3 Distribution im Rahmen des Marketing Management in:

Marcus Schögel

Distributionsmanagement, page 38 - 50

Das Management der Absatzkanäle

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-2298-6, ISBN online: 978-3-8006-4477-3, https://doi.org/10.15358/9783800644773_38

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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3 Distribution im Rahmen des Marketing Management 3.1 Distribution als Aufgabe der marktorientierten Unternehmensführung In Unternehmen, deren Ziel in der wirtschaftlichen Wertschöpfung besteht, wird Führung als die zielgerichtete Koordination von Menschen, Sachmitteln und immateriellen Gütern, wie Informationen, Werten, Rechten und Pflichten verstanden (Macharzina/Wolf 2008, S. 35ff.). Der Begriff der Unternehmensführung wird sehr heterogen verwendet (Macharzina/ Wolf 2008, S. 36). Während manche Autoren einerseits Unternehmensführung und Management synonym verwenden (Macharzina/Wolf 2008, S. 36; Staehle 1999, S. 72), werden andererseits unter Management als Überbegriff die Bereiche Personalführung, Unternehmensführung und Unternehmensforschung/Operations Research subsumiert (Staehle 1999, S. 72f.). Fritz identifiziert in westdeutschen Industrieunternehmen fünf Dimensionen der Unternehmensführung (Fritz 1995, S. 199): · Marktorientierung, · Produktions-/Kosten-/Finanzorientierung, · Technologie- und Innovationsorientierung, · Mitarbeiterorientierung, · Umwelt- und Gesellschaftsorientierung. Wie bereits dargelegt wurde, sind Unternehmen seit dem Übergang von Verkäuferzu Käufermärkten in zunehmendem Maß dazu gezwungen, Märkte systematisch zu erschließen und zu pflegen. Der Engpass liegt heutzutage selten im Produktionsbereich denn vielmehr im Absatzbereich (vgl. Kap. I. 1.1). Marketing im Sinne einer marktorientierten Unternehmensführung ist als eine (Teil-) Konzeption der Unternehmensführung zu verstehen. Das Marketing erhebt gegen- über anderen betriebswirtschaftlichen Teilgebieten einen Dominanzanspruch (Schneider 1983; Haedrich/Tomczak 2003, S. 11). Dieser umstrittene und häufig missverstandene Anspruch ist dadurch zu erklären (bzw. zu rechtfertigen), dass die Marktorientierung auf alle anderen Teilbereiche des Unternehmens insofern zurückwirkt, als auch diese Bereiche marktorientiert gestaltet werden müssen (Raffée 1984). Zur Interpretation des Marketing und insbesondere seines Führungsanspruchs sind die folgenden drei Leitprinzipien des Marketing zu nennen (Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 14f.;Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 4): · Die konsequente Ausrichtung unternehmerischer Aktivitäten und Entscheidungen an den Erfordernissen und Bedürfnissen der Käufer (Marketing als Maxime). 24 Teil 1 Eigenschaften und Stellung der Distribution · Die Konzentration auf den Nutzen und auf die Kundenzufriedenheit kann nur mittels eines gezielten Einsatzes von geeigneten Instrumenten (Marketing alsMittel) sowie · einer systematischen Entscheidungsfindung (Marketing als Methode) unter Zuhilfenahme diverser analytischer Hilfsmittel erreicht werden. Diese Leitprinzipien sind so zu verstehen, dass Marketing immer dann zur dominanten Handlungsmaxime wird, wenn der Absatzbereich den zentralen Engpass unternehmerischer Tätigkeiten darstellt (Hansen/Stauss 1983). „Wenn der Absatzbereich den dominanten Engpass bildet [. . .], dann stellt die Marktorientierung [...] auch den dominanten Erfolgsfaktor dar“ (Fritz 1995, S. 330). Aus dem per se marktgerichteten Marketing wird demnach das Leitbild einer marktgerechten Unternehmensführung (Weinhold-Stünzi 1994). Insbesondere im Konsumgüterbereich ist Marketing als Erfolgsfaktor und Führungskonzeption etabliert (Busch/Fuchs/Unger 2008, S. 29). Im Sinne marktorientierter Unternehmensführung ist Marketing als ein duales Führungskonzept zu verstehen. Die zentralen, funktionalen Aspekte des Marketing sind zum einen als gleichberechtigte Unternehmensfunktion etabliert (vgl. Abbildung 4). Hierbei ist es aus Marketingsicht zentral, einzelne Marketingfunktionen – Produktmanagement, Werbung, Marktforschung und Distributionsmanagement – zu koordinieren. Zum anderen ist Marketing als Leitbild der Unternehmensführung zu verstehen, welches das Ziel verfolgt, „[. . .] im Spannungsfeld zwischen Konsumenten, Handel und Wettbewerbern eine marktorientierte Koordination aller betrieblichen Funktionsbereiche im Sinne von ‚shared values‘ [...]“ (Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, Abbildung 4: Marketing als duales Führungskonzept Quelle: Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 13 3 Distribution im Rahmen des Marketing Management 25 S. 13f.) sicherzustellen. Zusätzlich zu Abstimmungen innerhalb der Funktionsbereiche sind also auch die Aktivitäten zwischen den Funktionsbereichen miteinander abzustimmen. Kotler/Keller/Bliemel stellen fest, dass es „[.. .] kein erfolgreiches Marketing [gibt], wenn es nur in einer Abteilung stattfindet. Der Erfolg stellt sich nur dann ein, wenn alle Mitarbeiter wissen, wie sehr sie die Kundenzufriedenheit beeinflussen“ (Kotler/Keller/Bliemel 2007, S. 27). Somit ist das gesamte Unternehmen funktionsübergreifend auf die Bedürfnisse aktueller und potenzieller Kunden auszurichten. Gleichzeitig muss Sorge getragen werden, dass das eigene Leistungsangebot vom Kunden besser beurteilt wird, als das der Konkurrenten. Die dadurch zu erzielende Kundenzufriedenheit und Kundenbindung führen schließlich zur Erreichung ökonomischer Ziele des Anbieters.Meffert/Burmann/Kirchgeorg zeigen anhand einer empirischen Untersuchung auf, dass sich diese Sichtweise des Marketing als Marketingphilosophie in den letzten Jahren zunehmend auch im Marketingverständnis von Unternehmen niedergeschlagen hat (Haedrich/Tomczak 2003, S. 17.; Kotler/Keller/Bliemel 2007, S. 27; Becker 2006, S. 3ff.;Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 13f.). Des Weiteren sind im Marketing vielfältige Entwicklungen zu berücksichtigen (vgl. Kap. III. 2), die eine integrierte Sichtweise erfordern. Marketing wird in diesem Sinne heutzutage als Führungskonzeption begriffen, die als „totales Marketing“ (Meffert/ Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 12ff.) sowohl Lieferanten (Zulieferer-Marketing), Konkurrenten (Wettbewerbs-Marketing), Absatzmittler (absatzmittlergerichtetes Marketing/Push), Endkäufer (endkäufergerichtetes Marketing) sowie weitere Anspruchsgruppen bzw. die allgemeine Öffentlichkeit berücksichtigen muss (Meffert/Burmann/ Kirchgeorg 2008, S. 12;Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 14). Ausgehend von diesen Erkenntnissen, werden im Folgenden zunächst die dem Marketing-Mix übergeordneten Aspekte des Distributionsmanagement herausgearbeitet, bevor auf die instrumentale bzw. operative Ebene des Marketing-Mix eingegangen wird (vgl. Kap. I. 3.2.). Im Rahmen der marktorientierten Unternehmensführung gewinnt die Distribution als eigenständiger Planungsbereich zunehmend an Gewicht. Während die Distribution im Marketing-Mix das Instrument zur Gestaltung des Absatzkanals ist, wird sie im Rahmen der marktorientierten Unternehmensführung als eine Möglichkeit verstanden, für die UnternehmungWettbewerbsvorteile aufzubauen. Die Distribution wird dabei zunehmend als zentraler Faktor für den Markterfolg der Unternehmung im „magischen Dreieck“ zwischen Endkunde, Handel und Wettbewerb verstanden (Meffert 1988, S. 48ff.). Nicht mehr allein die Verfügbarkeit der Leistungen steht im Mittelpunkt, sondern der Marktzugang und die Wirtschaftlichkeit des Distributionsmanagements sollen aus Sicht der Gesamtunternehmung langfristig verbessert werden (Hardy/Magrath 1988, S. 65f.; Cespedes/Corey 1990, S. 68ff.;Moriarty/ Moran 1991, S. 97f.; Kotler/Keller/Bliemel 2007, S. 1074; Specht 2005, S. 23f.). Dafür lassen sich folgende Argumente ins Feld führen: · Kundennutzen: Die Distribution ist zum Teil eine zentrale Nutzenkomponente für den Kunden. Gerade im direkten Kundenkontakt kann der spezifische Nutzen einer Leistung bestehen. In der direkten Distribution kann beispielsweise auf die individuellen Kundenbedürfnisse ohne Umwege eingegangen und die Leistung individuell gestaltet werden. 26 Teil 1 Eigenschaften und Stellung der Distribution · Konstitutive Entscheidung: Entscheidungen für einzelne Absatzkanäle binden eineUnternehmung langfristig. Sie sindmit erheblichen Investitionen in personelle undfinanzielleRessourcenverbundenundkönnennurschwerrückgängiggemacht werden (Specht 2005, S. 165f.). Erschwertwird einWechsel außerdemdurch den hohenEinflussvonAbsatzkanälenaufdasUnternehmensimageunddendaraus resultierendennegativenFolgenvonFehlentscheidungen fürdasGesamtunternehmen. · Vertikales Marketing: Der Marktzugang hat sich in vielen Branchen als der Engpass des industriellen Marketing erwiesen. Handelskonzentrationen und Machtverschiebungen bedrohen die Präsenz der Unternehmungsleistungen am Verkaufsort (Tomczak/Feige/Schögel 1994, S. 57ff.). Herstellerunternehmungen müssen nicht mehr nur den Endkunden anvisieren, sondern auch die Absatzmittler in ihren Strategien berücksichtigen und vertikale Marketingkonzepte entwickeln (Belz 1989, S. 571).Nieschlag/Dichtl/Hörschgen drücken diesen Tatbestand recht drastisch aus: „[.. .] Eine klassische Front, an der Marketing betrieben wird, [ist] hinzugekommen [...]“(Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 9). · Reserven in der Distribution: Gerade in Märkten der Konsumgüterindustrie herrscht eine Situation des sogenannten Hochleistungsmarketing. Die Spielräume in der Kommunikation oder Marktleistungsgestaltung sind oft ausgeschöpft, und Innovationen werden von Konkurrenten schnell nachgeahmt (Belz 1993, S. 14). Die Distribution erscheint als ein wichtiger Bereich für echte Reserven. Innovationen in der Distribution bieten langfristige Vorteile. Die Konkurrenz kann nicht „ad hoc“ reagieren (Day 1990, S. 219). Das Distributionssystem ist somit als ein zentrales Erfolgspotenzial der Unternehmung zu begreifen. · Kosten der Distribution: Eine zunehmende Bedeutung für das Gesamtunternehmen hat das Distributionsmanagement auch deswegen, weil die Kosten für Distribution und Logistik häufig sehr hoch sind und teilweise sogar die Produktionskosten übersteigen können (vgl. Kap. I. 1.2 bzw. Kap. III. 4.6). In Zeiten zunehmender Globalisierung und damit einhergehendem verstärktem Wettbewerb wird es für Unternehmen immer wichtiger, Kosten zu senken, um auch auf diesem Weg ihre Konkurrenzfähigkeit zu sichern. Cespedes bezeichnet die Distribution als eine Aufgabe des „General Management“. Diskussionen um die Wertschöpfungstiefe der Unternehmen in den achtziger Jahren haben das Augenmerk des Managements auf den Vertrieb und die Absatzkanäle als einen zentralen Hebel im Wettbewerbsumfeld gelenkt. Bestehende Distributionsstrukturen werden von den Herstellern daher zunehmend als „Asset“ verstanden, das für Produktneueinführungen und Innovationen genutzt werden soll. Ebenso haben aber auch Um- und Neuorientierungen in der Unternehmungsstrategie direkte Konsequenzen für die Gestaltung der Absatzkanäle (Cespedes 1988, S. 98ff.). Marktorientierte Unternehmungsführung und Instrumentalentscheidungen sind im Distributionsmanagement nicht isoliert, sondern integriert zu betrachten. Sie umfassen damit Entscheidungen in der Distribution aus Sicht der Gesamtunternehmung („Corporate Level“). Hierarchisch untergeordnet ist die produkt- bzw. markenbezogene Planungsebene der Distribution. Sie bezieht sich auf die Gestaltung der Absatzkanäle für einzelne strategische Geschäftsfelder (Assael 1993, S. 48ff.). Obwohl beide Bereiche in der Planung getrennt werden müssen, stehen sie in einem direkten Zusammenhang und beeinflussen sich gegenseitig (Haedrich/Tomczak 2003, S. 26f.). 3 Distribution im Rahmen des Marketing Management 27 3.2 Distribution als Element des Marketing-Mix Im allgemeinen Verständnis des Marketing und des Distributionsmanagement werden distributionspolitische Entscheidungsbereiche dem Instrumentalbereich des Marketing-Mix zugerechnet (Weinhold-Stünzi 1999, S. 149; Ahlert 1996, S. 18ff.). Mixübergreifende Aspekte distributionspolitischer Massnahmen werden oft nicht bzw. nur unzureichend berücksichtigt (vgl. Kap. I. 3.1). Bezüglich der Darstellung des Marketing-Mix-Instrumentariums hat sich das ursprüngliche 4P-System von Mc Carthy (Mc Carthy 1960) weitgehend durchgesetzt. Er unterscheidet zwischen Product, Price, Place und Promotion (vgl. auch Weinhold- Stünzi 1999; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002;Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008). Becker und Haedrich/Tomczak weisen jedoch darauf hin, dass die Preispolitik strenggenommen nicht isoliert von der Produktpolitik gesehen werden kann (Haedrich/Tomczak 1996, S. 17). Dies führte zur Entwicklung von Dreifach-Systematiken, die somit wie folgt unterscheiden: · Produkt-, Leistungs- oder Angebotspolitik (inkl. Preisgestaltung), · Distributionspolitik, · Kommunikationspolitik (Becker 2006, S. 488). Verschiedene Autoren unterscheiden die distributionspolitischen Subinstrumente in akquisitorische und physische Aspekte. Die akquisitorische Distribution verfolgt die Ziele des Verkaufs der Ware, der Anbahnung des Kontakts zum Kunden und der Bindung des Kunden an das Unternehmen. Unter der akquisitorischen Distribution werden somit im Einzelnen die Entscheidungsbereiche hinsichtlich der Absatzwege und der Absatzorganisation bzw. dem Vertriebsmanagement (z. B. Verkaufsinnendienst und Verkaufsaußendienst) subsumiert (Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 883f.; Becker 2006, S. 869; Ahlert 1996, S. 10, 19ff.; Specht 2005, S. 34). Die physische Distribution bezieht sich auf die reine Warenverteilung bzw. den körperlichen Transfer von Gütern (Transport, Logistik) vom Anbieter zu den Nachfragern. Sie wird auch als Distributions-Logistik bezeichnet (vgl. Kap. III. 4.6). Nieschlag/ Dichtl/Hörschgen weisen jedoch darauf hin, dass sich akquisitorische und physische Aspekte in der Distribution kaum voneinander trennen lassen (Nieschlag/Dichtl/ Hörschgen 2002, S. 884f.). Im einzelwirtschaftlichen Sinn sind unter dem Begriff der Distribution somit „[. . .] sämtliche Massnahmen [zu fassen], die zur Erzeugung des Distributionsobjekts hinzutreten (müssen), um den Umsatz mit dem Verbraucher zu bewirken [.. .]“ (Ahlert 1996, S. 10). Zwischen Distributionsentscheidungen und sonstigen Marketingentscheidungen bestehen vielfältige Wechselwirkungen, und zwar sowohl hinsichtlich der Kosten- als auch der Leistungsseite. Distributionsentscheidungen dürfen somit nicht isoliert gesehen werden, sondern müssen vielmehr mit sämtlichen absatzpolitischen Massnahmen abgestimmt werden (Specht 2005, S. 23f.). Die Aufgabe der Distribution ist es, sowohl die kommunikative als auch physische Präsenz einer Unternehmensleistung am 28 Teil 1 Eigenschaften und Stellung der Distribution Markt sicherzustellen. Im Folgenden werden die wichtigsten Verflechtungen überblicksartig dargestellt (vgl. zu weiteren Details Specht 1998, S. 187ff): · Produktpolitik bzw. Marktleistungsgestaltung: Als das „Herz des Marketing“ beeinflusst die Produktpolitik insbesondere die Ziele und Strategien des Distributionsmanagements (Haedrich/Tomczak 1996, S. 17). So schließt beispielsweise die Entscheidung für das Angebot eines Markenartikels gleichzeitig einen hohen Distributionsgrad ein (Haedrich/Tomczak 2003, S. 72). Ebenso wirkt sich der Erklärungsbedarf einer Leistung auf die Distribution aus. Je bedeutender eine Beratung für den Kunden ist, desto wichtiger werden Dienstleistungs- und Servicefunktionen im Absatzkanal (Ahlert 1985, S. 44). · Preispolitik: Die Entscheidung über das Preisniveau steht in engem Zusammenhang mit der Distribution. So führt die Distribution über direkte Absatzkanäle in der Regel zu relativ hohen Fixkosten. Ebenso wird der Endverbraucherpreis in indirekten Absatzkanälen maßgeblich vom Verhalten der Absatzmittler und ihrer Margenstruktur mitbestimmt. Ein hoher Distributionsgrad ist eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg einer Niedrigpreisstrategie (Specht 2005, S. 197ff.). · Kommunikationspolitik bzw. Marktbearbeitung: Die engsten Beziehungen bestehen zwischen der Distribution und dem persönlichen Verkauf. So sind mit der Wahl der Absatzkanäle direkte Rückwirkungen für die Aufgaben des Verkaufs verbunden (Belz/Kuster/Walti 1996, S. 50). Im Zusammenhang mit der endkundenorientierten Kommunikation ist der „Consumer Pull“ bedeutend. Durch eine gesicherte Endkundennachfrage wird die Distribution in ihren Aufgaben maßgeblich unterstützt (Specht 2005, S. 206; Feige 1996, S. 201). 3.3 Konzeption des Distributionsmanagement Die theoretischen Sichtweisen sowie die Herkunft und Entwicklung der Literatur zum Distributionsmanagement wurden in Kap. I. 2.1 aufgezeigt. Diese stellen die Basis für die Ausführungen dieses Werks dar, dem eine managementorientierte Sichtweise zugrunde liegt. Management-Aspekte kommen in der bisherigen Literatur zur Distribution bis auf wenige Ausnahmen zu kurz. Hinzu kommt, dass sich managementbezogene Ausführungen heutzutage größtenteils auf die Planung, Organisation, Führung und Kontrolle des einzelnen Absatzkanals konzentrieren. Das Management von Mehrkanalsystemen findet in der Marketingliteratur hingegen nur eine geringe Beachtung. Dies verwundert umso mehr, als das Thema inzwischen in verschiedenen Standardwerken und Lehrbüchern des Marketing aufgegriffen wird. So verweisen Kotler/Keller/ Bliemel darauf, dass Mehrkanalsysteme auf einzelne Zielgruppen abgestimmt werden müssen (Kotler/Keller/Bliemel 2007, S. 883f.; Assael 1993, S. 468; Hardy/Magrath 1988, S. 17; Schögel 1997, S. 194ff.; Schögel 2001, S. 25f., und 45f.). Day stellt das hohe Konfliktpotenzial in den Mittelpunkt (Day 1990, S. 222ff.). Insbesondere fehlt aber bislang eine systematische und umfassende Darstellung sämtlicher für das Distributionsmanagement relevanter Tatbestände und Entscheidungsbzw. Gestaltungsansätze. Hierfür sind auf einer Mikro-Ebene nicht nur Aspekte des 3 Distribution im Rahmen des Marketing Management 29 Managements einzelner Kanäle, sondern auf einer Makro-Ebene auch Aspekte des Managements der Gesamtheit aller Absatzkanäle (Mehrkanalsystem) zu berücksichtigen (Schögel 1997). Das vorliegende Lehrbuch versucht diese Lücke zu schließen. Auf Basis der Darstellung distributionsrelevanter Sachverhalte (Kap. II) ermöglicht es anhand eines Modells des Distributionsmanagements sowie eines darauf aufbauenden Konzepts eine integrierte Sichtweise sämtlicher auf der Mikro- und Makro-Ebene relevanten Sachverhalte und damit ein ganzheitliches Management der Distribution. Eine Distributionsmanagement-Konzeption stellt letztlich eine konsequente Übertragung einer Marketingmanagement-Konzeption auf den Bereich der Distributionsentscheidungen dar. Folgende Merkmale sind typisch für eine Distributionsmanagement-Konzeption (Specht 2005, S. 24f.): · Orientierung sämtlicher Distributionsentscheidungen an aktuellen und potenziellen Problemen und Wünschen sowohl der Konsumenten als auch aller Mitglieder bisheriger und neuer Absatzkanäle. · Bezugnahme auf vorhandene bzw. ausbaubare Fähigkeiten zur Lösung distributionsrelevanter Probleme von Kunden und Absatzkanalmitgliedern. · Systematische Informationsgewinnung im Hinblick auf Probleme der Kunden und Absatzkanalmitglieder und hinsichtlich möglicher Problemlösungen. · Zielorientierte Gestaltung distributiver Massnahmen sowohl hinsichtlich mix- übergreifender Aspekte als auch hinsichtlich der Abstimmung mit anderen Marketing-Mix-Instrumenten. · Systematische Planung und Organisation aller distributiver Aktivitäten unter Berücksichtigung der Unternehmensziele sowie (situativer) interner und externer Einflussfaktoren. · Motivation aller Mitarbeiter zu einem kunden- und wettbewerbsorientierten Verhalten. Eine Distributionsmanagement-Konzeption kann grundsätzlich von jedem Distributionsorgan praktiziert werden. Dies ist grundsätzlich von der Machtverteilung im Distributionskanal abhängig. Die Unternehmen müssen einen möglichst hohen Einfluss auf die Distributionsmanagement-Konzeption anstreben, um zu gewährleisten, dass die eigenen Distributions- und Unternehmensziele bestmöglich erreicht werden können. Einzelne und Individualziele verfolgende Konzeptionen im Absatzkanal sind somit zu vermeiden. Vielmehr sollten kooperative bzw. integrierende und koordinierende Konzeptionen sicherstellen, dass ein maximaler Zielerreichungsgrad im gesamten Absatzkanalsystem erreicht werden kann (Specht 2005, S. 25). Alsmarktorientierte Führungskonzeption sindaus Sicht einesHerstellers vor allemdie folgendenAufgabenbereiche einerDistributionsmanagement-Konzeption relevant: · Analyse der Ist-Situation hinsichtlich distributionsrelevanter interner Faktoren (Ziele, Strategien, Kompetenzen) und externer Rahmenbedingungen (Kunden, Absatzmittler, Wettbewerber, Technologie), · Bestimmung der Ziele im Distributionsmanagement, · Gestaltung des einzelnen Absatzkanals, · Gestaltung und Management des Mehrkanalsystems, · Controlling der einzelnen Absatzkanäle und des Mehrkanalsystems. 30 Teil 1 Eigenschaften und Stellung der Distribution Diese einzelnen Aspekte werden im Rahmen eines Distributionsmanagement-Konzepts detailliert in Kap. III behandelt. Literatur zu Teil 1 Ahlert, D. (1985): Distributionspolitik. Das Management des Absatzkanals, 2. Auflage, Stuttgart: Gustav Fischer. Ahlert, D. (1996): Distributionspolitik. Das Management des Absatzkanals, 3. Auflage, Stuttgart: Gustav Fischer. Alchian, A. 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References

Zusammenfassung

Distributionsmanagement – Absatzkanäle erfolgreich managen.

Distributionsmanagement – viele Wege führen zum Ziel

Dieses Werk stellt das komplette Distributionsmanagement aus einer managementorientierten Entscheidungsperspektive dar. Gleichzeitig gibt es den aktuellen Stand der Forschung wieder und zeigt Lösungen auf, wie alle Unternehmensaktivitäten auf den Kunden ausgerichtet werden können.

Die Schwerpunkte zum Distributionsmanagement:

* Distribution im gesamtwirtschaftlichen Kontext, im Rahmen der Betriebswirtschaft und des Marketing Managements

* Eigenschaften von Absatzkanälen

* Institutionen und Akteure der Distribution

* Absatzkanalalternativen

* Distributionsmanagement in unterschiedlichen Branchen

* Modell des Distributionsmanagements

* Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements

* Ziele im Distributionsmanagement

* Mikro- und Makro-Ebene des Distributionsmanagements

* Controlling in der Distribution

Beste Autoren-Kompetenz

Prof. Dr. Marcus Schögel ist Direktor des Instituts für Marketing an der Universität St. Gallen (IfM-HSG).