
Eine eigene Fluggesellschaft
betreiben
Investitionsgütereinkauf:
Flugzeuge
Dienstleistungseinkauf:
Versicherung, Wartung
Buy:
a) (Voll-)Charter
b) Bezug einzelner Flüge
Leistungsträgereinkauf:
Flüge (langfr. Kooperationen,
Rahmenverträge)
Operativ
(häufig)
Make:
Flug in der kommenden
Saison selbst fliegen
Materialbeschaffung:
Kerosin, Wasser, WC-Papier
Dienstleistungseinkauf:
Start- und Landerechte
Buy:
Flug für bestimmte Strecke
fremd vergeben
Leistungsträgereinkauf:
Flüge (einzelne Kontingente)
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2. Funktionsbereiche: Kernelemente touristischer Wertschöpfung122
Beispiel 1
Der große Reiseveranstalter SCHNELLWECH nimmt eine neue Destination in sein Sortiment
auf. Er überlegt, ob die Gäste mit seiner eigenen Fluggesellschaft dorthin fliegen oder ob auf
die zuverlässige Fluggesellschaft FLYAWAY zurückgegriffen werden soll. FLYAWAY bietet pro
Gast einen Flugpreis p von 225 € an.
Die fixen Kosten Kf der eigenen einzusetzenden Maschinen setzen sich aus 2.700.000 € und
fixen Personalkosten von 800.000 € zusammen. Die variablen Kosten kv pro selbst geflogenem Fluggast betragen 170 €.
Für die erste Saison wird eine Gästezahl x = 55.000 erwartet.
Was lohnt sich – die Flugleistung selbst erstellen oder fremd zu beziehen?
Stellt man die Kosten der beiden Alternativen gegenüber, ergibt sich folgendes
Bild:
Kosten des Fremdbezuges („buy“):
(7) KFb(x) = p · x
= 225 € · 55.000 = 12.375.000 €
Kosten der Eigenerstellung der Flugleistung („make“):
(8) KEe(x) = Kf + kv · x
= 2.700.000 € + 800.000 € + 170 € · 55.000 = 12.850.000 €
In dieser Konstellation wäre es für SCHNELLWECH folglich günstiger, seine
Gäste mit der Fluggesellschaft FLYAWAY befördern zu lassen.
Es ist zu vermuten, dass sich die Eigenerstellung der Flugleistung erst ab einer
bestimmten Mindestzahl an Gästen lohnt, da mit steigender Gästezahl nur
die variablen Kosten der Eigenerstellung mitsteigen, während die Kosten des
Fremdbezuges insgesamt stärker steigen (höhere Grenzkosten). Diese Gästezahl, bei der die Kosten des Fremdbezugs und die Kosten der selbst erstellten
Flugleistung genau gleich sind, ab der sich also die Eigenerstellung lohnt, nennt
man Indifferenzmenge .
Für deren Berechnung sind die beiden Kostenblöcke gleichzusetzen, also
(9) KFb = KEe ?•p · x = Kf + kv · x
Wird nach x aufgelöst, ergibt sich als Indifferenzmenge x*:
(10) f
v
3.500.000 €K
x
p k 225 € 170 €
? = = =
? ?
63.636Gäste
Ist die fremde Fluggesellschaft sehr groß, kann sie in der Produktion Größeneffekte nutzen („Economies of scale“, Abschnitt 2.3.3.4) und meist einen Preis
pro Fluggast anbieten, der noch niedriger ist als nur die variablen Kosten einer
Eigenerstellung. In diesem Fall ergäbe sich rechnerisch eine negative Menge x*,
d. h. selbst fliegen lohnt in solch einer Konstellation nie.
In der Praxis kann es häufig bei Fremdbezug einer Leistung von einem neuen
Lieferanten zu zusätzlichen Transaktionskosten kommen. Als Beispiele lassen
sich fixe Kosten T für Lieferantensuche und -verhandlung sowie variable Kos-
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1232.2 Beschaffung
ten tv für laufende Kontroll- und Qualitätssicherung anführen. Mit diesen wird
das obige Beispiel nun erweitert:
Beispiel 2 (Mit Transaktionskosten)
Die Fluggesellschaft FLYAWAY musste zwischenzeitlich Konkurs anmelden, so dass sich der
Veranstalter SCHNELLWECH nach einem adäquaten Ersatz umsehen muss. Als Alternative
böte sich die in der neuen Destination ansässige Fluggesellschaft COMEDOWN.com an.
Leider liegen bislang kaum Erfahrungen hinsichtlich der Zuverlässigkeit von COMEDOWN.
com vor, so dass pro Fluggast im Schnitt 10 € Qualitätskosten veranschlagt werden müssen.
Darüber hinaus schlagen langwierige Vertragsverhandlungen mit einem Einmalbetrag von
65.000 € zu Buche.
Wie würde die Make or Buy – Entscheidung jetzt ausfallen?
Die Kosten des Fremdbezugs („buy“) nehmen zu:
(11) KFb = p · x + T + tv · x
= 225 € · 55.000 + 65.000 € + 55.000 ? 10 € = 12.990.000 €
Die Kosten der Eigenerstellung der Flugleistung („make“) bleiben unverändert:
(12) KEe = Kf + kv · x
= 2.700.000 € + 800.000 € + 170 € · 55.000 = 12.850.000 €
Durch den Einbezug sowohl variabler als auch fixer Transaktionskosten liegen
die Kosten des Fremdbezugs der Flugleistung über denen der Eigenerstellung.
Deutlich wird dies auch durch die Abnahme der Indifferenzmenge :
(13)
( )
f
v v
K T 3.500.000 € 65.000 €
x
p t k 225 € 10 € 170 €
? ? ?= = =
+ ? + ?
52.846Gäste
Der Gesamtzusammenhang lässt sich auch graphisch darstellen:
138 Aufbauend auf Hutzschenreuter (2011), S. 221.
Abbildung 34: Vorteilhaftigkeit von Eigenerstellung oder Fremdbezug bei unterschiedlichen
Gästezahlen138
Kosten
Gästezahl x
KEe (Eigenerstellung)
Kf
KFb (Fremdbezug)
T
Fremdbezug
der Flugleistung
Eigenproduktion
der Flugleistung
T = Transaktionskosten (fixer Anteil)
Kf = Fixkosten der Eigenerstellung
x* = Indifferenzmenge
x* = 52.846 Gäste
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2. Funktionsbereiche: Kernelemente touristischer Wertschöpfung124
In der Realität spielen bei derartigen Entscheidungssituationen neben dem
Kostenkriterium natürlich weitere Faktoren eine Rolle: Qualität, Zuverlässigkeit, Zertifizierungen, Image, Exklusivität des Zielgebietes usw. Ferner kann
diese Entscheidung auch differenziert nach Saison- oder Tageszeiten getroffen
werden, indem Spitzenzeiten mit hoher Auslastungssicherheit selbst oder im
Vollcharter geflogen werden, Randzeiten eher fremd vergeben oder als Teilbzw. Subcharter abgewickelt werden.
2.2.7.3 Strategischer Aspekt: Die Frage der Wertschöpfungstiefe im
Tourismus
Auch in langfristiger Perspektive sind alle Fragestellungen, die sich mit der
Abgrenzung der fremd zu beziehenden von den selbst zu produzierenden Leistungen beschäftigen, von großer Tragweite. Allerdings verschieben sich dann
die Entscheidungskriterien weg von kurzfristigen Kosten-/Nutzenkalkülen
hin zu langfristigen Zielen wie beispielsweise der Sicherung von Ressourcen,
einer Profilbildung mit eigenen Kernkompetenzen und der Durchsetzung einer
Qualitätsstrategie.
Mustergültig lassen sich diese Strategien an sehr großen touristischen Unternehmen zeigen. Die hinter diesen Strategien liegenden Grundideen lassen sich
auch gut auf mittelständische und kleine Tourismusunternehmen übertragen.
Große, als Konzerne organisierte Unternehmen kann man zunächst hinsichtlich
des Kriteriums, wie breit (etwa in Bezug auf Kundengruppen oder Länder) und
tief (in Bezug auf die für sie relevante Wertschöpfungskette) sie ihre eigenen
Geschäftsaktivitäten entfalten, idealtypisch in vertikal integrierte, horizontal
integrierte und diversifizierte Konzerntypen unterscheiden:
Abbildung 35: Konzerntypen im Tourismus
Diversifizierte
Konzerne
(branchenübergreifend)
Vertikale
Konzerne
(wertschöpfungsstufenübergreifend)
Horizontale
Konzerne
(quellmarkt-
übergreifend)
Branche CBranche BBranche A (Tourismus)
Reise-
Veranstalter
Reise-
Vertrieb
Fluggesellschaften
Hotelgesellschaften
Zielgebietsagenturen
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1252.2 Beschaffung
Tourismuskonzerne haben diese Fragen in den letzten 15 Jahren sehr
unterschiedlich für sich beantwortet. Hier bestehen vertikal und horizontal
stark integrierte Tourismuskonzerne wie der TUI-Konzern und die Thomas
Cook Group parallel zu Konzernen wie Alltours, FTI oder airberlin, die eher als
horizontal integriert bezeichnet werden können. Dahinter liegen letztlich zwei
unterschiedliche Geschäftsstrategien mit unterschiedlichen Prioritäten:
•• „Philosophie des vertikal integrierten Tourismus“: Das Unternehmen möchte
möglichst viele Geschäfte entlang der touristischen Wertschöpfungskette aus
einer Hand erstellen, um Qualität und Ergebnisse besser steuern zu können.
Dabei ist auch bedeutendes Anlagevermögen (engl.: assets) etwa in Form von
Fluggesellschaften oder Hotelunternehmen im Eigentum des Unternehmens.
Vorteile kann dieses Geschäftsmodell insbesondere in Boomzeiten oder bei
Besitz von exklusiven Anlagen haben, da diese Ressourcen dann häufig knapp
sind. Auch der Lufthansa-Konzern besitzt, wie im einführenden Fallbeispiel
gezeigt, eine hohe Wertschöpfungstiefe in seinem Geschäftsfeld Luftverkehr.
•• „Credo des dezentralen Tourismus“ (asset light/asset free tourism): Das Unternehmen konzentriert sich auf die eigenen Kernkompetenzen im Bereich
Vertrieb/Veranstaltung. Für den Zugriff auf Flug- und Bettenkapazitäten
wird das Eigentum an ihnen nicht als notwendig angesehen. Vielmehr setzt
man intern auf schlanke Strukturen und extern auf Flexibilität, um in konjunkturell schwachen Zeiten weniger Auslastungsrisiken tragen zu müssen.
Für viele Reiseveranstalter dieser Prägung ist der Einkauf von Leistungsträgern daher so wichtig, dass er als zentraler Teil der Produktion angesehen
werden kann.
Konzerne setzen diese Strategien vor allem durch externes Wachstum um, vorzugsweise über Zukäufe von Unternehmen (Mergers & Acquisitions, M&A),
die fortan als Tochtergesellschaften mit geführt werden müssen. Kleine und
mittelständische Tourismusunternehmen müssen diese Strategien intern umsetzen: Die Vertiefung und Verbreitung der eigenen Aktivitätsfelder erfolgt
über internes Wachstum (Investitionen in Mitarbeiter, Gebäude, IT, …). Die umgekehrte Strategie einer Reduktion der eigenen Aktivitätsfelder wäre dagegen
durch Auslagerung (Outsourcing) oder Desinvestitionen (Verkauf von Tochtergesellschaften, Verkleinerung, Schließungen, Entlassungen) umzu setzen.
Weitere strategisch relevante Aspekte im Beschaffungsbereich ergeben sich
durch Beschaffungszusammenhänge interner und externer Art. Im Unternehmen selbst hängen viele Beschaffungsvorgänge sachlich und zeitlich eng zusammen. So resultieren aus der Beschaffung eines Flugzeuges automatisch
weitere Beschaffungsvorgänge für Kerosin, Fremdwährungen, Personal und
Uniformen. Über die Unternehmensgrenzen hinweg entstehen integrierte Logistikketten, deren Steuerung (Supply-Chain-Management) die enge Bindung
der Lieferanten und Vorlieferanten zum Ziel hat. Dieses kann in kleinerem Rahmen u. a. über Qualitätsvorgaben und -kontrollen beim Lieferanten geschehen,
aber auch bis hin zur frühzeitigen Einbeziehung zukünftiger Lieferanten in
die Entwicklung neuer Produkte reichen.139 Dadurch entsteht eine noch engere
Verzahnung der Beschaffung mit den Produktionsprozessen.
139 Vgl. Gabler (2011c) und Hutzschenreuter (2011), S. 234 f.
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2. Funktionsbereiche: Kernelemente touristischer Wertschöpfung126
2.2.8 Stimmen aus der Praxis: Heike Pabst, FTI Touristik GmbH
Die FTI Group ist der viertgrößte Touristikkonzern
in Deutschland und Nummer neun in Europa. Das
Unternehmen mit Sitz in München beschäftigt weltweit rund 2.500 Mitarbeiter und ist mit einer Niederlassung in Österreich sowie einem Tochterunternehmen in der Schweiz vertreten. Im Geschäftsjahr
2010/2011 verzeichnete der Gesamtkonzern FTI
Touristik einen konsolidierten Konzernumsatz von
1,47 Mrd. €. Der Reiseveranstalter FTI Touristik bietet ein umfassendes Programm für Pauschal- und
Bausteinreisen.
Darüber hinaus ergänzen der Kurzfristveranstalter
5vorFlug, der Mietwagenbroker driveFTI, das Online-Portal fly.de und der größte deutsche Sprachreisenveranstalter LAL Sprachreisen das Portfolio.
Unter der Dachmarke Meeting Point International
(MPI) bündelt FTI seine Destination Management
Companies (DMCs), die an mehr als 15 Standorten weltweit vertreten sind, darunter in Dubai, in Nordamerika, Asien, Ägypten, im Libanon und in Deutschland.
Der Einkauf von touristischen Leistungen in den Zielgebieten ist von gro-
ßer Bedeutung für das Gesamtprodukt „Reise“. Schließlich müssen aus
Sicht des Gastes Qualität und Preis der Leistungen stimmen. Aus diesem
Grund ist die Einkaufsfunktion bei FTI vorwiegend bei den Produktmanagern angesiedelt, was deren Gesamtverantwortung für ihre Produkte unterstreicht. Die Eigenschaften, die Produktmanager für den Einkauf touristischer Leistungen brauchen, kann man sicherlich nicht schon zu Beginn
dieser Tätigkeit vollständig „mitbringen“. Vielmehr muss man sie im Laufe der
Zeit weiterentwickeln. Was einen „guten Leistungsträgereinkauf“ auszeichnet,
sind:
•• Marktkenntnis und Zahlengeschick: Dieses sollte Detailwissen auch hinsichtlich der Konkurrenzangebote umfassen, sowohl verkaufsseitig als auch
im Zielgebiet: Welche Hotels sind gleichwertig, welche Incoming-Agenturen
arbeiten mit den Hotels, wie ist die Situation bei Kontingenten und Specials
(Frühbucher, Kinder etc.)? Methodisch setzt dies einen sicheren Umgang
mit Statistiken und Analysetools voraus, z. B. für Vergleiche zwischen Zielgebieten und der Einschätzung der Bedeutung einzelner Hotels im eigenen
Portfolio und denen der Konkurrenz.
•• Menschenkenntnis und Verhandlungsgeschick: Durch gute und langjährige
Beziehungen zu den Hotels und sonstigen Vertretern im Zielgebiet entsteht
ein auf Vertrauen und Professionalität basierendes Netzwerk. Nur dadurch
ist es möglich, die Erfüllung der Kriterien, die ein Reiseveranstalter im Rahmen seiner Auswahl an Hotels und Incoming-Agenturen stellt, realistisch
einzuschätzen.
Heike Pabst
Group Destination Director
North America and FTI’s
Luxury Brand „Gold by
FTI“, FTI Touristik GmbH
Chapter Preview
References
Zusammenfassung
Vorteile
- Umfassendes Grundlagenwerk zur touristischen Betriebswirtschaftslehre
- Im deutschsprachigen Bereich ohne Beispiel
- Abdeckung aller wesentlichen Funktionsbereiche des Tourismus-Managements
- Eignung für Studierende und Praktiker
- Zahlreiche Praxis-Kurzbeiträge von Führungskräften
Zum Werk
Die Tourismusbranche gehört zu den am stärksten wachsenden, aber auch komplexesten Wirtschaftsbereichen.
Dieses Werk vermittelt erstmalig ein umfassendes betriebswirtschaftliches Grundwissen für die Tourismusbranche für Studium und Praxis, das alle wesentlichen Bereiche der Betriebswirtschaftslehre abdeckt. Es unterstützt Studierende und Praktiker bei der Entwicklung einer betriebswirtschaftlichen Denkhaltung, die sinnvolles aktives Handeln („Management“) im touristischen Geschäft ermöglicht.
Das Buch beschreibt auf der Basis eines integrierten Management-Modells Investition und Finanzierung, Beschaffung, Produktion und Marketing sowie die Managementprozesse Planung, Steuerung, Personalmanagement und Organisation. Den Abschluss bilden langfristige Überlegungen zur strategischen Unternehmensführung sowie zum nachhaltigen Tourismusmanagement.
Zahlreiche Experten-Statements von Führungskräften aus der Branche illustrieren die Praxisrelevanz.
Autoren
Prof. Dr. Felix Kolbeck und Prof. Dr. Marion Rauscher, Fakultät für Tourismus, Hochschule München
Zielgruppe
- Studierende der Bachelor-Studiengänge Tourismusmanagement, Masterstudiengänge, Weiterbildungsangebote (IHK, MBA, …) und Tourismusunternehmen.