3 Absatzkanalalternativen in:

Marcus Schögel

Distributionsmanagement, page 75 - 103

Das Management der Absatzkanäle

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-2298-6, ISBN online: 978-3-8006-4477-3, https://doi.org/10.15358/9783800644773_75

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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3 Absatzkanalalternativen 3.1 Typologie von Absatzkanalalternativen Die vorgestellten Betrachtungsweisen von Absatzkanälen, nämlich als Ströme, als Wertketten oder als Distributionssysteme, zeigen, dass es schon in der Theorie zahlreiche Möglichkeiten gibt, Absatzkanäle zu klassifizieren. Auch in der Praxis umfassen Absatzkanäle ein äußerst großes Spektrum an Ausgestaltungs- und Spielformen. Um generell die Eigenschaften verschiedenartiger Absatzkanäle differenziert betrachten zu können und zugleich ihrer Vielfalt gerecht zu werden, wird im folgenden eine Typologie vorgestellt. In den vorderen Kapiteln wurde bereits erwähnt, dass die grundlegende Aufgabe des Distributionsmanagements darin besteht, die physische und kommunikative Präsenz der Unternehmensleistungen im Markt sicherzustellen (Ahlert 1996, S. 21; Weinhold- Stünzi 1999, S. 335ff.). Der Aktionsbereich der physischen Distribution umfasst dabei die Gestaltung der Transport- und Lagerprozesse auf dem Weg der Leistung vom Hersteller zum Konsumenten. Demgegenüber werden die kommunikativen Prozesse dem Aktionsbereich der akquisitorischen Distribution zugeordnet. Somit bilden die physische und die akquisitorische Distribution die beiden zentralen Dimensionen bei Absatzkanälen. Grundlegende Absatzkanalalternativen sollen daher im Folgenden anhand der beiden geschilderten dominanten Dimensionen der Distributionspolitik kategorisiert werden. Die erste Dimension nimmt Bezug auf die Gestaltung des physischen Warenflusses vomAnbieter zumKunden.Grundsätzlich sind innerhalbeinesAbsatzkanalsverschiedene logistische Funktionen notwendig, damit das Produkt den Weg vom Anbieter zum Verwendungsbereich des Kunden findet. Dabei können diese Funktionen innerhalb des Distributionssystems vomHersteller, von Absatzmittlern oder Absatzhelfern sowievomKonsumenten selbst übernommenwerden (Ahlert 1996, S. 22). Je nachFunktionsverteilung sind dabei verschiedene Kombinationen möglich, die sich auf zwei extreme Ausprägungen zurückführen lassen. Im einen Extrem holt der Kunde das Produkt beim Anbieter ab. Der Kunde übernimmt den Transport der Leistungen nach Hause oder delegiert diesen Prozess an Dritte (z. B. einen Transportdienstleister). Dies ist beispielsweise der Fall, wenn ein Hersteller einen Fabrikverkauf unterhält. Ähnlich ist die Situation aber auch, wenn der Kunde ein stationäres Geschäft aufsucht und die gekauften Leistungen selbst nach Hause transportiert. Dementsprechend kann dieser Prozessverlauf auch mit dem Begriff des Holprinzips belegt werden. Im Holprinzip sind die Produkte an einem Ort für den Kunden gebündelt. Im anderen Extrem übernimmt der Anbieter den logistischen Prozess der Lieferung vom Verkaufsort bis zum Verwendungsbereich des Konsumenten. Ein derartiger Transportprozess liegt z. B. dem Versandhandel zugrunde. Im Folgenden soll dieser Ablauf des TransportprozessesmitdemBegriff desBringprinzipsumschriebenwerden. 62 Teil 2 Grundlagen des Distributionsmanagements Hol- und Bringprinzip sind als Endpunkte eines Kontinuums der potenziellen Ausgestaltungsformen des logistischen Lieferprozesses zu verstehen, auf dem sich die verschiedenen Eigenschaften einzelner Absatzkanalalternativen abbilden lassen (vgl. Abbildung 14). Die zweite Dimension erfasst die Ausgestaltungsformen der akquisitorischen Distribution in Absatzkanälen. Im Mittelpunkt steht dabei die Gestaltung der Kontaktaufnahme zwischen dem Anbieter und dem Konsumenten im Absatzkanal. Grundsätzlich sind hierbei zwei idealtypische Ausprägungen der Kontaktaufnahme möglich. Die erste zeichnet sich dadurch aus, dass das anbietende Unternehmen den Kontakt zum Kunden aufnimmt und ihn besucht, um ihm die Leistungen anzubieten. Das Unternehmen ist selbst aktiv, dementsprechend wird diese Form der Kontaktierung auch Anbieterinitiative genannt. Typisch ist diese Kontaktaufnahme beispielsweise für den Haustürverkauf oder für Verkauf über das Telefon. Greff bezeichnet daher das aktive Telefonmarketing auch als „outbound“-Aktivität (Greff 1997, S. 238f.). Die zweite Extremausprägung zeichnet sich durch spiegelbildliche Eigenschaften aus. Hier nimmt der Kunde den Kontakt mit dem Hersteller auf. Er ergreift die Initiative, indem er ein stationäres Geschäft aufsucht oder direkt beimHersteller eine Bestellung aufgibt. Daher kann dieser Ablauf auch als Kundeninitiative umschrieben werden. Der Hersteller ist passiv. Ruft ein Kunde z. B. aufgrund eines Werbebriefs oder eines Fernsehspots bei einem Anbieter an und bestellt eine Leistung, liegt eine „inbound“- Aktivität vor (Greff 1997, S. 232). Die Initiative zur Kontaktaufnahme lässt sich dementsprechend auf einem Kontinuum zwischen den beiden Extremformen Anbieteroder Kundeninitiative abbilden (vgl. Abbildung 15). Entscheidungen für das Hol- oder das Bringprinzip bzw. für eine Anbieter- oder Kundeninitiative werden in der Praxis aufgrund verschiedenster Motive und Begründungen von Unternehmen und Kunden getroffen. Aus mikroökonomischer Sicht kann die Transaktionskostentheorie einen wertvollen Beitrag für die Entscheidung leisten. Während in diesem Zusammenhang unter Transaktion der Prozess der Koordination Abbildung 14: Kontinuum der Möglichkeiten für den logistischen Prozess 3 Absatzkanalalternativen 63 (Klärung, Vereinbarung, Kontrolle, Beendigung) eines Leistungsaustauschs zu verstehen ist, handelt es sich bei den damit verbundenen (Transaktions-)Kosten um Informations- und Kommunikationskosten, die mit der Anbahnung, Vereinbarung, Kontrolle und Anpassung wechselseitiger Leistungsbeziehungen verbunden sind (Tomczak 1992, S. 143). Die aus dem Forschungsgebiet der sogenannten „Neuen Institutionellen Ökonomie“ stammende Theorie der Transaktionskosten besagt nun in ihrer zentralen These, dass für eine bestimmte Transaktion jeweils diejenige Koordinationsform gewählt wird, welche die relativ geringsten Transaktionskosten verursacht (vgl. Kap. III. 4.2.3). Für die Entscheidung zwischen Hol- und Bringprinzip werden unter mikroökonomischem Blickwinkel die beiden Parteien, d. h. Anbieter und Kunde, dasjenige Prinzip wählen, das die relativ geringsten Transaktionskosten für die Bewältigung des logistischen Prozesses verursacht. Liegt dies im Ermessen des Kunden, wird er z. B. selbst entscheiden, ob er sich in einen Buchladen begibt und von dort das Buch selbst nach Hause transportiert oder ob er sich das Buch im Internet bestellt, nach Hause liefern lässt und allfällige Versandkosten bezahlt. Liegt die Entscheidung wiederum im Ermessen des Anbieters, wird jedes Unternehmen entscheiden, ob es bestimmte Leistungen nur zur Selbstabholung anbietet und somit die Transportkosten auf den Kunden überwälzt oder ob es auch z. B. Haustürverkäufe anbietet und dabei selbst die Leistung zum Kunden transportiert. Letztlich werden sich allerdings höhere Kosten für das Unternehmen auch im Preis niederschlagen. Führt man nun die beiden Dimensionen, die Initiative zur Kontaktaufnahme und den Transportprozess, zusammen und differenziert zwischen den jeweiligen idealtypischen Extremformen (Initiative des Kunden oder des Anbieters und Hol- oder Bringprinzip), so lassen sich die in Abbildung 16 dargestellten vier grundsätzlichen Absatzkanalalternativen unterscheiden. Die Dimensionen der Typologie bestehen dabei aus einer Mischung von angebots- und nachfrageorientierten Kriterien, d. h. die Absatzkanäle werden gleichzeitig aus Sicht der Unternehmen als auch aus Sicht der Kunden klassifiziert (Kleinaltenkamp 1994, S. 79). Abbildung 15: Kontinuum der Möglichkeiten für den Akquisitionsprozess 64 Teil 2 Grundlagen des Distributionsmanagements Abbildung 16: Absatzkanalalternativen Quelle: Tomczak/Schögel 2000/01, S. 58 In diese Matrix lassen sich alle in der Praxis vorkommenden Absatzkanal-Arten einordnen und die konkreten Ausprägungen lassen sich in den vier Feldern positionieren. Dabei sind die Begrenzungen der Felder nur zur besseren Visualisierung und als Argumentationshilfe gedacht. Es handelt sich nämlich keinesfalls um „entwederoder“-Zuordnungen, da beide Achsen ein Kontinuum darstellen. Am Beispiel der Lebensmittelbranche sind nachstehend häufige Absatzkanal-Typen für die einzelnen Felder aufgezeigt. 3.1.1 Stationäre Absatzkanäle Stationäre Absatzkanäle zeichnen sich dadurch aus, dass der Kunde für den Einkauf ein stationäres Geschäft aufsucht. Hierzu werden die Leistungen in der Verkaufsstelle zu einem Sortiment zusammengefasst, aus dem der Kunde die Waren auswählt und nach dem Kauf selbst nach Hause transportiert. Verfahren wird hier nach dem sogenannten Residenzprinzip (Ahlert 1996, S. 144), denn der Verkauf findet in den Räumlichkeiten des Verkäufers statt. Zu den stationären Absatzkanälen sind zum einen alle traditionellen Betriebsformen des Groß- und Einzelhandels zu zählen. Aus einer Vielzahl seien beispielhaft Verbrauchermärkte, SB-Center, Fachgeschäfte oder Boutiquen genannt. Zum anderen zählen hierzu auch neuere Betriebstypen, in der Literatur auch oft als „alternative Vertriebs- 3 Absatzkanalalternativen 65 Tabelle 7: Absatzkanalalternativen in der Lebensmittelbranche wege“ bezeichnet (Schögel/Tomczak 1999, S. 12), wie z. B. Factory Outlet Stores, Off Price Stores oder Brand Center. Die meisten dieser Betriebstypen sind dem ladengebundenen Einzelhandel zuzuordnen (Kotler/Keller/Bliemel 2007, S. 780f.). Zu den stationären Absatzkanälen sind aber auch kleinere Verkaufsstätten-Formate wie z. B. Tankstellenshops, Bahnhofsläden, Kiosks oder Trinkhallen sowie Formate des ladenlosen Einzelhandels wie z. B. Automaten zu zählen. Charakteristische Merkmale für stationäre Absatzkanäle sind: · Reale Produktpräsentation und meist persönlicher Verkauf: Stationäre Absatzkanäle bieten gegenüber Home-Shopping-Absatzkanälen dieMöglichkeit, die Produkte real zu präsentieren. Daher kann der Kunde die Produkte zumindest sehen, Abbildung 17: Prozesskette bei Stationären Absatzkanälen 66 Teil 2 Grundlagen des Distributionsmanagements oft auch fühlen, riechen und ggf. auch hören. Viele Ausgestaltungsformen stationärer Absatzkanäle zeichnen sich ferner durch eine mehr oder weniger ausgeprägte Kundenbedienung und somit teilweise durch einen persönlichen Verkauf aus. Es kann zwischen reiner Selbstbedienung, Selbstsuche, Teilbedienung und Vollbedienung unterschieden werden (Kotler/Keller/Bliemel 2007, S. 786). · Dynamische Entwicklung von Betriebstypen und -formen: Durch laufende Ver- änderungen imMarkt und in den Einkaufsgewohnheiten unterliegen die verschiedenen Betriebstypen des Groß- und Einzelhandels einem ständigen Wandel. Es kommt zu einem Wettbewerb zwischen bestehenden und neu hinzukommenden Betriebsformen. Das „Wheel of Retailing“ dreht sich immer schneller und regelmä- ßig führt dies zum Ausscheiden bestehender Betriebstypen am Markt (Meffert 1998, S. 1107). Bestimmte Betriebsformen tauchen allerdings nach einigen Jahren unter etwas veränderten Eigenschaften wieder auf (vgl. hierzu ausführlich und zur Beschreibung aller Betriebsformen Kap. III. 2.2.3). · Zunahme der Convenience-Stores: Eine spezielle Kategorie stationärer Absatzkanäle wird heute oft mit dem Begriff „Convenience-Stores“ umschrieben (Auer/ Koidl 1997). Die Unterschiede der Convenience Stores zum traditionellen Einzelhandel lassen sich z. B. für die Lebensmittelbranche an zwei Merkmalen verdeutlichen. Zum einen handelt es sich bei solch alternativen stationären Absatzkanälen um Verkaufspunkte, die über eine kleinere Verkaufsfläche und ein eng begrenztes Sortiment verfügen. Sie bieten nur einen Teilausschnitt aus dem Gesamtsortiment des Lebensmitteleinzelhandels an. Des Weiteren sind Convenience-Stores an Standorten angesiedelt, die dem Kunden einen bequemen und schnellen Einkauf ermöglichen (vgl. hierzu Beispiel „Tankestellenorganisationen“). Fallbeispiel 1: Tankestellenorganisationen als Vertreter eines alternativen stationären Kanals Tankstellenorganisationen sind seit vielen Jahren mit einem tiefgreifenden Wandel in den Geschäftsgrundlagen konfrontiert. Der Kraftstoffverbrauch nimmt insgesamt stetig ab, die Kraftstoffmargen sind weiterhin unter Druck. Vor diesemHintergrund haben viele Tankstellenorganisationen im europäischen Kraftstoffmarkt die Ausrichtung ihres Geschäfts den neuen Rahmenbedingungen angepasst. Für den Kunden steht der Einkauf in vielen Tankstellen-Shops vor allem für Convenience: Neben den Versorgungsleistungen für das Auto besteht die Möglichkeit, Konsumgüter einzukaufen oder Geld am Automaten zu beziehen. Zentrale Merkmale des Convenience-Konzepts sind: grosse Sortimentsbreite, geringe Sortimentstiefe, attraktive Preisgestaltung über Eckartikel und wiederkehrende Aktionen, genaue Vorgaben für die Warenpräsentationen und einheitliche Preise, Schwerpunkt auf Markenartikeln, exakte Analyse der Abverkaufszahlen und attraktive Non-Food-Aktivitäten wie z. B. Stereo-Anlagen oder Fahrräder. Angesichts der Grösse eines typischen Convenience-Stores und des Einkaufsverhaltens der Convenience-Kunden ist der entscheidende Faktor das Sortiment. Nachfolgend soll exemplarisch ein Fallbeispiel für einen Vertreter eines stationären Kanals aufgezeigt werden. Fallbeispiel 2: Peek & Cloppenburg als Vertreter eines stationären Kanals In 100 Jahren hat die Familie Cloppenburg ihr Unternehmen Peek und Cloppenburg (P&C) zu einem der umsatzstärksten Bekleidungsfilialisten Deutschlands aufgebaut. Die Söhne der Gründer Peek und Cloppenburg eröffneten 1901 in Düsseldorf und Berlin ihre ersten Geschäfte. Aus dieser Gründungskonstellation entwickelten sich in Deutschland die zwei von- 3 Absatzkanalalternativen 67 einander rechtlich wie wirtschaftlich unabhängigen Unternehmen P&C KG Düsseldorf (Gruppe West) und P&C KG Hamburg (Gruppe Nord). Der Aufstieg P&C‘s begann in den 70er Jahren mit der Übernahme zahlreicher Mitbewerber. So wurde der Vertrieb konsequent auf ganz Deutschland ausgeweitet. Schlagzeilen machte Mitte der 80er Jahre die Übernahme mehrerer Hertie-Warenhäuser. Heute betreibt P&C insgesamt 130 Filialen. P&C KG Düsseldorf erwirtschaftete im Jahre 2009 einen geschätzten Umsatz von über 1,5Mrd. Euro mit knapp 12 750Mitarbeitern. P&C KGHamburg hingegen wies im selben Jahr einen Umsatz von 500Mio. Euro mit ca. 3 000 Mitarbeitern auf. P&C bietet seinen Kunden ein breites Sortiment anHerren-, Damen-, und Kinderbekleidung. Der Bekleidungsfilialist sieht sich mit seinem Programm als „Mittler zwischen Avantgarde und Mainstream“. Das so diversifizierte Sortiment setzt sich aus teuren Markenprodukten und billigeren Produkten, die unter Eigenlabels firmieren, zusammen. Den unterschiedlichen Kundenwünschen soll so optimal entsprochen werden und jeder sollte die seinen Wünschen und Vorstellungen entsprechende Bekleidung bei P&C finden. In den vergangenen Jahren haben sich die Rahmenbedingungen für das P&C-Konzept jedoch stark gewandelt. Während Grossflächenfilialisten wie P&C und C&A Schwierigkeiten haben, sich im wettbewerbsintensiven Umfeld zu behaupten, verzeichnen Billigkonzepte wie Vögele und scharf profilierte Filialkonzepte wie Hennes & Mauritz (H&M) die höchsten Zuwachsraten. Ein zentrales Problem der Grossflächenfilialisten ist, wie vor allem das Beispiel C&A‘s zeigt, dass es immer schwieriger wird, ein für die breite Kundenschicht attraktives Image zu transportieren. Um diesem Problem entgegenzuwirken, startete P&C eine grossangelegte Imagekampagne, in der Persönlichkeiten aus Sport und Kultur für das Modehaus warben. Preisgekrönt ist die Kampagne „We are family“, im Rahmen derer sich Prominente aller Altersgruppen als eine Peek&Cloppenburg-Familie präsentierten. Um das neue Image konsistent zu transportieren, werden die einzelnen Filialen Zug um Zug modernisiert. Aushängeschild des Modehauses sind seine mittlerweile fünf Flagship Stores. Die sogenannten Weltstadthäuser wurden von renommierten Architekten konzipiert und lassen die Häuser schon von Weitem unverwechselbar erscheinen. In den Häusern wird den Kunden auf grossen Verkaufsflächen ein einzigartiges Kauferlebnis geboten. So kann das Sortiment auf Grund der Grösse übersichtlich, nach Kategorien und Marken differenziert, präsentiert werden. Führende Marken erhalten durch ein „Shop-in-Shop“-Konzept besondere Bedeutung. Integriert ist jeweils auch ein Café, in dem sich die Kunden entspannen können und das Kauferlebnis abgerundet wird. Um sich weiter vom Wettbewerb differenzieren zu können, spielt die kompetente Beratung der Kunden eine zentrale Rolle in der kundenorientierten Strategie P&C‘s. Dementsprechend ist die Ausbildung der Angestellten auf eine ausgeprägte Serviceorientierung bedacht. Damit der sehr gute Service darüber hinaus kein Lippenbekenntnis bleibt, erhebt P&C zur Evaluation regelmässig Kundenzufriedenheitsdaten, um so den angebotenen Service ständig verbessern zu können. P&C vertreibt seine Produkte ausschliesslich stationär in den Filialen. Obwohl beide Unternehmen (P&CDüsseldorf und P&CHamburg) einenmodernen Internetauftritt aufweisen, nutzen sie momentan keinen zusätzlichen Vertriebskanal wie z. B. einen Online Shop. (Quellen: Blieffert 2002, Müller 2001, www.verdi-bub.de 2011, www.peek-und-cloppenburg.de 2011, www.peekundcloppenburgkg.com 2011, wwww.peek-cloppenburg.de 2011) 3.1.2 Community-basierte Absatzkanäle Beziehungsbasierende Absatzkanäle zeichnen sich dadurch aus, dass die Leistungen dem Kunden in seinem sozialen Umfeld angeboten werden. Der Anbieter nutzt die sozialen Interaktionen des Kunden, um seine Produkte und Leistungen anzubieten sowie zu verkaufen. Der Hersteller erhält damit die Möglichkeit, zu einer Profilierung seiner Marken an neuen Verkaufsorten beizutragen, seine Leistungen „emotional“ 68 Teil 2 Grundlagen des Distributionsmanagements aufzuladen und für den Kunden zu differenzieren. Dabei nimmt der Anbieter den Kontakt zum Kunden im Freundeskreis oder bei gesellschaftlichen Ereignissen auf. Der Anbieter kann hier einerseits auf bestehende Begebenheiten wie Events, Verkaufsveranstaltungen und auch private Anlässe zurückgreifen oder andererseits selbst als Initiator von Veranstaltungen auftreten. Verfahren wird also nach dem Treffprinzip (Ahlert 1996, S. 144): Käufer und Verkäufer begeben sich an einen dritten Ort und treffen sich in „neutralen“ Räumlichkeiten, etwa auch bei Messeständen auf Marktveranstaltungen, wo dann formalisierte oder aber ungeplante Transaktionen ablaufen (Pepels 2001, S. 29). Die bekanntesten Beispiele für den Typ des Beziehungsvertriebs sind der Verkauf bei Konzerten oder in Kinos, anbieterinitiierte Verkaufsveranstaltungen wie Partyverkauf, Kundenklubs, Kaffee- oder Butterfahrten sowie Strukturvertriebe (vgl. Stichwort: „Strukturvertrieb“). Die Erfolge dieser Beispiele in jüngster Zeit zeigen, dass sich offenbar imDirektvertrieb an den Endkunden Ansätze durchsetzen, die über spezifische Organisationsstrukturen und Anreizsysteme die Möglichkeit bieten, den Mitarbeiter zu besonderen Anstrengungen zu motivieren (Kühn 1996, S. 41ff.). Aus Handelssicht sind vor allem solche Absatzkanäle relevant, die in die sozialen Strukturen im persönlichen Umfeld der Kunden eingebettet sind. So gewinnen vor allem Strukturvertriebe und Kundenklubs für den Handel an Attraktivität. Zentrale Herausforderung dieser Absatzkanäle ist es, die Glaubwürdigkeit des Herstellers zu kommunizieren und nicht zu konterkarieren. Gerade Strukturvertriebe kämpfen dabei jedoch häufig mit dem Problem, rechtlich und gesellschaftlich äußerst umstritten zu sein (Kühn/Jenner 1997, S. 584ff.). Nachfolgend soll exemplarisch ein Fallbeispiel für einen Vertreter eines beziehungsbasierenden Absatzkanals aufgezeigt werden. Fallbeispiel 3: Tupperware als Vertreter eines beziehungsbasierenden Absatzkanals 1944 gründete Earl S. Tupper die Tupper Plastic Company und brachte 1946 eine luft- und wasserdicht verschliessbare „Wunderschüssel“ auf den Markt – einen Behälter, in dem man Lebensmittel erstmals lange frischhalten konnte. Anfänglich wurden die Tupperware-Behälter in Kaufhäusern und Einzelwarenläden verkauft. Aufgrund des hohen Erklärungsaufwands für die verschiedenen Verschlüsse und Anwendungsmöglichkeiten waren die Verkäuferinnen im Handel jedoch überfordert, weshalb Tupper das „Heimvorführungs- System“ für Tupperware-Produkte entwickelte. Eine zentrale Stellung in diesem innovativen Abbildung 18: Prozesskette bei beziehungsbasierenden Absatzkanälen 3 Absatzkanalalternativen 69 Vertriebsweg nehmen dabei die „Tupperware-Beraterinnen“ ein – Hausfrauen, welche die Produkte selbst verwenden, mit der Ware also aus eigenem Umgang vertraut sind. Diese führen anderen interessierten Hausfrauen die Tupperware-Produkte in ihrem persönlichen Umfeld und direktem Anwendungsbereich, dem Haushalt, vor, erklären die verschiedenen Verschlussarten und helfen ihnen, die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten zu erkennen. Die Beraterinnen gewinnen Gastgeberinnen für sogenannte „Tupper-Parties“, wozu diese interessierte Hausfrauen einladen. Das Heimvorführungssystem stellt somit einen einstufigen exklusiven Ansatz dar, der dem Direktvertrieb zuzuordnen ist. Das System funktioniert nach dem Holprinzip, da sich die Kundinnen in das Haus der Gastgeberin begeben. Gleichzeitig geht die Kontaktinitiative vom Anbieter aus, da die Beraterinnen auf potenzielle Gastgeberinnen zugehen. Somit ist das Heimvorführungssystem genauer gesagt dem „Beziehungsvertrieb“ zuzuordnen. Bei diesem steht der soziale Kontakt im Mittelpunkt: Die Beraterinnen wirken auf die Kundinnen vertraut und glaubhaft, da sie selbst Hausfrauen sind und somit ähnliche Probleme sowie Bedürfnisse haben. Darüberhinaus sind die Heimvorführungen auch unter einem gesellschaftlichen Aspekt zu sehen: dienen sie doch als Treffpunkte für Gespräche auch über die Tupperware-Behälter hinaus. Aufgrund des Erfolges der Tupper-Parties hat das Unternehmen die Waren 1951 aus dem Handel zurückgezogen und vertreibt sie seitdem exklusiv über die eigenen Beraterinnen. Mittlerweile betreibt Tupperware Deutschland alleine 170 Bezirkshandlungen, in denen Gruppenberaterinnen den etwa 60 000 Beraterinnen zur Seite stehen. Obgleich sich Tupperware Ende der Neunzigerjahre massiven Umsatz- und Ergebniseinbrüchen gegenüber sah, ist seit 2004 ein stetig ansteigender Umsatzerlös zu verzeichnen. So betrug der Umsatz 2004 1 224,3Mrd. US Dollar, wogegen er 2010 auf 2 300,4Mio. US Dollar anstieg. Aufgrund der Verluste Ende der Neunzigerjahre entwickelte Tupperware eine Multi- Channel-Strategie, die zuerst im Heimatmarkt USA umgesetzt wurde. Mittlerweile tritt Tupperware auf Messen auf und betreibt Tupperware-Shops in Einkaufszentren. Seit 2001 betreibt Tupperware in den USA zwei weitere Distributionskanäle: TV-Shopping und das Online-Portal Tupperwareparty.com, wo Online-Tupperware-Parties auf den mit dem Portal verlinkten privatenWebseiten veranstaltet werden können. Heute erzielt die Tupperware Corporation ein Ergebnis nach Steuern von rund 225,6Mio. US Dollar (Stand 2010). (Quellen: Köhler/Birkhofer 1999, finanzen.net 2011 und Tupperware o. J.) 3.1.3 Door-to-Door-Absatzkanäle Door-to-Door-Absatzkanäle entsprechen weitgehend dem klassischen Haustürverkauf an den Kunden, bei dem der Anbieter die Initiative zur Kontaktaufnahme ergreift und einen Großteil des Transportprozesses der Leistungen bis zum Kunden übernimmt. Verfahrenwird hier nachdemDomizilprinzip (Ahlert 1996, S. 144): DerVerkauf findet in den Räumlichkeiten des Käufers statt. Der Verkäufer begibt sich dazu an den Ort des Kaufs, also die Wohnung der Privatperson oder das Büro des Gewerbetreibenden im Falle eines Business-to-Business-Kontakts (Pepels 2001, S. 29). Für Door-to-Door-Absatzkanäle besteht die Herausforderung – ähnlich dem klassischen Verkaufsmanagement – darin, Standorte,Vertriebsgebiete undRoutenplanungeffizient zugestalten. Ihren Ursprung haben Door-to-Door-Absatzkanäle im ambulanten Handel, d. h. im Hausier-, Straßen- und Wanderladenhandel. In der klassischen Variante besteht der Door-to-Door-Absatz heute in einer unselektierten Kontaktaufnahme über Türgespräche, meist ohne vorherige Ankündigung. Dem Typ der Door-to-Door-Absatzkanäle sind aber auch Abholstellen oder mobile Verkaufsstellen zuzuordnen. Solch mobile 70 Teil 2 Grundlagen des Distributionsmanagements Verkaufsstellen kommen zu vereinbarten Zeitpunkten zu einzelnen Kunden oder halten an markanten Punkten in Wohngebieten für einige Minuten an und machen sich durch ein Klingelgeräusch bemerkbar. Sie bieten dem Kunden die Möglichkeit, die Produkte im Umfeld des eigenen Haushalts zu beziehen. Grenzfall: STRUKTURVERTRIEB Mit „Strukturvertrieb“ (auch Multi Level Marketing) wird eine besondere Form der Distribution umschrieben. Als „alternatives Vertriebskonzept“ tritt der Strukturvertrieb sowohl als direkter, aber auch als indirekter Absatzkanal oder als Mischform in Erscheinung. Der Begriff „Strukturvertrieb“ selbst stellt auf die komplexe Netzstruktur der eingesetzten Verkäufer ab. Selbständige, meist nebenberuflich tätige Verkäufer vertreiben die Produkte einer Unternehmung, wobei sie durch entsprechend ausgestaltete Provisionssysteme ermuntert werden, weitere Verkäufer anzuwerben. Dadurch entsteht ein verzweigtes, kettenförmiges Netzwerk (Kühn/Ruetsch Keller 1999, S. 237). Folgende Merkmale sind für diese Vertriebsform charakteristisch (Kühn/Jenner 1997, S. 584ff., siehe auch Schmahl 2006): · Die rechtliche und organisatorische Struktur: Rechtsgrundlage des Strukturvertriebs sind meist Agentur- oder Franchise-Verträge; organisatorisch gliedert er sich in eine Systemzentrale und ein komplexes Netz aus Agenten. · Das Akquisitionsprinzip: Agenten bringen ihren Freundes- und Bekanntenkreis in das Beziehungsnetz ein, indem sie das Vertrauen, das sie dort genießen, nutzen, um die Produkte zu verkaufen. Durch entsprechende Massnahmen wird verhindert, dass sich das Verkaufspotenzial langfristig nur in diesem Personenkreis erschöpft. · Das Provisionssystem als Anreizsystem: In Verbindung mit dem Akquisitionsprinzip bildet das Provisionssystem das zentrale Instrument für das Funktionieren von Strukturvertrieben. Kennzeichnend ist, dass das Einkommen der Agenten vollkommen erfolgsabhängig ist. Durch die Akquisition von Unteragenten entstehen Zusatzprovisionen für den „Gruppenumsatz“. · Verschiedene andere Verkaufsführungsinstrumente: Vielstufige Status- und Titelhierarchien, „Ehrennadeln“ sowie verkaufspsychologische Aus- und Weiterbildung sind weitere Merkmale des Strukturvertriebs. Beispiele aus der Praxis sind Tupperware (direkter Absatzkanal) oder der Allgemeine Wirtschaftsdienst (AWD) (indirekter Absatzkanal) für den Vertrieb von Produkten verschiedener Hersteller. Charakteristische Merkmale für Door-to-Door-Absatzkanäle sind: · Persönlicher Kontakt zumKunden:Der direkte Kontakt zwischen dem Fachberater und dem Kunden ermöglicht qualifizierte Erklärungen, ausführliche Beratung Abbildung 19: Prozesskette bei Door-to-Door-Absatzkanälen 3 Absatzkanalalternativen 71 und Vorführungen ohne zeitliche Einschränkungen und einer anonymen Atmosphäre wie im Kaufhaus. Zudem bringen die Fachberater in den Erläuterungen oftmals ihren eigenen Erfahrungsschatz ein, wodurch die Erklärungen authentisch und glaubwürdig wirken. Im Kreis von Gleichgesinnten bietet sich die Gelegenheit zu intensiver Kommunikation und die Vorführungen werden zum gesellschaftlichen Ereignis. Dies dient im besonderen Maß der Schaffung von Käuferpräferenzen. · Produktpräsentation und -kauf in gewohnter Umgebung des Kunden: Beratung und Kauf finden beim Door-to-Door-Vertrieb in einer für den Kunden vertrauten Umgebung statt: Der Fachberater besucht den Kunden in seiner Wohnung. Dies vermittelt dem Kunden Nähe und Geborgenheit. · Verkauf von Problemlösungen: Der persönliche Kontakt und der Ort der Beratung ermöglichen es in stärkeremMaß, dem Kunden nicht das reine Produkt, sondern Problemlösungen zu verkaufen. Dem Fachberater muss es gelingen, die Produktvorteile besser zu demonstrieren als die Mitbewerber, gemeinsam mit dem Kunden seine Bedürfnisse zu ermitteln und die Nutzenvorteile in den Vordergrund zu stellen. Gemessen am Umsatz besitzt der Door-to-Door-Vertrieb z. B. in der Lebensmittelbranche mit 2,5 Prozent Umsatzanteil eine untergeordnete Bedeutung. Bei einer näheren Analyse zeigt sich jedoch, dass in ausgewählten Branchen (Tiefkühlprodukte und alkoholfreie Getränke) Door-to-Door-Absatzkanäle bereits einen wichtigen Kanal darstellen, der in Zukunft noch mehr an Bedeutung gewinnen wird. Aufgrund des Transportvorteils, der dem Kunden durch die Hauslieferung geboten werden kann (z. B. gesicherte Kühlkette), besteht die Möglichkeit, dem Kunden einen echten Nutzen gegenüber dem stationären Lebensmitteleinzelhandel bieten zu können und somit problemlösungsorientiert zu argumentieren. Ein kritischer Erfolgsfaktor stellt beim Door-to-Door-Verkauf die Berücksichtigung der Privatsphäre der (potenziellen) Kunden dar. Repräsentanten der Anbieter müssen durch ihr Verhalten während des Verkaufsvorgangs zum Ausdruck bringen, dass sie die Räumlichkeiten des Käufers als sein ureigenstes, privates Umfeld respektieren, und sie sollten nur so agieren, dass sich der Käufer in seiner Privatsphäre nicht verletzt sieht. Fallbeispiel 4: Vorwerk als Vertreter eines Door-to-Door Absatzkanales Vorwerk besitzt mit demAbsatz von Staubsaugern eine Pionierrolle beim Door-to-Door-Vertrieb. Werner Mittelsten Scheid, Enkel des Firmengründers, brachte die Vertriebsidee aus den USA mit. Seit Jahrzehnten nun setzt Vorwerk seine Produkte erfolgreich auf dem Weg persönlicher Besuche der Vertreter bei den Kunden, verbunden mit einer qualifizierten Beratung und einer Produktpräsentation in der Privatsphäre des Kunden, ab (Schomburg/Ridzewski 1999, S. 222f.). Im Vertrieb verfolgt Vorwerk das strategische Ziel des Ausbaus der führenden Marktstellung in Deutschland, des kontinuierlichenWachstums der Beraterzahlen und der Faszination von immer mehr Kunden durch eine qualifizierte Beratungsleistung. Die Vorwerk-Vertriebsorganisation ist dynamisch und zeichnet sich durch drei Führungsebenen aus: Neben den Sales Managern auf oberster Ebene fungieren Gebietsverkaufsleiter (Area Manager) und Bezirksleiter (Branch-Manager). Zentraler Erfolgsfaktor jedoch sind die weltweit rund 31 000 Fachberater in ihrer Rolle als „selbständige Handelsvertreter“: Über deren Leistungsbereitschaft und eine erfolgsorientierte Vergütung werden die Wachstumsziele des Vertriebs definiert und durchgesetzt. Sie müssen ein hohes Mass an Disziplin, Begeisterung, Motivation und 72 Teil 2 Grundlagen des Distributionsmanagements Einsatzwillen besitzen. Die Ablehnungsquote ist sehr hoch, die Trefferquote sehr gering: So werden bei einem Vorwerk-Vertreter aus 50 Haustür-Versuchen rund 35 Kontakte, aus denen wiederum vier Vorführungen gelingen, die zu durchschnittlich 1,3 Aufträgen führen (Schomburg/Ridzewski 1999, S. 222f.). Neben der reinen Vertriebsfunktion erfüllen die Haustür- Besuche der Fachberater auch Service-Funktionen (Versorgung der Kunden mit Verbrauchsmaterial wie Filtertüten). Die regelmässigen, schnellen Rückmeldungen über die Marktakzeptanz der Produkte tragen entscheidend zur Fortentwicklung der Produkte entsprechend den Kundenbedürfnissen in den Märkten bei. 2009 erzielte das Unternehmen, dessen Produkte weltweit in 60 Ländern verfügbar sind, einen Umsatz von 2 277Mrd. Euro (www. corporate.vorwerk.com 2011). 3.1.4 Home-Shopping-Absatzkanäle Home-Shopping-Absatzkanäle zählen aufgrund des Wachstums des Internets sowie andererMedien zu den in jüngster Zeit am stärksten diskutierten Absatzkanälen. Diesen Medien inhärent ist die Möglichkeit für Hersteller, sich den direkten Weg zum Konsumenten zu erschließen und den Handel auszuschalten. Home-Shopping-Absatzkanäle zeichnen sich dadurch aus, dass der Kunde die Möglichkeit erhält, unabhängig von den Verkaufsanstrengungen des Anbieters Produkte und Leistungen zu bestellen. Der Verkauf erfolgt also nach dem Distanzprinzip (Ahlert 1996, S. 144), d. h. die rechtsverbindlicheWillenserklärung zu Kauf und Verkauf erfolgt nicht persönlich, sondern über Print- oder elektronische Medien. Für den Kontakt zum Hersteller verwendet der Kunde verschiedene unpersönliche Medien, mit denen er die Produkte und Leistungen bestellt. Im Rahmen der sogenannten „New Retail Institutions“wird Home Shopping daher auch als „Remote Ordering“ bezeichnet. Im Kern basiert dieser Typ auf demGrundprinzip des Versandhandels. Ist die Bestellung durch den Kunden erfolgt, so liefert der Anbieter die gewünschten Waren direkt an den Kunden nach dem Bringprinzip (vgl. Abbildung 20). E-Commerce, Versandhandel und Teleshopping sind heute die häufigsten Formen im Bereich der Home-Shopping-Absatzkanäle. Für die Zukunft wird immer wieder M- Commerce als eine weitere Variante genannt, d. h. Transaktionen über mobile elektronische Geräte wie Handy, PDAs oder Laptops. Ob sich jedoch Mobiltelefone in ihrer Funktion von einem reinen Kommunikationsinstrument zu einem Transaktionsinstrument weiterentwickeln werden und sich eine solche Nutzung durchsetzt, bleibt abzuwarten. Abbildung 20: Prozesskette bei Home-Shopping-Absatzkanälen 3 Absatzkanalalternativen 73 Charakteristische Merkmale für Home-Shopping-Absatzkanäle sind: · Einsatz zahlreicher Informations-, Präsentations- und Kontaktmedien: Bei der Bestellung bietet sich dem Kunden eine immer breiter werdende Palette an Kontaktmedien. Für die Präsentation des Angebots haben sich insbesondere E-Commerce-Lösungen und TV-Shopping-Kanäle in den letzten Jahren etabliert. Für Transaktionen sind aber auch PC-, Fax-, Telefon- und Postbestellungen, z. B. über Bestellkarten und -kataloge oder CD-ROM, sowie alle damit korrespondierenden Formen der logistischen Zustellung und Abholung zu den Home-Shopping- Varianten zu zählen. Insgesamt ermöglicht die hohe Vielfalt an Medien die Darstellung der Angebotsinformationen in einer erfreulichen Tiefe und Breite, und ermöglicht darüberhinaus Elemente eines semi-persönlichen Verkaufs, da die Möglichkeit zur persönlichen Kommunikation des Kunden mit einem Verkaufsrepräsentanten bei zusätzlichem Informationsbedarf (z. B. über E-Mail oder Telefon) gegeben ist (Gerpott/Heil 1996, S. 1340). · Erleichterte Informationsbeschaffung und mediale Produktpräsentation: Versandkataloge, Verkaufs-Fernsehsendungen oder -kanäle, Produkt-CD-ROMs oder Homepages ermöglichen eine schnellere und zumeist auch kostengünstigere Beschaffung von Informationen für alle Marktparteien (Schmid 1993, S. 465f.). Allerdings beschränkt sich für den Kunden bei der Auswahl der Produkte die Informationsbeschaffung auf mediale, akustisch-visuelle Präsentationen. Eine physische Wahrnehmung durch Anfassen oder durch Riechen des Produktes sowie eine Erprobung ist nicht möglich, was z. B. beim Automobilkauf immer wieder als unerlässlich bezeichnet wird. · Nutzung etablierter Strukturen und Gewohnheiten (Gerpott/Heil 1996, S. 1339): Die hohe Akzeptanz und Funktionalität von Home-Shopping-Absatzkanälen gründet auf der Tatsache, dass zum einen bestehende Infrastrukturen (Endgeräte oder Übertragungswege, z. B. im Falle von Teleshopping) genutzt werden. Der Diffusionsgrad unter der angesprochenen Kundengruppe ist hoch, wodurch keine zusätzlichen technischen Barrieren entstehen. Zum anderen wird, um beim Beispiel Teleshopping zu bleiben, ein von vielen Nutzern akzeptiertes Programmund Dienste-Umfeld genutzt, so dass „nur“ noch die Akzeptanz als Transaktionsmedium hergestellt werden muss. · Hohe Eignung für spezifische Produktarten: Für bestimmte Formen von Home- Shopping-Absatzkanälen bzw. den dazugehörigen Abwicklungsmodalitäten sind Einschränkungen im Produktsortiment vorzunehmen (Eisinger 1998, S. 19). Vor allem für den Versand eignen sich besonders Produkte, die relativ robust und nicht allzu sperrig sind sowie ein eher geringes Gewicht aufweisen. Ideal sind Waren und Dienstleistungen, die sofort elektronisch geliefert werden können (z. B. Software, Musik-Files oder ein lexikalisches Nachschlagewerk) (z. B. Heimbach 1995, S. 197). Ferner sollten sie einfach zu beschreiben sein, wenig Beratung erfordern und keine hohe Serviceanfälligkeit haben. Besonders interessant für Home-Shopping-Kanäle sind Produkte, die nicht überall erhältlich und spannenträchtig sind. Je höher der Aufwand für den Nachfrager ist, die Produkte über traditionelle Quellen zu besorgen, desto grösser ist seine Bereitschaft, einen alternativen Home-Shopping-Kanal zu nutzen. Schließlich bewährt sich diesem Absatzkanal- Typus ein Sortiment aus Markenartikeln, die über ihr etabliertes Image den Nachfragern Sicherheit bei der Kaufentscheidung signalisieren, damit die Kaufpräferen- 74 Teil 2 Grundlagen des Distributionsmanagements zen des Nachfragers zugunsten des Produktes beeinflussen, und so fehlendes Vertrauen der Nachfrager hinsichtlich der Qualität verschiedenartiger neuer Multimedia-Absatzkanäle kompensieren (Hanser 1995, S. 39; Gerpott/Heil 1996, S. 1342). · Ortslosigkeit bzw. Ubiquität: Durch den Einsatz der vielen unpersönlichen Medien erhalten Anbieter wie auch Kunden einen zeitlich wie auch räumlich unbegrenzten Zugang zum Markt (Schmid 1993, S. 465f.). Es bieten sich durch Home-Shopping-Absatzkanäle neue und innovative Möglichkeiten zur Gestaltung des Weges der Ware zum Kunden, insbesondere sind Bestell- und Empfangsort nahezu beliebig variierbar (vgl. Abbildung 21). Bei allen Varianten der Home-Shopping-Absatzkanäle sind Privacy-Aspekte zu berücksichtigen. Sensibilisiert durch ihre eigenen Erfahrungen mit neuen Technologien sowie durch das, was sie im Kontakt mit anderen, auch branchenfremden Akteuren erlebt haben, erwarten Kunden eine verantwortungsbewusste und an ihrem Nutzen orientierte Erfassung und Nutzung von Kundendaten (Fournier/Dobscha/Mick 1998, S. 42ff.). Dies beinhaltet neben dem seriösen Umgang mit persönlichen Informationen auch, dass bei allen Beteiligten der Wertschöpfungskette exakt die Daten zur Einsicht bzw. zur sinnvollen weiteren Verwendung vorliegen, die sie beim letzten Kontakt hinterlassen haben. Nachfolgend soll exemplarisch ein Fallbeispiel für einen Vertreter eines Home-Shopping-Absatzkanals aufgezeigt werden. Abbildung 21: Spektrum an Bestell- und Empfangsorten bei Home-Shopping-Absatzkanälen Quelle: in Anlehnung an Coopers&Lybrand 1996, S. 62 3 Absatzkanalalternativen 75 Fallbeispiel 5: Amazon als Vertreter eines Home Shopping Absatzkanals Im Juli 1995 eröffneteAmazon.com seinen ersten Onlinehandel und gilt seither als Pionier im E-Commerce. Die Tochter Amazon.de ist seit 1998 online und bietet heute seinen Kunden Bücher, Musik-CDs, Videos, DVDs, Foto & Elektronik, Computer & Videospiele sowie Software und Computerzubehör an. 2010 begab sichAmazon.de auf neues Terrain und startete das Versandgeschäft mit Lebensmitteln. Zusammen mit seinen Partnern bietet das grösste Onlineversandunternehmen Deutschlands mittlerweile ca. 67 000 Lebensmittelartikel an. Die Kundenorientierung steht im Mittelpunkt des Geschäftsmodells von Amazon.de, wodurch das Onlineunternehmen als Paradebeispiel für Kundenbindung dienen kann. Durch die konsequente Ausnutzung der Möglichkeiten von Personalisierung und Individualisierung erreicht Amazon.de sehr hohe Wiederkaufraten. Der Onlinehändler nutzt vorrangig die Online-Medien Internet und WAP. Damit ist die Basis für das dem E-Commerce zugrunde liegende Konzept des „Anytime, anywhere purchases“ gelegt. Der Kunde profitiert, in dem er zu jeder Zeit und prinzipiell von jedemOrt Produkte bestellen kann und somit der Convenience-Orientierung Rechnung getragen wird. Amazon.de versendet regelmässig als Teaser einen E-Mail-Newsletter und E-Mails zu besonderen Angeboten. Die Kontaktinitiative geht aber in jedem Falle vom Kunden aus, der z. B. die Webseite besucht und dort ein Produkt bestellt. Legt ein Kunde ein Produkt in den Warenkorb, so werden ihm automatisch Produktempfehlungen passend zu seiner Bestellung angezeigt. Effektive Empfehlungen werden durch Kaufhistorienanalysen, Cross- und Up- Selling-Analysen auf Basis von sophistizierten Kundendatenbanksystemen möglich. Der elektronische Bestellvorgang löst einen Logistikprozess aus, der im Unternehmenseigenen Logistikzentrum in Bad Hersfeld gehandhabt wird, das die Basis für den Transfer der Bestellung von Amazon.de zum Kunden darstellt (physische Distribution). Das Zentrallager birgt für Amazon.de Vorteile gegenüber mehreren Lagern, die in Kosteneinsparungen und in geringeren Nachfrageschwankungen zu sehen sind. Kosteneinsparungen erwachsen durch Betriebsgrössenvorteile, da bei Personal, Organisation und Betriebstechnik eine Fixkostendegression greift. Weiterhin muss der obligatorische Sicherheitsbestand nur für ein Lager gewährleistet werden. Somit ergeben sich Kostenvorteile bei den Bestands-, Kapitalbindungs-, sowie Fixkosten. Gehen bei einem Zentrallager mit geringeren Lagerkosten generell höhere Transportkosten einher, so trifft dies auf Amazon.de nicht zu, da die logistische Distribution ausschliesslich auf dem Postweg realisiert wird. Durch die enge Bindung an seinen Partner DHL, ist es Amazon.de möglich, seinen Kunden eine kostenfreie Lieferung ab einem Bestellwert von 20 € anbieten zu können. Allerdings ist diese Zusammenarbeit seit April 2009 nicht mehr exklusiv, denn Amazon.de nutzt auch die Hermes Logistik Gruppe für die Zustellungen der Produkte. Durch die differenzierte Behandlung der Produkte im Zentrallager wird die Effizienz der Lagerhaltung beim Onlinehändler weiter erhöht. So werden umsatzstarke Produkte mit einer hohen Umschlagsgeschwindigkeit im Zentrallager gehalten, während umsatzschwächere Produkte mit einer relativ geringen Umschlagsgeschwindigkeit in ein zweistufiges System integriert sind. Sie werden erst bei Bedarf von anderen Grosshändlern bezogen und anschliessend an die Kunden versendet, wodurch ein weiteres Kosteneinsparungspotenzial realisiert wird. Folglich variieren die Lieferzeiträume zwischen den einzelnen Produkten. Der Kunde hat nun aber dieMöglichkeit zu wählen, ob alle Produkte auf einmal geliefert werden sollen oder ob eine getrennte Lieferung erfolgen soll und er die bei einem Warenwert unter 20 € anfallenden Versandkosten tragen will. (Quellen: Roppel 2001, www.amazon.de 2011, www.techfacts.net 2011, www.arasis.de 2011, www. handelsblatt.com 2011) 76 Teil 2 Grundlagen des Distributionsmanagements 3.2 „Make or buy“ – Koordinationstypen für die Absatzkanäle Hersteller können sich grundsätzlich dafür entscheiden, ihre Leistungen durch Drittparteien an ihre Endkunden vertreiben zu lassen oder den Vertrieb mit eigenen Ressourcen auf eigene Kosten und eigene Verantwortung zu organisieren. Der Fremdvertrieb (oder auch indirekte Distribution) zeichnet sich dadurch aus, dass nicht zum eigenen Unternehmen gehörende, d. h. rechtlich selbständige Organe, Kernfunktionen in der Distribution übernehmen (z. B. Einzel- oder Großhändler). Die Beziehungen mit diesen Absatzmittlern können entweder frei, ohne längerfristige gegenseitige Vereinbarungen oder aber vertraglich geregelt sein. Als zentrales Bindeglied zwischen Herstellern und Endkunden treten dabei Händler, Makler oder auch Agenturen auf, welche für die Präsentations-, Beratungs-, Zahlungs- und Lageraktivitäten zuständig sind (vgl. Meffert/Bruhn 2009, S. 345). Entscheiden sich Hersteller die Distribution selbst zu übernehmen (direkte Distribution), erfolgt diese beispielsweise durch einen eigenen Außendienst, eigene Filialen oder durch eine eigene Internetplattform. Merkmal der direkten Distribution ist, dass der Anbieter alle Aktivitäten in der Wertkette selbst übernimmt bzw. an den Endkunden delegiert und somit die wesentlichen Marketingaktivitäten selbst steuert, realisiert und kontrolliert. Der Vorteil dieser Absatzkanalalternative besteht in der unmittelbaren Kontrolle des Absatzgeschehens und in der unverfälschten Kommunikation mit den Kunden. The Body Shop International ist ein globaler Hersteller von ethisch produzierten Schönheits- und Kosmetikprodukten, die auf natürlicher Basis produziert werden. 1976 wurde die Firma in Großbritannien von Anita Roddick gegründet. Mittlerweile verfügt das Unternehmen über 2400 Geschäftsstellen in 61 Ländernmit einemAngebot von über 1200 Produkten. Im Jahr 2006 wurde The Body Shop Teil der französischen L’Oréal Gruppe. Der Vertrieb erfolgt hauptsächlich über ein Franchise-System. In der Schweiz wurden bis zum Jahr 2009 37 filialen durch Franchise-Verträge eröffnet. Franchise-Nehmer verpflichten sich die einheitliche Erscheinungsform und ein einheitliches Marketing von der Mutterfirma zu übernehmen. Im Gegenzug unterstützt das Mutterhaus die Franchise-Nehmer im Betriebsaufbau, in der Betriebsführung und in den Marketingaktivitäten. Zwischen den beiden Extremformen indirekter und direkter Distribution lassen sich vielfältige Abstufungen unterscheiden. Zur Abgrenzung verschiedener Absatzkanaltypen bieten „Make or Buy“-Entscheidungen wertvolle Anhaltspunkte (vgl. Anderson/Weitz 1986). In diesem Zusammenhang lassen sich vier unterschiedliche Basisformen unterscheiden: Direkte Distribution über eigene Absatzkanäle: Der Hersteller übernimmt die distributive Wertschöpfung selbst. Durch den Außendienst oder eigene Filialen wird der Endkunde direkt erreicht. Wählt ein Hersteller diese Option, entscheidet er sich dafür, die wesentlichen Marketingaktivitäten selbst zu steuern, zu realisieren und zu kontrollieren. Wie bereits erwähnt wurde, vertreibt der Schweizer Kosmetikhersteller Just seine Produkte ausschließlich über einen direkten Absatzkanal (eigener Außendienst). 3 Absatzkanalalternativen 77 Der Unterhaltungselektronik Hersteller Loewe wurde 1923 von den Brüdern Dr. Siegmund und David Ludwig Loewe in Berlin gegründet. Seit damals setzt Loewe den Schwerpunkt auf Innovation sowie Design und setzt in diesen Bereichen immer wieder neue Massstäbe. Ziel des Unternehmens ist es, eine faszinierende Marken-Erlebniswelt zu schaffen. Kunden müssen an jedem Punkt, an dem sie mit der Marke Loewe in Berührung kommen, diese Marke eindeutig und einzigartig erleben. Hierfür ist eine enge Kooperation mit den Fachhändlern eine wichtige Voraussetzung. Fachhändler müssen die Präsentation der Produkte von Loewe zu einem speziellen Erlebnis machen. Schulungen und eine enge Zusammenarbeit im Bereich POS-Kommunikation und „Shop-in-Shop“- Konzepte sind dafür unerlässlich. Ergänzend präsentiert Loewe mit sogenannten Leuchtturm-Shops die Marke zunehmend in internationalen Metropolen und nutzt diese beispielhaften Fachgeschäfte auch für Händler-Schulungen im jeweiligen Land. Durch diese enge Kooperation zwischen Loewe und seinen Fachhändlern profitieren beide Seiten vomWissen und der Kompetenz des anderen Partners. Hierarchienahe Absatzkanäle: Der Absatzmittler tritt unter dem Namen oder Markenzeichen des Herstellers auf. Er ist zwar rechtlich selbständig, wirtschaftlich aber vom Hersteller abhängig. Die wichtigsten Formen hierarchienaher Basisformen sind vertragliche Vertriebssysteme, Vertragshändler und Franchise-Systeme. Aus Herstellersicht ist beispielsweise ein Franchise-System einem eigenen Filialsystem sehr ähnlich, mit dem Unterschied, dass das unternehmerische Absatzrisiko an den Franchise-Nehmer übertragen werden kann. Ein Beispiel für einen erfolgreichen Franchise-Vertrieb ist das Kosmetikunternehmen The Body-Shop, welches im Jahr 2006 vom weltweit größten Kosmetikhersteller L’Oréal übernommen wurde. Marktnahe Absatzkanäle:Hersteller und Handel erfüllen die Aufgaben der Distribution in Kooperation. Hierbei kann die Verhaltensabstimmung zwischen Hersteller und Handel unterschiedlich intensiv ausfallen. So kann die Zusammenarbeit einerseits eine äußerst lose Kooperationsform annehmen, mit sehr schwachem Verbindlichkeitsgrad auf Seiten der Zwischenhändler. Andererseits kann die Zusammenarbeit in Form einer „marktstrategischen Partnerschaft“ erfolgen, in welcher die Zusammenarbeit bereits stärker vertraglich fixiert wird. Hierzu gehören Distributionsformen wie Partnerschaftssysteme oder „Shop-in-Shop“-Konzepte. Indirekte Distribution über selbständige Absatzmittler: Der Handel übernimmt die distributiven Kernaufgaben. Hersteller und Handel koordinieren ihre Aktivitäten im Distributionssystem über fallweise Verhandlungen. Die meisten klassischen Konsumgüterhersteller vertreiben ihre Produkte traditionellerweise über indirekte Vertriebskanäle. Abbildung 22 stellt diese vier unterschiedlichen Absatzkanalalternativen in einer Übersicht dar. Die Gestaltung des Distributionssystems und somit die Wahl zwischen direkten oder indirekten Absatzkanälen hängt von zahlreichen Faktoren ab und hat weitreichende Folgen für den Anbieter. Coughlan et al. (2006) weisen darauf hin, dass es unterschiedliche Gründe für Hersteller gibt, welche es bei einer Entscheidung über tendenziell direkte oder indirekte Distributionskanäle zu beachten gilt. Tabelle 8 stellt diese unterschiedlichen Gründe in einer Übersicht dar. 78 Teil 2 Grundlagen des Distributionsmanagements Abbildung 22: Vier unterschiedliche Absatzkanalalternativen Quelle: in Anlehnung an Siebert 1991, S. 295 Grundsätzlich kann zwischen sechs Gründen, welche für die Wahl indirekter Absatzkanäle sprechen, unterschieden werden. Auf diese wird nachfolgend kurz eingegangen (vgl. Coughlan, A. T. et al. 2006, S. 341ff.): 1) Motivation:Da unabhängige Distributionsorgane auf eigene Rechnung wirtschaften, sind sie stark motiviert, Leistungen des Herstellers an den Endkunden zu vertreiben. Je mehr Kunden die Leistung des Herstellers kaufen, desto grösser wird der Ertrag. Je schlechter der Zwischenhändler seine Aufgabe erfüllt (negative Motivation), desto weniger wird er mit den Leistungen des Herstellers verdienen. 2) Spezialisierung: Die Wahl indirekter Kanäle ermöglicht es beiden Parteien, sich zu spezialisieren und sich auf ihre Kernkompetenzen zu fokussieren. Indem Hersteller fremde Distributionsorgane für die Distribution ihrer Leistungen nutzen, profitieren sie von den Erfahrungen und dem (Markt-)Wissen ihrer Absatzpartner. 3) „Survival of the Fittest“: Nur Distributionsorgane, die besser als die Konkurrenz arbeiten, sichern sich langfristig eine Stellung imMarkt. Durch den oftmals harten Wettbewerb in der Distribution profitieren Hersteller von der Motivation ihrer Absatzorgane, besser als die Konkurrenz zu arbeiten. Tabelle 8: Gründe für die Wahl direkter oder indirekter Absatzkanäle (Quelle: Coughlan, A. T. et al. 2006, S. 341) 3 Absatzkanalalternativen 79 4) Skalenvorteile: Durch die Bündelung von Leistungen verschiedener Hersteller schaffen es Zwischenhändler oft, ihre Kanalaktivitäten (Channel-Flows) kostengünstiger als die Hersteller durchzuführen. Ein Lebensmittel-Einzelhändler beispielsweise schafft es, durch das Anbieten von unterschiedlichen Produkten verschiedener Unternehmen genügend Ertrag zu erwirtschaften, um seine Fixkosten (z. B. Logistikkosten, Raumkosten, etc.) zu amortisieren. Würde der Hersteller diese Aufgabe selbst übernehmen, müsste er im Vergleich zum Einzelhändler mit viel höheren Stückkosten kalkulieren. 5) Höhere Marktabdeckung: Zwischenhändler bedienen oftmals ein großes Sortiment an unterschiedlichen Leistungen verschiedener Hersteller. Dadurch verfügen sie über die Möglichkeit, durch die Kombination dieser Leistungen unterschiedlichste Kundenbedürfnisse zu bedienen und zahlreiche Kunden für ihre Verkaufsstellen zu gewinnen. Gleichzeitig können diese Kunden durch die Breite des Angebots an den Zwischenhändler gebundenwerden (Wiederkäufe generieren). 6) Unabhängigkeit: Für die Endkunden bieten Unternehmensfremde Distributionsorgane die Möglichkeit neutraler und unvoreingenommener Beratung. Dieser Zusatznutzen macht Zwischenhändler für Endkunden oftmals attraktiver als Unternehmenseigene Absatzkanäle. Beispielsweise im Versicherungsbereich haben unabhängige Makler den Vorteil, ihren Endkunden aus unterschiedlichsten Angeboten zahlreicher Versicherungsunternehmen die beste Lösung maßzuschneidern. Dies bedeutet aus Endkundensicht einen Vorteil, welchen Außendienstmitarbeiter eines VersicherungsUnternehmens per se nicht offerieren können. Ein Hersteller sollte insbesondere dann über direkte Absatzkanäle nachdenken, wenn spezifische Kompetenzen für den Vertrieb seiner Leistungen notwendig sind. Auf sechs unterschiedliche Typen von Kompetenzen, welche für dieWahl direkter Absatzkanäle sprechen, wird nachfolgend kurz eingegangen (vgl. Coughlan, A. T. et al. 2006, S. 350ff.): 1) Know-how: Wenn die Leistungen des Herstellers einen tendenziell hohen Erklärungsbedarf aufweisen und ein fundiertes Wissen voraussetzen, sollte der Hersteller dieDistribution selbst übernehmen.Überlässtmandiese Leistungen einemZwischenhändler, welcher meist nicht über das spezifische Fachwissen des Herstellers verfügt, sinddie Investitionen fürdenHerstellerdieMitarbeiterdesZwischenhändlers zu schulen sehr hoch. Andernfalls kann sich derHersteller bei etwas komplexeren Leistungen und Kundenbedürfnissen nicht hundertprozentig sicher sein, dass Absatzmittler denKundenmit der notwendigen Sorgfalt undKompetenz beraten. 2) Beziehungen: Für gewisse Transaktionen sind zwischenmenschliche Beziehungen von essenzieller Bedeutung. „Just-in-time“-Geschäfte benötigen beispielsweise eine gut abgestimmte Koordination der Aktivitäten und erfordern eine intensive Kooperation zwischen Hersteller und Verwender. Sind Beziehungen für das Geschäft des Herstellers zentral wichtig, sollte die Verantwortung und der Kontakt zum Kunden nicht ausgelagert werden. 3) Markenwerte werden von der Distribution beeinflusst: Wenn die Distribution einen signifikanten Beitrag zumMarkenwert leistet, sollte der Hersteller die Distribution seiner Leistungen zwingend selbst übernehmen. Dies ist beispielsweise dann der Fall, wenn markenspezifische Dienstleistungen vor und nach dem Verkauf notwendig sind, damit die Leistung des Herstellers richtig installiert und ver- 80 Teil 2 Grundlagen des Distributionsmanagements wendet werden kann. Dies hat zur Folge, dass der Kunde mit seinem Kauf zufrieden ist und seine positiven Erfahrungen mit weiteren (potenziellen) Kunden teilt. 4) SpezielleEinrichtungen:WenndieDistributionganz spezifischeAnforderungenan Abläufe oder Einrichtungen stellt, sollte derHersteller die Distribution selbst verantworten. Erst seit Amzon.com gewisse Teile der Lagerhaltung und Versandprozesse selbst durchführt ist dasUnternehmenwiederprofitabel.DafürmussteAmazonallerdings ein radikal neues Systementwickeln, umBücher fürEinzelpersonen zu finden, zu lagernundzuversenden.Überdiese speziellenEinrichtungenverfügtekeinBuchgroßhändler,welcherdieDistribution fürAmazonhätte übernehmenkönnen. 5) Garantierte Kapazität: Wenn ein Unternehmen eine vorhersehbare, regelmäßige Kapazität (z. B. Lagerhaltung) unbedingt benötigt, müsste diese durch einen Zwischenhändler zur Verfügung gestellt werden. Diese bauen Kapazitäten für einen bestimmten Hersteller allerdings nur sehr ungerne aus, da sie die Gefahr fürchten auf teuren Kapazitäten und somit Kosten sitzen zu bleiben (falls sich der Hersteller aus dem Geschäft zurückzieht). Aus diesem Grund werden Absatzmittler für garantierte Kapazitäten sehr hohe Preise verlangen. Für Hersteller ist es in solchen Fällen kosteneffizienter, die Distribution ihrer Waren selbst zu übernehmen. 6) Spezifische Bauten: Wenn die Distribution spezifische Bauten, beispielsweise Lagerhäuser an fabriknahen Orten des Herstellers o. ä. benötigt, ist der Hersteller gezwungen seine Waren eigenständig zu distribuieren. Nur so hat der Hersteller die Garantie eines effizienten und verlässlichen Vertriebs seiner Leistungen. Neben der rein hierarchischen oder streng marktlichen Koordination sind heute in der Distribution zahlreiche hybride Formen bekannt. Einkaufsvereinigungen, Verbundgruppen, vertragliche Vertriebssysteme, freiwillige Ketten, Franchise-Systeme, Shop-in-the-Shop-Konzepte oder Vertriebsbindungssysteme sind nur einige Beispiele für eher markt- oder eher hierarchienahe Varianten (Müller-Hagedorn et al. 1999; vgl. Abbildung 23). Abbildung 23: Koordinationsformen in der Distribution Quelle: Schögel/Tomczak 1995, S. 13; in Anlehnung an Siebert 1991, S. 293) 3 Absatzkanalalternativen 81 Vor dem Hintergrund der Ausführungen erscheint es zweckmäßig, vier Basisformen der Koordination zu unterscheiden (Fischer 1993, S. 199f.; Tomczak/Schögel 2001c, S. 827; Ahlert/Borchert 2000, S. 7f.): · Marktliche Koordination: Hersteller und Handel koordinieren ihre Aktivitäten im Distributionssystem über fallweise Verhandlungen. · Marktnahe Koordination: Hersteller und Handel erfüllen die Aufgaben der Distribution in einer Kooperation. Hierzu gehören Distributionsformen wie Partnerschaftssysteme. · Hierarchienahe Koordination: Der Absatzmittler tritt unter dem Namen oder Markenzeichen des Herstellers auf. Er ist zwar rechtlich selbständig, wirtschaftlich aber vomHersteller abhängig. Eine der wichtigsten Formen hierarchienaher Basisformen sind z. B. Franchisesysteme. · Hierarchische Koordination: Der Hersteller übernimmt die distributive Wertschöpfung selbst. Durch den Außendienst oder eigene Filialen wird der Endkunde direkt erreicht. Andere Autoren definieren ähnliche Kategorien. Coughlan et al. unterscheiden die beiden Grundformen der vertikalen Integration und dem klassischen, marktlichen „Arm’s-length Contracting“. Dazwischen befindet sich die „Quasi-vertikale Integration“, die auch als „Relational Governance“ bezeichnet werden kann (Coughlan et al. 2006, S. 335ff.). Unterschieden werden können die verschiedenen Varianten anhand dreier Kriterien: Wer übernimmt die Ausführung der Distributionsaufgaben? Wer trägt die Kosten bzw. die Investitionen? Und: Wem stehen die Gewinne und Verluste zu? In der Folge werden, ausgehend von einer Vierer-Klassifikation, verschiedene Basisformen vertieft, wobei sich die Ausführungen in starkem Masse an den Inhalten des Werkes „Make-or-Buy-Entscheidungen im Marketing. Neue Institutionenlehre und Distributionspolitik“ (1993) vonMarc Fischer orientieren; seine Abhandlung ist zu diesem Thema als führende Publikation zu betrachten. Er orientiert sich dabei, wie viele andere Autoren auch, in hohem Masse an der Transaktionskosten-Theorie und somit am Effizienzgedanken bei der Wahl der „richtigen“ Koordinationsform (Effizienz als „das klassische Kriterium“, vgl. Coughlan et al. 2006, S. 333ff.) Stichwort: TRANSAKTIONSKOSTENTHEORIE Der Transaktionskostenansatz ist ein zentrales Element der neueren, institutionellen Mikro- ökonomik, die aus der neoklassischen Theorie hervorgegangen ist und die Koordination interner Unternehmensaktivitäten untersucht. Er stellt ein mikroanalytisches Instrumentarium dar, das die Entstehung und Entwicklung institutioneller Ordnungsmuster erklärt und zur Gestaltung effizienter Regeln für die Koordination wirtschaftlicher Aktivitäten auf einzel-, branchen- und gesamtwirtschaftlicher Ebene beiträgt. Die Ursprünge der Transaktionskostentheorie gehen auf den Wirtschaftswissenschaftler und Nobelpreisträger Ronald H. Coase zurück. Coasewidmet sich in seinemAufsatz „TheNature of the Firm“ aus dem Jahre 1937 der Frage, warum Unternehmen entstehen. Er erklärt die Existenz von Unternehmen anhand der Tatsache, dass eine kostenlose Inanspruchnahme des Preismechanismus auf realen Märkten nicht möglich ist, Unternehmen aber in der Lage sind, Teile der Transaktionskosten zu vermeiden, indem sie anstelle des Marktes koordinierend tätig werden. Coase widerspricht damit den Vorstellungen der neoklassischen Theorie, die die Nutzung der Institution des Marktes kostenfrei ist. Kosten entstehen nämlich durch die Informationsbeschaffung über 82 Teil 2 Grundlagen des Distributionsmanagements Preise und Marktpartner, durch die Verhandlungszeit oder durch Massnahmen zur Verhinderung opportunistischen Verhaltens von Vertragspartnern (vgl. Tabelle 9). Gleichzeitig ermöglicht die Transaktionskostentheorie auch Aussagen über die „Grenzen eines Unternehmens“. Coase schrieb hierzu: „The limit to the size of the firm is set where its costs of organizing a transaction become equal to the cost of carrying it out through the market. This determines what the firm buys, produces and sells.“ Das Problem des „optimalen Integrationsgrades“ wird also gelöst, indem Aktivitäten und Prozesse in das Unternehmen integriert werden, bis sich die internen und externen Grenzkosten der Organisation ausgleichen. Die Ideen der Transaktionskostentheorie ermöglichen also zu untersuchen, warum sich Unternehmen für die Erstellung bestimmter Teilleistungen vertragsrechtlich abgesicherter Vereinbarungen bedienen („Hierarchie“), in anderen Fällen dagegen auf verhandlungsbasierte Einzelkontrakte zurückgreifen („Markt“). Obwohl bislang noch keine abgeschlossene, in sich einheitliche Transaktionskostenrechnung existiert und damit keine Aussagen über die absolute Höhe von Transaktionskosten zu treffen sind, findet die Theorie gerade bei Marketing-Fragestellungen zunehmende Verwendung und eignet sich vor allem als Instrumentarium für die effiziente Gestaltung von Leistungsbeziehungen und Koordinationsformen, da bei einzelnen Gestaltungsalternativen jeweils nur die relative Vorteilhaftigkeit ausschlaggebend ist. (Quellen: Coase 1937; Coase 1988, S. 7; Benkenstein/Henke 1993, S. 78; Picot 1986, S. 2; Böhler 1992, S. 1152; Block 2001, S. 89) Tabelle 9: Systematisierung der Transaktionskostenarten Quelle: Benkenstein/Henke 1993, S. 80 3 Absatzkanalalternativen 83 3.2.1 Marktliche Koordination Zentrales Kriterium einer marktlichen Koordination ist der Einsatz von selbständigen, autonomen Absatzmittlern. Die wirtschaftliche Eigenständigkeit resultiert aus der direkten Zurechnung des Geschäftserfolges in Form von Gewinnen und möglicherweise auch von zu tragenden Verlusten an die Absatzmittler. Kennzeichnend ist ferner, dass die Identität der Vertragspartner als belanglos gilt und die Parteien aufgrund bestehender anderer Marktalternativen vor dem Opportunismus der Kontrahenten geschützt sind. Daher werden meist die Rechtsnormen des klassischen Vertrages angewandt (Block 2001, S. 106). Den Kernaussagen der Transaktionskostentheorie folgend kann, wie Picot richtig feststellt, die Einschaltung von Absatzmittlern nur sinnvoll sein, wenn die Transaktionskosten von Herstellern, Absatzmittlern und Nachfragern sowie die „Produktionskosten“ der Absatzmittler zusammengenommen kleiner (im Grenzfall nicht höher) sind als die Transaktionskosten von Anbieter und Nachfrager ohne Einschaltung von Absatzmittlern (Picot 1986, S. 4). Daher gilt: „Unternehmertum in der Distribution kann nichts anderes sein als die Rationalisierung der Transaktionskosten“. Picot analysiert wesentliche Einflussfaktoren der Transaktionskosten in der Distribution und kommt zum Schluss, dass sich im Falle der folgenden Rahmenbedingungen die Einschaltung von Absatzmittlern anbietet (Picot 1986, S. 5; auch Kirchner/Picot 1987, S. 65f.): · Grad der Spezifität der Nachfrager des Erzeugnisses: Marktliche Koordination bietet sich dann an, wenn die Leistungen des Herstellers standardisiert und entspezifiziert sind. Eine Leistungsnachfrage, die nur auf die ganz spezifischen Probleme und Wünsche eines Leistungsverwenders zugeschnitten ist (sogenanntes Mass Customization), ist prädestiniert für eine hierarchische Koordination. · Zahl der Anbieter und Nachfrager: Der Baligh/Richartz-Effekt (vgl. Kap. III. 4.1.1) besagt, dass durch die Einschaltung einer zentralen Stelle zwischen zwei Gruppen mit jeweils mehreren Mitgliedern, die untereinander Kontakt aufnehmen wollen, die Zahl der notwendigen Marktkontakte und somit die Transaktionskosten wesentlich reduziert werden können. Es erscheint logisch, dass sich eine marktliche Koordination mit einer Einschaltung freier Absatzmittler vor allem dann anbietet, wenn die Zahl der Anbieter und Nachfrager steigt. · Weitere Faktoren:Marktliche Koordination und die Einschaltung von Absatzmittlern bieten sich ferner an, wenn ... · . . . die Nachfrager in den Märkten verschiedenartige Leistungen im Verbund nachfragen und Absatzmittler somit eine Sortimentsfunktion ausüben können; · . . . aufgrund von räumlicher Trennung, Vertrauensproblemen oder hohen Opportunitätskosten der Informationsverarbeitung hohe Kommunikationskosten zwischen Anbietern und Nachfragern bestehen und Absatzmittler somit als „Kommunikationsspezialisten“ fungieren können; · . . . wenn infrastrukturelle Einflüsse eine Rolle spielen und im Falle teurer Transportkosten sich die Anbieter räumlich auf den Nachfrager zu bewegenmüssen, ihn durch Transportdienstleistungen entlasten müssen und diese Transportaufgaben effizient durch Absatzmittler bewerkstelligt werden können. Das Aufkommen immer neuer Betriebsformen imHandel beruht imWesentlichen auf dem Einfallsreichtum und der Durchsetzungsfähigkeit von Unternehmen, die Trans- 84 Teil 2 Grundlagen des Distributionsmanagements aktionskosten in der Distribution zu senken (Picot 1986, S. 10). So stellen z. B. Supermärkte von Mineralölanbietern in City-Lagen (ohne Tankstellenfunktion), Matratzen-Discounter oder auch Internet-Broker für Finanzfonds neuartige, transaktionseffiziente Beispiele für marktliche Koordinationsformen dar. Durch den Einsatz selbständiger Absatzmittler gibt ein Hersteller jedoch einen beträchtlichen Teil seiner Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten aus der Hand. Zieldivergenzen sind nicht auszuschließen, wenn es zum Beispiel darum geht, eine gemeinsame, einheitliche Marketingstrategie zu verfolgen. So ist eine grundsätzliche Einhaltung der Preispolitik des Herstellers von Relevanz, denn Absatzmittler können zum Beispiel durch Niedrigpreisaktionen oder Lockvogelangebote das Qualitätsimage einer Leistung nachhaltig schädigen. Im Rahmen einer marktlichen Koordination können Absatzmittler jedoch nicht gezwungen werden, einen bestimmten Preislevel einzuhalten, sondern sie können nur über eine unverbindliche Preisempfehlung und sonstige Anreize für eine „richtige“ Preisgestaltung gesteuert werden (Fischer 1993, S. 289). Auch besteht die Gefahr, dass selbständige Absatzmittler mit der Distribution von komplexen Sachgütern und bestimmten Dienstleistungen überfordert sind, was zeigt, dass die Informations- und Beratungsfunktion Dritten nicht immer übertragen werden kann (Kaas 1990, S. 544). 3.2.2 Marktnahe Koordination Eine erste Möglichkeit für eine Zwischenlösung bei der Wahl zwischen „Markt und Hierarchie“ stellen marktnahe Koordinationsformen dar. Hierbei werden in der Mehrzahl eigenständige Absatzmittler durch Vertragliche Vertriebssysteme enger an den Hersteller gebunden. Die Bandbreite reicht hier von Rahmenverträgen über Ausschliesslichkeitsbindungen bis hin zu Systemen mit exklusiver Bindung, die sich durch qualitative und quantitative Selektionskriterien auszeichnen (Fischer 1993, S. 214). Marktnahe Koordinationsformen dienen dazu, die Vorteile marktlicher Prozesse zu nutzen, gleichzeitig aber eine rechtlich abgesicherte, selektive Distributionsstrategie zu realisieren und die Entscheidungen abzustimmen (Specht/Fritz 2005, S. 291ff.). Eine solche Verhaltensabstimmung wäre nicht nötig, würden sich die Systembeteiligten voll vertrauen. Da es jedoch meist große Anreize zum Verstoß gegen „lose“ Vereinbarungen gibt, entstehen hohe Steuer- und Kontrollprobleme. Diese lassen sich durch vertragliche Vereinbarungen (teilweise) beseitigen, so dass auch die Möglichkeit geschaffen wird, Sanktionen zu verhängen und somit die Einhaltung des koordinierten Vertrauens sicherzustellen (Ahlert 1996, S. 192; Ahlert 1981b, S. 18). Aus Sicht der Hersteller liegt der Zweck marktnaher Koordinationsformen in der Kombination einer höheren Motivation der Absatzmittler –da diese aufgrund ihrer Selbständigkeit von positiven Transaktionserfolgen direkt abhängig sind- mit der grö- ßeren, auch inputorientierten Kontrollmöglichkeit bezüglich der Erfüllung der Distributionsleistung bei gleichzeitig tendenziell verringerter Anzahl von Distributionsorganen (Fischer 1993, S. 215). Denn Vertragliche Vertriebssysteme zielen grundsätzlich auf eine „Bereinigung“ des Absatzkanals nach qualitativen Selektionskriterien. Allerdings sind auch quantitative Selektionsmechanismen denkbar. Die Anreizwirkung 3 Absatzkanalalternativen 85 steigt dann nochmals, denn den Absatzmittlern sind dann Exklusivgebiete zugewiesen. Aus transaktionskostentheoretischer Sicht ist zu ergänzen, dass die Anbahnungsund Vereinbarungskosten im Vergleich zu einer rein marktlichen Lösung steigen. Denn die Suche nach Absatzmittlern, die zu einer vertraglichen Bindung an einen Hersteller bereit sind, gestaltet sich tendenziell schwieriger, und die Ausarbeitung der Vertragsvereinbarungen erfordert zusätzlichen Aufwand (Fischer 1993, S. 216). 3.2.3 Hierarchienahe Koordination Eine zweite Möglichkeit für eine Zwischenlösung bei der Wahl zwischen „Markt und Hierarchie“ stellen hierarchienahe Koordinationsformen dar. Das Spektrum umfasst sowohl reine Eigenhändler als auch Handelsvermittler, die auf Rechnung des Herstellers verkaufen und kein Eigentum an der Ware erwerben (Specht/Fritz 2005, S. 293). Empirisch bedeutsame Ausprägungen sind heute vor allem Franchise-Systeme und Vertragshändler-Systeme, die hinsichtlich ihrer Steuer- und Kontrollierbarkeit eigenen Distributionsorganen ähnlich sind. Die detaillierte vertraglich Ausgestaltung der Beziehung zwischen Hersteller und Absatzmittler stellt somit das zentrale Differenzierungsmerkmal zwischen den Gestaltungsalternativen „hierarchische Koordination mit eigenen Distributionsakteuren“ und „hierarchienahe Koordination mit vertraglich eng gebundenen Absatzmittlern“ dar. Für den Einsatz hierarchienaher Koordinationsformen gibt es mehrere Gründe, die nachfolgend anhand der Variante „Franchise-System“ kurz erläutert werden (für eine vertiefte Beschreibung von Franchise-Systemen vgl. Kap. III. 4.3.2.4). Aus Nachfragersicht bieten vertraglich eng an den Hersteller gebundene Absatzmittler gegen- über freien Absatzmittlern vor allem den Vorteil, dass hohe Unsicherheiten und Opportunitätskosten bei der Suche reduziert oder sogar beseitigt werden. In vielen Märkten besteht eine asymmetrische Information bezüglich der Beschaffenheit und Qualität einer Leistung, weshalb viele Unternehmen versuchen, sich die Reputation einer guten Qualität aufzubauen und die Glaubwürdigkeit dieser Reputation ständig zu festigen. Reputation in den Köpfen der Konsumenten meint in diesem Zusammenhang nichts anderes, als Erfahrungswerte aus früheren Transaktionen gedanklich auf die Beschaffenheit der Leistungen bei künftigen Transaktionen zu projizieren (Kunkel 1994, S. 112f.). Klein/Leffler bringen in dem nach ihnen benannten Mechanismus zum Ausdruck, dass es Unternehmen gelingen kann, diese Reputation glaubwürdig zu signalisieren, indem sie sich im Rahmen eines Franchise-Systems durch spezifische Investitionen, aufwendige Geschäftsausstattungen, hohe Werbeaufwendungen sowie durch einen Großen Einsatz zum Aufbau und Erhalt einer Marke sogenannten „Sunk Costs“ aussetzen (Kunkel 1994, S. 113; Kogut 1990). Dadurch wird den Konsumenten demonstriert, dass der Anreiz des Unternehmens, kurzfristig zu betrügen und schlechte Qualität zu hohen Preisen anzubieten, sehr gering ist (Kunkel 1994, S. 113), da sich die getätigten Ausgaben sonst nicht lohnen würden. Durch dieses erfolgreiche und glaubwürdige Qualitätssignalling gewinnen die Konsumenten an Sicherheit und ihre Opportunitätskosten beim Such- und Informationsprozess sinken. Die Absatzkanal-Gestaltung wirkt also vertrauensbildend. 86 Teil 2 Grundlagen des Distributionsmanagements Aus den Überlegungen von Klein/Leffler folgt ferner, dass es für Konsumenten durchaus rational ist, einen Preisaufschlag für (Marken-) Leistungen mit geringerer Qualitätsvarianz zu zahlen. Dies wiederum spricht aus Sicht der Absatzmittler dafür, sich einem Franchise-System oder einem anderen vertraglich engen System anzuschlie- ßen, da sie als Teil des Franchise-Systems und der dahinterstehenden Vertrauenswürdigkeit unmittelbar eine sogenannte „Qualitätsprämie“ abschöpfen können. Ein eigenständiger Absatzmittler müsste alleine die Großen Aufwendungen für eine Qualitätssignalisierung tätigen, was wenig rentabel ist und sehr lange dauert. Aus Sicht des Herstellers stellt eine hierarchienahe Koordination vor allem dann eine vorteilhafte Möglichkeit dar, wenn alternativ eigene Verkaufsstellen eingesetzt würden.DenndurchdieAusgestaltungvielerVerträge, speziell auch imFranchise-Bereich, besitzen hierarchienahe Mechanismen eine hohe motivationale Komponente, da die Absatzmittler trotz geringer unternehmerischer Freiheiten eigenverantwortlich sind und sich ein hoher Einsatz in der eigenen Zurechnung der Gewinne niederschlägt (Fischer 1993, S. 219). Außerdembesteht einweitaus geringerer Kapitalbedarf und die Geschwindigkeit bei der Implementierung einer raschenMarktdurchdringung ist höher. Fischer merkt an, dass aufgrund der hohen Ähnlichkeit zwischen vertraglich gebundenen Absatzmittlern und eigenen Distributionsakteuren hinsichtlich ihrer Steuerund Kontrollierbarkeit in der Praxis häufig Mischsysteme der beiden Gestaltungsalternativen zu finden sind (Fischer 1993, S. 225). Auch kommt es vor, dass aufgrund sich wandelnder Marktverhältnisse einmal getroffene Koordinationsmechanismen sich im Laufe der Zeit als nicht mehr effizient und zielführend erweisen. Hersteller kaufen daher Franchise-Outlets in einigen Fällen auch wieder zurück (Grote 1990, S. 128). Dies kann zum Beispiel in der Bekleidungsbranche beobachtet werden, wenn Einzelhandelsunternehmen spezifischeMarken-Outlets in City-Lagen nicht mehr rentabel betreiben können. 3.2.4 Hierarchische Koordination Die der marktlichen Koordination gänzlich konträre Koordinationsform stellt schließlich ein vollständig integriertes, hierarchisches System mit „herstellereigenen Distributionsakteuren“ dar. Dieses ist begrifflich gleichzusetzen mit einer „direkten Distribution“ im Sinne Tomczaks, wonach die Kernfunktionen der Distribution in einem direkten System vomHersteller selbst übernommen werden bzw. an den Endkunden delegiert werden (Tomczak 1992, S. 18). Entscheidend ist also der unmittelbare Kontakt mit den Konsumenten unter Umgehung des selbständigen Handels und anderen Unternehmensfremden Absatzmittlern auf allen Distributionsstufen. Daher kann in diesem Zusammenhang auch von „unselbständiger Distribution“ gesprochen werden (Weinhold-Stünzi 1999, S. 342). Anders als bei der marktlichen Koordination ist die Gesamtheit aller Inputfaktoren, die für die Bewerkstelligung einer erfolgreichen Distribution erforderlich sind, im Besitz des Herstellers. Auch die Steuerungs-, Kontroll- und Motivationsmechanismen sind anders. Die beteiligten Distributionsakteure werden mittels langfristiger (Arbeits-) Verträgen gebunden, die die Beziehung zwischen den Akteuren detailliert definieren (Grote 1990, S. 106). Der Arbeitsvertrag bietet dabei weitestgehende Möglich- 3 Absatzkanalalternativen 87 keit zur Steuerung der nachgeordneten Organisationsmitglieder durch die explizite Vorgabe von Anweisungen. Anpassungen der Verhaltensweisen können ebenfalls mittels Weisungen und somit wesentlich effizienter vorgenommen werden, als wenn Veränderungen in Verhandlungen mit unabhängigen Partnern vorgenommen werden müssten (Fischer 1993, S. 210). Die Hierarchie erleichtert somit die Koordination der einzelnen Tätigkeiten, da die Beschaffung, Verteilung und Verarbeitung von Informationen reibungsloser ablaufen kann. Über alle Distributionsstufen hinweg ist es dem Hersteller einfacher möglich, seine gesamte Marketing-Konzeption durchzusetzen und zu kontrollieren. Die damit verbundenen Effizienzvorteile und Transaktionskosteneinsparungen können entscheidend für die Wahl einer hierarchischen Koordinationsform sein, wenngleich nicht unerhebliche Organisations- und Bürokratiekosten entstehen (Ahlert/Borchert 2000, S. 7). Dies bedeutet jedoch nicht, dass sich das Problem opportunistischen Verhaltens bei eigenen Distributionsakteuren nicht stellt. John stellt empirisch sogar die Gefahr eines verstärkten Grundopportunismus fest, was aus Sicht des Unternehmens zu Ineffizienzen führt (John 1984, S. 284). Allerdings bestehen bei einer hierarchischen Koordination andere Kontroll-, Motivations- und Sanktionsmechanismen. So kann zum einen Autorität und Macht zur Verhaltenslenkung eingesetzt werden. Idealerweise werden jedoch andere Möglichkeiten genutzt. So kann zum Beispiel der Transaktionserfolg den eigenen Distributionsakteuren zugerechnet werden, so dass ihr Nutzen aus potenziellem Opportunismus reduziert wird. Auch andere, nicht-monetäre Anreize oder die schiere Verbesserung des Zugangs zu relevanten Informationen können wirksam sein (vgl. Anderson/Weitz 1986, S. 12). Effizient und transaktionskostensparend sind hierarchische Formen auch deshalb, weil der Hersteller durch den direkten Kontakt mit dem Konsumenten ein direkteres Feedback vom Markt erhält (Fischer 1993, S. 212). Eine unmittelbare Marktpräsenz und eine direkte Kundenansprache durch Unternehmensrepräsentanten ermöglicht, die Kundenbedürfnisse authentisch abzugreifen und Fehlentwicklungen beim Angebot, bei Preisen und in der Kommunikation zu vermeiden. 3.3 Optionen der Absatzkanalgestaltung In Kapitel 3.1 wurde auf die unterschiedlichen Typen von Absatzkanälen eingegangen. Dabei wurden vier verschiedene Typen vorgestellt: Der stationäre Vertrieb, der Community-basierende Vertrieb, der Door-to-Door-Vertrieb und der Home-Shopping-Vertrieb. Hersteller können zwischen vier Absatzkanalalternativen wählen: dem direkten, dem marktnahen, dem hierarchienahen und dem indirekten Absatzkanal. Führt man diese beiden Dimensionen, Absatzkanal-Typ und Koordinations-Typ zusammen, spannt sich ein Feld an unterschiedlichen Ausgestaltungsformen auf. In diesem „Feld der Ausgestaltungsformen“ können alle möglichen Optionen dargestellt werden, welche einemHersteller im Rahmen seiner Absatzkanalwahl zur Verfügung stehen (vgl. Abbildung 24). Der Konsumgüterhersteller Procter & Gamble (P&G) setzt vorwiegend auf den Einzelhandel, um seine Produkte an die Endkunden zu vertreiben. Einzelhändler stellen 88 Teil 2 Grundlagen des Distributionsmanagements eine Form des stationären Vertriebs dar. Die Kontaktaufnahme erfolgt durch den Kunden, indem dieser die Filiale des Einzelhändlers aufsucht (Kundeninitiative) und die Waren zu sich nach Hause transportiert (Holprinzip). Da die Einzelhändler auf eigene Rechnung wirtschaften und als rechtlich selbständige Organe auftreten, handelt es sich somit um einen indirekten Vertrieb (Koordinationstyp). Wie in Abbildung 24 entnommen werden kann, ordnet sich P&G somit im linken oberen Teil der Matrix ein. Der Computer-Hersteller Dell hingegen vertreibt seine Produkte ausschließlich direkt. Da die Kontaktaufnahme durch den Kunden erfolgt (der Kunde besucht die Internetseite von Dell und bestellt einen neuen PC), das Produkt allerdings von einem Drittanbieter (Post) zum Kunden transportiert wird, handelt es sich um einen Home- Shopping-Vertrieb. In der Matrix kann Dell somit im unteren, rechten Bereich eingeordnet werden. Abbildung 24: Optionen der Absatzkanalgestaltung 4 Distributionsmanagement in unterschiedlichen Branchen Eine Branche besteht aus einer Gruppe von Unternehmen, die jeweils Produkte oder Produktkategorien anbieten, die eine enge Beziehung untereinander aufweisen (Kotler/Keller/Bliemel 2007, S. 658). Gliedert man diese Branchen anhand der erstellten Güter, kann man grundsätzlich zwischen Konsum-, Industriegütern oder Dienstleistungen unterscheiden. Bei erstgenannten handelt es sich um materielle Wirtschaftsgüter, die den privaten Konsumenten zur Befriedigung spezifischer Bedürfnisse dienen.Hingegen kommen Investitionsgüter bei der Herstellung von Leistungen zum Einsatz. Hierzu zählen sowohl Produktionsgüter, die in zu erstellende Erzeugnisse direkt als Rohstoffe bzw. Bauteile oder indirekt als Hilfs- oder Betriebsstoffe eingehen, als auch fertiggestellte Leistungen, die, vereinfacht ausgedrückt, lediglich einer Abnutzung unterliegen. Dienstleistungen bezeichnen Verrichtungen an oder zum Nutzen von Konsumenten oder Objekten, die unter Einsatz entsprechender Ressourcen in Form einer geistigen Leistung, manuell oder maschinell nach dem sogenannten „Uno-actu“- Prinzip (d. h. der Leistungsempfänger ist anwesend oder wirkt mit) erbracht werden (Meffert/Bruhn 2009, S. 17; Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1993, 401). Bereits diese kurzeHinführung zeigt substanzielle Unterschiede bezüglich der jeweiligen Bedingungen auf, die einer Branche zugrunde liegen, bzw. der hieraus für die Distribution resultierendenAnforderungen. Nachfolgend sollen daher für die verschiedenen angesprochenen Branchen relevante Merkmale, spezifische Herausforderungen, Charakteristika der Distributionssituation sowie jeweils ein Praxisbeispiel präsentiert werden. Allerdings soll diese bewusste Unterteilung nicht darüber hinwegtäuschen, dass in der Realität auch Entwicklungen zu beobachten sind, die sich widersprüchlich zu der aufgezeigten Systematik verhalten. Entsprechend können auch Unternehmen erfolgreich sein, die bewusst ein Anti-Strategie zum branchenüblichen Standard einnehmen, um gezielt Marktlücken bzw. -nischen zu bearbeiten (Becker 2006, S. 296). Ebenso ist zu beobachten, dass sich Branchengrenzen teils auflösen, wodurch technische und wirtschaftliche Schnittstellen entstehen, beispielsweise entscheidet zunehmend nicht mehr nur die Produktion eines Industrieguts über dessen Erfolg, sondern ebenfalls ergänzendeDienstleistungen und Informationen. 4.1 Konsumgüterbranche Das Konsumgütermarketing bildet den Ursprung der Entwicklung und der Anwendung des Marketinggedankens bzw. der umfassendenMarketingphilosophie als Führungskonzept des ganzen Unternehmens (Becker 2006). Folglich beziehen sich zahlreiche Aussagen dieses Buches auch implizit oder explizit auf die Konsumgüterbranche. Dennoch sollen nachfolgend wesentliche Charakteristika der Branche erläutert werden.

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References

Zusammenfassung

Distributionsmanagement – Absatzkanäle erfolgreich managen.

Distributionsmanagement – viele Wege führen zum Ziel

Dieses Werk stellt das komplette Distributionsmanagement aus einer managementorientierten Entscheidungsperspektive dar. Gleichzeitig gibt es den aktuellen Stand der Forschung wieder und zeigt Lösungen auf, wie alle Unternehmensaktivitäten auf den Kunden ausgerichtet werden können.

Die Schwerpunkte zum Distributionsmanagement:

* Distribution im gesamtwirtschaftlichen Kontext, im Rahmen der Betriebswirtschaft und des Marketing Managements

* Eigenschaften von Absatzkanälen

* Institutionen und Akteure der Distribution

* Absatzkanalalternativen

* Distributionsmanagement in unterschiedlichen Branchen

* Modell des Distributionsmanagements

* Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements

* Ziele im Distributionsmanagement

* Mikro- und Makro-Ebene des Distributionsmanagements

* Controlling in der Distribution

Beste Autoren-Kompetenz

Prof. Dr. Marcus Schögel ist Direktor des Instituts für Marketing an der Universität St. Gallen (IfM-HSG).