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2.2.6 Touristischer Leistungsträgereinkauf in:

Felix Kolbeck, Marion Rauscher

Tourismus-Management, page 131 - 133

Die betriebswirtschaftlichen Grundlagen

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4486-5, ISBN online: 978-3-8006-4487-2, https://doi.org/10.15358/9783800644872_131

Bibliographic information
Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 118 2. Funktionsbereiche: Kernelemente touristischer Wertschöpfung118 2.2.6 Touristischer Leistungsträgereinkauf Wie bereits in Abb. 24 gezeigt, „nehmen touristische Leistungen“ eine Sonderstellung in der Systematik der Beschaffungsobjekte ein. Im Rahmen der Produktion eines Reiseveranstalters haben die einzukaufenden touristischen Leistungen – in Analogie zur Sachgüterbeschaffung – einen Komponentencharakter für das eigene Produkt, etwa eine Flugpauschalreise. Aus Reiseveranstaltersicht verfügen nur große, veranstalterdominierte Tourismuskonzerne über Eigentum oder größere Beteiligungen an touristischen Leistungsträgern, also den Unternehmen, die touristische Leistungen entweder im Zielgebiet selbst (Hotels, Zielgebietsagenturen) oder „auf dem Weg dorthin“ (Verkehrsträger, insbes. Fluggesellschaften) anbieten. Beispiele sind die Fluggesellschaften TUIfly (TUI-Konzern) und Condor (Thomas Cook-Konzern), deren Flugleistungen den Reiseveranstaltern der Konzerne zur Verfügung stehen und ihnen über konzerninterne Verrechnungspreise berechnet werden. In der Regel aber müssen Reiseveranstalter die Flugleistungen „bei Dritten“, also fremden Fluggesellschaften aushandeln und zu Marktpreisen einkaufen. Dabei bestehen in den touristischen Wertschöpfungsketten große wechselseitige Abhängigkeiten zwischen den Zulieferern und den Abnehmern: Am Beispiel einer Flugpauschalreise können folgende Teilbereiche des touristischen Leistungsträgereinkaufs unterschieden werden: •• Flugeinkauf: Hier werden bei größeren Volumen häufig Charterverträge abgeschlossen: Beim Vollcharter wird die gesamte Kapazität eines oder mehrerer Flugzeuge von einem Veranstalter (Charterer) vertraglich gebunden.130 Beim Teilcharter (Splitcharter) bietet die Fluggesellschaft die Kapazität mehreren Veranstaltern an und/oder verkauft Teile ihrer Kontingente direkt an Endkunden, wodurch die Grenzen zwischen Charter und Linienflugverkehr verschwimmen. Beim Subcharter wird die Kapazität einer Maschine von einem Veranstalter als Hauptcharterer unter Vertrag genommen. Er kann dann überzählige Plätze über Untercharterverträge anderen Veranstaltern anbieten. Charterverträge verlieren bei Überkapazitäten im Flugbereich zwar an Bedeutung, sie finden sich aber auch bei anderen Verkehrsträgern wie etwa Bussen oder im Yachtbereich.131 130 Vgl. hierzu und im Folgenden Mundt (2011), S. 129, Gabler (2011b), Schulz (2009), S. 24 und S. 98, Berg (2006), S. 93–97 sowie Bastian (2004), S. 45 f. 131 Zum Yachtcharter vgl. Schulz, Auer (2010), S. 311–318. Hotel Veranstalter Fluggesellschaft Betten GästeGäste Flugsitzplätze Abbildung 32: Beispielhafte Lieferanten- und Abnehmerrollen im Tourismus Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 119 1192.2 Beschaffung •• Hoteleinkauf: Hoteleinkauf und der Einkauf von Zielgebietsagenturleistungen machen zusammen den Zielgebietseinkauf aus. Zusätzlich zum Auslastungsrisiko, das schon beim Flugeinkauf ein wichtiges Kriterium darstellt, kommen beim Zielgebietseinkauf Länder- oder Regionsrisiken hinzu. Politische Unruhen, Unwetter, Währungsrisiken und Korruption stellen in vielen touristisch relevanten Ländern mehr oder weniger regelmäßige Tatbestände dar. Ziel des Hoteleinkaufes muss es daher sein, unter Qualitäts-, Preis- und Risikogesichtspunkten die richtigen Leistungsträger auszuwählen und zu binden. Diese drei Kriterien müssen allerdings je nach Quellmarktherkunft der Gäste unterschiedlich interpretiert, ausdifferenziert und gewichtet werden.132 Vertraglich fixiert werden im Hoteleinkauf die folgenden Sachverhalte:133 Zeitraum, Leistungen, Volumen, Zeitpunkt des Risikoüberganges an den Veranstalter (Verfallsfrist) und Zahlungsmodalitäten. Die häufigste Vertragsform ist der Kontingentvertrag (Allotmentvertrag), bei dem der Hotelier zunächst das Auslastungsrisiko trägt. Der Einfluss des Reiseveranstalters auf den Hotelier ist in diesem Fall gering, etwa in Bezug auf die Frage, welche Konkurrenzveranstalter ebenfalls Kontingente in diesem Hotel belegen können. Dabei gilt der Grundsatz, dass dem Veranstalter umso mehr Einflussnahme zusteht, je mehr und früher er das Auslastungsrisiko übernimmt. Häufig sichern Veranstalter dem Hotelier zusätzlich Vorauszahlungen vertraglich zu, mit denen der Hotelier in der schwachen Vorsaisonzeit oder einer Schließungszeit Renovierungsarbeiten beauftragen und die fixen Teile der Personal- und Betriebskosten decken kann. Dies führt bei Reiseveranstaltern nicht nur zu Zinsverlusten und Währungsrisiken, sondern gerade in Wintern mit schleppend anlaufenden Buchungen für den kommenden Sommer häufig auch zu einem bedrohlichen Rückgang der eigenen Liquidität, da den Vorauszahlungen zu wenig Kundenanzahlungen oder andere Mittelzuflüsse gegenüberstehen. •• Einkauf von Zielgebietsagenturleistungen: Hierzu zählen die Gästebetreuung (u. a. Empfang, Transfers, Reiseleitung, Information, Notfall- und Beschwerdemanagement) und die Qualitätssicherung vor Ort (u. a. Hotels, Transfers, Katalogkorrekturen).134 Mitunter nehmen veranstaltereigene Zielgebietsagenturen auch den lokalen Hoteleinkauf wahr. Während beim Einkauf touristischer Leistungen bei externen Dritten Marktpreise ausgehandelt und bezahlt werden müssen, würden bei Nutzung eigener Ressourcen interne Verrechnungspreise anfallen.135 Bei grenzüberschreitenden, internationalen Verrechnungspreissystemen bieten sich zwar in bestimmtem Maße steueroptimierende Möglichkeiten der Gewinnverlagerung, auf der anderen Seite ergeben sich Probleme bei der Erfolgsermittlung, der Motivation und der Koordination. 132 Vgl. Steckel, Hovenbitzer (2004), S. 272 f. 133 Vgl. hierzu und im Folgenden Mundt (2011), S. 137 und S. 142 f. sowie Berg (2006), S. 88–93. 134 Vgl. Mundt (2011), S. 147, Berg (2006), S. 97 f. und Harling, Weiss (2004), S. 289. 135 Vgl. Wöhe, Döring (2010), S. 213–215 sowie ausführlich Oestreicher (2003). Vahlen – Allgemeine Reihe – Kolbeck/Rauscher – Tourismus-Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 22.08.2012 Status: Druckdaten Seite 120 2. Funktionsbereiche: Kernelemente touristischer Wertschöpfung120 2.2.7 Eine zentrale Frage im Tourismus: Selber produzieren oder fremd beziehen? 2.2.7.1 Die Make or Buy-Entscheidung Die Make or Buy-Entscheidung ist die Entscheidung über die vertikale Produktions- und Leistungstiefe eines Unternehmens.136 Konkret stellt sich zu verschiedenen Anlässen die Frage, ob bestimmte Güter oder Leistungen innerhalb des betrieblichen Leistungsprozesses selbst erstellt („make“ = Produktion) oder zugekauft („buy“ = Beschaffung) werden sollen. Daher ist es sinnvoll, diese Frage genau zum Abschluss des Beschaffungskapitels als Übergang zum Produktionskapitel aufzuwerfen. Auch die Entscheidung für eine eigene Produktion zieht unweigerlich Beschaf fungs prozesse nach sich. Insofern ist die Make or Buy-Entscheidung nur teilweise eine „entweder oder“-Frage, deren Beantwortung die nachfolgenden Beschaffungsprozesse lediglich auf unterschiedlichen Ebenen auslöst. Zudem kann diese Auswahlentscheidung langfristiger (strategischer) oder kurzfristiger (operativer) Natur sein, wobei jeweils unterschiedliche Entscheidungskriterien zu Grunde liegen. Diese Zusammenhänge lassen sich für die Tourismusbranche sehr gut anhand eines Vergleiches mit Beispielen aus dem Verarbeitenden Gewerbe veranschaulichen: 136 Vgl. ausführlich Abschnitt 4.2.2.2.4 sowie Jung (2010), S. 330. Branche: Verarbeitendes Gewerbe (Automobilhersteller) Entscheidung Konsequenzen für die Beschaffung (Beispiele) Strategisch Make: Getriebe eines neuen Modells selbst herstellen Investitionsgütereinkauf: Fertigungsanlagen Materialbeschaffung: Rohstoffe, Komponententeile Dienstleistungseinkauf: Service, Wartung, Werksschutz Buy: Getriebe für das neue Modell zukaufen Komponenteneinkauf: Evtl. Getriebe zusammen mit Lieferanten entwickeln Operativ (selten) Make: Training für neue Maschinen in-house durch eigenes Personal Materialbeschaffung: Büromaterial, Strom, Flipcharts Buy: Training für neue Maschinen ex-house beim Hersteller Dienstleistungseinkauf: Weiterbildungsmaßnahme

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References

Zusammenfassung

Vorteile

- Umfassendes Grundlagenwerk zur touristischen Betriebswirtschaftslehre

- Im deutschsprachigen Bereich ohne Beispiel

- Abdeckung aller wesentlichen Funktionsbereiche des Tourismus-Managements

- Eignung für Studierende und Praktiker

- Zahlreiche Praxis-Kurzbeiträge von Führungskräften

Zum Werk

Die Tourismusbranche gehört zu den am stärksten wachsenden, aber auch komplexesten Wirtschaftsbereichen.

Dieses Werk vermittelt erstmalig ein umfassendes betriebswirtschaftliches Grundwissen für die Tourismusbranche für Studium und Praxis, das alle wesentlichen Bereiche der Betriebswirtschaftslehre abdeckt. Es unterstützt Studierende und Praktiker bei der Entwicklung einer betriebswirtschaftlichen Denkhaltung, die sinnvolles aktives Handeln („Management“) im touristischen Geschäft ermöglicht.

Das Buch beschreibt auf der Basis eines integrierten Management-Modells Investition und Finanzierung, Beschaffung, Produktion und Marketing sowie die Managementprozesse Planung, Steuerung, Personalmanagement und Organisation. Den Abschluss bilden langfristige Überlegungen zur strategischen Unternehmensführung sowie zum nachhaltigen Tourismusmanagement.

Zahlreiche Experten-Statements von Führungskräften aus der Branche illustrieren die Praxisrelevanz.

Autoren

Prof. Dr. Felix Kolbeck und Prof. Dr. Marion Rauscher, Fakultät für Tourismus, Hochschule München

Zielgruppe

- Studierende der Bachelor-Studiengänge Tourismusmanagement, Masterstudiengänge, Weiterbildungsangebote (IHK, MBA, …) und Tourismusunternehmen.