4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements in:

Marcus Schögel

Distributionsmanagement, page 260 - 402

Das Management der Absatzkanäle

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-2298-6, ISBN online: 978-3-8006-4477-3, https://doi.org/10.15358/9783800644773_260

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 4.1 Eigenschaften der Mikro-Ebene DieMikro-Ebene des Distributionsmanagements setzt sichmit dem einzelnen Absatzkanal auseinander. Innerhalb des ersten Teils dieses Kapitels werden zunächst verschiedene Gründe beschrieben, warum Absatzkanäle überhaupt entstehen. Außerdem werden allgemeine Faktoren beleuchtet, die maßgeblichen Einfluss auf die Struktur von Absatzkanälen haben. Um die Thematik der konkreten Ausgestaltung eines einzelnen Absatzkanals zu erfassen, werden in der Literatur vielfältige, nicht einheitlich definierte Begriffe wie Konzeptionen, Strategien, Massnahmen, Prinzipien etc. verwendet. Vor allem in der englischsprachigen Literatur wird häufig der Begriff „Channel Design“ gewählt, um die Entscheidungen zusammenzufassen, die erforderlich sind, einen neuen Absatzkanal aufzubauen, bestehende Absatzkanäle zu modifizieren oder ein optimales Arrangement eines Absatzkanals zu verwirklichen (Doyle 2002, S. 316; Berman 1996, S. 477). Die Aufgabe der Mikro-Ebene besteht also darin, im Hinblick auf die absatzkanalpolitische Zielkonzeption eine unter den Unternehmensspezifischen Bedingungen betriebswirtschaftlich adäquate und rechtlich optimale Absatzkanalstrategie zu entwerfen. Ahlert/Schröder erwähnen dabei, dass es nur in den seltensten Fällen möglich sein wird, eine von anderen Unternehmen bereits praktizierte oder in der Literatur beschriebene Standardstrategie zu übernehmen. Sie schlagen vielmehr vor, ein optimales Absatzkanalkonzept zu finden, das in der Regel eine Unternehmensindividuelle Kombination der folgenden absatzpolitischen und rechtlichen Aktionselemente umschließt (Ahlert/Schröder 1996, S. 393): · Einen bestimmten Intensitätsgrad der mit der Absatzmittlerzielgruppe zu vereinbarenden Verhaltensabstimmung; · ein System inhaltlich substantiierter Rechte und Pflichten, d. h. die Verhaltensbindungen; · einen Katalog von Selektionskriterien für die Auswahl der am Kooperationsmodell zu beteiligenden Absatzmittler; · ein Arsenal von Massnahmen zur Exklusion der nicht zu beteiligenden, aber an der Belieferung interessierten Absatzmittler; · ein Kontrollsystem sowie eine Reihe von Vorkehrungen für die laufende Koordination und die Bewältigung von Konflikten im Absatzkanalsystem. Dieser, vonAhlert auch in anderenWerken vorgestellten, materiellen Unterteilung des Feldes der Ausgestaltung eines einzelnen Absatzkanals wird zur Strukturierung der nachfolgenden Kapitel gefolgt. Demnach sind die zentralen Entscheidungen auf dieser Ebene als Selektion, Akquisition und Koordination zu bezeichnen (Ahlert 1996, S. 153). Im Rahmen der Selektion wird die gesamte Absatzkanal-Struktur festgelegt. Die Akquisition umfasst die Motivation der im Absatzkanal beteiligten Distributions- 250 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements akteure zur Zusammenarbeit, während die Koordination die Gestaltung der Beziehungen zu ihnen beinhaltet. Unterschiedliche Ausgestaltungsmöglichkeiten im Rahmen dieser Entscheidungen lassen ein breites Spektrum an möglichen Absatzkanal-Konzeptionen zu. Im dritten Teil dieses Kapitels werden daher die wichtigsten Konzepte der Mikro-Ebene vorgestellt: die direkte Distribution, die indirekte Distribution sowie die Varianten vertikaler Marketing-Systeme. Im vierten Teil des Kapitels sind schließlich drei spezielle Management-Aufgaben der Mikro-Ebene beschrieben, die je nach gewähltem Absatzkanal-Konzept relevant werden: werden Absatzmittler eingeschaltet, kommt der Gestaltung der Hersteller-Handels-Beziehung ein besonderes Gewicht zu. Wird eine eigene Verkaufsorganisation eingeschaltet, wird die Führung des Verkaufs zu einer wesentlichen Aufgabe. Schließ- Abbildung 68: Die Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 251 lich stellt die Gestaltung der Distributionslogistik für fast alle Absatzkanal-Konzepte ein wichtiges Thema dar. 4.1.1 Entstehungsgründe von Absatzkanälen Schon Kapitel II. 1 machte deutlich, dass das Konzept des Absatzkanals in hohem Masse geeignet ist, die Distribution eines Unternehmens zu strukturieren. Ein Absatzkanal wurde dort definiert als „Gesamtheit aller ineinandergreifender Organisationen, die am Prozess beteiligt sind, um ein Produkt oder eine Dienstleistung zur Verwendung oder zum Verbrauch verfügbar zu machen“ (Coughlan, Anne T. et al. 2006, S. 2). Auch empirisch betrachtet besitzen Absatzkanäle eine große Bedeutung. Dies wirft unmittelbar die Frage nach den Entstehungsgründen von Absatzkanälen auf: Warum bilden sich überhaupt Absatzkanäle heraus? Wegweisend für die Beantwortung dieser Frage ist heute noch immer das Gedankengut von Wroe Alderson aus den fünfziger Jahren. Zahlreiche andere Autoren haben seine Erklärungsansätze ergänzt. Daher werden in der Regel folgende vier Gründe für die Entstehung von Absatzkanälen genannt (Alderson 1954, S. 8f.; Coughlan, A. T. et al. 2006, S. 5f.; Lambert/Stock 1993, S. 74f.; Rosenbloom 2004, S. 16ff.; Specht/Fritz 2005, S. 58): · Effizienzsteigerung: Viele Absatzkanäle konstituieren sich durch den Einsatz von Absatzmittlern. Ohne Absatzmittler müssten Hersteller und Konsumenten direkt in einen wirtschaftlichen Austausch von Leistungen miteinander treten, was sich aufgrund von zeitlichen und räumlichen Distanzen oftmals als problematisch erweist. Absatzmittler sorgen daher für eine höhere Effizienz in der Distribution, weil sich die Anzahl der gesamten Marktkontakte zwischen Produzenten und Konsumenten reduziert. Abbildung 69 verdeutlicht diese Tatsache. Distribuieren drei Hersteller ihre Leistungen an zehn Konsumenten, sind hierfür 30 Marktkontakte erforderlich. Wird ein Absatzmittler eingeschaltet, sind nur noch 14 Marktkontakte nötig. Auch wenn in der Praxis ein solcher Rückgang um 58 Prozent der Marktkontakte nicht ganz realistisch ist, zeigt die Überlegung doch deutlich, wie durch den Einsatz von Absatzmittlers die Distributionskosten grundsätzlich gesenkt werden können. In der Literatur wird dieses Phänomen heute auch als „Baligh/Richartz-Effekt“ bezeichnet (vgl. Picot 1986, S. 6). Das neuerliche Wachstum direkter Absatzkanäle, wie z. B. von E-Commerce-basierten Kanälen, relativiert diesen Effizienzgedanken nur teilweise. In der Tat sind die Distributionskosten in vielen Fällen bei direkten Kontakten zwischen Hersteller und Konsumenten über Online-Absatzkanäle geringer; dies gilt aber nicht für die noch immer sehr zahlreichen Absatzsituationen, in denen es zu persönlichen Verkaufssituationen kommt. - Dass eine geringere Anzahl von Marktkontakten effizienter ist, zeigt sich auch auf der Einkaufsseite. Immer mehr Handelsunternehmen führen Supply Chain Management Projekten durch und konzentrieren sich auf wenige Zulieferer. Rosenbloom spricht in diesem Zusammenhang von „vertraglicher Effizienz“. Er meint damit die relative Effizienz zwischen einem Vertrag, den Anbieter und Nachfrager aushandeln, und einem bestimmten Distributionsziel, das erreicht werden soll. Das Verhältnis zwischen dem Input bei den vertraglichen Verhandlungen und dem Out- 252 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements put für ein bestimmtes Distributionsziel ist zu maximieren, indem z. B. Absatzmittler im Einzelhandel oder zusätzlich auch Großhändler eingeschaltet werden (Rosenbloom 2004, S. 17f.). · Abbau der Diskrepanz zwischen Angebot und Nachfrage: Absatzkanäle entstehen ferner, weil sie eine geeignete Basis für marktliche Austauschprozesse darstellen. Erfolgreiche Geschäftstätigkeit in Absatzkanälen bedingt, dass das Angebot und die Nachfrage zwischen den in den Kanälen engagierten Distributionsakteuren und den Konsumenten übereinstimmen. Absatzmittler übernehmen in Absatzkanälen verschiedene Sortiments-Funktionen. Sie sorgen so dafür, dass die klassische Diskrepanz zwischen Anbietern, die meist eine große Menge einer beschränkten Anzahl von Gütern produzieren, und Nachfragern, die meist Abbildung 69: Effizienzsteigerung in Absatzkanälen – der Einsatz von Absatzmittlern reduziert die Anzahl der Marktkontakte Quelle: Doyle 2002, S. 314 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 253 eine begrenzte Menge einer möglichst Großen Vielfalt von Leistungen begehren, geschlossen wird. Die Sortiments-Funktionen umfassen vier konkrete Aktivitäten: - Aussortieren: Umwandlung einer heterogenen Menge an Leistungen in relativ homogene Einheiten (Bildung von Handelsklassen nach bestimmten Qualitätsaspekten, wie z. B. Zitronen verschiedener Größe, Reife und Qualität). - Sammeln: Zusammenführung ähnlicher Leistungen in ein homogenes Angebot (z. B. verschiedene Waschmittelsorten). - Aufteilen: Aufsplittung großer Produkt-Chargen in handhabbare, kleinere Einheiten (z. B. Teilung einer Lkw-Fuhre in mehrere Paletten). - Gestalten eine Sortiments: Zusammenstellung von Leistungen konkurrierender und sich ergänzender Hersteller zu einem bedarfsgerechten Sortiment. · Standardisierung der Transaktionen: Absatzkanäle bieten einen geeigneten Rahmen, die Bewerkstelligung der für wirtschaftliche Austauschprozesse notwendigen Distributionsfunktionen zu standardisieren. Werden z. B. bestimmte Abläufe bei Bestell-, Bewertungs- und Bezahlungsvorgänge zur Routine, erhöht dies die Gesamteffizienz der Distribution. Insbesondere moderne IT-Lösungen wie ein „Continuous Replenishment Program“ (CRP), das den zeitnahen Austausch von Lagerdaten beinhaltet und somit kürzere Belieferungszyklen ermöglicht, bergen große Einsparpotenziale. · Vereinfachung des Suchprozesses: Absatzkanäle entstehen schließlich auch deshalb, weil sie den Suchprozess erleichtern. Dieser Suchprozess ist gekennzeichnet durch Unsicherheit auf Anbieter- und Nachfragerseite. Während die Hersteller unsicher sind, wie sie ihre Zielgruppen erreichen, besteht bei den Nachfragen eine Ungewissheit bezüglich der Verfügbarkeit von Leistungen und bezüglich ihrer Qualität. Absatzkanäle bauen diese Unsicherheit auf beiden Seiten ab und führen Marktparteien, die sich gegenseitig suchen, zusammen. Da sich Absatzkanäle häufig durch Absatzmittler konstituieren, sind die Beweggründe für den Einsatz von Absatzmittlern teilweise identisch mit den Faktoren, die zur Entstehung von Absatzkanälen führen. Den Ausführungen von Rosenbloom folgend kann daher ein weiterer Faktor benannt werden (Rosenbloom 2004, S. 17): · Spezialisierung / Prinzip der Arbeitsteilung: Das Prinzip der Arbeitsteilung besagt, dass eine höhere Effizienz erzielt werden kann, wenn eine komplexe Aufgabe in kleinere, weniger komplexe Teilaufgaben zerlegt wird und diese Teilaufgaben jeweils von Akteuren wahrgenommen werden, die sich auf die Erfüllung dieser Teilaufgaben spezialisiert haben. Dieses Prinzip, das eigentlich aus Überlegungen zu Produktionsvorgängen in Unternehmen stammt, kann auf die Distribution übertragen werden. Auch Distributionsaufgaben können effizienter bewerkstelligt werden, wenn sich einzelne Distributionsakteure auf spezifische Aufgaben konzentrieren. Der einzige Unterschied zum Produktionsbereich besteht darin, dass es sich bei der dortigen Arbeitsteilung um einen intraorganisationalen Vorgang handelt, während die Spezialisierung in der Distribution ein interorganisationales Thema darstellt. Die Existenz von Absatzkanälen ist auch auf die Tatsache zurückzuführen, dass Absatzkanäle heute immer mehr als strategisches Marketing-Tool gesehen werden.Wäh- 254 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements rend in früheren Jahren Absatzkanäle immer als „lästiges Anhängsel“ der drei anderen Bereiche des Marketing-Mix (Marktleistung, Preis und Kommunikation) betrachtet wurde, wandelte sich dieses Verständnis. Rosenbloom führt für eine gestiegene Bedeutung von Absatzkanälen vier Gründe an (Rosenbloom 2004, S. 4f.). Erstens stellen Absatzkanäle eine bisher wenig genutzte Möglichkeit dar, einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz zu realisieren. Dies liegt vor allem daran, dass innovative Lösungen bei Absatzkanälen langfristiger Natur und dementsprechend kurzfristig nicht imitierbar sind, und dass Absatzkanal-Strategien vor allem auf Personen und einem erfolgreichen Beziehungsmanagement bauen. Zweitens haben sich die Macht-Verhältnisse in vielen Absatzkanälen dramatisch zugunsten der engagierten Absatzmittler verschoben. Die Lebensmittelbranche stellt in diesem Zusammenhang das meist zitierte Beispiel dar (vgl. Ahlert/Borchert 2000, S. 54f.). Absatzmittler, insbesondere Handelsunternehmen, werden für viele Hersteller daher immer mehr zum „Gatekeeper“ in viele Märkte. Sie fungieren mehr als „Einkaufsagenten“ für die Konsumenten statt „Verkaufsagenten“ für die Hersteller zu sein. Schließlich sind viertens auch in diesem Zusammenhang die neuen Informationsund Kommunikationstechnologien zu nennen, da sie in den letzten Jahren der Enabler für völlig neue Absatzkanal-Formen waren. 4.1.2 Bestimmungsfaktoren von Absatzkanal-Strukturen Die Frage, welche Faktoren die Struktur eines Absatzkanals entscheidend prägen, ist Gegenstand zahlreicher Abhandlungen in der Literatur. Die Werke verschiedener Autoren aus den sechziger und siebziger Jahren zu diesem Thema sind hier noch immer maßgebend. Sie vertreten dort unterschiedliche Auffassungen über die Wichtigkeit einzelner Faktoren (Lambert/Stock 1993, S. 78).Michman erachtet Absatzkanal-Strukturen als Funktion aus dem Produktlebenszyklus, den logistischen Systemen und den effektiven Kommunikations-Netzwerken (Michman 1971, S. 45f.). Aspinwall betont in seinen Ausführungen die maßgebliche Bedeutung der Charakteristika der Produkte, die in den Absatzkanälen distribuiert werden (Aspinwall 1967, S. 82). Weigand fand eine direkte Beziehung zwischen Unternehmensgröße und dem gewählten Absatzkanal-Typ heraus, wobei demnach größere Firmen in hohem Masse zur vertikalen Integration neigen (Weigand 1963, S. 228f.). Bucklin stellt im wesentlichen auf die Absatzkanal-Effizienz ab und prognostiziert, dass bei einem gegebenen Level an Service- Leistungen gegenüber dem Kunden die Distributionsakteure von alleine die Absatzkanal-Strukturen festlegen und sich dabei nur an minimalen Kosten orientieren (Bucklin 1966; Bucklin 1967a, S. 66). AuchMallen unterstützt diese an Effizienz orientierten Ausführungen mit seinem „Concept of functional spin-off within the distribution channel“ (Mallen 1973, S. 24f.). Berman strukturiert die verschiedenen Einflüsse auf die Absatzkanal-Strukturen in Marktfaktoren, Produktfaktoren sowie Hersteller- und Absatzmittler-Faktoren (Berman 1996, S. 488f.). Gemäß dieser Gliederung werden in den nächsten drei Unterkapiteln die einzelnen Faktoren kurz vertieft. 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 255 4.1.2.1 Marktseitige Faktoren Ein wertvolles Basisgerüst zur Strukturierung von Absatzkanälen nach den Vorstellungen der Konsumenten stammt von Louis P. Bucklin (Bucklin 1966; Bucklin 1967a; auch zit. nach Coughlan, Anne T. et al. 2006, S. 43f. sowie Lambert/Stock 1993, S. 79). Seinen Ausführungen zu Folge besteht der Zweck eines Absatzkanals darin, den Konsumenten neben dem Produkt selbst eine gewünschte Kombination aus verschiedenen „value-added outputs“ zu minimalen Kosten zur Verfügung zu stellen. Bucklin nennt diese verschiedenen Outputs „Service Outputs“ und definiert vier generische Typen: (1) Mengensplittung: Absatzkanäle teilen größere Produktionsmengen in kundenfreundliche, kleinere Chargen auf, um demKunden den Kauf unnötig großer Mengen und den Aufbau platzraubender Läger zu ersparen. (2) Regionale Dezentralisierung: Absatzkanäle minimieren die Suchkosten, Suchwege und den Transportaufwand, so dass den Konsumenten ein Maximum an Convenience ermöglicht wird. (3) Warteund Lieferzeit: Absatzkanäle reduzieren den Zeitraum zwischen dem Kaufentscheid eines Konsumenten und dem Lieferdatum. (4) Sortimentsvielfalt: Absatzkanäle mit einem breiten Sortiment ermöglichen Konsumenten ein „One-Stop-Shopping“. Das beste Absatzkanal-Konzept ist gefunden, wenn keine andere Strukturierung bei diesen Service-Outputs eine höhere Zufriedenheit der Konsumenten je eingesetzter Geldeinheit generieren kann. Bucklin zu Folge werden Absatzkanal-Funktionen und -Aufgaben „von alleine“ dorthin verlagert, wo sie am effizientesten bewerkstelligt Abbildung 70: Zusammenhang zwischen Produktcharakteristika und der Struktur von Absatzkanälen Quelle: Aspinwall 1958, S. 87; Specht/Fritz 2005, S. 222; Walters/Bergiel 1982, S. 204 256 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements werden können. Die betroffenen Distributionsakteure arrangieren demnach die Aufgabenverteilung so, dass ein Maximum an Effizienz entsteht. Bucklin stellt in diesem Zusammenhang seine Überlegungen zum „Principle of Postponement and Speculation“ in Absatzkanälen vor, die ebenfalls maßgeblich verschiedene Absatzkanal-Strukturen und ihre Entwicklung erklären (Bucklin 1967b, S. 67f.). Demnach lassen sich Kosten in Absatzkanälen einsparen, wenn entweder kundenspezifische Änderungen an den Produkten möglichst lang in der Absatzkette hinausgeschoben werden, oder die Aufnahme von Waren in Läger zeitlich möglichst lange hinausgezögert wird. Dies reduziert das Risiko, die Unsicherheit und die gebundenen Finanzmittel. Die Spekulation zielt in die entgegengesetzte Richtung. Demnach soll der frühestmögliche Zeitpunkt für Produktveränderungen und Lageraufbau gewählt werden, um die Gesamtkosten des Marketing-Systems zu senken. Hier stellen sich die Kostenersparnisse vor allem durch Economies-of-Scale, die Platzierung großer Mengen und insgesamt verringerte Läger ein. Spekulative Läger führen vor allem zu indirekten Absatzkanälen. Bruce Mallen knüpft in den 70-er Jahren an die Ausführungen von George J. Stigler an, der schon 1951 die Gesamtkosten der Distribution nach Funktionen aufsplittete und somit das „Subcontracting“ von Distributionsfunktionen im Absatzkanal erklärte. AuchMallen zufolge erklären sich die Strukturen von Distributionssystemen und Absatzkanälen mit Effizienzüberlegungen. Seinen Hypothesen zufolge beeinflussen die Kostenkurven einzelner Distributionsfunktionen sowohl die Anzahl der Stufen eines Kanals, die Art der engagierten Absatzmittler, die Anzahl dieser Absatzmittler als auch die Anzahl der Absatzkanäle im gesamten System. Er prognostiziert, durch eine intensive Beobachtung der Kostenkurven bezüglich dieser vier Aspekte einen künftigen Wandel von Kanalstrukturen frühzeitig erkennen zu können (Mallen 1973, S. 19f.; Stigler 1951). 4.1.2.2 Produktseitige Faktoren Eine weitere klassische Theorie zur Erklärung von Absatzkanal-Strukturen stammt von Leo Aspinwall. Seiner „Characteristics of goods and parallel systems theory“ zu Folge ist die Struktur eines Absatzkanals eine Funktion aus den Charakteristika der Produkte, die darin distribuiert werden (Aspinwall 1958, S. 434f.; Aspinwall 1967, S. 83f.). Die Produkte charakterisiert und klassifiziert er dabei anhand von fünf Kriterien: · Wiederbeschaffungsrate: die Rate mit der ein Produkt von den Konsumenten (wieder-)gekauft wird. · Anpassungsbedarf anKundenbedürfnisse: Ausmaß,wie starkdas Produktunddie produktbegleitenden Services an die Bedürfnisse der Kunden anzupassen sind. · Höhe der Bruttohandelsspanne: Distributionsmarge, gemessen als Differenz zwischen Produktionskosten und dem Konsumenten-Verkaufspreis. · Verbrauchszeit: Zeit, in der das Produkt ge-/verbraucht wird. · Suchzeit: Zeitlicher Einsatz der Konsumenten für den Einkauf des Produktes, gemessen an der Reisezeit und -distanz bis zur Bezugsstätte. Aus der Forschung von Gordon E. Miracle sind noch weitere Kriterien wie Elemente des Konsumenten-Kaufverhaltens (Bedeutung des Kaufvorgangs und Ausmaß der Kaufbemühungen) sowie technologische Charakteristika (Häufigkeit des Wechsels 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 257 der Produktgeneration, technische Komplexität, Service-Bedarf) zu ergänzen (Miracle 1965, S. 20). Anhand dieser Kriterien gruppiert Aspinwall alle Produkte und ordnet sie entlang des kontinuierlichen Farbenspektrums Rot-Orange-Gelb drei Gruppen zu (Specht/ Fritz 2005, S. 222). Die „roten Produkte“ haben eine hohe Wiederbeschaffungsrate, eine niedrige Bruttohandelsspanne, einen niedrigen Anpassungsbedarf und niedrige Verbrauchs- und Suchzeiten. „Orangene Produkte“ haben mittlere Werte bei allen Kriterien, während die „gelben Produkte“ eine niedrige Wiederbeschaffungsrate haben und bei den übrigen Kriterien einen hohen Wert aufweisen (Berman 1996, S. 467). Für Absatzkanäle folgt aus dieser Produktklassifikation, dass sich rote Produkte eher für indirekte, intensive Kanalstrukturen und somit für den Einsatz von Absatzmittlern eignen, während gelbe Produkte idealweise direkt distribuiert werden. Das Modell sagt darüber hinaus aus, dass eine indirekte (direkte) Distribution von einer indirekten, weitgestreuten (direkten, selektiven) Werbung begleitet ist (Specht 1998, S. 162). 4.1.2.3 Hersteller- und Absatzmittlerseitige Faktoren Herstellerseitige Bestimmungsfaktoren für die Strukturen von Absatzkanälen sind die absolute Größe des Unternehmens, die finanziellen Möglichkeiten, die Wichtigkeit von Kontrolle und Macht im Absatzkanal, die unternehmerische Expertise und dasWissen über die Kunden. Absatzmittlerseitige Bestimmungsfaktoren sind Kosten, Servicequalität und die generelle Verfügbarkeit von möglichen Absatzmittlern (Berman 1996, S. 491). Schließlich gibt es noch zahlreiche andere Faktoren, die die Struktur eines Absatzkanals beeinflussen. Dazu gehören u. a. (Lambert/Stock 1993, S. 81): · Technologische, kulturelle und politische Faktoren; · Physische Faktoren wie Geografie, Marktgröße, Ort der Produktions-Zentren und Bevölkerungsdichte; · Lokale, regionale und bundesweite Gesetze; · Soziale Faktoren und Verhaltensvariablen. 4.2 Entscheidungsbereiche auf der Mikro-Ebene Wenden sich Unternehmen der konkreten Ausgestaltung eines Absatzkanals zu, sind insgesamt drei zentrale Entscheidungsbereiche zu unterscheiden (vgl. Abbildung 71): · Selektionsentscheidungen: Festlegung der Absatzkanalstruktur, insbesondere Bestimmung der Länge, der Breite und der Tiefe des Absatzkanals. · Akquisitionsentscheidungen: Motivation und Stimulierung der Distributionsakteure im Absatzkanal, insbesondere Wahl zwischen Push- und Pull-Methoden. · Koordinationsentscheidungen: Gestaltung der Beziehung zu den Distributionsakteuren, insbesondere Wahl zwischen hierarchischen und marktorientierten Verfahren. 258 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Abbildung 71: Die drei zentralen Entscheidungstatbestände der Mikro-Ebene im Überblick Die drei zentralen Entscheidungstatbestände können auch in eine hierarchische Struktur überführt werden. Die Vorstellung eines hierarchischen Zusammenhangs der einzelnen Problemebenen erscheint inhaltlich zweckmäßig, wenngleich die generelle Interdependenz aller Ebenen nicht vernachlässigt werden darf. Analog zur oberen Struktur sind drei Hierarchieebenen zu unterscheiden (Tomczak 1992, S. 58f.): · Auf der Problemebene der 1. Ordnung geht es im Kern um die Selektionsentscheidungen, · auf der Problemebene der 2. Ordnung um die Akquisitionsentscheidungen und somit die Leistung der selektierten Absatzmittler und · auf der Problemebene der 3. Ordnung um die Koordinationsentscheidungen, d. h. die Steuerung der Leistung der selektierten Absatzmittler. Unzureichende Problemlösungen auf den jeweils höheren Hierarchieebenen lassen sich auf den niedrigeren Hierarchieebenen nur schwer korrigieren. Umgekehrt gilt aber auch, dass gute Problemlösungen auf den vorgelagerten Problemebenen die Bewältigung der Probleme auf den untergeordneten Ebenen erleichtern. Werden geeignete Absatzmittlerunternehmungen selektiert (Problemebene der 1. Ordnung), so sind diese grundsätzlich in der Lage, die erforderliche Leistung zu erbringen (Problemebene der 2. Ordnung), ohne dass größere Friktionen bei der Steuerung auftreten (Problemebene der 3. Ordnung). Gesamthaft betrachtet muss sich jedes Unternehmen mit Problemen auseinandersetzen, die sowohl auf der jeweiligen Ebene isoliert entstehen als auch mit denen, die sich aus der interdependenten Struktur aller Ebenen ergeben. 4.2.1 Selektionsentscheidungen Im Rahmen der Selektion wird die Absatzkanalstruktur festgelegt. Der Grad der Markt- bzw. Konsumreife der industriellen Leistungen wird durch den quantitativen und den qualitativen Distributionsgrad bestimmt. Hier geht es einerseits um die Formulierung realistischer distributiver Zielsetzungen und in der Folge um die Ableitung einer adäquaten Selektionsstrategie (Tomczak 1992, S. 59). Unterschieden wird zwischen der horizontalen und der vertikalen Selektion, wobei insgesamt drei Entscheidungen zu treffen sind (vgl. a. für einen Überblick Abbildung 72). 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 259 Abbildung 72: Die drei Selektionsentscheidungen im Überblick Die Entscheidungen über die Absatzkanalstruktur umfassen (Ahlert 1996, S. 153f.; Coughlan, Anne T. et al. 2006, S. 112f.; Rosenbloom 2004, S. 149ff.): · die Bestimmung der Absatzkanal-Länge (Frage nach dem Einsatz von Absatzmittlern: null-, ein- oder mehrstufiger Absatzkanal) [horizontale Selektion]; · die Bestimmung der Absatzkanal-Tiefe (Frage nach dem Typ von Absatzmittlern: Absatzmittler der Typen „Handel“ oder „Nicht-Handel“) [vertikale Selektion]; · die Bestimmung der Absatzkanal-Breite (Frage nach der Anzahl der Absatzmittler: Universal-, Selektiv- oder Exklusiv-Distribution) [vertikale Selektion]. Coughlan et al. zählen in ihrem „Channel Management“-Schema auch noch die Bestimmung der Anzahl der Absatzkanäle zu diesem Entscheidungsfeld (Coughlan, Anne T. et al. 2006, S. 112; auch Berman 1996, S. 17). Dies ist jedoch im vorliegenden Werk Bestandteil der Makro-Ebene des Distributionsmanagements. 4.2.1.1 Horizontale Selektion: Absatzkanal-Länge Absatzkanäle können sich bezüglich ihrer Länge darin unterscheiden, wie viele Zwischenstufen zwischen dem herstellenden Unternehmen und dem Endkunden eingeschaltet sind. Abgegrenzt werden in der Regel folgende Typen: · Nullstufige Distribution: Der Hersteller verzichtet auf den Einsatz von Absatzmittlern und distribuiert seine Leistungen selbst, d. h. mit Hilfe eigener Distributionsakteure wie z. B. einem Außendienst, an die Endkunden. Daher wird dieser Typ auch als direkte Distribution bezeichnet. · Einstufige Distribution: Der Hersteller schaltet zwischen den Endkunden und sich eine Absatzmittler-Stufe ein. Dabei handelt es sich meist um Einzelhändler (Key Accounts), ausnahmsweise auch um Großhändler, die ihrerseits an Endkun- 260 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements den liefern, oder um (Produktions-) Verbindungshändler, die an Weiterverarbeiter liefern (Pepels 2001, S. 7). Die einstufige Distribution wird auch als indirekte, verkürzte Distribution bezeichnet (Ahlert 1996, S. 155). · Zwei- (oder Mehr-)stufige Distribution: Zwischen Hersteller und Endkunden sind zwei oder mehrere Absatzmittler-Stufen hintereinander geschaltet. Dies ist insbesondere der Fall, wenn sich die Groß- und Einzelhandelsstufe in (jeweils) mehrere Teilstufen aufgliedert. Dieser Typ wird in der Literatur unter demNamen indirekte, ungekürzte Distribution geführt. Die Anzahl der realistisch bestehenden Wahlmöglichkeiten für die Zahl der Zwischenstufen ist in vielenMärkten beschränkt. Spezifische Branchenstrukturen, die Natur und Größe des Marktes, aber auch die Eigenschaften und Charakteristika der Leistung lassen meist nur einen geringen Spielraum zu. Oftmals bleiben die Dimensionen von Absatzkanalstrukturen in bestimmten Branchen und Märkten auch für sehr lange zeit fixiert (Rosenbloom 2004, S. 224). Ferner spielt bei der Bestimmung der Absatzkanal-Länge die grundsätzliche Verfügbarkeit von Absatzmittlern eine große Rolle. Lambert/Stock nennen folgende Faktoren, die diese Verfügbarkeit oftmals begrenzen: finanzielle Schwäche der Absatzmittler, Notwendigkeit für spezifische Ausstattungen, ungenügende Marktabdeckung, Art und Herkunft des bestehenden Sortiments, logistische Fähigkeiten und mangelndes Wachstumspotenzial (Lambert/Stock 1993, S. 92). 4.2.1.2 Vertikale Selektion: Absatzkanal-Tiefe Absatzkanäle können sich bezüglich ihrer Tiefe darin unterscheiden, welche Typen von Absatzmittlern eingeschaltet werden. Bis vor wenigen Jahren wurden in diesem Zusammenhang lediglich verschiedene Typen von Handelsunternehmen und Betriebsformen des Einzel- und Großhandels diskutiert. Wegen des wachsenden Einsatzes moderner Informations- und Kommunikationstechnologien sowie der zunehmenden Akzeptanz alternativer Vertriebswege vergrößert sich das Spektrum von möglichen Absatzmittlern stetig. Die Dimension „Tiefe“ bezieht sich nach neueren Betrachtungsweisen somit darauf, ob Absatzmittler des Typus „Handel“ oder des Typus „Nicht-Handel“ eingesetzt werden (Coughlan et al. 2006, S. 114). Dabei wird insbesondere darauf abgestellt, welche Ströme und Aufgaben innerhalb eines Absatzkanals von dem/n jeweiligen Mittler(n) übernommen werden können: · Distribution über Handelsmittler: Für die Distribution werden klassische Absatzmittler mit Betriebstypen der Einzelhandels-, Großhandels- und Handelsvermittlerebene eingesetzt (für die Benennung einzelner Betriebstypen und Formen vgl. Kap. III. 2.2.2). · Distribution über Nicht-Handelsmittler: In der Distribution werden auch Akteure eingesetzt, die nicht zum klassischen Handel gehören. Insbesondere zur Erfüllung einzelner distributiver Aufgaben (z. B. reine Akquisition, Risikoübernahme oder Logistik) werden Intermediäre eingesetzt, mit denen vor allem Synergien realisiert werden können. Tabelle 21 bietet eine Übersicht mit Beispielen, welche Absatzmittler-Typen für welche Ströme und Aufgaben in der Distribution eingesetzt werden können (das Konzept der „Ströme“ n einem Absatzkanal sowie die Abgrenzung der verschiedenen Ströme wird in Kap. II. 1.1 erläutert). 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 261 Tabelle 21: Ströme und Absatzmittler-Typen in der Distribution Quelle: Coughlan et al. 2001, S. 115 4.2.1.3 Vertikale Selektion: Absatzkanal-Breite Absatzkanäle können sich bezüglich ihrer Breite darin unterscheiden, wie viele Absatzmittler eingesetzt werden. Die Bestimmung der Intensität der Distribution stellt sich dabei auf jeder Stufe des Absatzkanals neu. Unterschieden werden in der Regel drei Arten: · Intensivdistribution: Unterliegt die Anzahl der belieferten Absatzmittler keiner erkennbaren Beschränkung durch den Hersteller, sondern wird sie lediglich durch deren Aufnahmebereitschaft bestimmt, liegt eine intensive oder auch universelle Distribution vor (Ahlert 1996, S. 157). Dieses Prinzip korrespondiert mit dem Ziel der Ubiquität (Überallerhältlichkeit) der Leistungen, strebt im Extremfall einen Distributionsgrad von 100 Prozent an und sorgt meist für eine sehr heterogene Struktur der Absatzmittler (Pepels 2001, S. 13). 262 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Abbildung 73: Entscheidungsspektrum für die Absatzkanalbreite · Selektivdistribution: Im Rahmen einer Selektivdistribution werden nicht alle Absatzmittler zugelassen. Der Hersteller nimmt eine Selektion nach qualitativen Gesichtspunkten vor. Potenzielle Absatzmittler müssen bestimmten Kriterien, Anforderungen oder Qualifikationsparametern genügen, um als Absatzmittler akzeptiert zu werden. So müssen sie z. B. zufriedenstellend Beratungsdienstleistungen erbringen oder das Layout der Verkaufsräumlichkeiten muss der Corporate Identity des Herstellers genügen (Specht/Fritz 2005, S. 249). · Exklusivdistribution:Wird neben einer Selektion nach qualitativen Kriterien auch die Anzahl der Absatzmittler beschränkt (quantitative Selektion), wird in der Regel von einer Exklusivdistribution gesprochen. Oftmals teilt hier der Hersteller sein gesamtes Absatzgebiet in Marktverantwortungsgebiete auf und vergibt nur noch einem Absatzmittler die Berechtigung für die Distribution in diesem Gebiet. Hierbei kommt es zu einer relativen Monopolstellung der betreffenden Akteure, was insbesondere in wettbewerbspolitischer Hinsicht als bedenklich und teilweise nicht zulässig einzustufen ist. Die Intensität der Distribution zählt zu den wichtigsten Aspekten bei der Festlegung der Absatzkanal-Struktur, weil sie ein Schlüsselfaktor in der Marketing- und Distributionsstrategie ist und meist repräsentativ für die gesamte Unternehmensstrategie steht (Rosenbloom 2004, S. 196ff.). Während manche Unternehmen ihre Absatzmittler sehr bewusst auswählen, um eng und partnerschaftlich mit ihnen zu kooperieren, distribuieren andere an fast jeden, der Bedarf anmeldet, und achten nicht so sehr darauf, wie die Leistungen auf Absatzmittler-Stufe vermarktet werden. Es kann also durchaus vorkommen, dass Absatzmittler von einem Hersteller nicht bewusst beliefert werden, obwohl sie daran interessiert sind. Der Hersteller verspricht sich mit den ausgewählten Partnern mehr. Er vermeidet dadurch Konflikte mit bestehenden Absatzmittlern und verhindert eine Verwässerung seiner Position imMarkt. Grundsätzlich gehen Hersteller umso selektiver vor, je höher die Anforderungen des Gesamtmarketing sind, je stärker sie ihre Produkte einbetten und begleiten und je gezielter sie Erfolge erreichen wollen („vom Gießkannen-Marketing hin zu Akzenten“) (Belz 1990, S. 36). 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 263 Tabelle 22: Einflussfaktoren auf die Distributionsintensität Quelle: Specht/Fritz 2005, S. 250 sowie Cannon 1968, S. 244 In der Praxis ist die Distributionsintensität somit situativ und in Abhängigkeit von eigenen Präferenzen, Produkteigenschaften und weiteren Einflussfaktoren zu bestimmen. Tabelle 22 listet einige dieser Faktoren auf. Die Kriterien, die für eine Selektion von Absatzmittlern angelegt werden, sind vielfältig. Florenz fasst die wichtigsten Selektionsmerkmale aus der Literatur zusammen (Florenz 1991, S. 52); erfüllt ein Absatzmittler die Kriterien nicht mehr, droht ihm der Ausschluss aus dem selektionierten Kreis der Absatzmittler: · Personelle Kriterien:Qualifikation des Absatzmittlers und seinerMitarbeiter (z. B. nach bestimmter Ausbildungsstandards oder Schul- oder Hochschulabschlüssen); damit soll die personelle Qualität in der Vertikalkette sichergestellt werden. · Leistungsprogrammbezogene Kriterien: Festschreibung bestimmter Voraussetzungen für den Produktvertrieb wie z. B. Bereitstellung adäquater Verkaufsflächen, Serviceeinrichtungen oder Ersatzteilläger. · Ablauforganisatorische Kriterien: Definition der intraorganisationalen Zusammenarbeit. Aufgaben, Funktionen und Prozesse in logistischer, zeitlicher, mengenmäßiger und räumlicher Hinsicht werden fixiert. · Institutionelle Kriterien: Festlegung betriebstypenspezifischer Merkmale in BezugaufdieGesamtheitdesErscheinungsbildsderBetriebsstättedesAbsatzmittlers. · Markt- und distributionsspezifische Kriterien: Begrenzung des freien Produktaustauschs zwischen Absatzmittlern. Quer-, Sprung- oder Rücklieferungsverbote sollen ein Unterlaufen der Selektion verhindern. 264 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Tabelle 23: Vor- undNachteile verschiedenerAbsatzkanal-Breiten ausHersteller- undAbsatzmittler-Sicht Quelle: in Anlehnung an: Belz 1990, S. 39; Pepels 2001, S. 14f. In Tabelle 23 sind abschließend die wichtigsten Vor- und Nachteile verschiedener Absatzkanal-Breiten zusammengestellt. 4.2.2 Akquisitionsentscheidungen Die Entscheidungen im Rahmen der Akquisition haben zum Ziel, die in einem Absatzkanal engagierten Distributionsakteure zu einem zieladäquaten Verhalten zu veranlassen. Konkret stellen sich die beiden folgenden Fragen (Ahlert 1996, S. 158; Tomczak 1992, S. 72): 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 265 · Was motiviert einen Absatzmittler, in ein Distributionssystem einzutreten und dort zu bleiben (Teilnahmeentscheidung)? · Was motiviert einen Absatzmittler, einen produktiven Beitrag zur Erreichung der Organisationsziele des Absatzkanals zu leisten (Leistungsentscheidung)? Die Leistung einzelner Absatzmittlerunternehmungen hängt im Wesentlichen von ihrer Leistungsbereitschaft (Anstrengung) und Leistungsfähigkeit ab. Auf dieser Ebene geht es darum zu definieren, welche Leistung von einer bestimmten Absatzmittlerunternehmung zur Erreichung des angestrebten Grades der Markt- bzw. Konsumreife zu fordern ist, sowie zu eruieren, welche motivierenden Anreize und unterstützenden Aktivitäten jeweils einzusetzen sind (Tomczak 1992, S. 60). Gemeint ist also in erster Linie die Motivation von Absatzmittlern, die Leistungen des Herstellers ins Sortiment aufzunehmen, langfristig zu führen und mittels verschiedenster Aktivitäten und Verhaltensweisen den Verkauf zu forcieren. Die Entscheidungen im Rahmen der Akquisition umfassen (Ahlert 1996, S. 158f.): · die Wahl der grundsätzlichen Richtung der Einflussnahme auf die Transaktionsentscheidungen der Absatzmittler (Push-, Pull- oder Kooperations-anreize); · den Entscheid über eine Differenzierung bei der Absatzmittler-Akquisition (undifferenzierte oder differenzierte Akquisitionsaktivitäten). 4.2.2.1 Push-, Pull- und Kooperationsanreize als Instrumente der Akquisition Um die Absatzmittler zu einem herstelleradäquaten Verhalten zu motivieren, eignen sich im Rahmen des vertikalen Marketing alle Marketingmaßnahmen, die direkt oder indirekt auf den Absatzmittler wirken, damit er die Leistungen eines Herstellers listet und sie unterstützt. Von besonderer Bedeutung sind handelsorientierte Anreizsysteme: Hersteller bieten dem Handel ein Bündel von Produkten, Dienstleistungen und Services, um ihn zu überzeugen, die eigenen Marken denjenigen der Konkurrenz vorzuziehen (Feige 1996, S. 16). Im Einzelnen lassen sich drei Gruppen von Anreizen unterscheiden (Tomczak/Schögel 2001, S. 580f.): · Pull-Anreize: Pull-Anreize sind Leistungen des Herstellers, mit denen es ihm gelingt, eine indirekte Wirkung über den Endkunden auf den Handel zu erzielen. Solche Anreize besitzen potenziell eine „Sogwirkung“ auf den Handel, da sie ihm ein bestimmtes Nachfragepotenzial, eine gewisse Kundenfrequenz in seinen Verkaufsstellen oder eine Imageprofilierung gegenüber seiner Konkurrenz versprechen. Pull-Anreize sind zum Beispiel das Ergebnis erfolgreicherWerbekampagnen oder aber auch Produktinnovationen, die den Kunden dazu motivieren, bestimmte Leistungen im Handel nachzufragen. Der gezielte Einsatz von Pull-Anreizen wird in der Literatur auch als Pull-Strategie bezeichnet. Eine Pull-Strategie ist eine vertikale Marketing Strategie, die darauf ausgerichtet ist, dem Handel über einen Vorverkauf der Herstellerleistungen bei den Endkunden ein Absatzpotenzial zu sichern, mit dem der Handel eine gesicherte Endkundenfrequenz erhält. Zentrale Instrumente sind insbesondere die Markenpolitik, die Produktpolitik sowie die Kommunikationspolitik. · Push-Anreize: Push-Anreize setzen hingegen direkt beim Handel an und werden ohne seine Mitwirkung lanciert. Im Einzelnen sind dabei Instrumente, die den „Hinein-Verkauf“ der Herstellerleistungen unterstützen, von Anreizen zu unterscheiden, die dem „Ab-Verkauf“ der Ware im Handel dienen. Den „Hinein-Ver- 266 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements kauf“ der Herstellerprodukte in den Handel unterstützen vor allem Rabatt- und Nebenleistungszugeständnisse aber auch Exklusivangebote, die nur einem Handelspartner angeboten werden. Hinein-Verkaufsmaßnahmen mit Push-Wirkung sind beispielsweise Merchandisingmaßnahmen wie Regalpflege, Warenbevorratung und Verbraucher-Promotions, die der Hersteller für den Handel übernimmt. Ab-Verkaufsmaßnahmen entsprechen letztlich den klassischen Instrumenten des Marketing-Mix. Levy/Webster/Kerin entwickelten eine Bewertungsmethode alternativer Push-Marketing-Strategien (Levy/Webster/Kerin 1983). Letztlich bedeutet der Push-Ansatz, dass dem Konsumenten als letztem Glied der Wertschöpfungskette diejenigen Leistungen angeboten werden, die zuvor durch die Stufen der Wertschöpfungskette „gedrückt“wurden (Continuous Merchandising). Die Nachfrage des Konsumenten ist somit eher als Reaktion auf den (Über-) Druck im Absatzkanal zu sehen (Ahlert/Borchert 2000, S. 17). · Kooperations-Anreize: Kooperations-Anreize haben in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen. Hierbei bietet der Hersteller dem Handel eine engere Zusammenarbeit in Projekten an, die für beide Seiten einen Vorteil im Sinne einer Win- Win-Situation versprechen. Ziel ist es, durch die Integration von Hersteller- und Handelsaktivitäten Synergien für beide Seiten zu nutzen und eine einzigartige Problemlösung für den Endkunden zu schaffen. Kooperationsanreize lassen sich grundsätzlich an allen Schnittstellen von Aktivitäten zwischen Hersteller und Handel generieren. Von besonderer Bedeutung sind dabei zurzeit gemeinsame Abbildung 74: Push-, Pull- und Kooperationsanreize eines Herstellers gegenüber dem Handel Quelle: Tomczak/Schögel/Feige 2001, S. 922; Feige 1996, S. 18; Tomczak 1993a, S. 47 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 267 Projekte, die sich auf die gemeinsame Optimierung der Warenwirtschaft und Logistik beziehen, wie z. B. Efficient Consumer Response- oder Category Management-Projekte. Ziel des Herstellers muss es dabei sein, die einzelnen Anreize so zu kombinieren, dass es ihm gelingt, sich im direktenWettbewerb mit seinen Konkurrenten zu differenzieren und einen Wettbewerbsvorteil aufzubauen. Feige ermittelte in seiner explorativenUntersuchungüberdieMöglichkeiten zurProfilierung von Markenartikelherstellern im deutschen Lebensmitteleinzelhandel, dass die Erfolgswirkung von Pull-, Push- und Kooperationsanreizen sehr unterschiedlich ist (Feige 1996, Tomczak/Schögel/Feige 2001, S. 14f.). Die durchschnittlich größte Bedeutung besitzen Pull-Anreize. Sie erklären den Erfolg von Markenartikeln zu 66 Prozent. Dies zeigt, dass ohne Pull-Anreize eineMarke beimHandel nur schwer profilieren lässt. Die Zeitdauer für ihreWirkung ist jedochmittel- bis langfristig, bis zurPenetration einerBotschaft imMarkt verstreicht häufig eine erhebliche Zeitspanne. Weitere 19 Prozent zum Erfolg tragen Kooperations-Anreize bei. Sie eignen sich, die starke Position einerMarke zu festigen, können aber Pull-Anreize nicht ersetzen und sind situativ einzusetzen. Ihre Wirkung dauert noch länger. Push-Anreize hingegen wirken kurzfristig oder sogar sofort, endenaber auch ebenso rasch. Sie habennurgeringeWirkungaufdenErfolg (3Prozent) und sind von untergeordneter Bedeutung. Sie stellen eine Listung einerMarke bei der Mehrzahl der Absatzmittler nicht auf Dauer sicher. Eine reine Push-Strategie impliziert, dass eineMarke nicht oder nur sehr gering beimEndverbraucher verankert ist. Es gibtkeinemarkentreueNachfrageundderHandel hat aneinerListungàpriori kein Interesse. Sie können nur ergänzend zu Pull-Anreizen eingesetzt werden, z. B. um eine erste Listung zu erreichen. Auch kannder finanzielleAufwand für Push-Anreize sehr schnell zuhochwerden, unddieRentabilität derHerstellermarke leidet (Feige 1996, S. 283). 4.2.2.2 Differenzierung der Akquisition Im engen Zusammenhang mit der Wahl von Push-, Pull- und Kooperationsanreizen und auch mit der Selektion steht die Frage, ob Hersteller sich für eine undifferenzierte oder differenzierte Absatzmittler-Akquisition entscheiden soll. Die hohen Interdependenzen zur Selektion werden deutlich, wennman bedenkt, dass durcheine selektiveAuswahl vonAbsatzmittlern bereits einedifferenzierendWirkung eintritt.Ahlert unterscheidet hier zwei Verfahren, die zur Exklusion der nicht als Transaktionspartner erwünschtenAbsatzmittler zurVerfügung stehen (Ahlert 1996, S. 162): · Belieferungsdifferenzierung: Direkte, bedingungslose Ablehnung einer Geschäftsbeziehung mit den unerwünschten Absatzmittlern; · Inhaltsdifferenzierung: Indirekte Ablehnung durch Festsetzung von Voraussetzungen, die ein Absatzmittler erfüllen muss, von Verpflichtungen, die ein Händler eingehen muss, um amAbsatzkanalsystem teilnehmen zu können, oder durch differenzierte Bearbeitung bzw. Behandlung von unerwünschten Händlersegmenten, die von einer akquisitorischen Vernachlässigung bis zur abschlussvereitelnden Schlechterbehandlung reichen kann. In der Zusammenarbeit mit den selektierten Absatzmittler bestehen verschiedene Möglichkeiten für eine Differenzierung. · ZeitlicheDifferenzierung:ZumAusgleichvonsaisonalenSchwankungenoderzur AnpassungderAkquisition andieunterschiedlichenPhasen imLebenszyklus einer Leistung ist eine zeitlichvariierteAkquisitionunvermeidlich (Ahlert 1996, S. 160). 268 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements · Finanzielle Differenzierung: Demnach können verschiedene Absatzmittler bei den Konditionen ungleich behandelt werden, indem einem Händler umfangreichere finanzielle Anreize gewährtwerden als anderen.Da sich diesmöglicherweise in günstigeren Preisen niederschlägt, werden derartige, differenzierte Kontrahierungskonditionen von den anderen Händlern als Diskriminierung empfunden und kann zur Auslistung der Leistungen des Herstellers aus dem Sortiment führen (Feige 1996, S. 282). Steffenhagen zählt es deshalb zu den Grundprinzipien eines leistungskonformenKonditionensystems, dass gegenüber unterschiedlichenHandelspartnern mit gleichartiger und gleichhoher Handelsleistung auch eine gleichartige und gleichhohe Konditionengewährung vorzunehmen ist (Steffenhagen 1995, S. 20). Er sieht gerade darin eine differenzierte Behandlung von Partnern, die sich ausschließlich an den erbrachten Leistungen der jeweiligen Absatzmittler orientiert. · Qualitative Differenzierung: Eine uneinheitliche Absatzmittler-Akquisition kann auch bedeuten, dass bezüglich qualitativer Parameter die Bemühungen um bestimmte Absatzmittler differenziert werden. Dies bedeutet dann eine gezielte Unterscheidung bezüglich einzelner Massnahmen, Standards und Regeln in der Zusammenarbeit. Abbildung 75 listet beispielhaft eine Reihe taktischer Möglichkeiten auf, wie Absatzmittler zu einer besseren und nachhaltigeren Zu- Abbildung 75: Spektrum an taktischen Massnahmen zur Differenzierung bei der Motivation von Absatzmittlern Quelle: in Anlehnung an Rosenbloom 2004, S. 282 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 269 sammenarbeit motiviert werden können. Ein differenzierter Einsatz dieser Instrumente gestattet es einemHersteller, situativ Absatzmittler enger an sich zu binden. 4.2.3 Koordinationsentscheidungen Nach der Selektion der Absatzmittler und der Motivation zur Zusammenarbeit stellt sich die Frage, ob nicht in einem weiteren Schritt Überlegungen anzustellen sind, wie die Beziehungen zu den Absatzmittlern über die in den üblichen Austauschverträgen vereinbarten Bedingungen hinaus in einer spezifischen Weise gestaltet und gegebenenfalls institutionalisiert werden sollen (Ahlert 1996, S. 163). Diese Überlegungen konstituieren die dritte Komponente bei den Entscheidungen auf der Mikro-Ebene: die Koordination. Die Entscheidungen im Rahmen der Koordination umfassen (Ahlert 1996, S. 158f.): · die Wahl der Koordinationsform (marktliche, marktnahe, hierarchienahe oder hierarchische Koordination); · die Wahl des Weges, wie diese Koordinationsform gefunden werden kann. Die Koordination dient der Abstimmung der Verhaltensweisen von Hersteller und Distributionsakteuren Absatzkanälen aller Arten. Sie kann aufgrund unterschiedlicher Abstimmungsintensitäten zwischen den Marktpartnern stattfinden. Wie noch zu zeigen sein wird, bietet sich hierfür ein breites Spektrum anMöglichkeiten, an dessen extremen Enden immer die beiden grundlegenden Prinzipien der marktlichen oder hierarchischen Koordination stehen. Es geht also bei der Frage nach der Koordinationsform letztlich um die Frage „Markt oder Unternehmen“, weshalb die Thematik auch als „Make-or-Buy-Entscheidung im Marketing“ (Fischer 1993a; Anderson/ Weitz 1986) oder als Wahl zwischen „Integration und Outsourcing der Distribution“ (Coughlan et al. 2006 S. 334) bezeichnet wird. In vielen neuerenWerkenwerden die verschiedenen Aspekte dieses Themas auch unter der Frage nach der optimalen Vertikalen Integration (Integrationsgrad, Vertikalisierung) subsummiert (z. B. Ahlert/Borchert 2000 oder Benkenstein/Henke 1993; vgl. auchGrote 1990, S. 106 und Rangan/Corey/Cespedes 1993, S. 454f.). Da sich im Zeitverlauf viele hybride Formen zwischen „Markt“ und „Unternehmen“ herausgebildet haben (Müller-Hagedorn et al. 1999, S. 66), liefern verschiedene Autoren Ansätze, mittels Systematisierungen den möglichen Alternativenraum für Kooperationsformen zugänglich und überschaubar zu machen. In der deutschsprachigenMarketing-Literatur findet immerwieder die vonAhlert und Großekettler entwickelte Typologie von Kooperationsstrategien Beachtung, die die beiden Dimensionen Bindungs- und Zentralisierungsgrad zur Grundlage haben (Ahlert 1981, S. 73f.; Großekettler 1978). Im Zentralisierungsgrad kommt zum Ausdruck, ob und inwelcher Intensität einDistributionsakteur als FührerWeisungsrechtegegenüber anderenAkteuren hat, die unmittelbar eine Einschränkung derwirtschaftlichen Bewegungsfreiheit der anderen Akteure hat. Dabei gilt: Je höher der Zentralisationsgrad, desto hierarchischer sind die demDistributionssystem zugrundeliegenden Strukturen (Ahlert 1981, S. 73; Fischer 1993a, S. 193). Können alle Distributionsakteure durch ihr Veto Entscheidungen verhindern, ist der Grad der Zentralisation gleich null. Der Bindungsgrad zeigt hingegen an, ob und inwelchemMasse die zukünftigen Entscheidun- 270 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements gen der Parteien durch vertragliche Bindungen langfristig und ex-ante festgelegt sind. Fristigkeit, Kündbarkeit undUmfang der getroffenenRegelungen bestimmen dieAusprägung. Je höher der Grad der Bindung, desto langfristiger, schwerer kündbar und desto grösser ist der Bereich der verbindlich festgelegten zukünftigenAktivitäten. Abbildung 76 zeigt anhand der Matrix die Intensitätsskala der kooperativen Abstimmung. Punkt 0/0 steht für reine Marktprozesse, Punkt 1/1 für einen langfristig bindenden Zusammenschluss von Distributionsakteuren im Zusammenschluss. Fischer kritisiert diese Typologie, weil sie wegen einer Vermischung funktionaler und institutioneller Betrachtungsweisen zu falschen Implikationen führt. Dazu gehört zum Beispiel die Gleichsetzung von Hierarchie und direktemAbsatz. Unter Einbezug der Erkenntnisse der Neuen Institutionenlehre entwickelt daher Fischer ein Klassifizierungssystem, bei dem die typenbildenden Dimensionen und deren Merkmalsausprägungen aus funktionaler und institutioneller Sicht separat erfasst werden. Er verwendet insgesamt fünf strukturbestimmende Kriterien, anhand derer sich verschiedene Kooperationstypen unterscheiden lassen (Fischer 1993b, S. 249): · Strukturder Eigentumsverhältnisse (Property-Rights-Verteilung):DasEigentumsrecht an einem Vermögensgegenstand impliziert das Recht auf dessen Benutzung nach eigenem Ermessen, auf dessen Veränderung und auf die durch ihn generierten Ertragsströme. Sind die ‚Property Rights‘ völlig spezifiziert, sind die Möglichkeiten zur Einflussnahme durch den besitzenden Akteur am größten, er trägt aber auch das volle Risiko.Die Eigentumsverhältnisse haben dahermotivationale Effekte. Abbildung 76: Traditionelle Typologie für Koordinationsmöglichkeiten in Absatzkanälen Quelle: Ahlert 1981, S. 74; Fischer 1993a, S. 194 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 271 Abbildung 77: Ausprägungen der Klassifizierungsdimensionen für die Koordinationsprinzipien „Markt“ und „Hierarchie“ Quelle: Fischer 1993a, S. 199 · Zurechnung und Verteilung des Transaktionserfolges (Anreizkomponente): DurchdieWahl geeigneterAnreiz- undKontrollmechanismen ist das InformationsundRisikoaufteilungsproblemzwischendenDistributionsakteurenzuentschärfen. Die Ausführungen zur Principal-Agent-Theorie und insbesondere deren Erkenntnisse zu ‚moral hazard‘-Problemenbzw. ‚adverse selection‘ sind von Interesse. · ZugrundeliegenderKontrollmechanismus:Durch ihnwirddasVerhalten der vertraglich gebundenen Akteure mit gesteuert. Je grösser die Möglichkeiten zur Kontrolle, desto geringer sind die Ansatzpunkte für opportunistische Verhaltensweisen, da die Gefahr einer Aufdeckung und damit verbundener Sanktionenwächst. · Verteilung der Entscheidungskompetenz: Je hierarchischer das Koordinationssystem ist, desto eher haben vorgesetzte Akteure innerhalb gewisser Grenzen das Recht darüber zu entscheiden, was andere tun sollen bzw. dürfen. Die nachgeordneten Akteure sind durch die Vorgabe von expliziten und impliziten Verhaltensnormen weisungsgebunden. · Grad der Programmierung von Arbeitsabläufen: Je nach Ausmaß der vertraglichen Bindungen wird der Grad der Programmierung von Arbeitsabläufen als eine Art Leistungspflicht ex-ante festgelegt. Anhand dieser fünf Dimensionen lassen sich prägnant die beiden grundsätzlichen Möglichkeiten der Koordination unterscheiden (vgl. Abbildung 77). 4.2.4 Strategieempfehlungen Welche der dargestellten Koordinationsalternativen ist nun „die Richtige“? Auch für die Beurteilung der Vorteilhaftigkeit der Koordinationsform wird in der Theorie und 272 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements in der Praxis sehr häufig das Kriterium der Wirtschaftlichkeit gewählt. Das Ziel bei der Wahl der passenden Koordinationsform ist es demnach, die für die jeweilige Situation effizienteste Lösung zu finden, und dabei sowohl die Kosten- als auch die Erlösseite zu berücksichtigen. Daher orientiert sich auch Fischer bei seinen Strategieempfehlungen in hohem Masse diesem Kriterium und argumentiert auch bei den Strategieempfehlungen über die Kernaussagen der Transaktionskosten-Theorie. Um das Transaktionskostenniveau einzelner Koordinationsalternativen zu beurteilen, leitet er drei zentrale, kostenrelevante Transaktionsdimensionen ab, die maßgeblichen Einfluss auf die Effizienz der Koordinationsform haben: · Spezifität: Ausmaß markenspezifischer sowie sach- und humankapitalspezifischer Investitionen, die nur in ihrer geplanten Verwendung in der Distribution vollständig genutzt werden können. · Unsicherheit: Ausmaß von Umweltunsicherheiten in Verbindung mit der Spezifität; Höhe einer möglichen Informationsasymmetrie, die z. B. durch Schwierigkeiten bei der Leistungsbeurteilung von Absatzmittlern entsteht. · Häufigkeit: Frequenz und jeweiliger Umfang der typischen Transaktionen in der Distribution des Unternehmens. Für diese Transaktionsdimensionen sind nun zahlreiche Merkmalsausprägungen denkbar. Bezüglich der Beurteilung verschiedener Koordinationsalternativen gilt grundsätzlich, dass bei steigenden Ausprägungen der Transaktionsdimensionen (und Abbildung 78: Strategieportfolio für die Wahl der Koordinationsform Quelle: Fischer 1993a, S. 228 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 273 somit wachsenden Absicherungsbedürfnissen) stärker integrierte, interne Koordinationsformen imSinne vonEigenerstellung geboten sind (Fischer 1993a, S. 175). Plakativ können daher folgende zwei Grundaussagen formuliert werden, aus denen sich strategische Empfehlungen ableiten lassen (vgl. auchRangan/Corey/Cespedes 1993, S. 457f.): · Im Falle von geringer Spezifität und geringer Unsicherheit besteht eine Tendenz zur marktlichen Erstellung. Marktliche Koordinationsformen stellen dann die effizienteste Koordinationsform dar, wenn ein geringer Bedarf an transaktionsspezifischen Investitionen zur Erzielung einer guten Anreiz- und Anforderungskompatibilität sowie ein niedriges Ausmaß an Umweltsicherheit und asymmetrischer Informationsverteilung besteht. · Im Falle von hoher Spezifität und hoher Unsicherheit besteht eine Tendenz zur Eigenerstellung. Mit zunehmender Ausprägung der Faktoren wächst die Tendenz zu stärker hierarchisch geprägten Koordinationsformen, um opportunistischen Verhaltenstendenzen der Transaktionspartner Einhalt zu bieten. Aus diesen beiden Grundaussagen leitet Fischer ein Strategieportfolio mit Prototypen undNormstrategien ab, die in der Praxis jeweils situativ anzupassen sind. Die Dimension „Häufigkeit“wird in der Matrix vernachlässigt, weil sie in Kombination mit den beiden anderen meist verstärkend in Richtung einer Integrationsentscheidung wirkt. Müller-Hagedorn/Dach/Spork/Toporowski erörtern die Frage, ob es in jüngster Zeit einen grundsätzlichen Trend zur hierarchischen Koordination gibt. Aus theoretischer Sicht werdenWeiterentwicklungen der vorhandenen Ansätze der Neuen Institutionenökonomik dazu beitragen, Vor- und Nachteile verschiedener Koordinationsprinzipien intensiver zu beleuchten und richtig zu gewichten. Empirisch gesehen spricht die wachsende Bedeutung von Franchising-Systemen, die zunehmende Anzahl direkter Absatzkanäle in vielen Branchen sowie das Vordringen von Handelsmarken für eine steigende Bedeutung hierarchischer Koordinationsformen (in Anlehnung an Müller- Hagedorn et al. 1999, S. 66). Ahlert vertieft in neueren Werken die Frage, wie letztlich eine Antwort auf die Frage nach dem „richtigen“ Koordinationskonzept gefunden werden kann (Ahlert/Borchert 2000, S. 21; Ahlert 1999, S. 340). Er spricht vom „Entscheidungsproblem der Vertikalisierung“ in Distributionssystemen und unterscheidet vier Wege, von denen sich zwei aus dem Gegensatz-Paar des „Freien Spiels der Marktkräfte“ und des „Synoptischen Konstruktivismus“ ableiten (vgl. Abbildung 79). Eine erste Alternative besteht demnach darin, es dem freien Spiel der Marktkräfte innerhalb der Distribution zu überlassen, welche Koordinationsform sich durchsetzt. DasMotto lautet hier: „DerWettbewerb als Entdeckungsverfahren wird es schon richten“. Das Ergebnis dieser „Selbstorganisation“ ist offen und kann in hierarchischen oder marktlichen Strukturen enden. Denkbar sind Unternehmungsnetzwerke mit vielen, relativ kleinen, aber schlagkräftigen Handelsunternehmungen, oder aber auch Zusammenschlüsse von Händlern zu Großen Gebilden. Die zweite, völlig konträreMöglichkeit kann als „synoptischer Konstruktivismus“ bezeichnet werden. Der systemführende Distributionsakteur gestaltet die Koordination und die Wertschöpfungskette nach seinen Optimalvorstellungen und setzt seinen Willen auch notfalls mit Gewalt durch. Häufig wird hier die Automobilindustrie als Beispiel genannt, in der die Vertragshändlersysteme ein Strategiediktat bildeten. 274 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Abbildung 79: Alternative Vorgehensweisen bei der Wahl geeigneter Koordinationsformen und der strategischen Gestaltung vertikaler Absatzsysteme Quelle: Ahlert/Borchert 2000, S. 22 Ein dritter Weg besteht darin, den Distributionsakteuren zwar möglichst große Freiheiten für ein eigenständiges Profilierungsmanagement zu belassen, die Marketing-Aktivitäten jedoch gemeinsam im Rahmen eines evolutionären Prozesses abzustimmen. Ahlert nennt diesen Weg auch „benchmarking-gestütztes Profilierungslinienkonzept“mit Unterstützung durch den Marketingführer. Als vierte Variante bietet sich schließlich die revolutionäre Neugestaltung der Wertschöpfungskette an nach den Methoden des Business Process Reengineering. Es wird ein völliger Neubeginn im Distributionssystem simuliert. Ein Restrukturierungsteam wird beauftragt, die geeignete Prozessorganisation und Koordinationsform zu finden, wobei in hohemMasse die Kundenbedürfnisse wegleitend sind. 4.3 Absatzkanalkonzepte der Mikro-Ebene Wie die Ausführungen zu den Entscheidungsbereichen zeigten, bestehen auf der Mikro-Ebene zahlreiche Möglichkeiten für die Ausgestaltung des einzelnen Absatzkanals. Obwohl sich in der Praxis ständig neue Absatzkanal-Konzeptionen entwickeln und bestehende Konzepte einer laufenden Fortentwicklung unterworfen sind, kann sich eine theoretische Betrachtung der Mikro-Ebene nicht auf die reine Beschreibung verschiedener Entscheidungsbereiche beschränken. Daher werden in der Folge typische Absatzkanal-Konzepte auf der Mikro-Ebene beschrieben (vgl. Kap. II. 3.1). Zum einen werden konventionelle Absatzkanal-Konzepte 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 275 betrachtet, die zu den häufigsten Formen von Absatzkanälen gehören. Die direkte und die indirekte Distribution stellen die bedeutendsten Vertreter konventioneller Absatzkanal-Konzepte dar. Hier agieren die verschiedenen Distributionsakteure als völlig eigenständige und unabhängige Einheiten, McCammon definiert konventionelle Distributionssysteme als „stark fragmentierte Netzwerke, in denen lose miteinander verknüpfte Hersteller, Großhändler und Einzelhändler nach dem Grundsatz des Eigeninteresses Handel treiben, aggressiv die für sie günstigen Handelsbedingungen aushandeln und ansonsten anonym auftreten“ (McCammon 1970, S. 32f.). Zum anderen werden die verschiedenartigen Konzeptionen Vertikaler Marketing- Systeme (VMS) betrachtet. In der englischsprachigen Marketing-Literatur hat sich hier eine Systematik durchgesetzt, die drei Grundformen Vertikaler Marketing-Systeme kennt: eigentumsbasierte, vertragsbasierte sowie macht- und führungsbasierte Marketing-Systeme („adminstered, contractual and corporate systems“) (Berman 1996, S. 525f.; Florenz 1991, S. 85). Zu ihnen gehören unter anderem die vertraglichen Vertriebssysteme und die Franchise-Systeme. 4.3.1 Konventionelle Absatzkanal-Konzepte 4.3.1.1 Direkte Distribution 4.3.1.1.1 Abgrenzungen der direkten Distribution Das Phänomen der „direkten Distribution“ ist begrifflich weitgehend gleichzusetzen mit „Direktvertrieb“ (Meinig 1992, S. 210), „Direktabsatz“ (Eichmann 1990, S. 34), „Direct Selling“ (Belz 1998, S. 388) und dem distributiven Teil des „Direct Marketing“ (Belz 1998, S. 388). Allerdings sind der Begriff „direkte Distribution“ und seine weitgehend deckungsgleichen Synonyme unscharf und werden in der Literatur nicht einheitlich verwendet. In der Marketing-Wissenschaft weitgehend konsensfähig erscheint folgende Abgrenzung: Bei der direkten Distribution setzt ein Unternehmen seine Leistungen direkt an die Endkunden und ohne den Einsatz von Absatzmittlern ab (z. B. Ausschuss für Begriffsdefinitionen aus der Handelswirtschaft und Absatzwirtschaft 1995, ohne Seitenangabe). Zentrales Merkmal der direkten Distribution ist somit erstens die unmittelbare Geschäftsbeziehung zwischen Anbieter und Nachfrager. Ein Unternehmen verfügt zweitens dann über ein direktes Distributionssystem, wenn sie sämtliche Kernfunktionen Abbildung 80: Typische Konzepte auf der Mikro-Ebene 276 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements der Distribution selbst übernimmt und/oder an den Endkunden delegiert (Tomczak 1992, S. 18; Eichmann 1990, S. 24) und somit die wesentlichen Marketingaktivitäten selbst steuert, realisiert und kontrolliert. Als Kernfunktionen der Distribution gelten dabei solche, die potenziell akquisitorische Wirkungen entfalten (Tomczak 1992, S. 18). Grundsätzlich sind dies alle Funktionen, mit denen der Endkunde direkt in der Kaufsituation konfrontiert wird, wie die physische und kommunikative Präsentation der Leistung (Waren, Dienstleistungen, Lieferbedingungen sowie Preis- und Konditionensystem), das Verkaufsgespräch und der Verkaufsabschluss. Teilfunktionen wie Installation, Kreditierung, Garantie etc. können je nach Situation und akquisitorischer Wirkung auch konstitutiver Bestandteil eines direkten Distributionssystems sein. Werden Funktionen, die eine geringe akquisitorische Wirkung besitzen, wie beispielsweise in einigen Branchen der Transport und die Lagerhaltung, von betriebsfremden Absatzmittlern übernommen, wird der grundsätzliche Charakter eines direkten Distributionssystems davon nicht beeinflusst. Für die Abgrenzung der direkten Distribution ist es also nach der hier vertretenen Auffassung nicht von Bedeutung, ob der Hersteller die Distribution zentral bzw. dezentral steuert, oder ob er seine Kunden unmittelbar vom Standort des Produktions- Unternehmens, über dezentrale Auslieferungsläger oder über rechtlich und wirtschaftlich abhängige Verkaufsniederlassungen beliefert (Bidlingmaier 1982, S. 331). Andere Autoren sehen dies anders und grenzen die „direkte Distribution“ anhand anderer Kriterien und Überlegungen ab. Engelhardt/Witte distanzieren sich von einer institutionellen Abgrenzung und definieren „direkt“ aus Sicht des Nachfragers (Engelhardt/Witte 1990 S. 8; auch Engelhardt/Kleinaltenkamp/Rieger 1984, S. 22f.). Entscheidend ist nach ihrer Auffassung nicht, wer (d. h. welche Institution wie bspw. Außendienst, Händler, Filiale) mit der Distribution beauftragt wird, sondern wie die Nachfrager das Zusammentreffen tatsächlich empfinden. Denn aus Sicht des Nachfragers ist es unerheblich, ob der Betreiber eines stationären Outlets zum Hersteller selbst gehört oder eigenständig ist. Sie stellen daher auf andere Kriterien wie Ort des Verkaufs, Art der Kommunikation und Initiative zum Interaktionsprozess ab. Ahlert zählt auch die Distribution über herstellergebundene Verkaufsorgane (Handelsvermittler), den sogenannten „Quasi-Anweisungsvertrieb“, zu den direkten Formen der Distribution (Ahlert 1981, S. 76). Diese Distributionsform ist jedoch klar den indirekten Varianten zuzuordnen. Oftmals wird „direkte Distribution“ auch auf den Door-to-Door-Verkauf, Partyverkauf undmobile Verkaufsstellen reduziert. So definiert z. B. die Direct Selling Association der USA die direkte Distribution wie folgt: „Direct Selling is the sale of a consumer product or service, person-to-person, away from a fixed retail location. These products and services are marketed to customers by independent salespeople. Depending on the company, the salespeople may be called distributors, representatives, consultants or various other titles. Products are sold primarily through in-home product demonstrations, parties and one-on-one selling“ (Direct Selling Association o. J.). Diese Definition greift zu kurz, weil z. B. auch der Versandhandel oder der E-Commerce als „direkte Distribution“ zu werten sind. Auch der Bundesverband Direktvertrieb Deutschland schränkt den Begriff auf den „[. . .] persönlichen Verkauf von Waren und Dienstleistungen an den Verbraucher in der Wohnung oder am Arbeitsplatz, in woh- 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 277 nungsnaher oder wohnungsähnlicher Umgebung [.. .]“ ein (Bundesverband Direktvertrieb Deutschland e.V. o. J.). Welche Vielfalt die direkte Distribution nach der hier vertretenen Definition nehmen kann, zeigen die nachfolgenden Beispiele. Verschiedene Formen der Direkten Distribution · Door-to-door-Selling: Beim klassischen Haustürverkauf sucht ein Vertreter des Herstellers den Kunden in dessen privater Umgebung (Wohnung, Büro) auf, um dort eine Verkaufstransaktion abzuwickeln. Im Mittelpunkt stehen der persönliche Kontakt zum Kunden und die Produktpräsentation in der gewohnten Umgebung des Kunden. Ein Beispiel stellt der Verkauf von Staubsaugern durch die Firma Vorwerk dar, denen eine Pionierrolle für den Door-to-Door-Verkauf zukommt (vgl. II. 3.1.4). Mit weltweit rund 15 000 Fachberatern realisiert das Unternehmen seit vielen Jahren ein großes Wachstum (Schomburg/Ridzewski 1999 S. 222f.). · Factory Outlets: Fabrikverkäufe sind Verkaufsstellen am Ort des Herstellers, an denen ausgewählte Sortimente (Überhänge, Sonderposten, Rückläufe) mit meist deutlichen Preisnachlässen abgesetzt werden. Sie dienen Herstellern dazu, überschüssige Ware eigenständig zu vermarkten. Ein Beispiel für ein Factory Outlet der Mode-Branche ist die Strellson AG in Kreuzlingen (CH). Die Verkaufsräumlichkeiten von rund 800m2 befinden sich direkt auf dem Betriebsgelände, angeboten wird dort ein breites Sortiment von Waren erster und zweiter Wahl (Pabst/Brambach 1999, S. 171f.). · Versandhandel: Der Versandhandel gehört zu den Home-Shopping-Absatzkanälen. Nach Bestellung erhält der Kunde die Leistung direkt vom Hersteller geliefert. Um den Kontakt zwischen Hersteller und Kunde herzustellen, kommen zahlreiche, unpersönliche Print- und elektronische Medien in Frage. Kataloge, TV, CD-Rom, Mailings oder Beilagen eignen sich für die Information über das Angebot (Eisinger 1998); Fax, Brief, Postkarte oder E-Mail dienen der Abwicklung der Transaktion. Mit dem Fernseh-Verkaufskanal „TV Travelshop“ tritt die TUI AG für den Verkauf von Reisen direkt an den Endkunden heran. Bestellen kann der Kunde die im Fernsehen angebotene Reise per Telefon. · E-Commerce: Ein Verkauf über das Internet stellt letztlich nur eine Unterform des Versandhandels dar. Das Präsentations- und Transaktionsmedium ist das Internet (Homepages, E-Mail). Viele Unternehmen nutzen heute das Internet als eigenständigen, direkten Absatzkanal in einem Mehrkanalsystem. Für Wertpapier-Transaktionen mit ihren Kunden hat dieDeutsche Bank AG zum Beispiel „maxblue –Das Online-Investment-Center“ eingerichtet. Hier können Kunden bequem und direkt rund um die Uhr Aktien ordern oder andereWertpapiere handeln. · Verkaufsstellen/Filialen/Niederlassungen: Verkaufsniederlassungen bieten Großen Unternehmen die Möglichkeit, in Kundennähe eigene Verkaufsstellen oder -abteilungen zu platzieren. Filialen sind rechtlich, personell, finanziell und organisatorisch Bestandteil des HerstellerUnternehmens (Kuhlmann 2001, S. 52). Ein Beispiel ist die BMW AG, die in Deutschland knapp 50 eigene Niederlassungen/Filialen in Verkaufsgebieten führt, die nicht gleichzeitig von Vertragshändlern besetzt sind (Meunzel/Ganzer/Kovacevic 2002, S. 38). · Außendienst: Im Falle einer Distribution über die eigene Verkaufsorganisation kommt neben dem Innendienst oftmals ein Außendienst als zentrales Verkaufsorgan zum Einsatz. Die „reisenden Repräsentanten“ des Unternehmens sind Vertriebsspezialisten, die sich umfangreiches Wissen über die Kunden aneignen, eine professionelle Auftragsakquisition betreiben und auch Aufgaben bei der Kundenunterstützung übernehmen (Kuhlmann 2001, S. 49). Für die Hilti AG (Befestigungstechnik, FL-Schaan) stellt das eigene Direktverkaufssystem eine wichtige Erfolgsposition dar; der Außendienst stellt weltweit täglich über 20 000 qualifizierte Kundenkontakte her, so dass sich das Unternehmen nicht mit den oftmals anders gelagerten Interessen des Fachhandels auseinandersetzen muss (Belz 1999, S. 99). 278 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements 4.3.1.1.2 Ausgewählte Aspekte der direkten Distribution Durch eine direkte Distribution ist es einem Hersteller möglich, den letztlichen Verkaufspreis an den Endkunden, die Art der Leistungspräsentation, die Verfügbarkeit von Produkten des Wettbewerbs in den stationären Outlets sowie die allgemeine Qualität des Kunden-Services zu kontrollieren. Allerdings bedeutet eine direkte Distribution meist einen hohen Kapitaleinsatz, um die Läger zu finanzieren, die Verkaufsstützpunkte zu unterhalten und die Handelsfunktionen zu bewerkstelligen (Berman 1996, S. 481). Die direkte Distribution wird in der Literatur auch als „Umgehungsstrategie“ bezeichnet, da sich ein Hersteller dafür entscheidet, den Handel innerhalb der Distribution auszuschalten und direkt an die Endkunden mit eigenen Absatzkanälen heranzutreten. Dabei wird die „partiale Umgehung“, bei der ein Hersteller zusätzlich zur Distribution über einen indirekten Absatzkanal einen direkten Vertriebsweg nutzt, von der „totalen“ Umgehung unterschieden, bei der ein Hersteller ausschließlich über direkte Absatzkanäle in der Distribution agiert. (Tomczak/Schögel 2001, S. 1693). Die Gründe für die Wahl einer Umgehungsstrategie liegen häufig in schwerwiegenden Konfliktsituationen (vgl. zu Konflikten zwischen Hersteller und Handel Kap. III. 5.2.3) mit demAbsatzmittler oder einer ausgeprägten Machtposition des Handels, die den Hersteller dazu veranlasst, nach neuen Absatzkanalalternativen zu suchen. Meist spielen auch ganz bestimmte Eigenschaften der Leistung eines Unternehmens (Produktmerkmale wie Größe, Gewicht, Wert, Verderblichkeit etc.) sowie spezifische Merkmale des Zielmarktes eine Rolle, wenn sich Unternehmen für eine direkte Distribution entscheiden (vgl. Abbildung 81). Für eine erfolgreiche direkte Distribution muss eine Reihe von Voraussetzungen erfüllt sein. Diese beziehen sich vor allem auf die Existenz geeigneter Fähigkeiten und Abbildung 81: Situative Parameter einer direkten Distribution Quelle: Specht/Fritz 2005, S. 161f. 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 279 Infrastrukturen, um die verschiedenen Ströme in einem direkten Absatzkanal zu managen (Coughlan et al. 2001, S. 112): · Unterhalt eigener Verkaufslokalitäten (für die Zwischenlagerung der Produkte, die Produktpräsentation oder den persönlichen Kontakt mit Kunden); · Beschäftigung von eigenem Verkaufspersonal (sofern ein persönlicher Kontakt für die Distribution der Leistung erforderlich ist); · Aufbau eigener Werbe- und Promotionskapazitäten; · Unterhalt von eigenem Personal, von Programmen und von technischer Infrastruktur für Pre- und Post-Sale-Aktivitäten, Services und Support-Dienstleistungen; · Bildung einer ausreichenden Finanzbasis, um Läger, Kreditverkäufe und säumige Zahlungseingänge zu finanzieren; · Nutzung von eigenen Bestell-, Bezahlungs- und Auslieferungssystemen. Ein Hersteller sollte insbesondere dann über direkte Absatzkanäle nachdenken, wenn spezifische Kompetenzen für den Vertrieb seiner Leistungen notwendig sind. Auf sechs unterschiedliche Typen von Kompetenzen, welche für dieWahl direkter Absatzkanäle sprechen, wird nachfolgend kurz eingegangen (vgl. Coughlan et al. 2006, S. 350ff.). Know-how: Wenn die Leistungen des Herstellers einen tendenziell hohen Erklärungsbedarf aufweisen und ein fundiertes Wissen voraussetzen, sollte der Hersteller die Distribution selbst übernehmen. Überlässt man diese Leistungen einem Zwischenhändler – welcher meist nicht über das spezifische Fachwissen des Herstellers verfügt – sind die Investitionen für den Hersteller die Mitarbeiter des Zwischenhändlers zu schulen sehr hoch. Gleichzeitig kann sich der Hersteller bei etwas komplexeren Leistungen und Kundenbedürfnissen nicht hundertprozentig sicher sein, dass Absatzmittler den Kunden mit der notwendigen Sorgfalt und Kompetenz beraten. Beziehungen: Für gewisse Transaktionen sind zwischenmenschliche Beziehungen von essenzieller Bedeutung. Just-in-Time Geschäfte benötigen beispielsweise eine gut abgestimmte Koordination der Aktivitäten und erfordern eine intensive Kooperation zwischen Hersteller und Verwender. Sind Beziehungen für das Geschäft des Herstellers zentral wichtig, sollte die Verantwortung und der Kontakt zum Kunden nicht ausgelagert werden. Markenwerte werden von der Distribution beeinflusst: Wenn die Distribution einen signifikanten Beitrag zumMarkenwert leistet, sollte der Hersteller die Distribution seiner Leistungen zwingend selbst übernehmen. Dies ist beispielsweise dann der Fall, wenn markenspezifische Dienstleistungen vor und nach dem Verkauf notwendig sind, damit die Leistung des Herstellers richtig installiert und verwendet werden kann. Dies hat zur Folge, dass der Kunden mit seinem Kauf zufrieden ist und seine positiven Erfahrungen mit weiteren (potenziellen) Kunden teilt. Spezielle Einrichtungen: Wenn die Distribution ganz spezifische Anforderungen an Abläufe oder Einrichtungen stellt, sollte der Hersteller die Distribution selbst verantworten. Erst seit Amzon.com gewisse Teile der Lagerhaltung und Versandprozesse selbst durchführt ist das Unternehmen wieder profitabel. Dafür musste Amazon allerdings ein radikal neues System entwickeln um Bücher für Einzelpersonen zu finden, 280 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements zu lagern und zu versenden. Über diese speziellen Einrichtungen verfügte kein Buch- Großhändler, welcher die Distribution für Amazon hätte übernehmen können. Garantierte Kapazität: Wenn ein Unternehmen eine vorhersehbare, regelmäßige Kapazität (z. B. Lagerhaltung) unbedingt benötigt, müsste diese durch einen Zwischenhändler zur Verfügung gestellt werden. Diese bauen Kapazitäten für einen bestimmten Hersteller allerdings nur sehr ungerne aus, da sie die Gefahr fürchten auf teuren Kapazitäten und somit Kosten sitzen zu bleiben (falls sich der Hersteller aus dem Geschäft zurückzieht). Aus diesem Grund werden Absatzmittler für garantierte Kapazitäten sehr hohe Preise verlangen. Für Hersteller ist es in solchen Fällen kosteneffizienter, die Distribution ihrer Waren selbst zu übernehmen. Spezifische Bauten: Wenn die Distribution spezifische Bauten, beispielsweise Lagerhäuser an fabriknahen Orten des Herstellers o. ä. benötigt, ist der Hersteller gezwungen die Distribution seinerWaren selbst zu übernehmen. Nur so hat der Hersteller die Garantie eines effizienten und verlässlichen Vertriebs seiner Leistungen. Ist Direct Marketing ein direkter Absatzkanal? Direktwerbung, Telefonmarketing, Direct-Response Marketing, Data-Base Marketing, Katalog-Verkauf, Direkt-Mailings – im Laufe der Jahre haben sich zahlreiche Begriffe etabliert, um Verkaufsaktivitäten zu beschreiben, die nicht über Absatzmittler abgewickelt werden bzw. bei denen keine persönliche Interaktion mit dem Kunden stattfindet. Die meisten davon können heute unter dem Oberbegriff „Direct Marketing“ zusammengefasst werden. Nach Belz handelt es sich beim Direct Marketing um einen Kommunikationsprozess mit bekanntem Empfänger, zielgerichtet, geplant und auf eine Datenbank gestützt, verwendet ein oder mehrere Medien und erlaubt eine Reaktion des Kunden (Belz/et.al. 1997, S. 37). Direct Marketing ist grundsätzlich der klassischen Werbung nachgelagert, d. h. wird durch das klassischeMarketing initiiert und dient der Vorbereitung und Pflege individueller Beziehungen zum Kunden. Funktional betrachtet handelt es sich beimDirect Marketing somit um eine bestimmte Distributionstätigkeit, die durch eine „idealtypische“Ausprägung absatzpolitischen Handelns gekennzeichnet ist, d. h. der gesamte absatzpolitische Mitteleinsatz wird konsequent auf die individuelle, zielgerichtete Kundenansprache ausgerichtet (Meinig 1992, S. 205). Ist das Direct Marketing deshalb ein „direkter Absatzkanal“? Grundsätzlich ist Direct Marketing begrifflich nicht mit Absatzkanal, Marketing Channel oder Vertriebsweg gleichzusetzen. Das ist schon daran zu erkennen, dass das Ziel des Direct Marketing nicht unbedingt der sofortige Verkauf, sondern zunächst auch die Errichtung eines mehrstufigen, beeinflussenden Dialogs mit dem Adressaten sein kann, der irgendwann mit dem Verkauf in einem der möglicherweise verschiedenen Absatzkanäle eines Herstellers seinen Höhepunkt findet. Andererseits konstituieren die wesentlichen Elemente des Direct Marketing (Kundenakquisition und Verkaufsabschluss) zusammengenommen durchaus einen eigenen Absatzkanal. Belz grenzt zwei Einsatzmöglichkeiten des Direct Marketing ab (Belz/et.al. 1997, S. 122): Zum einen als Marktkommunikations-Instrument, wenn es in „traditionellen“ Absatzkanälen zur Vertriebsunterstützung, in direkten Absatzkanälen als Hauptinstrument dient. Zum anderen als „Distributionskanal“, wenn es neben „traditionellen“ Absatzkanälen einen alternativen Kanal darstellt, oder wenn es einen eigenständigen direkten Absatzkanal darstellt. Meist wird dieser dann allerdings nicht als „Direct Marketing Channel“ betitelt, sondern trägt andere Bezeichnungen (z. B. Versandhandel, E-Commerce, Teleshopping etc.). 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 281 4.3.1.2 Indirekte Distribution 4.3.1.2.1 Abgrenzungen der indirekten Distribution Ein indirektes Distributionssystem zeichnet sich dadurch aus, dass in der Vertikalkette nicht zur eigenen Unternehmung gehörende – d. h. rechtlich selbständige – Absatzmittler Kernfunktionen in der Distribution übernehmen (Tomczak 1992, S. 18). Der Zusatz „Übernahme von Kernfunktionen“ ist zentral. Denn: Basiert die Abgrenzung von indirekter Distribution von der direkten Distribution wie bei anderen Autoren rein auf dem Kriterium der rechtlichen Unabhängigkeit der Absatzmittler, kann dies im Fall rechtlich unabhängiger, aber wirtschaftlich abhängiger Absatzmittler problematisch werden (Florenz 1991, S. 48). Aus diesem Grund werden in der Literatur teilweise rechtlich selbständige, jedoch wirtschaftlich abhängige Absatzmittler der direkten Distribution (werksgebundener Vertrieb) zugeordnet; gleichzeitig wird der werksgebundene Vertrieb gegenüber dem rechtlichen und ökonomisch abhängigen Vertrieb (werkseigener Vertrieb) abgegrenzt. Um diese Probleme auszuschließen, zählen nach überwiegender Lehrmeinung zur direkten Distribution nur herstellereigene Distributionsorgane. Ein indirektes Distributionssystem besteht aus mindestens einer, häufig aber aus mehreren Stufen. Die wichtigsten Distributionsstufen sind Großhandels- und Einzelhandelsstufen. Im Einzelnen lassen sich differenzieren: · Großhandel: Die Leistungen werden in erster Linie an Wiederverkäufer vertrieben. Formen des Großhandels sind beispielsweise einzelwirtschaftlicher Großhandel, genossenschaftlicher Großhandel und Großhandelsketten. · Einzelhandel: Unternehmen des Einzelhandels distribuieren an den Endkunden. Es lassen sich beispielsweise die folgenden Formen unterscheiden: selbständiger Fachhandel, Konsumgenossenschaften, Filialunternehmungen, Warenhäuser, Versandhandel, Verbrauchermärkte, Discount-Händler, Fachmärkte und SB-Warenhäuser. Die Anzahl der Distributionsstufen nimmt Einfluss auf die Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten der jeweiligen Industrieunternehmung. Die generelle These lautet: Je mehr Stufen ein Distributionssystem aufweist, desto geringer sind die Einflussmöglichkeiten des Herstellers auf den Grad der Markt- bzw. Konsumreife der angebotenen Leistungen. Die wechselseitigen Beziehungen zwischen Hersteller und selbständigen Absatzmittlern bei indirekter Distribution können entweder frei, das heißt ohne längerfristige gegenseitige Vereinbarungen ausgestaltet, oder aber vertraglich geregelt sein (Meffert 2008, S. 570). Traditionell wird der Absatzmittler (oder hier: der Händler) als unabhängige Wirtschaftseinheit gesehen. Müller-Hagedorn formuliert hierzu: „Der Händler trifft seine Entscheidungen autonom, d. h. er entscheidet z. B. selbständig darüber, welche Marken er führt, wie das Sortiment zusammengestellt wird, welche Werbung er betreibt usw. Auf dem Beschaffungsmarkt kauft er Ware, entweder direkt beim Hersteller oder bei einem Großhändler, auf dem Absatzmarkt bemüht er sich, Kunden zu finden. Das ist der autonome Einzelhändler, der die Große Gruppe des nicht organisierten Einzelhandels ausmacht. Kommt es zu Geschäftsbeziehungen, werden entsprechende Verträge, meist Kaufverträge, geschlossen. Die Abstimmung bzw. Ko- 282 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements ordination mit den Lieferanten vollzieht sich über Marktbeziehungen“ (Müller-Hagedorn 1998, S. 51). In Deutschland verliert diese Form des selbständigen Handels an Marktbedeutung und andere Formen der nicht-direkten Distribution gewinnen an Bedeutung (vgl. das nachfolgende Kap. III. 4.3.2 zu vertikalen Marketing-Systemen). Eine weitere Besonderheit indirekter Distributionssysteme besteht darin, dass der jeweilige Hersteller zu zwei Arten von Abnehmern Geschäftsbeziehungen unterhält. Zu unterscheiden sind (Tomczak 1992, S. 23): · Endkunden: Hierbei kann es sich sowohl um Individuen und/oder Organisationen (Unternehmungen, öffentliche Organisationen etc.) handeln. Diese verwerten im Regelfall die über Absatzmittler bezogenen industriellen Leistungen endgültig oder wandeln sie in grundsätzlich neue Leistungen um (Industrie und Handwerk). · Absatzmittler:Dies sind Unternehmungen, die Güter von anderen Unternehmungen beschaffen, um sie weitgehend unverändert an Endkunden weiterzuveräu- ßern. Die Bedürfnisse und Anforderungen von Endkunden und Absatzmittlern an die von der Industrie angebotenen Leistungen differieren erheblich (vgl. zu Besonderheiten der Distribution an Absatzmittler Kap. III. 2.1.2.). 4.3.1.2.2 Ausgewählte Aspekte der indirekten Distribution Die indirekte Distribution bedeutet gleichzeitig ein „Outsourcing der Distribution“. Für eine solche Verlagerung der distributiven Funktionen nach außen können folgende sechs Faktoren sprechen (vgl. Coughlan et al. 2006, S. 341ff.). Motivation: Da unabhängige Distributionsorgane auf eigene Rechnung wirtschaften, sind sie stark motiviert, Leistungen des Herstellers an den Endkunden zu vertreiben. Je mehr Kunden die Leistung des Herstellers kaufen, desto grösser wird der Ertrag. Je schlechter (negative Motivation) der Zwischenhändler seine Aufgabe erfüllt, desto weniger wird er mit den Leistungen des Herstellers verdienen. Spezialisierung: Die Wahl indirekter Kanäle ermöglicht es beiden Parteien, sich auf ihre Kernkompetenzen zu spezialisieren und zu fokussieren. IndemHersteller fremde Distributionsorgane für die Distribution ihrer Leistungen nutzen, profitieren sie von den Erfahrungen und dem (Markt-)Wissen ihrer Absatzpartner. „Survival of the Fittest“:Nur Distributionsorgane, welche besser als die Konkurrenz arbeiten, sichern sich langfristig eine Stellung im Markt. Durch den oftmals harten Wettbewerb in der Distribution profitieren Hersteller von der Motivation Ihrer Absatzorgane, besser als die Konkurrenz zu arbeiten. Skalenvorteile:Durch die Bündelung von Leistungen verschiedener Hersteller schaffen es Zwischenhändler oft, ihre Kanalaktivitäten (Channel-Flows) kostengünstiger als die Hersteller durchzuführen. Ein Lebensmittel-Einzelhändler beispielsweise schafft es durch das Anbieten von unterschiedlichen Produkten verschiedener Unternehmen genügend Ertrag zu erwirtschaften um seine Fixkosten (z. B. Logistikkosten, Raumkosten, etc.) zu amortisieren. Würde der Hersteller diese Aufgabe selbst übernehmen, müsste er im Vergleich zum Einzelhändler mit viel höheren Stückkosten kalkulieren. 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 283 Höhere Marktabdeckung: Zwischenhändler verfügen oftmals über ein Großes Sortiment an unterschiedlichen Leistungen verschiedener Hersteller. Dadurch verfügen sie über die Möglichkeit, durch die Kombination dieser Leistungen unterschiedlichste Kundenbedürfnisse zu bedienen und zahlreiche Kunden in ihre Verkaufsstellen zu ziehen. Gleichzeitig können diese Kunde durch die Breite des Angebots an den Zwischenhändler gebunden werden (Wiederkäufe generieren). Unabhängigkeit: Für die Endkunden bieten Unternehmensfremde Distributionsorgane die Möglichkeit neutraler und unvoreingenommener Beratung. Dieser Zusatznutzen macht Zwischenhändler für Endkunden oftmals attraktiver als Unternehmenseigene Absatzkanäle. Beispielsweise im Versicherungsbereich haben unabhängige Makler den Vorteil, ihren Endkunden aus unterschiedlichsten Angeboten zahlreicher Versicherungsunternehmen die beste Lösung maßzuschneidern. Dies bedeutet aus Endkundensicht einen Vorteil, welchen Außendienstmitarbeiter eines VersicherungsUnternehmens nicht haben. In der Regel zeichnen sich indirekte Distributionssysteme also durch eine hohe Spezialisierung, eine breite geographische Abdeckung, eine hohe Anzahl verschiedener, selbständiger Absatzmittler und ein reduziertes finanzielles Engagement des Herstellers aus (Berman 1996, S. 482). Dabei entlastet ein indirekter Vertrieb den Hersteller meistens bei den Kosten und dem für die Distribution notwendigen Kapitaleinsatz. Neben diesem Ressourcenvorteil muss der Hersteller allerdings aus berücksichtigen, dass Zwischenhändler in der Regel eigene Marketingkonzepte verfolgen, welche mit denen des Herstellers in Konflikt stehen kann (Specht/Fritz 2005, S. 164). 4.3.2 Vertikale Marketing-Systeme 4.3.2.1 Konzept des Vertikalen Marketing Vertikales Marketing geht auf den Leitgedanken zurück, dass eine stufenübergreifende Abstimmung der Marketingaktivitäten im Distributionssystem sowohl eine wirtschaftlichere Prozessgestaltung als auch eine bessere Ausschöpfung der Endkundennachfrage ermöglicht (Pabst 1993, S. 11). Es umfasst somit alle Massnahmen und Entscheidungen, mit denen sich ein Hersteller auf die Situation der Absatzmittler in einem Absatzkanal ausrichtet, mit dem Ziel, seine Leistungen den Endkunden verfügbar zu machen und positiv von der Konkurrenz abzugrenzen. Vertikales Marketing dient letztlich der Optimierung und der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des gesamten Distributionssystems. Vertikale Marketing-Systeme in der Distribution sind die empirisch bedeutsamsten Erscheinungen der zunehmenden Vertikalisierung des Marketing. Anzahl und Erscheinungsformen von Vertikalen Marketing-Systemen sind in den vergangenen zehn Jahren dramatisch gestiegen. Ein immer größerer Prozentsatz der gesamten Distribution wird im Rahmen solcher hybrider Formen der Koordination, d. h. einem Kompromiss zwischen reinem Markt und reiner Hierarchie, abgewickelt. Der Hauptgrund für die zunehmende Vertikalisierung in Absatzkanälen besteht in der gewachsenen Erkenntnis vieler Hersteller und Handelsunternehmen, dass Absatzkanäle eine Wertkette bzw. ein System sind, innerhalb dessen Grenzen die Systembeteiligten die Aufgabe haben, eine Wertsteigerung zu erzielen. Das Potenzial zur Realisierung von 284 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Wertsteigerungen liegt im Aufbau engerer Verbindungen zwischen den einzelnen Kettengliedern. Daher ist das wesentliche Kennzeichen vertikaler Marketing-Systeme die Systemorientierung seiner Mitglieder, d. h. die Ausrichtung und Koordination aller Marketingaktivitäten der Systemelemente im Sinne der Vereinbarungen des übergeordneten vertikalen Marketing-Systems (Florenz 1991, S. 82). Historisch betrachtet erklärt sich die zunehmende Vertikalisierung durch einen grundsätzlichen Wandel in der Beziehung zwischen Hersteller und Handel. Bis in die siebziger Jahre war der Absatzkanal von einer Herstellerdominanz geprägt, das Verhältnis war von einer großen Distanz geprägt und eine Kooperation war nicht vorstellbar. Auf die zunehmende Emanzipation des Handels reagierten die Hersteller zu Beginn der achtziger Jahre mit ersten vertikalen Marketinginitiativen, die zuerst auf Macht-, später dann auf einem Kooperationsdenken beruhten (Ehrl 1997, S. 16). Heute besteht eine breite Vielfalt an Formen vertikaler Systeme. Diese Vielfalt ergibt sich daraus, dass sich die vertikalen Verbindungen auf Unternehmen unterschiedlicher Wirtschaftsstufen beziehen können, also · zwischen den Herstellern und den Handelsorganisationen · innerhalb der Handelsorganisationen · zwischen der Großhandelsstufe bzw. der Zentrale und dem Einzelhandel (Müller- Hagedorn 1998, S. 57). Die Vielfalt der Systemformen ergibt sich ferner auch aus der Existenz sehr verschiedener vertraglicher Vereinbarungen, je nach Art, Tiefe und Breite der vertraglichen Bindungen (vgl. Kap. III. 4.3.2.4 weiter unten). Im angloamerikanischen Sprachraum hat sich eine Systematik etabliert, nach der drei Grundformen vertikaler Marketing-Systeme unterschieden werden können (Florenz 1991, S. 82f.; Berman 1996, S. 523f.), je nachdem welche Faktoren die Grundlage für die Zusammenarbeit, und somit maßgeblich für das Zustandekommen und/oder das Weiterbestehen der Vereinbarungen bilden. Sind es eigentumsrechtliche Verbindungen zwischen Hersteller und Absatzmittlern, so wird von eigentumsbasierten Marketing-Systemen („Corporate Vertical Marketing-Systems“) gesprochen. Bei autoritäts- und führungsorientierten Marketing-Systemen handelt es sich um machtbasierteMarketing-Systeme („AdministeredMarketing-Systems“). Schließlich bezeichnet man Marketing-Systeme, die auf vertraglichen Vereinbarungen gründen, als vertragsbasierte Marketing-Systeme („Contractual Marketing-Systems“). 4.3.2.2 Eigentumsbasierte Vertikale Marketing-Systeme Ein eigentumsbasiertes vertikales Marketing-System („Corporate VMS“) vereinigt aufeinanderfolgende Produktions- und Distributionsstufen unter einem einzigen Eigentümer, und zwar durch alleiniges Eigentum oder Eigentumsbeteiligungen an den betreffenden funktionalen Einrichtungen (vgl. z. B. Kotler/Keller/Bliemel 2007, S. 879ff.). Systemprägend ist für diesen Typus also die kapitalmäßige Verflechtung zwischen den einzelnen Stufen des Distributionssystems. Das Verhältnis zwischen den Beteiligten kann daher nicht als Kooperationsform bezeichnet werden, vielmehr werden diese Systemtypen häufig als Filialsysteme oder Filialbetriebsketten bezeichnet (Müller-Hagedorn 1998, S. 55). Spechtmerkt an, dass Filialsysteme mit ihrem zentralisierten 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 285 Einkauf, ihrer Logistik aus einem Guss, ihrer einheitlichen Werbung, ihren Vorteilen in der Marktforschung und in der allgemeinen Verwaltung ein Vorbild waren für Kooperationsbemühungen, so dass aus ihnen heraus andere Formen vertikaler Marketing-Systeme entstanden sind (Specht 1998, S. 49). Grundsätzlich können eigentumsbasierte vertikale Marketing-Systeme auf zwei Arten entstehen (Berman 1996, S. 524): · Durch eine vertikale Vorwärts-Integration diversifizieren Hersteller in das Großund Einzelhandelsgeschäft. Sie akquirieren oder bauen eigene Absatzkanäle auf. Alternativ kaufen Großhandelsunternehmen die Einzelhandelskanäle auf. · Durch eine vertikale Rückwärts-Integration kaufen oder entwickeln Einzelhändler Großhandels-Stufen bzw. Einzel- oder Großhändler akquirieren oder erbauen Produktionseinrichtungen. Diese beiden Entstehungsalternativen erklären, warum die Marketingführerschaft in eigentumsbasierten vertikalen Marketing-Systemen sowohl beim Hersteller als auch beim Groß- oder Einzelhandel liegen kann. In der Praxis überwiegen zwar die Führerschaften der Hersteller in diesen Systemen, doch gibt es mittlerweile sowohl in den USAwie auch in Europa viele Beispiele für „ehemalige“ Handelshäuser, die über eigene oder in das Marketing-System integrierte Produktionsstätten verfügen (ein Beispiel für ein von der Handelsseite her entstandenes vertikales Marketing-System ist der US-Amerikanische Bekleidungsspezialist American Apparel, vgl. Textbox). Vom Handel geführte „Corporate VMS“ verdienen deshalb Beachtung, weil ihr Sortiment teilweise mehrheitlich Produkte enthält, die nicht der korporierten Vertikalkette entstammen; denkbar ist somit der Fall, dass derartige Unternehmen sowohl Marketingführer eines „Corporate VMS“ sind und gleichzeitigMitglied in einem vertragsgebundenen vertikalen Marketing-System sind (Florenz 1991, S. 100). Aus Sicht eines Herstellers, der vertikal integriert, sind beim Aufbau eines „Corporate VMS“ vor allem die hohen Kapitalinvestitionen und -bindungen sowie die maßgeblich hierdurch bestimmte, erst längerfristig realisierbare, flächendeckende Marktpräsenz problematisch. Ferner ist das zur Erfüllung der Handelsfunktionen erforderliche marktstufenspezifische Know-How aufzubauen (Florenz 1991, S. 100). Als vorteilhaft erweist sich die volle Kontrolle über die Distribution. Wie die Leistungen angeboten, gefördert, verkauft, geliefert, installiert und gewartet werden, entgeht nicht mehr der Überwachung durch den Hersteller. Auch der direkte, rasche Kontakt zum Markt kann sich lohnen, um ein unverfälschtes und umfassendes Feedback von den Kunden über die Marktleistung zu bekommen (Berman 1996, S. 524). Im Falle wettbewerbsintensiver Marktbedingungen ist ein „Corporate VMS“ ideal, weil der Hersteller nicht auf die Kooperation des Handels angewiesen ist. Die Gefahren vertikaler Konflikte sind per Definition beseitigt, weil es bei der eigentumsrechtlichen Integration ja kein Außenverhältnis „Hersteller-Handel“ mehr gibt. Allerdings verlagern sich mögliche Konfliktfelder in das Innenverhältnis des Unternehmens. So besteht z. B. häufig ein Großer Motivationsunterschied zwischen selbständigen und angestellten Handelsmanagern. Potenziellen Gefahren der Ineffizienz kann daher durch Profit-Center-Strukturen begegnet werden. Ein Beispiel eines stark eigentumsbasierten vertikalen Marketing-Systems ist der US-amerikanische Textilhersteller „American Apparel“. 286 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements American Apparel ist ein vertikal integrierter US-amerikanischer Textilhersteller mit mehr als 10 000 Mitarbeiter, wovon knapp die Hälfte im Hauptsitz in Los Angeles arbeitet. Wie fast kein anderes Unternehmen in der Textilindustrie hat American Apparel praktisch alle seine Aktivitäten vollständig integriert. Vom Färben, Schneiden, Nähen, Designen, Produzieren bis hin zur Kommunikation wird alles im Mutterhaus selbst gemacht. Ebenfalls die Distribution ist vollständig integriert. Neben den weltweit mehr als 260 Unternehmenseigenen Filialen in 19 Ländern vertreibt American Apparel seine Produkte ebenfalls über einen Online-Shop. Durch diesen innovativen Ansatz der kompletten Integration schafft American Apparel einen direkten Zugang zum Kunden, was in der Modeindustrie oft durch das Einschalten von Zwischenhändlern verunmöglicht wird. Zusätzlich lädt die Gestaltung der Filialen die Marke emotional auf und vermittelt den Kunden den exklusiven „Spirit of American Apparel“. Doch auch dieser Ansatz wirft neue Herausforderungen für das Management auf. Um die Profitabilität der Produktions-, Großhandels- und Einzelhandelsaktivitäten eines vertikal integrierten Unternehmens zu berechnen, müssen angemessene Transfer-Preise zwischen diesen Unternehmens-Bereichen festgelegt werden. Auch wenn die Gesamtprofitabilität eines Unternehmens durch verschiedenartige Verteilungen der Erträge auf die einzelnen Bereiche unverändert bleibt, haben Transferpreise einen erheblichen Einfluss auf Bonus-, Prämien- und Provisionssysteme. Interne Verrechnungspreise bergen daher immer wieder ein Großes Konfliktpotenzial (Frese 1995; Kovac/Troy 1989;Milgrom/Roberts 1992, S. 78–83, 228–230). Ein weiteres, tiefergehendes Fallbeispiel für einen Vertreter eines eigentumsbasierten vertikalen Marketing-Systems ist das Deutsche Unternehmen Tchibo. Fallbeispiel 13: Tchibo als Vertreter eines eigentumsbasierten vertikalen Marketing-Systems Bei Tchibo denkt kaum jemand noch ausschliesslich an Kaffee. Was 1949 von Max Herz gegründet als Versandhandel von Kaffee begann, entwickelte sich durch eine konsequente Diversifikationsstrategie und einem ebenso konsequenten Ausbau der Distributionskanäle zu einem erfolgreichen internationalen Unternehmen mit stetig steigendem Umsatz und Ergebnis. So betrug der Umsatz in 2010 3,4 Milliarden Euro. Die maxingvest AG ist die Dachgesellschaft der Tchibo GmbH, vormalige Tchibo Holding AG. Der Erfolg des Unternehmens zeichnet sich auf der einen Seite durch eine konsequente Diversifikation aus. Das Angebot der Tchibo GmbH umfasst heute drei Felder: den Non-Food- Bereich, die Coffee-Shops und den traditionellen Kaffeehandel. Die Marke Tchibo definiert sich dabei im Spannungsfeld der drei Bereiche und hat heute eine gestützte Markenbekanntheit von 99%. Mehr als die Hälfte des Umsatzes erzielt das Unternehmen mittlerweile mit Non-Food-Produkten, die die Kunden inspirieren sollen und ihnen Qualität zu günstigen Preisen bieten. So entwickelt Tchibo rund 2 000 Produkte pro Jahr. Präsentiert werden diese Artikel in wöchentlich wechselnden Themenwelten. Weiterhin ist Tchibo im Dienstleistungsgeschäft mit drei Kernprodukten tätig: „Tchibo mobil“, „Tchibo Reisen“, „Tchibo Grüne Energie“. Auf der anderen Seite des Erfolgs steht ein konsequenter Ausbau der Distributionskanäle. Tchibo leistete hier Pionierarbeit hinsichtlich der vertikalen Vorwärtsintegration. Schon 1955 wurden die ersten Filialen mit Kaffeeausschank eröffnet. Diese eigentumsbasierte Vorwärtsintegration gewährleistet eine grössere Kontrolle über die Distribution, ermöglicht ein verbessertes Feedback der Kunden und eröffnet insgesamt verbesserte Differenzierungsmöglichkeiten gegenüber den anderen Kaffeehändlern. Einhergehend mit einem vergrösserten Wissensstand über die Bedürfnisse und Vorlieben der Kunden wird das Risiko von „Ladenhütern“ minimiert. Das Konzept stellte sich schnell als sehr erfolgreich heraus und trägt massgeblich zum Unternehmenserfolg bei, weshalb Tchibo heute allein deutschlandweit 820 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 287 Unternehmenseigene Filialen und Coffee-Shops betreibt. Dank seiner Internationalisierungspolitik hat Tchibo rund 300 Filialen in diversen Ländern, u. a. Österreich, Polen, Schweiz, Slowakei, Tschechien, Türkei und Ungarn. Der Logik der vertikalen Vorwärtsintegration folgend, entwickelte Tchibo das einst revolutionierende Konzept der sog. Frisch-Depots und konnte so die Vorteile der vertikalen Vorwärtsintegration auf einen weiteren Distributionskanal übertragen. Als Shop-in-the-Shop- Konzept ausgestaltet, finden sich die Frisch-Depots in Bäckereien, Konditoreien und im Lebensmitteleinzelhandel. Zusätzlich zum stationären Vertrieb betreibt Tchibo ein eigenes Versandunternehmen. Hier können alle Gebrauchsartikel sowie Kaffee über einen Katalog bestellt werden. Einen weiteren Meilenstein in der Entwicklung des Distributionssystems stellt der Einstieg in den E- Commerce dar. Zusammenfassend betreibt Tchibo eine erfolgreiche Multi-Channel-Strategie, die hauptsächlich auf vier Informations- bzw. Vertriebswegen fundiert: TV-Spots, Stationärmagazine (in den Tchibo Filialien), Versandkataloge und den Internetshop (www.tchibo.de). Der Erfolg der Tchibo GmbH gründet sich wie beschrieben massgeblich auf die vertikale Vorwärtsintegration. Durch den konsequenten Ausbau der Distributionskanäle zu einem Multi-Channel System konnte sich Tchibo zum einen der grössten deutschen Einzelhändler entwickeln und im Jahr 1997 einen seiner Hauptkonkurrenten im Kaffeehandel, die Eduscho-Gruppe, übernehmen. Abbildung 82 stellt die verschiedenen Distributionskanäle der Tchibo GmbH dar. (Quellen: Seidensticker 2008, Tchibo AG. 2002, Tchibo GmbH o. J., Weiland 2001, VonStrombeck 2001) Abbildung 82: Distributionskanäle der Tchibo Holding AG Quelle: www.tchibo.com Ein machtstellungsbasiertes vertikales Marketing-System koordiniert die Tätigkeiten aufeinanderfolgender Produktions- und Distributionsstufen durch administratives Vorgehen, allerdings nicht durch Eigentum, sondern aufgrund der Größe und Marktmacht einer der beteiligten Parteien (Kotler/Bliemel 2001, S. 1107). 288 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements 4.3.2.3 Machtbasierte Vertikale Marketing-Systeme 4.3.2.3.1 Allgemeine Merkmale Ein vertikales Marketing-System, das auf Macht und Führung eines Systemmitglieds basiert („Administered VMS“), ist den konventionellen Distributions-Systemen am nächsten. Zwischen den Systemmitgliedern bestehen keine eigentumsrechtlichen Beziehungen oder formelle, langfristige Verträge, die die Zusammenarbeit konstituieren. Es besteht aber ein engeres Verhältnis als im Falle reiner Einzeltransaktionen. Meist wird die Beziehung mit Begriffen wie Partnerschaft oder Kooperation charakterisiert und gründet auf Vertrauen, einer geteilten Informationsbasis und einem Minimum an gemeinsamer Systemorientierung (Berman 1996, S. 525). Der Absatzkanal kann „fully administered“ oder nur „partly administered“ sein, d. h. der Kanal ist entweder ganz auf die Vorgaben des Systems programmiert oder die verschiedenen Ströme des Kanals sind nur teilweise durch den Systemführer verwaltet (Stern/El-Ansary/Coughlan 1996, S. 239). In beiden Fällen liegen die Vorteile des Systems in der aus einer vertieften Zusammenarbeit resultierenden höheren Effizienz und Effektivität der gesamten Vertikal-Kette. Grundlage für die Existenz eines „Administered VMS“ ist neben der Erkenntnis, durch partielle Koordination einen höheren Individualerfolg erreichen zu können, ein Machtübergewicht des Systemführers der Vertikalkette (Florenz 1991, S. 85). Macht im Absatzkanal bedeutet die Möglichkeit eines Akteurs, auf die Aktivitäten der übrigen Mitglieder Einfluss nehmen zu können und Sanktionierungen wirksam werden zu lassen (Ahlert 1996, S. 99). Die Grundlagen solcher Machtbeziehungen lassen sich nach verschiedenen Merkmalen systematisieren. Je nach Motivation des Machtunterworfenen lassen sich fünf Machttypen unterscheiden (Steffenhagen 1975, S. 99f.; French/Raven 1959, S. 153f.): · Eine erste Grundlage der Machtbeziehung stellt die Belohnungsmacht dar. Sie kennzeichnet positive Sanktionsgewalt. Absatzmittler z. B. können den Hersteller dafür belohnen, dass er von Veränderungen im Distributionssystem absieht. Eine Intensivierung der Geschäftsbeziehung oder eine partnerschaftlicher Zusammenarbeit sind denkbare Ausprägungen einer solchen „Belohnung“. · Die Bestrafungsmacht hingegen ist Ausdruck negativer Sanktionsgewalt eines Absatzmittlers gegenüber dem Hersteller. Gibt der Hersteller dem Druck nicht nach, drohen Konsequenzen in Form von Sanktionen. Diese können z. B. in der Auslistung der Herstellerprodukte aus dem Sortiment oder in einer unangemessenen Marktpräsenz des Herstellerproduktes in preislicher und kommunikativer Hinsicht ihren Niederschlag finden. ImGegensatz zur Belohnung reicht bei der Bestrafungsmacht also nur die Androhung, um eine Verhaltensänderung zu bewirken. · Die Expertenmacht ist als Teil der Bestrafungsmacht zu sehen. Absatzmittler können ihreMacht durch Informationsvorsprünge in bestimmten Gebieten ausspielen und dem Hersteller z. B. die Herausgabe relevanter Absatzdaten verweigern. · Die sogenannte legitimierte Macht gründet auf rechtlich begründeten Normen und internalisierten Werten. Distributionsakteure können sich in diesem Fall auf vertragliche Vereinbarungen berufen oder ethische Grundsätze geltend machen. 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 289 Verstöße gegen einen vereinbarten Gebietsschutz ist ein Beispiel für eine solche Vereinbarung. · In speziellen Fällen hat auch die Identifikationsmacht eine Bedeutung, d. h. der Wunsch und das Gefühl einer Einheit zwischen den Akteuren. Distributionsakteure können sich auf diese „weiche“ Form von Macht berufen, indem sie z. B. die Tradition der Zusammenarbeit geltend machen. Insbesondere Interessenverbände von Absatzmittlern, z. B. eine Franchisenehmer-Lobby, können auf diesem Wege Druck ausüben. Florenz führt aus, dass in machtbasierten vertikalenMarketing-Systemen idealerweise eine Kombination aus Experten- und Belohnungsmacht die Steuerung sicherstellen (Florenz 1991, S. 87). Aufgrund der Expertenmacht kann der Systemführer den anderen Systemmitgliedern das Gefühl geben, dass er vertrauenswürdig ist und bessere Fähigkeiten für einen Erfolg im Markt besitzt. Darüberhinaus können Incentives und/oder Sanktionen durch den Systemführer unterstützend eingesetzt werden. Gleichzeitig stellt eine mangelnde Akzeptanz oder Anerkennung der Macht des Systemführers die größte Gefahr für die Funktionalität eines „administered VMS“ dar. Wesentlicher Bestandteil vieler „administered VMS“ sind informationstechnische Lösungen, die Daten über den Absatz aus denMärkten liefern (Stern/El-Ansary/Coughlan 1996, S. 240). Darunter fallen vor allem das Efficient Consumer Response (ECR), das Category Management oder einfache Electronic Data Interchange-Systeme (vgl. Kap. III. 2.4.4). Eine andere Ausgestaltungsform sind sogenannte „programmed merchandising agreements“, d. h. auf einzelne Absatzmittler maßgeschneiderte Verkaufsprogramme (Berman 1996, S. 528). Bei solchen Vereinbarungen konfigurieren die Hersteller speziell auf einzelne Absatzkanäle ausgerichtete Produktionsprogramme. Fallbeispiel 14: Hotelplan Schweiz AG als machtbasiertes vertikales Marketing-System Die Hotelplan Suisse MTCH AG wurde 1935 gegründet und ist eine Reisemarke von Hotelplan Suisse, ein international tätiges Unternehmen der Touristikbranche. Die Haupttätigkeit der 100%-Tochter des Migros-Genossenschafts-Bundes ist die Veranstaltung von Ferien und Reisen sowie deren Vertrieb über eigene und fremde Distributionskanäle. Die Hotelplan Suisse MTCH AG tritt mit den Marken Globus Reisen, Travelhouse, Tourisme pour Tous, Migros Ferien, Denner Reisen und bta first travel im Schweizer Markt auf. Vertrieben werden die Reisen in der Schweiz über vier unterschiedliche Distributionskanäle. Erstens über hauseigene Filialen (130 Stück, Buchungsanteil ca. 45%), zweitens über unabhängige Agenten (ca. 1000 Reisebüros, Buchungsanteil ca. 44%), drittens über den Internetkanal (Buchungsanteil gesamte Schweiz ca. 6%), viertens über den Telefonvertrieb (Buchungsanteil gesamte Schweiz ca. 5%). Hotelplan begann bereits 1995 das Internet als Vertriebskanal zu nutzen. Zuerst wollte man einen komplett unabhängigen Kanal schaffen. Dieses Vorhaben hat man aber aufgeben. Man stellte fest, dass man es mit einem „hybriden Kunden“ zu tun hat, welcher zwischen den Distributionskanälen hin und her wechselt. Die Hotelplan Suisse MTCH AG verfolgt deshalb das Ziel, die Kanäle so zu integrieren, dass der Kunde ohne Reibungsverluste, optimal über alle Kanäle hinweg bedient werden kann. So kann z. B. der Kunde entscheiden, ob er die Buchung, welche er über das Internet gemacht hat, über den Internet-Travel-Shop verrechnet, oder ob er im Reisebüro die Buchung abschliessen und die Unterlagen gleich dort in Empfang nehmen möchte. Darüber hinaus erhält der stationäre Handel die Möglichkeit, ein Mailing für Kunden aus seiner Region zu machen, welche bis dato ausschliesslich über das Internet gebucht haben. Durch die Integration der Kanäle schafft man beidseitiges Verständnis füreinander und baut Konflikte ab. Ausserdem stellt man fest, dass das Internet hauptsächlich der Kundenakquisition dient, was wiederum den 290 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Filialen zu Gute kommt, da diese sich sehr gut als Kundenbindungsinstrument eignen. Für den Umsatz sind die unabhängigen Agenten mit einem Buchungsanteil von 44% von zentraler Bedeutung. Die Teilnehmenden Reisebüros sind zwar frei, sind aber eng an Hotelplan Suisse MTCH AG gebunden. Dabei werden die unabhängigen Reisebüros ebenfalls stark von Hotelplan unterstützt, mit zahlreichen Aktivitäten im TradeMarketing Bereich. Obwohl Hotelplan keine Eigentumsansprüche an den Zwischenhändlern besitzt, kann das Unternehmen aufgrund seiner Grösse und der Marktmacht die unabhängigen Zwischenhändler koordinieren und auf eine gewisse Weise auch steuern. Quelle: www.hotelplan.ch (2011); www.hotelplan-suisse.ch (2011); www.experience-online. ch (2011) 4.3.2.3.2 Partnerschaftssysteme und Zulieferstrategien In der Praxis gibt es zahlreiche, konkrete Erscheinungsformen machtbasierter vertikaler Marketing-Systeme. Exemplarisch werden hier „Partnerschaftssysteme“ und „Zulieferstrategien“ als innovative Kooperationsansätze im vertikalen Marketing vorgestellt. In der Arbeitsteilung zwischen Hersteller und Handel bestehen, wie oben ausgeführt, bisher nur wenig ausgeschöpfte Profilierungs- und Rationalisierungsreserven, die sich nur über die partnerschaftliche Zusammenarbeit beider Seiten realisieren lassen. Da die Anbieter aber häufig nicht in der Lage sind, aufwendige Werbe- und Kommunikationsstrategien zu entwickeln und zu realisieren, die ihre Leistungen als Marke beim Endkunden verankern, bietet sich in dieser Situation als strategische Option ein Partnerschaftssystemmit dem Handel an. Hierbei bilden Hersteller und Handel eine langfristig angelegte vertikale Leistungsgemeinschaft, in der beide Seiten ihre Aktivitäten einbringen. Teilweise werden sogar vertragliche Absprachen getroffen und die Zusammenarbeit langfristig fest geschrieben. Um Partnerschaftssysteme zu entwickeln, gilt es nicht nur Einzelleistungen zu einem umfassenden Leistungspaket zu addieren, sondern die potenziellen Anreize (Produkte, Dienstleistungen, Geld und immateriellen Werte) die einem Kunden direkt oder indirekt angeboten werden, sind zu einer geschlossenen Problemlösung zu integrieren. Typisch sind solche Partnerschaftssysteme für die Zusammenarbeit zwischen Herstellern und mittelständischem Handel. Die Hersteller bieten oftmals umfassende Unterstützungspakete, die von Strategieberatungen über Schulungen bis hin zu gemeinsamen Endverbraucher-Promotions reichen (Tomczak 1993b, S. 14). Ein Beispiel für derartige Kooperationen sind sogenannte Shop in the Shop-Konzepte, bei denen der Hersteller seine Produkte als geschlossenes Angebot auf der Fläche des Handels profilieren kann. Beide Seiten erhalten durch ein solches Konzept Vorteile: Der Hersteller kann seine Produkte nach eigenen Vorstellungen präsentieren, während der Händler einen attraktiven Auftritt der Leistungen am Verkaufsort erhält. Fallbeispiel 15: Caterpillar als Beispiel eines erfolgreichen Partnerschaftssystems Caterpillar ist der weltgrösste Hersteller von Baumaschinen mit Hauptsitz im amerikanischen Bundesstaat Illinois. Die Großen Maschinen werden weltweit durch unabhängige Händler vertrieben, wovon sich zwei Drittel der insgesamt 186 Händler außerhalb der Vereinigten Staaten von Amerika befinden. Der Fokus auf unabhängige Händler wird seit Jahren aufrechterhalten und gründet in der Überzeugung des Unternehmens, dass lokale Händler Ihre Kunden und deren Bedürfnisse im Bausektor genau kennen, und diese besser bedienen kann, als dies ein globales Unternehmen könnte. Vor diesem Hintergrund pflegt Caterpillar die Allianz mit seinen Händlern intensiv und sieht diese auch als zentrales Element des Un- 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 291 ternehmenserfolgs an. Aufgrund der intensiven, partnerschaftlichen Zusammenarbeit zwischen Händler und Hersteller bietet Caterpillar seinen Zwischenhändlern zahlreiche Leistungen an. Diese umfassen unter anderem: Händler Aus- und Weiterbildungsprogramme, Unterstützung im Lagerhaltungsmanagement, Planen und Durchführen von gemeinsamen Marketing-Aktivitäten, technische Trainings, etc. Diese über die Jahre gewachsene Partnerschaft wird intensiv gepflegt und gehegt. Sowohl Caterpillar, als auch seine Zwischenhändler sind sich bewusst, dass beide nur dann erfolgreich sein können, wenn sie gemeinsam und eng zusammenarbeiten. Quelle: Coughlan, A. T. et al. 2006, S. 309ff. Eine weitere Option, die der Industrie für die Zusammenarbeit mit demHandel offensteht, geht noch einen erheblichen Schritt weiter als der Ansatz der Partnerschaftssysteme. In Zulieferstrategien betrachtet der Hersteller den Handel explizit nicht mehr als „ausführenden“ Absatzmittler, der die Produkte der Industrie an die Endverbraucher heranträgt, sondern begreift sich selbst als Lieferant des Handels. Pointiert ausgedrückt: Der Handel wird als Endkunde behandelt. Die strategische Ausrichtung lässt sich wie folgt beschreiben: Analyse der Ziele der Handelskunden und Nutzung der eigenen Fähigkeiten, Kreativität und Innovationskraft, um besser zur Erreichung dieser Ziele beizutragen, als es jeder andere Konkurrent oder der Handel selbst tun kann. Auf ein eigenständiges Endkundenmarketing durch den Hersteller wird weitgehend verzichtet. Dies heißt allerdings nicht, dass der Konsument ignoriert wird. Vielmehr ist eine genaue Kenntnis von Bedürfnisstrukturen der Konsumenten, Wertetrends, Marktgrößen, Konkurrenzaktivitäten etc. erforderlich. Beispiele für derartige Zulieferstrategien sind sogenannte Handelsmarkenstrategien der Industrie. Der Hersteller liefert dabei ein nach Handelsanforderungen gestaltetes und auch markiertes Produkt, welches nur in Ausnahmefällen als eine Leistung eines Industrieunternehmens für den Endkunden erkennbar ist. Für einen Hersteller sind mit Zulieferstrategien besondere Herausforderungen verbunden. Im Abbildung 83: Verknüpfte Wertketten – Der Hersteller als Zulieferer des Handels Quelle: Tomczak 1993b, S. 18 292 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Kern geht es dabei darum, völlig neue Kompetenzen aufzubauen, als sie im klassischen Endkundenmarketing notwendig sind. Nur wenn der Hersteller über spezifisches Know-How für Problemlösungen im Handel verfügt, lassen sich auch einzigartige Leistungen für den jeweiligen Kunden entwickeln. 4.3.2.4 Vertragsbasierte Vertikale Marketing-Systeme Ein vertragsbasiertes vertikales Marketing-System besteht aus unabhängigen Unternehmen verschiedener Stufen im Produktions- und Distributionssystem, die ihre Programme durch vertragliche Vereinbarungen aufeinander abstimmen, um damit wirtschaftlicher arbeiten und im Verkauf wirkungsvoller auftreten zu können, als sie dies allein könnten (Kotler/Bliemel 2001, S. 1108). Anders als bei eigentums- und machtbasierten Systemen wirken bei vertragsbasierten vertikalen Marketing-Systemen schriftlich fixierte, rechtlich bindende Vereinbarungen als Koordinationsmechanismen zwischen den Beteiligten. Das Vertragswerk legt dabei meist die Arbeitsabläufe, die Regeln und Verfahren der Zusammenarbeit fest. Schon in den siebziger Jahren belegten empirische Untersuchungen, dass bei vertraglichen Systemen (auch Kontraktvertrieb genannt, Tietz 1993, S. 126f.) immer mehr von losen Kooperationen (Rahmenkontrakte) zu strafferen Formen übergegangen wird (Batzer/Greipl 1975, S. 21). Aus Herstellersicht wird der steigende Einsatz des Instruments vertraglich vereinbarter Regelungen vor allem mit den gewachsenen fachlichen Anforderungen an die Absatzmittler und deren Service-, Beratungs-, Kundendienst- und Lagerkapazität sowie an die Art und Struktur des vom Absatzmittler eingesetzten Betriebstyps begründet (Batzer/Greipl/Singer 1976, S. 55). Zwischenzeitlich hat sich auch innerhalb der vertragsbasierten vertikalen Marketing- Systeme eine Vielzahl an Systemformen herausgebildet. Ahlert schreibt sogar: „So viele Kombinationsformen dieser vertraglichen Einzelverpflichtungen denkbar sind, so viele vertragliche Vertriebssysteme könnten in der Praxis auftreten“ (Ahlert 1996, S. 197). In der Praxis sind vor allem folgende Typen von Großer Relevanz, die auch in den folgenden Unterkapiteln ausführlicher behandelt werden: · Vertriebsbindungs- und Alleinvertriebssysteme: Einsatz qualitativer und/oder quantitativer Selektionsklauseln; · Verbundgruppen: Einzel- und Großhandelskooperationen, Einkaufsvereinigungen, freiwillige Ketten und Konsumgenossenschaften finden sich vor allem in der Lebensmittelbranche; · Vertragshändlersysteme: Diese spezifische Form eines Vertriebsbindungs- bzw. Alleinvertriebssystems ist in der Automobilbranche sehr populär; · Franchise-Systeme:Die Verbindung zwischen Franchisenehmer und Franchisegeber stellt die engste Form vertraglicher Bindungen dar und ist in verschiedenen Branchen verbreitet, u. a. im Fotohandel, bei Reisebüros, Tankstellen und Baufachmärkten. Vertragsbasierte vertikale Marketing-Systeme werfen verschiedenartige rechtliche, wettbewerbspolitische und ökonomische Probleme auf, auf die hier nur pauschal hingewiesen werden kann. Es liegt auf der Hand, dass durch Massnahmen der Absatzmittler-Selektion oder durch vertragliche Bindungen allgemein wettbewerbsbe- 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 293 schränkendeWirkungen ausgehen, die seit vielen Jahren die Aufmerksamkeit des Gesetzgebers, der Kartellbehörden und insbesondere der EU-Kommission wecken. So besagt ein wesentlicher Grundsatz der EU-Verträge von Maastricht, dass alle Vereinbarungen zwischen Unternehmen verboten sind, die den Handel zwischen Mitgliedstaaten zu beeinträchtigen geeignet sind. Aus dem deutschen Wirtschaftsrecht sind im Rahmen vertikaler Marketing-Systeme u. a. die beiden folgenden Bestimmungen von größerer Bedeutung (vgl. für einen Überblick Oelsch 1992; für eine umfassende Vertiefung Ahlert/Schröder 1996): · § 18 GWB (Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen): Dieses Gesetz nennt Absatz-, Bezugs- und Vertriebsbindungen für vertikale Absatzkooperationen und selektive Vertriebssysteme. Diese sind nicht verboten, unterliegen aber der Missbrauchsaufsicht der Kartellbehörde. Demnach muss das Absatzsystem sachgerechten und angemessenen Kriterien genügen, wozu die Rechtsprechung Grenzen qualitativer und quantitativer Selektion abgesteckt hat (Müller-Hagedorn 1998, S. 58). · § 26 Abs. 2 des GWB: Das dort verankerte Diskriminierungsverbot schreibt vor, dass bei der Selektion von Absatzmittlern ein einheitlicher Maßstab anzulegen ist. Durch das Hinzuziehen subjektiver, nicht vertraglich fixierter Kriterien, die sich aufgrund betriebswirtschaftlicher Überlegungen anbieten, dürfen bestimmte Absatzmittler, die nach objektiven Maßstäben die vertraglich niedergelegten Anforderungen erfüllen würden, nicht ausgeschlossen werden (Ahlert/Schröder 1996, S. 397). Für die gesamten betriebswirtschaftlichen Aspekte des Themengebiets vertragsbasierter vertikaler Marketing-Systeme gehören die verschiedenen Werke von Ahlert zur führenden Literatur (Ahlert 1981, Ahlert 1982, Ahlert 1996, Ahlert 1999). 4.3.2.4.1 Vertriebsbindungs- und Alleinvertriebssysteme Unter einer Vertriebsbindung ist allgemein eine vertragliche Verpflichtung eines Absatzmittlers zur Einhaltung eines bestimmten, durch den Hersteller/Lieferanten definierten Absatzkanals zu verstehen (Kapp 1984, S. 26f.).Ahlert/Schröder systematisieren verschiedene Typen nach Art und Grad der Vertriebsbindung zwischen den Beteiligten (Ahlert/Schröder 1996, S. 91;Müller-Hagedorn 1998, S. 57f.): · Bindungen, die sich auf Beschaffung, Produktion oder Finanzierung des Gebundenen beziehen; · Bindungen beim Bezug (Kopplungsverträge beim Bezug vonWaren); · Ausschließlichkeitsbezug beim Einkauf oder Ausschluss des Einkaufs bei konkurrierenden Anbietern; · Bindungen, die sich auf Absatzprozesse des Gebundenen beziehen; · Bindungen im Verkauf (Gebietsschutz bzw. Verbot des Verkaufs außerhalb des vereinbarten Gebiets oder an bestimmte Kundenkreise – Vertriebsbindung); · Beschränkungen bei der Festlegung des Wiederverkaufspreises. Rechtliche Bindungen dieser Art sind nicht vergleichbar mit den aus gewöhnlichen Kaufverträgen resultierenden, allgemeinen Verpflichtungen, sondern sie umfassen bestimmte, zusätzliche Einschränkungen der wirtschaftlichen Bewegungsfreiheit des Gebundenen. Sie treten neben den das eigentliche Warengeschäft betreffenden 294 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Grundvertrag, und zwar entweder als Nebenabrede des einzelnen Liefergeschäftes oder häufiger als separater Bindungsvertrag (Ahlert 1982, S. 69). Empirisch bedeutsam sind vor allem zeitbezogene Vertriebsbindungen, sowie räumliche und personelle Vertriebsbindungen (Meffert 1998, S. 617f.). Zeitliche Vertriebsbindungen betreffen prozessual-zeitliche Aspekte der Warenlieferung und -lagerung innerhalb eines Absatzkanals. Meffert nennt als Beispiele Terminklauseln beim Zeitschriftenvertrieb oder die Vorgabe maximaler Lagerzeiten bei verderblichen Waren (Meffert 1998, S. 617). Gebietsbezogene Bindungen beschränken das Aktivitätsfeld der Absatzmittler auf ein räumlich begrenztes Absatzgebiet (Kapp 1984, S. 52). Ziel der Gebietsbindung ist Abbildung 84: Systematik vertikaler vertraglicher Absatzbindungen Quelle: Ahlert/Schröder 1996, S. 91 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 295 aus Sicht des Herstellers die geographische Optimierung der Vertriebsnetzdichte unter Beachtung betriebswirtschaftlicher und konkurrenzbezogener Gesichtspunkte (Florenz 1991, S. 53). Florenz stellt folgende vier aus der Literatur bekannte Gebietsbindungsarten zusammen (abnehmende Beschränkungswirkung): · Gebietsbindungen mit absolutem Gebietsschutz (Verpflichtung des Absatzmittlers, keine Verkäufe an außerhalb seines Berechtigungsgebietes ansässige Abnehmer zu tätigen); · Akquisitionsklauseln (Lediglich ein Verbot, außerhalb des Verkaufsgebietes „aktiv“ zu verkaufen, d. h. gezielt Kundenwerbung vorzunehmen oder Vermittler einzusetzen); · Übergrenzprovisionsklausel (Verpflichtung des Absatzmittlers im Falle eines Verkaufs außerhalb des Gebietes eine Provision an den „gebietsberechtigten“ Händler zu bezahlen); · Marktverantwortungsklausel (Lose Gebietsbindung, die eine Vereinbarung über eine gebietsbezogene Mindestabsatzmenge vorsieht). Personelle Vertriebsbindungen zielen auf die Begrenzung des Absatzes an bestimmte Abnehmerkreise. Hier stellt sich jedoch das Problem, dass sich die Wirkung der Bindung in der Regel nur auf der unmittelbar nachfolgenden Abnehmerstufe entfaltet. Bei einem mehrstufigen Distributionssystem kann dies durch ein durchlaufendes Bindungssystem gelöst werden. Hierbei verpflichtet sich der Absatzmittler auf der ersten Stufe, die Abnehmer auf den weiteren Stufen erneut im Sinne des Herstellers zu binden (Florenz 1991, S. 51). Auch bei Endabnehmern sind Beschränkungen denkbar (z. B. im Schusswaffenhandel nach dem Kriterium des Besitzes des Waffenscheins), diese sind jedoch selten. Vertriebsbindungs- und Alleinvertriebssysteme stellen zwei Grundtypen vertraglich geregelter vertikaler Marketing-Systeme dar. Je nach ihrer Ausgestaltung vereinen sie jeweils in unterschiedlicher Intensität zeitliche, räumliche sowie personelle Bindungen. Vertriebsbindungssysteme stellen in der Regel eine Kombination aus räumlichen und personellen Bindungen dar und entstehen durch eine qualitative Selektion der Absatzmittler. Ihr zentrales Anliegen ist die Bereinigung des Absatzkanals nach qualitativen Standards, um ein ein-oder mehrstufiges Selektivvertriebskonzept abzusichern (Ahlert 1996, S. 197). Die Selektion von Absatzmittlern wurde bereits in Kapitel III. 4.2.1.3 ausführlich abgehandelt. Kommen schließlich Ausschließlichkeitsbindungen zur Anwendungen, liegt meist eine exklusive Distribution vor. Dieser Typus wird in der Literatur auch als Alleinvertriebssystem geführt. Neben der qualitativen Selektion wählt ein Hersteller seine Absatzmittler auch nach quantitativen Gesichtspunkten aus, so dass die Absatzverantwortung jedes Absatzmittlers auf ein genau definiertes Absatzgebiet beschränkt ist. In diesem Gebiet wird er exklusiv vom Hersteller beliefert. Folgt man Meffert, sind folgende typische Einsatzfelder von Alleinvertriebssystemen auszumachen (Meffert 1998, S. 619): · Neueinführung risikobehafteter Produkte mit hohen Einführungsaufwendungen der Absatzmittler; 296 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements · Gewährleistung eines gewinnbringenden Absatzpotenzials zur Amortisation der für eine dauerhafte, intensive Marktbearbeitung erforderlichen Investitionen auf Hersteller- und Handelsseite; · Bessere Motivation der Absatzmittler durch Steigerung der anteiligen Umsatzquote, Incentive-Effekt zur Verstärkung der Verkaufsbemühungen; · Erzielung von Effektivitäts- und Effizienzvorteilen durch Konzentration der Verkaufstätigkeit auf wenige dauerhafte und enge Geschäftsverbindungen; · Marktabgrenzungen bei regionaler Preisdifferenzierung und als Preisbindungsersatz. Die Vertragshändler-Systeme vieler Automobilhersteller sahen bis 2002 Marktverantwortungsgebiete für einzelne Händler und somit einen exklusiven Gebietsschutz vor. Durch wettbewerbsrechtliche Veränderungen ist den Herstellern jedoch nun eine uneingeschränkte quantitative Selektion nicht mehr gestattet (vgl. Kapitel 4.3.2.4.3). 4.3.2.4.2 Verbundgruppen / Kooperationssysteme Zu den vertragsbasierten vertikalen Marketing-Systemen gehören auch alle Kooperationen, an denen imWesentlichen Handelsunternehmen beteiligt sind. Je nach Ausgestaltung werden die verschiedenen Typen in der Literatur als Einkaufsvereinigungen, Einkaufsgemeinschaften, Einkaufskontore, freiwillige Ketten, Konsumgenossenschaften, Kooperationen, strategische Koalitionen bzw. Allianzen oder (in der angloamerikanischen Literatur) als „retailer-owned cooperative systems“ und „wholesaler-sponsored voluntary chains“ geführt (Müller-Hagedorn 1998, S. 52f.; Specht/Fritz 2005, S. 90f.; Berman 1996, S. 529f.; Liebmann/Zentes 2001, S. 282f.; Ahlert/Borchert 2000, S. 55). Als Oberbegriff hat sich die Bezeichnung „Verbundgruppen“ durchgesetzt. Ziel der Verbundgruppen(systeme) ist es, die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit der Mitglieder zu stärken und durch das Angebot eines mehr oder weniger umfassenden Leistungsspektrums zu deren Wettbewerbsfähigkeit und Existenzsicherung beizutragen (Liebmann/Zentes 2001, S. 282). Der geschätzte Außenumsatz der deutschen Verbundgruppen liegt 2002 bei rund 120 Milliarden Euro. Aus der Literatur sind drei generische Grundtypen an Verbundgruppen bekannt (Müller-Hagedorn 1998, S. 52; Specht/Fritz 2005, S. 90f.): · Einkaufsverbund/Einkaufsvereinigungen: Verbundgruppen mit identischen Eigentümern auf beiden Handelsstufen (also Groß- und Einzelhandel); · Freiwillige Ketten: Verbundgruppen mit unterschiedlichen Eigentümern auf der Groß- und Einzelhandelsstufe; · Konsumgenossenschaften: Verbundgruppen, die sich ursprünglich im Eigentum der Konsumenten befanden und heute auf demWeg zu „Massenfilialisten“ sind. Ein Einkaufsverbund bzw. eine Einkaufsvereinigung stellt in seiner ursprünglichen Form den Zusammenschluss von Einzelhändlern zum Zweck des gemeinsamen Wareneinkaufs dar. Die Initiative zu ihrer Gründung ging dementsprechend vom Einzelhandel aus. Zentes/Liebmann unterscheiden je nach vermitteltem bzw. vertriebenen Sortiment nach Spezialeinkaufsverbänden (z. B. für einzelne Textilgruppen), Sortimentseinkaufsverbänden (für branchenübliche Sortimente) und Mehrbrancheneinkaufsverbände (für Waren mehrerer Branchen) (Liebmann/Zentes 2001, S. 283). 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 297 Strategische Entscheidungen führten seit geraumer Zeit zu einer grundlegenden Neuorientierung der Verbundgruppen. So nehmen sich die Verbunde neben der Beschaffungsfunktion mehr und mehr auch absatzwirtschaftlicher Fragen an. Von praktischer Relevanz sind vor allem die Leistungen, die die Zentralen der Verbundgruppen für die Mitglieder erbringen. Dazu gehören neben dem Einkauf vor allem Zahlungsabwicklungen, Haftungen, Logistikleistungen sowie Handelsmarketing- Aktivitäten wie die Entwicklung und Förderung von Handelsmarken oder die Durchführung von Sonderpreisaktionen. Die nationalen Organe dieser Verbundgruppen sind daher mächtige, straff organisierte Unternehmen, die den angeschlossenen Einzelhandelsbetrieben kaum mehr Entscheidungsfreiheiten lassen und aus Sicht der Hersteller nur mit Massenfilialisten vergleichbar sind (Specht/Fritz 2005, S. 97). Durch Bündelungs-, Degressions- und Kompetenzverstärkungseffekte sollen strukturelle Nachteile im Vergleich zu Filialunternehmen kompensiert werden (Liebmann/Zentes 2001, S. 285). Eine ähnliche Entwicklung vollzieht sich bei den freiwilligen Ketten. Dabei handelt es sich um die dauerhafte Zusammenarbeit von selbständigen Großhandelsunternehmen mit selbständigen Einzelhandelsunternehmungen (Müller-Hagedorn 1998, S. 52). Hier ging die Initiative in der Regel vom Großhandel aus, der durch den Zusammenschluss von mehreren Großhändlern und vielen Einzelhändlern nationale Ketten aufbaute, die eine gemeinsame Marktstrategie verfolgen (Specht/Fritz 2005, S. 91). Während zu Beginn die Einkaufsbündelung im Mittelpunkt der Kooperation stand, ist es heute unter dem wachsenden Einfluss der Zentralen der Ketten vor allem ein integriertes Marketing zur Steigerung des akquisitorischen Potenzials. Konsumgenossenschaften sind historisch als hilfswirtschaftliche Zusammenschlüsse von privaten Haushalten mit dem Ziel entstanden, die eigenen Mitglieder zu möglichst günstigen Preisen und Bedingungen mit Konsumgütern zu versorgen. Sie waren also selbständige Unternehmen im Eigentum privater Konsumenten. Auch dies hat sich stark geändert. Durch die Öffnung der Ladengeschäfte für Nichtmitglieder und die Umwandlung in Aktiengesellschaften (z. B. im Fall der Coop- Gruppe in Deutschland) sind sie faktisch zu Massenfilialisten geworden (Specht/Fritz 2005, S. 91). Alle drei Typen besitzen vor allem in der Lebensmittelbranche eine herausragende Bedeutung. Allerdings sorgen, wie die Ausführungen zu den einzelnen Typen zeigen, ähnlich verlaufende Entwicklungen bei allen dreien für eine zunehmende Konvergenz zu einem Typus. So sind heute Einkaufsverbunde und freiwillige Ketten teilweise nicht mehr zu trennen. Rewe oder Edeka stellen zum Beispiel „filialisierend-kooperierende“ Handelssysteme dar, innerhalb deren Vertriebslinienpolitik kooperierende und filialisierende Betriebe in getrennten Gruppen geführt werden (Ahlert/Borchert 2000, S. 56). Vor allem die zunehmende Unternehmenskonzentration im Lebensmittelhandel führt dazu, dass es zu einer Bildung sehr ähnlich gearteter Allianzen kommt, die eine klare Arbeitsteilung zwischen der Verbundgruppenzentrale und den Partnern „vor Ort“ mit dem Ziel der Effektivitäts- und Effizienzsteigerung vorsehen. Liebmann/Zentes nennen das „Primat der Marktbedeutung“ als zentrales Basismerkmal und identifizieren folgende strategische Stoßrichtungen (Liebmann/Zentes 2001 S. 285): 298 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements · ein harmonisierter Marktauftritt durch Betriebstypenprofilierung; · Full-Service-Betreuung der Partner (Marketing, Logistik, Controlling, Warenwirtschaft); · Standortsicherung durch Übernahme von Mitgliederstandorten, Beteiligungen an bzw. Kauf von Unternehmen; · Expansion durch Regiebetriebe, Aufbau von Franchisesystemen; · Angebot von Finanzierungspaketen; · Umlenkung der Willensbildung durch Anpassung der Entscheidungsstrukturen und -prozesse. Aus Herstellersicht wird die Vertikalisierung im Absatzkanal durch Verbundgruppen auch künftig eine steigende Bedeutung haben, da sich immer mehr internationale, globale Kooperationen herausbilden. Dazu gehören nicht nur europaweite Einkaufszentralen, sondern auch supranationale Allianzen zur Prozessoptimierung. Fallbeispiel 16: Die Rewe-Handelsgruppe – ein vertragsbasiertes vertikales Marketing-System Die genossenschaftlich organisierte REWE Group dokumentiert mit ihrer Entwicklung eindrücklich den Wandel von einem reinen Einkaufsverbund/Konsumgenossenschaft hin zu einer vertikalen Systemgruppe. Mit den Geschäftsfeldern Lebensmittelhandel (Einzel- und Grosshandel), Fachmärkte und Touristik erwirtschaftet das Unternehmen im Jahr 2009 einen Gesamtumsatz von 50.91 Milliarden Euro (davon rund 35 Milliarden Euro in Deutschland). Ihren Ursprung hat die Gruppe im Jahr 1927, als sich zur Existenzsicherung einige Kolonialwarenhändler und Lebensmittelkaufleute zu einer Einkaufsgenossenschaft „REWE, Vereinigung der Lebensmittel-Großhandels-Genossenschaften von Rheinland undWestfalen e.G.m. b.H.“mit Sitz in Köln zusammenschlossen. Für die Inhaber dieser Warenhäuser und für die unzähligen kleinen Lebensmittelhändler war dies ein Akt genossenschaftlicher Selbsthilfe. Der Name REWE ist abgeleitet aus einer Vorgängerorganisation, dem „Revisionsverband der Westkauf-Genossenschaften e.V.“, Duisburg-Meiderich. Noch heute besteht der satzungsmässige Auftrag der REWE-Zentrale darin, „die Wirtschaft ihrer Mitglieder mittels gemeinschaftlichen Geschäftsbetriebs, insbesondere durch gemeinschaftlichen Einkauf und Vermittlung von Waren“, zu fördern. Schnell schlossen sich weitere Genossenschaften der REWE-Zentrale an, die 1929 schon 40 Mitglieder zählte. Nach einer weiteren Gründungswelle in den 50er Jahren gehören der REWE-Zentrale 1960 über 100 Großhandelsgenossenschaften mit knapp 13 000 REWE-Geschäften und einem Einzelhandelsumsatz von 2,4 Milliarden Mark an. Der Wandel zu größeren Verkaufsflächen, das Aufkommen neuer Vertriebsformen wie Discounter und SB-Warenhäuser der Filialbetriebe in den 60er und 70er Jahren führen zur Bildung größerer und leistungsfähiger REWE-Großhandelsgenossenschaften durch Kooperationen und Fusionen. Dieser Prozess bringt mit sich, dass sich die REWE in den 70er und 80er Jahren zunehmend an Filialunternehmen beteiligt und dadurch stark expandiert. 2006 wird die neue Dachmarke REWE Group samt Logo als Zeichen für eine Neupositionierung der Konzernzentrale eingeführt. Heute hat die REWE Group zwei Kerngeschäftsfelder – den Handel und die Touristik. Die beiden Bereiche werden durch eine Vielzahl von Vertriebslinien abgedeckt. Im umsatzstärksten Geschäftsfeld Vollsortiment National (rund 13,58 Milliarden Euro in 2009) setzt man auf eine starke Marke, nämlich REWE. Abgesehen vom Supermarkt STANDA sind Namen wie miniMAL, HL, Stüssgen oder Otto Mess vom deutschen Markt verschwunden. Unter dem Namen nahkauf firmieren kleinflächige Nachbarschaftsgeschäfte, die ein gestrafftes Lebensmittelsortiment für den täglichen Bedarf anbieten. ImGeschäftsfeld Discount National agiert die REWE Group weiterhin mit der Vertriebsmarke. Der Verbrauchermarkt toom sowie die Fachmärkte toom BauMarkt und ProMarkt sowie der REWE Grossverbraucher-Servie (GVS) und der Cash&Carry-Bereich FEGRO/SELGROS ergänzen die Geschäftsfeldstrategie. Insgesamt gehören somit in Deutschland 15 445 Märkte zur REWE Group. Ihrem Förderauftrag für diese Kaufleute kommt die REWE noch heute nach, kann diesen Auftrag aber umso 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 299 besser erfüllen, je erfolgreicher die Gruppe insgesamt ist. Aus diesemGrund führt die REWE seit Mitte der 70er Jahre parallel zur Betreuung der unabhängigen Einzelhändlern die Unternehmenseigenen Filialbetriebe, die wesentlich zum Ergebnis der Gruppe beitragen (heute 75% des Umsatzes im Einzelhandel). Mit dem sogenannten „REWE-Partnerschaftsmodell“ fördert die REWE auch heute noch die Gründung neuer selbständiger REWE-Supermärkte. Im Jahr 2009 sind das um die 1000 REWE Märkte. Auch wenn dies die Selbständigkeit der Einzelhändler untermauert, sind diese faktisch sehr eng dem vertikalen Einfluss der REWE- Zentralen ausgesetzt. (Quelle: www.rewe-group.com, www.rewe.de) Die genossenschaftlich organisierte Rewe-Handelsgruppe dokumentiert mit ihrer Entwicklung eindrücklich den Wandel von einem reinen Einkaufsverbund/Konsumgenossenschaft hin zu einer vertikalen Systemgruppe. Mit den Geschäftsfeldern Lebensmittelhandel (Einzel- und Großhandel), Fachmärkte und Touristik erwirtschaftet das Unternehmen im Jahr 2008 in Deutschland einen Umsatz von rund 49.8 Milliarden Euro. Ihren Ursprung hat die Gruppe im Jahr 1927, als sich zur Existenzsicherung einige Kolonialwarenhändler und Lebensmittelkaufleute zu einer Einkaufsgenossenschaft „Rewe, Vereinigung der Lebensmittel-Großhandels-Genossenschaften von Rheinland und Westfalen e.G. m.b.H.“ mit Sitz in Köln zusammenschlossen. Für die Inhaber dieser Warenhäuser und für die unzähligen kleinen Lebensmittelhändler war dies ein Akt genossenschaftlicher Selbsthilfe. Der Name Rewe ist abgeleitet aus einer Vorgängerorganisation, dem „Revisionsverband der Westkauf-Genossenschaften e.V.“, Duisburg-Meiderich. Noch heute besteht der satzungsmässige Auftrag der Rewe-Zentrale darin, „die Wirtschaft ihrer Mitglieder mittels gemeinschaftlichen Geschäftsbetriebs, insbesondere durch gemeinschaftlichen Einkauf und Vermittlung von Waren“, zu fördern. Schnell schlossen sich weitere Genossenschaften der Rewe-Zentrale an, die 1929 schon 40 Mitglieder zählte. Nach einer weiteren Gründungswelle in den 50-er Jahren gehören der Rewe-Zentrale 1960 über 100 Großhandelsgenossenschaften mit knapp 13 000 Rewe-Geschäften und einem Einzelhandelsumsatz von 2,4 Milliarden Mark an. Der Wandel zu größeren Verkaufsflächen, das Aufkommen neuer Vertriebsformen wie Discounter und SB-Warenhäuser der Filialbetriebe in den 60-er und 70-er Jahren führen zur Bildung größerer und leistungsfähiger Rewe-Großhandelsgenossenschaften durch Kooperationen und Fusionen. Dieser Prozess bringt mit sich, dass sich die Rewe in den 70-er und 80-er Jahren zunehmend an Filialunternehmen beteiligt und dadurch stark expandiert. Heute hat die Rewe Group zwei Kerngeschäftsfelder – den Handel und die Touristik. Die beiden Bereiche werden durch eine Vielzahl von Vertriebslinien abgedeckt. Im umsatzstärksten Geschäftsfeld Vollsortiment National (rund 12,4 Milliarden Euro) setzt man auf eine starke Marke, nämlich Rewe. Abgesehen vom Supermarkt STANDA sind Namen wie miniMAL, HL, Stüssgen oder Otto Mess vom deutschen Markt verschwunden. Unter dem Namen nahkauf firmieren kleinflächige Nachbarschaftsgeschäfte, die ein gestrafftes Lebensmittelsortiment für den täglichen Bedarf anbieten. Im Geschäftsfeld Discount National agiert die Rewe Group weiterhin mit der Vertriebsmarke. Der Verbrauchermarkt toom sowie die Fachmärkte toom Bau- Markt und ProMarkt sowie der Rewe Großverbraucher-Service (GVS) und der Cash&Carry-Bereich FEGRO/SELGROS ergänzen die Geschäftsfeldstrategie. Insgesamt gehören somit in Deutschland knapp 15 000 Märkte zur Rewe-Handelsgruppe, rund 3000 davon sind selbständige Kaufleute. Ihrem Förderauftrag für diese Kaufleute kommt die Rewe noch heute nach, kann diesen Auftrag aber umso besser erfüllen, je erfolgreicher die Gruppe insgesamt ist. Aus diesem Grund führt die Rewe seit Mitte der 70-er Jahre parallel zur Betreuung der unabhängigen Einzelhändlern die Unternehmenseigenen Filial- 300 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements betriebe, die wesentlich zum Ergebnis der Gruppe beitragen (heute 75 Prozent des Umsatzes im Einzelhandel). Mit dem sogenannten „Rewe-Partnerschaftsmodell“ fördert die Rewe auch heute noch die Gründung neuer selbständiger Rewe-Supermärkte. Im Jahr 2009 sind das um die 1000 ReweMärkte. Auch wenn dies die Selbständigkeit der Einzelhändler untermauert, sind diese faktisch sehr eng dem vertikalen Einfluss der Rewe-Zentralen ausgesetzt. (Quelle: www.rewe-group.com, www.rewe.de) 4.3.2.4.3 Vertragshändler-Systeme In der Distributions-Literatur werden Vertragshändler-Systeme teilweise als Unterfall des Franchising (Specht/Fritz 2005, S. 292ff.), teilweise als „Quasi-Filialisierung“ (Ahlert 1996, S. 197), in jedem Fall aber als Spezialform eines Vertriebsbindungs- bzw. Alleinvertriebssystems geführt. Anders als Kommissionär oder Agenten findet der Begriff des Vertragshändlers bisher noch keine gesetzlich geregelte Grundlage. Dies führt in der Praxis zu einer Verwendung verschiedener Termini, wie z. B. „autorisierter“, „lizensierter“, „konzessionierter“ oder auch „gebundener“ Händler (Florenz 1991, S. 63). Konstituierendes Merkmal eines Vertragshändler-Systems ist ein auf Dauer gerichteter, meist sehr umfangreicher und komplizierter Vertrag zwischen Hersteller und Absatzmittler. Auf dem in Kapitel III. 4.2.3 vorgestellten Kontinuum zwischen marktlicher und hierarchischer Koordination fallen die Vertragshändler-Systeme in die Kategorie der „hierarchienahen“ Koordination. Der Systemführer, meist der Hersteller, besitzt eine recht hoheWeisungsbefugnis gegenüber seinen Absatzmittlern. Ahlert bezeichnet den Vertragshändler daher als selbständigen Gewerbetreibenden, der „aufgrund eines Vertrages ständig damit betraut ist, im eigenen Namen und auf eigene Rechnung Waren zu vertreiben, und verpflichtet ist, sich für deren Absatz nach der Konzeption des Herstellers einzusetzen“ (Ahlert 1996, S. 215). Da Vertragshändler- Systeme vor allem in der Automobil-Branche eine weite Verbreitung haben, orientieren sich die nachfolgenden Ausführungen an den dortigen Verhältnissen (vgl. auch das FallbeispielOpel). Bei den Vertragshändler-Systemen der Automobilbranche handelt es sich in der Regel um „selektive Vertriebssysteme“, d. h. das System ermöglicht dem Hersteller, seine Absatzmittler („die Vertragshändler“) quantitativ und qualitativ zu selektionieren. Während der quantitativen Selektion durch die wettbewerbsrechtlichen Neuerungen innerhalb der Europäischen Union ein gewisser Einhalt geboten wurde, können die Hersteller noch immer strenge qualitative Kriterien anlegen, die von den Vertragshändlern permanent erfüllt sein müssen. Zu den zentralen Kriterien zählen: persönliche Qualifikation des Händlers und seiner Mitarbeiter, Erfüllung betrieblicher Standards im Hinblick auf bestimmte leistungsprogrammbezogene Merkmale (z. B. Haltung von Vorführwagen), die Bereitschaft und Fähigkeit zur Befolgung von Richtlinien des Herstellers (wie z. B. die Beteiligung an Händlerbetriebsvergleichen; ablauforganisatorische Qualifikation) sowie die Erfüllung von baulichen Standards des Geschäftsbetriebs (institutionelle Qualifikation) (Diez 2006, S. 179). Allerdings stellen quantitative und qualitative Selektion keine wesensnotwendige Merkmale von Vertragshändlerverträgen dar: Weder das Alleinvertriebsrecht noch die Konkurrenzklausel gehören zwingend zu solchen Verträgen (Ahlert 1996, S. 215). Vertragshändler müssen gemäß der vertraglichen Bindung im absatzpolitischen Aktionsbereich (Produkt- und Sortimentspolitik, Kommunikations-/Werbepolitik) ihre 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 301 Funktionen auf den Absatz der Waren ausrichten. Durch die Verwendung des Herstellerzeichens im Geschäftsverkehr und durch sein systemkonformes Auftreten im Markt bringt der Vertragshändler seine Zugehörigkeit zum Vertriebsnetz des Herstellers zum Ausdruck, wobei jedoch ein völliger Verzicht auf die Darstellung der eigenen Firma im Geschäftsverkehr (anders als bei Franchisesystemen) nicht erfolgt (Eggers 1990, S. 34). Da der Händler weiterhin als selbständiger Unternehmer allein das volle Absatzrisiko trägt, kommt es zu der für den Vertragshändlertyp typischen Diskrepanz zwischen der Unterordnung der Funktionen unter die Absatzpolitik des Herstellers (d. h. Reduzierung eigener handelsspezifischer Interessen zugunsten einer im wesentlichen den Marketing-Interessen des Herstellers folgenden Absatzpolitik) und der Übernahme des vollen Risikos (Kapital-/Investitions- und auch Kostenrisikos bei geplanten Aktionen) aus der Erfüllung dieser Funktionen (Reuss 1995, S. 45). Dabei können sich verschiedene vertragliche Vertriebssysteme hinsichtlich der Intensität der Verhaltensabstimmung unterscheiden und den Händlern unterschiedliche Autonomiegrade gewähren. Mit der Höhe des gewährten Autonomiegrades variiert der Einfluss, den die Hersteller auf die Positionierung der Vertragshändler ausübt (Kollenbach 1995, S. 44f.). Auch wenn sich die Automobil-Hersteller noch immer als Systemführer innerhalb des Absatzkanals der Vertragshändler verstehen, besteht aufgrund verschiedenster Zielkonflikte und -divergenzen ein Großes Potenzial für Spannungen und Streitereien (vgl. Abbildung 85). Abbildung 85: Zielkonflikte und -divergenzen in der Hersteller-Händler-Beziehung in der Automobil-Branche Quellen: Brachat 1997, S. 66; Creutzig 2005, S. 151f. 302 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Meffert betont, dass dem Konflikt- und Kooperationsverhalten der Systempartner innerhalb vertraglicher Vertriebssysteme eine besondere Bedeutung zukommt, weil zwischen dem Hersteller und den angeschlossenen Händlerbetrieben eine Erfolgskoppelung besteht, so dass auftretende Konflikte – zumindest kurz- bis mittelfristig – nicht durch eine Trennung beider Partner gelöst werden können (Meffert/Burmann 1996, S. 279). Die häufigsten Konflikte entstehen aufgrund der restriktiven Vereinbarungen, die in den Händlerverträgen festgehalten sind, und die sich meist durch eine große Anzahl an Verpflichtungen des Händlers und einen verhältnismäßig kleinen Umfang an Einschränkungen des Herstellers auszeichnen. Hess systematisiert typische Standards in Vertragshändlerverträgen in vier Gruppen (vgl. Abbildung 86). Hier werden die für Händlerverträge typischen, hohen Weisungsrechte des Herstellers deutlich. Der Händler muss bei Nichteinhaltung eingegangener Verpflichtungen nicht nur mit Abbildung 86: Typische Standards in Vertragshändlerverträgen Quelle: Hess 1994, S. 48 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 303 Sanktionen des Herstellers rechnen, sondern der Hersteller hat bei Nichteinhaltung – in Abhängigkeit von der Bedeutung eines Vergehens- im Einzelfall das Recht, den Händlervertrag einseitig zu kündigen (Florenz 1991, S. 64). Die Vorteilhaftigkeit von Vertragshändler-Systemen lässt sich nicht allgemein beurteilen. Sie äußert sich für Hersteller und Absatzmittler in einer Vielzahl von Einzelaspekten, derenBedeutungaufgrundder individuellenVertragsvereinbarungen fallbezogen variierenkann.Florenz stellt inder folgendenAbbildungausführlichdieVor-undNachteileausHerstellersichtdenPlus-undMinus-PunktenausHändlersichtgegenüber (vgl. Abbildung 87 und Abbildung 88). In jedem Fall stellt – nicht nur in der Automobilindustrie- die Möglichkeit zur umfassenden Einflussnahme des Herstellers auf die Vertikalkette dasvorrangigeMotiv fürdenEinsatzvonVertragshändler-Systemendar. Abbildung 87: Vor- und Nachteile des Vertragshändler-Systems aus Hersteller-Sicht Quelle: Florenz 1991, S. 67 304 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Abbildung 88: Vor- und Nachteile des Vertragshändler-Systems aus Händler- Sicht Quelle: Florenz 1991, S. 67 Fallbeispiel 17: Das Vertragshändlersystem von Opel Ein für die Automobilbranche typisches Vertragshändler-System unterhält in Deutschland die Adam Opel AG. Diese verfügt über ein flächendeckendes Netz leistungsstarker Vertriebsund Servicepartner, die kundenorientiert und professionell die Marke Opel vertreten. Im Jahr 2011 umfasst das Händlernetz ca. 450 Händler mit fast 500 angegliederten Zweigbetrieben, zudemca. 950Opel Service Partner (OSP), vondenen ca. 600 zusätzlichAutorisierteOpel Vermittler (AOV) sind. ImOpelNetz befinden sichUnternehmen unterschiedlichster Größen und Organisationsformen, die sowohl überregional als auch regional tätig sind. Ferner eröffnetOpel rund 90weitereWerkstätten an sogenannten „Drop-Off-Points“, d. h. an Park&Ride- Parkplätze oder Flughäfen, wo Kunden ihre Fahrzeuge zurWartung abgeben können. Insgesamt istOpel alsomit den Betrieben der Partner an etwa 2000 Standorten präsent. Wie viele andere Hersteller auch, hat Opel in den vergangenen Jahren das Vertragshändler- Netz mehrfach restrukturiert. Ziel dieserMassnahmenwar es, verschiedene Probleme im bestehenden Vertriebssystem zu lösen und den Konzentrationsprozesses im Automobilhandel aktiv mitzugestalten. Die Anzahl der Vertragspartner wurde stark zurückgefahren, um den Intrabrand-Wettbewerb (d. h. den Wettbewerb zwischen Händlern der gleichen Marke) zu begrenzen und somit die Profitabilität der Händlerbetriebe zu steigern. Neben der Reduzierung der Standorte wurde vor allem die Anzahl der Ansprechpartner reduziert, d. h. es bildeten sich immer mehr grössere Händlergruppen mit mehreren Standorten heraus. Da die Wettbewerbsregeln der europäischen Kommission nicht mehr ohne Weiteres einen Gebietsschutz vorsehen, weist auch Opel seinen Vertragshändlern kein „Marktverantwortungsge- 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 305 biet“mehr zu, sondern definiert für jeden Händler ein „Betreuungsgebiet“. Innerhalb dieses geographischen Gebietes ist aus Sicht von Opel der dort ansässige Vertragspartner für den Verkauf von Opel-Fahrzeuge zuständig, allerdings kann Opel nicht verhindern, dass nicht ein anderer Vertragshändler in diesemGebiet eine Zweigstelle eröffnet oder innerhalb dieses Gebietes aktiv um Kunden wirbt. Opel optimiert bei der Definition der Betreuungsgebiete sein Vertriebsnetz nach betriebswirtschaftlichen und kundenorientierten Gesichtspunkten (d. h. z. B. ideales Marktpotenzial für einen Händler, um rentabel wirtschaften zu können; Bevölkerungsdichte, Verkehrsanbindungen und Entfernungen/Fahrzeiten). (Quellen: Plate 2002, S. 50; www.opel.de) 4.3.2.4.4 Franchise-Systeme Vertriebsbindungen oder selektive Vertragshändler-Systeme genügen oftmals nicht, einen ausreichenden Einfluss auf die Gestaltung der Distributionskette ausüben zu können und die Ziele des Marketingführers in der Vertikalkette adäquat durchzusetzen. Daher versuchen Hersteller, über eine noch intensivere Bindung der Absatzmittler auf deren Unternehmenspolitik einzuwirken. Mit Franchise-Systemen versuchen Hersteller, eine Strategie der „Quasi-Filialisierung“ zu verfolgen. Das Ziel dabei ist, die wirtschaftlichen Vorteile eines Filialsystems zu nutzen (vor allem eine vollständige und durchgängige Steuerbarkeit), ohne seine Nachteile in Kauf nehmen zu müssen (wie z. B. Kapitalbedarf, Motivationsprobleme) (Ahlert 1996, S. 197; Meffert 2008, S. 587). Dies ermöglicht das sogenannte „Franchising“ oder ein „Franchise-System“ (diese beiden Begriffe werden in der Literatur meist identisch verwendet). Der Begriff „franchise“ tauchte zum ersten Mal im mittelalterlichen Frankreich auf und bezog sich auf die Erteilung eines Sonderrechts, das ein feudaler Lehnsherr einer untergeordneten Person oder Institution gewährte (z. B. für die Veranstaltung von Märkten oder das Privileg der Steuereintreibung) (Kubitschek 2000, S. 16). Wenn heute im Zusammenhang mit der Distribution von Franchise gesprochen wird, ist das sogenannte „Business-Format-Franchising“ von Relevanz, bei dem – im Gegensatz zum reinen „Produkt-Franchising“ – der Transfer von Know-How im Vordergrund steht. Franchising ist demnach ein vertikal-kooperativ organisiertes Absatzsystem rechtlich selbständiger Unternehmen auf der Basis eines vertraglichen Dauerschuldverhältnisses. Dieses System tritt amMarkt einheitlich auf, wobei es durch das arbeitsteilige Leistungsprogramm, durch ein Weisungs- und Kontrollsystem eines systemkonformen Verhaltens und durch einen intensiven Know-How-Transfer zwischen den Systempartnern – insbesondere vom Franchise-Geber zu den Franchise-Nehmern – geprägt wird (Deutscher Franchise Verband e.V. 2002). Der Franchise-Geber ist der Kontrakt-Geber (sogenannter Franchisor), der Franchise- Nehmer der Kontrakt-Nehmer (sogenannter Franchisee). Die Intensität der Verbindungen zwischen den beiden Parteien wird durch den Umfang der gegenseitigen Leistungen im Rahmen des Franchise-Vertrages festgelegt. Grundsätzlich ist Franchising eine hybride Organisationsform (vgl. Kap. III. 4.2.3), weil es einerseits Elemente aufweist, die einer Marktbeziehung gleichen (dezentrale Verteilung der Eigentumsrechte, keine Verflechtungen der Eigenkapitalstrukturen, hohe Erfolgsabhängigkeit der Entlohnung des Agenten), während andererseits Elemente einer hierarchischen Koordination identifizierbar sind (Weisungs- und Kontrollrechte, permanente Zusammenarbeit, übergreifende und vereinheitliche Qualitätsvorgaben) (Kubitschek 2000, S. 17). 306 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Abbildung 89: Konstitutive Systemmerkmale des Franchising Quelle: Meurer 1997, S. 9 Die Abgrenzung und Definition von Franchise-Systemen ist in der Literatur nicht unumstritten. Gerade im anglo-amerikanischen Sprachgebrauch werden alle vertikalkooperierenden Vertragsverhältnisse als „Franchise“ bezeichnet, was nicht unerheblich zur Verwirrung um diesen Begriff beiträgt (Diez 2006, S. 283). Nach Meurer kann von Franchising nur gesprochen werden, wenn die in Abbildung 89 dargestellten Systemmerkmale kumulativ gegeben sind. Kubitschek filtert aus der umfangreichen Literatur zu Franchise-Systemen acht Struktur-Merkmale heraus, um Franchising zu beschreiben (Kubitschek 2000, S. 18f.; Kunkel 1994, S. 26): · Produkte und Dienstleistungen: Franchising ist fast ausschließlich in der Konsumgüter- und Dienstleistungsbranche anzutreffen. Besonders häufig wird es zur Distribution von Produkten und Dienstleistungen mit hohem Standardisierungsgrad in folgenden Branchen eingesetzt: Hotel- und Gaststättengewerbe, Einzelhandelsgeschäfte mit hoher Serviceintensität, Autovermietungen, Waschanlagen und Handwerksbetriebe. 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 307 Abbildung 90: Die größten Franchise-Systeme in Deutschland im Jahr 2007 Quelle: Deutscher Franchise Verband – DFV · Erscheinungsbild gegenüber dem Kunden: Aufgrund der Geschäftsgestaltung, des einheitlichen Markenauftritts, häufiger Werbung, der Betonung des Namens der Kette (und nicht des Inhabers), einprägsame Symbole und vereinheitlichten Corporate Identity wird dem Kunden der Eindruck vermittelt, das einzelne Franchise-Outlet sei Teil eines einheitlichen, monolithischen Blocks, wodurch die Kunden in der Regel keinen Unterschied zu einem Filialsystem erkennen können. · Entgeltregelung: Der Franchise-Nehmer empfängt das residuale Einkommen des von ihm geleiteten Outlets. Er leistet an den Franchisor laufende Zahlungen (sogenannte Royalties), die sich meist am Umsatz bemessen (und weniger am Gewinn oder den Kosten, da diese vom Franchisor nicht so gut kontrollier- bzw. beeinflussbar sind). Dieses Anreizsystem garantiert einen maximalen Gesamterfolg des Systems, da es für beide Seiten wirksame Anreizstrukturen entfaltet. Zu Beginn der Vertragslaufzeit verlangt der Franchise-Geber eine Einstiegsgebühr vom Franchise-Nehmer, die bei etablierten Systemen über eine halbe Million Euro betragen kann. Diese Gebühr wie auch mögliche kurzfristige, einseitige Nutzen (z. B. aufgrund von Konjunkturschwankungen) gleicht die Langfristigkeit der Verträge aus. · Vertragslaufzeit: Im Durchschnitt beträgt die Vertragslaufzeit ca. 5 Jahre. Sie kann aber auch bedeutend länger sein (vgl. Fallbeispiel McDonald’s). Meist besteht eine Verlängerungsoption für den Fall des regulären Vertragsablaufs oder eine Rückkauf-Klausel bei einer vorzeitigen Vertragsauflösung. · Finanzierungskosten und Kapitalbeteiligungen: Der Franchise-Nehmer trägt alleine das Konkursrisiko seines Outlets, weil sich der Franchise-Geber nicht am Eigenkapital des Outlets beteiligt und passive Beteiligungen Dritter nicht zulässig 308 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements sind. Der Franchise-Geber trägt seinerseits die Kosten der in der Zentrale genutzten Kapitalgüter. · Verteilung der Eigentumsrechte: Franchising gehört zu den vertragsbasierten und nicht zu den eigentumsbasierten vertikalen Marketing-Systemen, weil in der Regel zwischen Franchise-Geber und –Nehmer keine Verflechtungen der Eigentumsstrukturen bestehen. Der Franchise-Nehmer ist Eigentümer der meisten Kapitalgüter, mit denen er produktiv tätig ist, der Franchise-Geber besitzt die Marken- Rechte, das patentierbare System-Know-How und die in der Zentrale genutzten Kapitalgüter. · Aufgaben des Franchise-Gebers und Aufgaben des Franchise-Nehmers sind zwei weitere Strukturmerkmale, die in Abbildung 91 dargestellt sind. Gegenüber Vertragshändler-Systemen bestehen also eine Reihe vonmarkanten Unterschieden. So findet beim Franchising der individuelle Name des Franchise-Nehmers keine Verwendung im Auftritt nach außen. Eine individuelle Profilierung des Händlers ist ein systemwidriges Element. Die unternehmerische Unabhängigkeit ist noch stärker eingeschränkt, weil die gesamte Organisation und der Ablauf des Geschäftsbetriebs vom Franchise-Geber vorbestimmt sind. So ist z. B. den Franchise-Nehmer Abbildung 91: Gegenseitige Leistungen und Pflichten in Franchisesystemen Quelle: Meffert 2008, S. 590 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 309 in vielen Fast-Food-Systemen nicht einmal erlaubt, im Eingangs- oder Sanitärbereich Spiel-, Kaugummi- oder Kondomautomaten aufzustellen. Nicht selten wird der Franchise-Nehmer lediglich als Geldgeber und Ausführender innerhalb eines herstellergesteuerten Distributionssystems bezeichnet, weshalb die Unternehmereigenschaft von Franchise-Nehmern teilweise auch schon bestritten worden ist („Eismann-Urteil“) (Diez 2006, S. 285). Für den Franchise-Nehmer besteht die Herausforderung also darin, die Ambivalenz zwischen enger Systembindung und unternehmerischer Selbständigkeit zu bewältigen. Aus Sicht eines Herstellers, der Franchising als Distributionsform wählt (und somit zum Franchise-Geber wird, solange er es nicht an einen Masterfranchiser/Tochtergesellschaft delegiert, sog. indirektes Franchising), besteht der Hauptvorteil in einem markenkonformeren Auftritt am Markt. Viele Hersteller lassen sich im Distributionsmanagement von der Idealvorstellung leiten, ihre Leistungen in optisch deutlich hervorgehobeneren, besonders anspruchsvollen Formen in den Outlets unter klarer Hervorhebung der Marke präsentieren zu müssen (Ahlert 1996, S. 214). Vor allem im Automobilbereich ist in den letzten Jahren eine zunehmende „Franchisierung der Vertragshändlersysteme“ feststellbar (Diez 2006, S. 286). Insbesondere der Neuaufbau des Vertriebssystems von Smart untermauerte diesen Trend. Allerdings erschweren die hohe Komplexität der Geschäftsprozesse im Automobilvertrieb und die Notwendigkeit umfassender Kontrollen die Systemführung. Grundsätzlich sollten die Herausforderungen einer professionellen Führung eines Franchise-Systems nicht unterschätzt werden. In der Praxis kommt es hierbei oftmals zu Problemen.Meurer ermittelte in einer empirischen Befragung, dass rund 50 Prozent der Systemzentralen eine subjektiv empfundene Überlastung aufgrund der vielfältigen Ansprüche der Franchise-Nehmer verspüren. Die Systemführung ist daher als kritischer Erfolgsfaktor von Franchise-Systemen zu sehen. Wie Meurer auch ergründete, eignet sich empirisch betrachtet am besten ein partnerschaftliche-interaktiver Führungsstil. In der Praxis kommen jedoch überwiegend rigide-hierarchienahe Führungspraktiken zum Einsatz (Meurer 1997, S. 301f.). Tietz untermauert in seiner Untersuchung die zentrale Bedeutung einer innengerichteten Führung. Er ermittelt sechs zentrale Ursachen des Misserfolgs, von denen sich ein Großteil auf die interne Systemführung beziehen (Tietz 1991, S. 704f.): · falsche Marktpotenzialeinschätzung durch die Systemzentrale, · erhebliche Mängel des Franchisekonzeptes, · dem Expansionstempo des Systems nicht angepasste Beratungs- und Betreuungskapazitäten für Franchise-Nehmer, · Franchise-Nehmer Selektion durch Systemzentrale zu wenig restriktiv, · keine Ausrichtung der Systemphilosophie am Grundsatz der Verantwortlichkeit für den Erfolg der Franchise-Nehmer und · zu schwach ausgeprägte Systemkontrolle durch die Systemzentrale. Schlüter ermittelte in seiner Erhebung, dass die Gesamtzufriedenheit von Franchise- Nehmern einen positiven und starken Einfluss auf die Systemstabilität und -effizienz hat (Schlüter 2001, S. 197). Die Gesamtzufriedenheit manifestiert sich in erster Linie durch die Beziehung zum Franchisegeber, in der Vertrauen, Verständnis für Probleme und die Berücksichtigung von Anregungen eine Rolle spielen. 310 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Fallbeispiel 18: Das Franchise-System von McDonald’s McDonald’s stellt noch immer das populärste Beispiel für ein erfolgreiches Franchise-Modell dar. Es ist nicht nur die umsatzstärkste Franchise-Kette der Welt, sondern gilt auch hinsichtlich ihrer internen Struktur als eines der ausgereiftesten Systeme. McDonald’s bezeichnet sich als „Marktführer der Gastronomie“ und bediente 2010 in Deutschland in den rund 1 386 Restaurants täglich etwa 2,7 Millionen Gäste. 72% dieser Restaurants werden von insgesamt 251 franchise-Nehmern geführt. Servicequalität und Profitabilität ist in Franchise- Outlets höher als in Filialen. Trotz der Tatsache, dass die Kette physische Produkte anbietet, wird betont, dass in erster Linie Service verkauft wird, der sich in einer schnellen Zubereitung, einer freundlichen und sauberen Atmosphäre und einer Sicherung und Qualität der angebotenen Speisen niederschlägt. Das erste Franchise-Restaurant eröffnete im Jahre 1975. Damals besassen die Verträge eine Laufzeit von 20 Jahren. Wer heute Franchise-Nehmer von McDonald’s werden will, muss ein hartes Auswahlverfahren durchlaufen. Im Jahr 2001 gingen in der Münchener Unternehmenszentrale über 2500 Anträge auf den Kauf einer Franchise ein. Das Formular für den Franchise-Antrag ist sogar im Internet abrufbar. Neben der vertraglichen Zusage, seine gesamte berufliches Engagement bei McDonald’s einzubringen und in der Umgebung des Outlets seinen Wohnort zu wählen, muss der Bewerber rund 600 000Euro Startkapital mitbringen. McDonald’s stellt den Standort zur Verfügung und trägt die Kosten für die Erstellung des Gebäudes oder den Umbau eines bestehenden Objektes in ein Restaurant. Der Franchise-Nehmer muss dafür mindestens 12,5% vom Nettoumsatz als Prozentpacht/Pachtzins bezahlen. Ferner ist eine Franchise-Gebühr von 5% des Nettoumsatzes abzuführen (u.a für den Bekanntheitsgrad der Marke und für das bereitgestellte Know-How). Schliesslich sind weitere 5% des Nettoumsatzes in den Werbefonds für nationale und regionale Absatzförderung abzuführen, wobei ein Teil dieser Aufwendungen dem Franchise-Nehmer für lokale Werbung zur Verfügung steht. Im Gegenzug für diese Aufwendungen steht McDonald’s seinen Partnern mit kompetenter Beratung und laufender Fortbildung in allen Fragen rund um die Führung eines Restaurants zur Seite. Darüber hinaus profitieren sie von der nationalen Werbung für die Marke, technischen Innovationen, günstigen Konditionen beim Wareneinkauf und einem exklusiven Distributionssystem. McDonald’s verlangt, dass sich jeder Franchise-Nehmer an die Grundsätze hält, die McDonald’s zum Welterfolg gemacht haben. Absolutes Muss sind das akribische Einhalten der Qualitätsnormen, hundertprozentige Gästeorientierung, das Umsetzen des Umweltschutzprogramms „Vermeiden, vermindern, verwerten“ –und soziales Engagement. Nach Ablauf der 20 jährigen Franchise-Verträge kann die Zusammenarbeit verlängert werden, oder der Franchise-Nehmer kann sein Outlet an einen (von McDonald’s akzeptierten) neuen Franchise-Nehmer verkaufen. Einer Untersuchung zufolge erzielen alte Franchise-Nehmer einen durchschnittlichen Verkaufsgewinn in Höhe von ca. 470 000US-Dollar. (Quelle: McDonalds o. J.; Kunkel 1994, S. 50f.; Kubitschek 2000, S. 26f.; Dnes 1992, S. 191; Pauli 1992, S. 103f.; Kaufmann/Lafontaine 1994) Wie das Fallbeispiel McDonald’s zeigt, werden jedoch auch an die Franchise-Nehmer in vielen Systemen strenge Anforderungen gestellt. Zwar sind die meisten Systeme mittelständisch geprägt und bieten durchaus Chancen für selbständige Unternehmer, allerdings entfernt sich das Vertriebsmodell immer mehr von einem gewissen Gründermythos und dem Image, die Arbeitslosigkeit markant reduzieren zu können. Professionalität und Skaleneffekte spielen eine zunehmende Rolle. So wachsen z. B. im Reisebüro-Markt die Franchise-Systeme vor allem deshalb, weil sich bestehende unabhängige Reisebüros einem System anschließen. Auch in der Wissenschaft verändert sich die Betrachtungsperspektive von Franchise- Systemen. Sie werden immer mehr als Kooperations- und Koordinationsform innerhalb von Unternehmensnetzwerken gesehen (Franchising & Cooperation Netzwerke, 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 311 vgl. Ahlert S. 7f.). Ahlert betont Tendenzen, dass auch andere Koordinationstypen in der Volkswirtschaft Tendenzen in Richtung von F&C Netzwerken aufweisen. Die ECR-Wertschöpfungspartnerschaften, die Vertikalisierung von Massenfilialisten und das Reengineering kompletter Wertschöpfungsketten markieren beispielhaft Entwicklungen, wie sich andere vertikale Koordinationsformen in Richtung eines Franchise-Systems entwickeln (Ahlert 2001, S. 8). Andererseits betonen Markmann/Olesch, dass z. B. zu Verbundgruppen, die sich zwar an die Struktur und Strategie von Franchisesystemen angleichen, immer ein Unterschied bestehen bleiben wird. Die Zentralen können dort auch künftig aufgrund der gesellschaftsrechtlichen Beziehungen keine ähnliche starke Stellung einnehmen (Markmann/Olesch 2001, S. 107f.). Der hohe Standardisierungsgrad und die Effizienz vieler Franchise-Systeme legt den Gedanken nahe, dass sich die Idee des Franchising in hohem Masse für eine rasche internationale Expansion eignet. Empirisch betrachtet ist dies jedoch nicht der Fall. Die meisten Expansionsbemühungen europäischer Franchise-Systeme enden an den Sprachgrenzen, nur einer begrenzten Anzahl von Systemen in Europa ist es bisher gelungen, erfolgreich in allen oder zumindest den meisten Ländern des gemeinsamen Marktes tätig zu sein (Schulz 2001, S. 95). Globale Franchise-Marken gibt es nur wenige. Die meisten davon kommen aus den USA und sind typische Repräsentanten amerikanischen Lebensstils. International erfolgreiche deutsche Systeme stammen vor allem aus dem Handels- und Dienstleistungsbereich, in dem vermeintlich typische deutsche Eigenschaften wie Solidität und Zuverlässigkeit eine große Rolle spielen. Es scheint, dass einem Franchise-System die Expansion imAusland umso leichter fällt, je mehr es als Botschafter und Vertreter der Eigenschaften angesehen wird, die für sein Herkunftsland als positiv bewertet werden (Schulz 2001, S. 104). 4.4 Gestaltung der Hersteller-Handels-Beziehung Die Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Handel ist dadurch geprägt, dass beide Akteure nur einen Teil der Wertschöpfung in einem Markt durch ihr Unternehmen direkt kontrollieren. Um eine weitreichendere Abstimmung innerhalb der Wertschöpfungsstrukturen in einer Branche zu erreichen, gehen beide Seiten vermehrt dazu über, ihre Aktivitäten zu koordinieren und in Kooperationen abzustimmen. Die Form und das Ausmaß der Zusammenarbeit unterscheidet sich dabei im Prinzip durch die Art undWeise, in der die Wertketten von Hersteller- und Handelsunternehmen verknüpft sind bzw. in welchem Umfang und mit welcher Intensität bestimmte Funktionen von beiden Partnern zusammen ausgeführt werden (Tomczak/Schögel 1997, S. 201). Im Laufe der Zeit haben sich in Konsumgütermärkten typische Aufgabenverteilungen zwischen Hersteller und Handel etabliert, die eine Art Branchennorm festlegen. Diese gewachsenen Funktionsverteilungen werden jedoch immer mehr in Frage gestellt und unterliegen einem ständigen Wandel. Durch einen zunehmenden horizontalen und vertikalen Wettbewerbsdruck steigt die Bereitschaft von Hersteller und Handel, sich mit der traditionellen Arbeitsteilung kritisch auseinanderzusetzen und gemeinsam nach neuen innovativen Aufgabenverteilungen zu suchen. 312 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Bis in die siebziger Jahre hinein waren die Hersteller die klar dominierenden Partner in der Wertschöpfungskette und besaßen in vielen Fällen die alleinige Vorherrschaft am Markt und in der Distribution. Diese sogenannte Marketingführerschaft der Hersteller stellte die Grundform der Koordination dar, kooperatives Verhalten oder die Bereitschaft zur vertikalen Kooperation waren nur in wenigen Fällen ausgeprägt. Verschiedenste Strukturveränderungen quantitativer und qualitativer Art, aber vor allem die Entwicklung von Verkäufer- in Käufermärkten, verschärfte Wettbewerbsbedingungen, steigende Bedeutung Großflächiger Handelssysteme und auch die Entwicklung von Handelsmarken, führten in vielen Branchen zu einemMachtverlust der Hersteller in der Wertschöpfungskette. Hersteller begannen, den Handel als „Filter und Katalysator“ für ein erfolgreiches Konsumgütermarketing auf den Endverbrauchermärkten zu erkennen (Irrgang 1993, S. 1). Die reduzierten Erfolgsaussichten von vertikalen Machtstrategien der Hersteller führte zum Einsatz kooperativer vertikaler Marketingstrategien (Laurent 1996, S. 57), ja es stellte sich mit der Zeit sogar ein Machtungleichgewicht in den Beziehungen zwischen Herstellern und Handel zugunsten des Handels ein (u. a. Westphal 1991, S. 195; Liebmann/Zentes 2001, S. 584). In der Lebensmittelbranche resultiert aus dieser ungleichgewichtigen „Bargaining-Situation“, dass die Industrie in immer stärkerem Masse gezwungen ist, den Forderungen des Handels, insbesondere hinsichtlich der Preis- und Konditionengestaltung, nachzugeben (Gaitanides/Westphal 1989, S. 136). Bei vielen Herstellern verlieren die auf den Endverbraucher gerichteten Marktbearbeitungsaktivitäten gegenüber einer steigenden Handelsorientierung an Bedeutung (Laurent 1996, S. 57). Die Hersteller erkannten die „Gatekeeper-Funktion“ des Handels (Tomczak/Schögel 2001, S. 516), der oftmals erheblich den Umfang und die Form der industriellen Marketingaktivitäten beeinflusst. Wie Laurent richtig feststellt, resultiert aus der neuen Rollenverteilung zwischen Industrie und Handel eine veränderte Aufgaben- und Aktivitäteneinteilung im Absatzkanal in beiden Richtungen (Laurent 1996, S. 58). Zusammengefasst sind folgendeVeränderungenderFunktions- undArbeitsteilung im Absatzkanal zwischenHersteller undHandel alsHerausforderungen zu bewältigen: · Polarisierung der Absatzkanalbeziehungen (Laurent 1996, S. 59): Während die Beziehungen zwischen Herstellern und Handel weiterhin durch ein latent hohes Konfliktniveau geprägt sind und Konflikte immer manifest sein werden, nehmen gleichzeitig Kooperationsinitiativen und -intensitäten zu. Im Kern gilt es hier, je nach Form und Art der Zusammenarbeit ein „optimales Konfliktniveau“ zu erreichen, welches die jeweilige Hersteller-Handelsbeziehung in ihrer Produktivität positiv beeinflusst und negative Nebenwirkungen potenzieller Interessenunterschiede vermeidet (vgl. Tomczak 1992, S. 277f.) · Aufgaben und Funktionen zu Kooperationsanreizen bündeln:Die Hersteller werden ihr Bemühen intensivieren, beimAbsatz und in der Zusammenarbeit mit demHandel eigene Wettbewerbsvorteile nicht nur zu sichern, sondern auszubauen (vgl. Tomczak/Schögel 1997, S. 196f.). Hierzu muss ein Hersteller in der Lage sein, Einzigartigkeit und Kooperationsvorteile zu bieten, in dem er mit seinen Aktivitäten Anreize schafft, die einen Absatzmittler dazu motivieren, sich in eine Zusammenarbeit aktiv einzubringen (vgl. Tomczak/Gussek 1992, S. 783f.). · Zunehmende Vorwärts- und Rückwärtsintegration (u. a. Rosenbloom 2004, S. 102) Viele Hersteller tendieren dazu, die Handelsaktivitäten zu übernehmen und durch eine 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 313 Ausschaltung des Handels die Distribution über einen Direktvertrieb oder alternative Vertriebswege selbst zu übernehmen. Andererseits neigen auch die vertikal integrierten Handelsunternehmen dazu, die Herstelleraktivitäten zu übernehmen. Im Falle der Eigenmarkenproduktion führt dies wiederum zur Ausschaltung der Hersteller. Insgesamt werden die Grenzen zwischen den Wirtschaftsstufen verschwimmen, die Sektorenzugehörigkeit der Unternehmen werden verwischt (Laurent 1996, S. 60). Vor demHintergrund der geschilderten Bedingungen in der Konsumgüterbranche im Allgemeinen und den Entwicklungen in den Hersteller-Handelsbeziehungen im Besonderen lassen sich verschiedene Ansätze für Kooperationen identifizieren. Betrachtet man die verschiedenen Entwicklungen, so scheint es sinnvoll, mögliche Handlungsalternativen nach der Verteilung der Marketingführerschaft zwischen Hersteller und Handel zu differenzieren. Die Marketingführerschaft des Herstellers oder die Marketingführerschaft des Handels stellen traditionelle Ansätze von Kooperationen dar. In vielen Konsumgütermärkten wurden bis in die achtziger Jahre hinein Unternehmen als geschlossene, isolierte Einheiten interpretiert (Friedrich/Hinterhuber 1999, S. 2). In der stark fragmentierten Wertkette war meist der Hersteller, später auch der Handel der „Marketingführer“ oder „Systemführer“, d. h. derjenige Marktpartner, der das Marketing-Instrumentarium für ein bestimmtes Absatzgut gestaltet und die Fähigkeit besitzt, gegebenenfalls auf die am Wertschöpfungsprozess beteiligten Organisationen zur Anpassung ihrer Aktivitäten einzuwirken (Kümpers 1976, S. 19f.). Das Konstrukt der Marketingführerschaft geht also davon aus, dass Unternehmen, die einen maßgeblichen Einfluss auf den Einsatz und die Gestaltung der Marketing-Instrumente innerhalb der jeweiligen Hersteller-Handelsbeziehungen haben, über einen Führungsanspruch innerhalb der vertikalen Zusammenarbeit verfügen (Tomczak/Schögel 2001, S. 972). Unterscheidet man die möglichen Ausprägungen der Marketingführerschaft zwischen Hersteller und Handel in ihrem Ausmaß für die eine oder andere Seite, so lassen sich zwei Extrempositionen unterscheiden, die die Endpunkte eines Kontinuums beschreiben. Auf der einen Seite lassen sich Situationen erkennen, in denen der Handel über einen dominanten Einfluss auf das Marketing gegenüber dem Endkunden verfügt. In diesem Fall hat das jeweilige Handelsunternehmen den Vorteil, die Aufgabenverteilung zwischen ihm und demHersteller maßgeblich beeinflussen zu können. Andererseits lassen sich aber auch Situationen erkennen, in denen der Hersteller (noch heute) über weitreichende Gestaltungsspielräume imMarketing verfügt. In dieser Situation ist wiederum der Hersteller im Vorteil, da er seine Marktposition dazu nutzen kann, die Zusammenarbeit mit dem Handel so zu gestalten, dass seine Unternehmensindividuellen Interessen berücksichtigt werden. Die Existenz einer Führerschaft kann grundsätzlich als vorteilhaft betrachtet werden, da nicht nur eine wirksame Führung der einzelnen Organisationen innerhalb der Kooperation, sondern auch eine Führung der Zusammenarbeit als Ganzes notwendig ist, um Effektivität im Gesamtprozess sicherzustellen (vgl. auch Steffenhagen 1975, S. 112). Allerdings gründet eine Führerschaft meist auf einer asymmetrischen Machtverteilung zwischen den beteiligten Akteuren (Ahlert 1996, S. 103). Insofern können 314 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements die beiden extremen Ausprägungen auf demKontinuum auch als sogenannte „einseitig dominierte Kooperationstypen“ bezeichnet werden (Laurent 1996, S. 134f.). Die Unternehmen verfolgen zwar eigene Interessen, sind aber nur durch die Zusammenarbeit mit dem anderen Kooperationspartner dazu in der Lage, ihre Ziele am Markt zu realisieren. Zu diesem Zweck gehen sie dann Kooperationen ein, in denen sie entweder eine dominante oder untergeordnete Rolle einnehmen. Als Indikatoren für eine Marketingführerschaft des Herstellers können u. a. folgende Merkmale herangezogen werden (vgl. auch Schögel 1997, S. 165f. sowie Cespedes 1992, S. 20f.): · Relative Stellung des Herstellers im Sortiment des Handels: Je wichtiger die Leistungen des Herstellers für den Absatzmittler sind, desto grösser werden seine Einflussmöglichkeiten. Indikatoren sind u. a. der Umsatzanteil des Herstellers im Sortiment des Absatzmittlers oder der Regalplatzanteil des Herstellers. · Die Fähigkeit, Nachfrage zu generieren: Je mehr der Hersteller in der Lage ist, die Nachfrage für seine Leistungen selbständig zu generieren, desto eher kann er auf die Aktivitäten des Handels Einfluss nehmen. Indikatoren dafür sind beispielsweise der vomHandel wahrgenommene Consumer Pull oder ein herstellereigener Direktvertrieb (vgl. auch Feige 1996, S. 238). · Kooperationsalternativen des Herstellers: Je mehr alternative Kooperationspartner sich für den Hersteller ergeben, desto ausgeprägter ist seine Verhandlungsmacht gegenüber den Absatzmittlern. Indikatoren sind zum Beispiel die Anzahl alternativer Absatzkanäle, Kooperationspartner oder der Umsatzanteil des Absatzmittlers am Gesamtumsatz des Anbieters. „Spiegelbildlich“ lassen sich vergleichbare Indikatoren für die Marketingführerschaft des Handels heranziehen (vgl. u. a. Schögel 1997, S. 166): · Relative Austauschbarkeit der Herstellerleistungen: Je geringer die Leistungsvorteile des Herstellers im Vergleich zur Konkurrenz sind, desto eher kann der Handel die Industrieleistungen austauschen. · Mögliche Beschaffungsalternativen: Je mehr Beschaffungsalternativen sich dem Handel bieten, desto besser ist seine Wettbewerbsposition gegenüber dem Hersteller. · Kauf- und Konsumverhalten der Endkunden: Je geringer die Präferenzen und Ansprüche der Endkunden an die Industrieleistungen sind, desto mehr kann der Absatzmittler das Einkaufsverhalten beeinflussen. In Abhängigkeit von der jeweiligen Ausprägung der Marketingführerschaft besitzen die Partner unterschiedliche Handlungsspielräume zur aktiven Gestaltung der Zusammenarbeit. Verfügt ein Hersteller über einen Vorteil, so besteht die Möglichkeit, die Beziehungen derart zu gestalten, dass sich die eigenen Unternehmensleistungen mit relativ geringen Modifikationen am Markt positionieren lassen. Anpassungen werden dann dort vorgenommen, wo es aus Sicht der Partnerschaft zwischen Hersteller und Handel notwendig erscheint, auf die spezifischen Herausforderungen auf Absatzmittlerebene einzugehen. Neben den beiden Extremen ist zudem eine Mischform als strategische Option hervorzuheben. Sie ist durch ein Gleichgewicht zwischen beiden Partnern gekennzeichnet. In dieser Situation gleichen sich die Wettbewerbsvorteile aus. Hier bieten sich attraktive Möglichkeiten für eine (weitgehend) gleichberechtigte Zusammenarbeit 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 315 zwischen den Partnern, in denen beide Seiten ihre eigenen Stärken „synergetisch“ einbringen können (vgl. auch Tomczak 1993b, S. 14). Abbildung 92 zeigt die verschiedenenAusprägungen und die jeweiligen strategischen Optionen imÜberblick. Die jeweiligen Positionen lassen sich nur imAusnahmefall für verschiedene Hersteller-Handels-Beziehungen generalisieren. Grundsätzlich ist jede einzelne Hersteller-Handels-Dyade zu betrachten, um die Wettbewerbsvorteile der einen oder anderen Seite zu identifizieren. Die einzelnen Optionen sind zudem nicht als konkurrierende „generische“ Vorgehensweisen zu interpretieren. Durch ihre zeitliche und inhaltliche Kombination ergeben sich unterschiedliche Reaktionsweisen, mit denen die Beteiligten in der Lage sind, ihre Gestaltungsspielräume aktiv und ganz im Sinne einer echten Partnerschaft zu nutzen. Im Folgenden werden unterschiedliche Optionen vorgestellt, um die Beziehungen zwischen Hersteller undHandel zu gestalten. Sie basieren auf Forschungsergebnissen aus unterschiedlichen Branchen und verdeutlichen das Spektrum möglicher Gestaltungsansätze. Im Einzelnen werden folgende Optionen näher beschrieben: · Strategien der handelsorientierten Markenführung, · Wertschöpfungspartnerschaften und Partnerschaftssysteme zwischen Hersteller und Handel sowie · Zulieferstrategien als innovative Form der Zusammenarbeit. 4.4.1 Handelsorientierte Markenführung Inhalt der handelsorientierten Markenführung sind die Bestrebungen eines Herstellers, seine eigenen Leistungen (Marken und Produkte) mit möglichst geringen Reibungsverlusten gemäß seiner eigenen Ziele für den Endkunden zu profilieren. Das Instrumentarium der handelsorientierten Markenführung umfasst dementsprechend neben den direkt auf den Handel gerichteten Massnahmen des Trade-Marketing auch die Instrumente des Consumer-Marketing. Trade Marketing-Massnahmen sind beispielsweise Schulungs- und Beratungsangebote der Hersteller sowie alle Arten fi- Abbildung 92: Typische Kooperationsformen zwischen Hersteller und Handel Quelle: Tomczak/Schögel/Sauer 2003, S. 1173 316 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements nanzieller Zugeständnisse. Indirekt wirkendeMassnahmen sind alle konsumentengerichteten Aktivitäten des Consumer-Marketing. Auch diese sind in der Lage, den Handel von einer Marke zu überzeugen, wenn Sie beim Endkunden durch Bekanntheit und Kaufabsichten wirken (Zentes 1989, S. 224f.). In ihrer Grundmechanik folgt die handelsorientierte Markenführung einem traditionellen Muster der Pull-Strategie bei der Gestaltung der Hersteller-Handels-Beziehungen, indem die Hersteller-Marken bzw. Produkte über eine intensive Kommunikation gegenüber den Endkunden profiliert werden und dadurch eine Nachfrage erzielt wird, welche die Leistungen bildlich gesprochen aus den Regalen hinauszieht (Zentes/Swoboda 2000, S. 812f.). Feige ermittelte im Rahmen einer explorativen Studie bei Entscheidern im deutschen Lebensmitteleinzelhandel, dass die Erfolgswirkung von Consumer Pull und Kooperationskompetenz zumindest in diesem Markt sehr unterschiedlich ist (Feige 1996, S. 18f.). Die durchschnittlich größte Bedeutung besitzen Pull-Anreize. Sie erklären den Erfolg von Markenartikeln zu 66 Prozent. Weitere 19 Prozent trägt die Kooperations-Kompetenz bei. Push-Anreize sind von untergeordneter Bedeutung. Abbildung 93 zeigt das Gesamtergebnis der Untersuchung im Überblick. Nur noch in wenigen Märkten scheinen Herstellerunternehmen heute in der Lage zu sein, sich in denHersteller-Handels-Beziehungen auf die Realisierung eines möglichst hohen Consumer Pull zu konzentrieren. Sowohl ein verstärkter Interbranchenwettbewerb um die Aufmerksamkeit des Endkunden als auch der intensive horizontale Wettbewerb der Anbieter um einen Platz im Regal des Handels erschwert eine erfolgreiche Positionierung der eigenen Marken im Handel zunehmend. Insofern kommt einem kooperativen Verhalten eine besondere Bedeutung zu, indem damit neue Anreize für die herstellereigenen Marken generiert werden können. Daher dürfte einer stärkeren kooperativen Ausrichtung der Herstelleraktivitäten an den Erfordernissen einer Unternehmensspezifischen Zusammenarbeit mit dem Handel als Differenzierungsinstrument in Zukunft eine größere Bedeutung zukommen (Tomczak/Schögel 1997, S. 196f.). Abbildung 93: Gesamtergebnis der Untersuchung „Handelsorientierte Markenführung“ Quelle: Feige 1996 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 317 4.4.2 Wertschöpfungspartnerschaften und Partnerschaftssysteme Wertschöpfungspartnerschaften stellen einen synonymen Begriff für vertikal gleichberechtigte Kooperationen mit partnerschaftlicher Prägung dar (Friedrich/Hinterhuber 1999, S. 2; Laurent 1996, S. 329). Obwohl nur die Hälfte der Handelsunternehmen die Beziehungen zur Industrie als kooperativ bezeichnen (Zentes/Morschett 1996, S. 11), ist eine Bedeutungszunahme von Kooperationsaktivitäten in den Hersteller-Handels- Beziehungen zu beobachten. In einigen Fällen wird bereits ein Paradigmenwechsel von der Konfrontation hin zur Partnerschaft prognostiziert (Friedrich/Hinterhuber 1999, S. 2). Oft bietet der Hersteller dem Handel eine engere Zusammenarbeit in Projekten an, die für beide Seiten einen Vorteil im Sinne einer Win-Win-Situation versprechen. Ziel ist es, durch die Integration von Hersteller- und Handelsaktivitäten Synergien für beide Seiten zu nutzen, Effizienzsteigerungspotenziale und Kostensenkungsmöglichkeiten zu erschließen sowie eine einzigartige Problemlösung für den Endkunden zu schaffen (Schmickler 2001, S. 58). Von besonderer Bedeutung sind zurzeit gemeinsame Projekte, die sich auf die gemeinsame Optimierung der Warenwirtschaft und Logistik beziehen, also alle Initiativen im Bereich des Efficient Consumer Response (Zentes/Swoboda 2000, S. 815). Ziel des Herstellers muss es dabei sein, die einzelnen Anreize so zu kombinieren, dass es ihm gelingt, sich im direkten Wettbewerb mit seinen Konkurrenten zu differenzieren und einen Wettbewerbsvorteil aufzubauen. Eine wichtige Unterscheidung verschiedenartiger vertikaler Kooperationen zwischen Herstellern und Handel stellt die zwischen transaktions- bzw. prozessorientierten und programm- bzw. beziehungsorientierten Kooperationen dar (Laurent 1996, S. 146f.): · Prozesskooperationen: Hier stehen gemeinsame Problemlösungen bei Transaktionen, d. h. bei Aktivitäten und Verfahren innerhalb der kooperierenden Dyade im Mittelpunkt, zu der es zwar einer laufenden Interaktion, nicht aber einer engen Bindung der Akteure bedarf (Friedrich/Hinterhuber 1999, S. 3). Hauptsächlich geht es um Lösungen an der Hersteller/Handels-Schnittstelle, d. h. beim Warenfluss, der Verwaltung, der Logistik oder sonstigen Bereichen des Supply Chain Management. Ein Beispiel aus dem Konsumgüterbereich hierfür ist das „Continuous Replenishment“, das durch einen Austausch aktueller Abverkaufs- und Bestandsdaten die Belieferung der Händler durch die Hersteller optimieren soll. · Programmkooperationen: Für beziehungs- oder relationshiporientierte Kooperationen ist hingegen ein enges, womöglich exklusives Verhältnis der Akteure charakteristisch. Es geht um das Verhältnis zum Konsumenten, das durch eine gemeinsame Sortimentsgestaltung, durch Massnahmen zur Verkaufsförderung sowie die effiziente Einführung und Entwicklung von Produkten zum Inhalt optimiert werden soll. Programmkooperationen weisen daher eine hoheMarktorientierung und -wirkung auf. Ein Beispiel hierfür ist das „Category Management“ (Friedrich/ Hinterhuber 1999, S. 3). Darüber hinaus lassen sich aber auch Formen der Zusammenarbeit finden, die über die Gestaltung logistischer und warenwirtschaftlicher Prozesse hinausgehen. Beispielhaft sei für derartige Kooperationen der Ansatz der Partnerschaftssysteme genannt. Nach Belz erweitern Partnerschaftssysteme die Zusammenarbeit zwischen 318 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Hersteller und Handel zu einer langfristigen, vertikalen Leistungsgemeinschaft (Belz 1998, S. 361). Gegenseitige Leistungen werden festgelegt und neu aufgeteilt. Teilweise werden vertragliche Absprachen getroffen und die Zusammenarbeit langfristig festgeschrieben. Um Partnerschaftssysteme zu entwickeln, gilt es nicht nur Einzelleistungen zu einem umfassenden Leistungspaket zu addieren, sondern die potenziellen Anreize (Produkte, Dienstleistungen, Geld und immateriellen Werte), die einem Kunden direkt oder indirekt angeboten werden, sind zu einer geschlossenen Problemlösung zu integrieren und so lange kontinuierlich zu erweitern bzw. zu verringern, wie sich eine entsprechende Gegenleistung langfristig realisieren lässt (Tomczak 1992, S. 425f.). Typische Beispiele fürderartige Partnerschaftssysteme finden sichu. a. in derUnterhaltungselektronikbranche, wo Unternehmen wie Bang&Olufsen oder aber auch Loewe ihreMarketingaktivitäten gezielt darauf ausrichten, durch eine weitreichende Zusammenarbeit mit dem Unterhaltungselektronikfachhandel Vorteile für beide Seiten zu realisieren (Schögel 1997, S. 267–269; Bunk 2002, S. 22f.). Ähnlich agieren auch verschiedeneAnbieter in der Bekleidungsbranche,wenn sie imRahmenvon Shop-in-the-Shop- Konzepten vomMarkenauftritt am Verkaufspunkt über die Gestaltung des Sortimentes bis hin zurWarenwirtschaftHandels- undHerstelleraktivitätenumfassend integrieren und zu einemgemeinsamenAuftritt amMarkt ausbauen (Pabst 1999, S. 175f.). 4.4.3 Zulieferstrategien als innovative Formen der Zusammenarbeit Eine weitere Option, die den Herstellern für die Zusammenarbeit mit dem Handel offensteht, geht einen erheblichen Schritt weiter als die bisher beschriebenen Möglichkeiten. Dabei betrachten die Hersteller den Handel explizit nicht mehr als „ausführenden“ Absatzmittler, der die Produkte der Hersteller an die Endverbraucher heranträgt, sondern begreift sich selbst als Zulieferer des Handels. Pointiert ausgedrückt: Der Handel wird als Endkunde behandelt. Von besonderer Bedeutung sind bei diesem Vorgehen Handelsmarkenstrategien (vgl. z. B. Bruhn 1997). Während diese von den Herstellern in den letzten Jahren eher als Instrument zur Kapazitätsauslastung angesehen wurden, stellen sie im Rahmen einer Zulieferstrategie eine hervorragende Möglichkeit dar, um innerhalb einer vom Handelsmarketing dominierten Markt- und Wettbewerbsposition als Hersteller aktiv zu agieren. Im Rahmen einer eindeutigen Marketingführerschaft sind Handelsmarken somit ein zentrales Profilierungsinstrument. Das gesamteMarketinginstrumentarium kann fast uneingeschränkt nach eigenen Vorstellungen gestaltet werden kann, und zur Differenzierung im Wettbewerb genutzt werden. Zu dem wird durch die Handelsmarkenproduktion auch ein weitreichender Teil der Wertschöpfungsprozesse durch den Handel kontrolliert, so dass sich hier zusätzliche Ertragspotenziale erschließen lassen (Zentes/Ihrig 1994, S. 1207). Aus Sicht des Herstellers erfordern Handelsmarken-Strategien zumindest eine teilweise Akzeptanz derMarketingführerschaft durch den Handel. Der Hersteller erklärt sich implizit dazu bereit, sich auf die Rolle eines ZulieferUnternehmens zurück zu ziehen, und seine eigenen Marketinganstrengungen soweit zu reduzieren, damit sie sich reibungslos in den Marktauftritt des Handels einbetten lassen. 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 319 Die Zulieferstrategie erfordert somit völlig andere Fähigkeiten vomHersteller als eine klassische Pull-Strategie. In bestimmtenMarkt- undWettbewerbssituationen kann sie dazu beitragen, eine einzigartige Problemlösung zu entwickeln. Gerade für Anbieter, die aufgrund eines intensiven Wettbewerbs bedroht sind, den Regalplatz für ihre Markenartikel endgültig zu verlieren, stellt die Zulieferstrategie ein attraktive Option dar. Beispielsweise agieren verschiedene Hersteller von Lebensmitteln in der Schweiz erfolgreich als Hersteller von Handelsmarken für die beiden führenden Handelsketten Migros und Coop. Ein ähnliches Bild findet sich auch in England, wo verschiedene Hersteller Produkte für das Private Label „St. Michael“ des Handelsunternehmens Marks&Spencer produzieren. Für Herstellerunternehmen gilt es, die Rolle als Zulieferer proaktiv zu interpretieren und „antizipativ bestimmte Entwicklungen vorwegnehmen oder kreativ neue Situationen schaffen“ (Engelhardt 1988, S. 15). Der Hersteller als Zulieferer von Großkunden steht vor einer gewissen Ziel-Antinomie: Zum einen muss er sehr intensiv auf die individuellen Probleme einzelner Großkunden eingehen, was tendenziell die Abhängigkeit zu einem bestimmten Großkunden erhöht, zum anderen muss er kompensatorische Massnahmen ergreifen, um die eigene Selbständigkeit zu sichern. 4.5 Management des Verkaufs In diesem Kapitel werden die wichtigsten Grundlagen des Verkaufsmanagements als Spezialaufgabe auf der Mikro-Ebene im Modell des Distributionsmanagements vorgestellt. Unter distributionspolitischen Gesichtspunkten handelt es sich beim Verkaufsmanagement um die Ausgestaltung und Führung eines oder mehrerer direkter Absatzkanäle, in dem/denen die Verkaufs- und Außendienstorganisation als herstellereigene Distributionsorgane agieren. Somit handelt es sich beim Verkaufsmanagement um eine Aufgabe des Distributionsmanagements, die nicht in jedem Distributionssystem und nicht bei allen Unternehmen relevant ist. 4.5.1 Eigenschaften des Verkaufsmanagements 4.5.1.1 Verkauf und Verkaufsmanagement als Teil der Distribution In vielen Branchen ist der Verkauf das wichtigste und gleichzeitig teuerste Instrument im Marketing (Belz 1999, S. 23). In der Literatur wird der Verkauf als „Kulminationspunkt einer Reihe von Unternehmensaktivitäten“ (Meffert 1998, S. 818), als „Speerspitze“ (Witt 1996, S. 1) oder sogar als „Super-Instrument“ (Dannenberg 2001, S. 18) bezeichnet. Unter Verkauf wird der Vorgang des Kaufvertragsabschlusses einschließlich der zuvor erfolgten Anbahnung in Form der Güterdarbietung, der Kaufberatung und der Kaufverhandlung verstanden (Ahlert 1996, S. 27). Meist wird mit dem Schlagwort „Verkauf“ der persönliche Verkauf assoziiert: „Verkauf als wirtschaftssozialer Prozess umfasst alle beziehungsgestaltenden Massnahmen, bei welchen Verkaufspersonen 320 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements (Verkäufer) durch persönliche Kontakte Absatzpartner (Käufer) direkt oder indirekt zu einem Kaufabschluss bewegen wollen“ (Weinhold-Stünzi 1999, S. 256). Viele Unternehmen sind aufgrund branchen- oder produktspezifischer Gegebenheiten auf einen persönlichen Verkauf angewiesen. Oftmals können bestimmte Distributionserfolge, Marktpenetrationen und Absatzziele ohne die Existenz und Führung einer eigenen Verkaufsorganisation nicht erreicht werden (Dannenberg 2001, S. 86). Aktuelle Untersuchungen jedoch zeigen, dass dem persönlichen Verkauf künftig eine geringere Bedeutung zukommen wird (Belz/Bussmann/et.al. 2000, S. 18f.). Neue Informations- und Kommunikationstechnologien ermöglichen, dass in vielen Absatzkanälen die Distribution weitgehend ohne persönlichen Kontakt zwischen Kunden und Repräsentanten des Herstellers oder zumindest ohne einen sogenannten „Face-to- Face“-Kontakt abgewickelt werden kann. Insbesondere E-Commerce, Call Center oder ein Verkauf über CD-Roms bzw. Kataloge sind Beispiele für solche Absatzkanäle. Interaktive Medien unterstützen jedoch auch beim persönlichen Verkauf immer häufiger die Prozesse. So kommt z. B. dem Internet in vielen Verkaufsprozessen eine Kontaktanbahnungsfunktion zu. Das Management des Verkaufs umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle der Verkaufs- und Außendienstorganisation eines Unternehmens. Dazu zählt unter konzeptionellen und operativen Gesichtspunkten insbesondere die Festlegung des Aufbaus der Verkaufsorganisation sowie deren Führung und Lenkung. Die Zuordnung des Verkaufs zu einem der vier klassischen Instrumentalbereiche des Marketing ist in der Literatur nicht einheitlich. Gewichtet man die persönliche Komponente des Verkaufs sehr stark, spricht vieles dafür, den Verkauf der Marktbearbeitung (d. h. der Kommunikationspolitik) des Unternehmens zuzuordnen. Vor allem in der amerikanischen Literatur ist diese Zurechnung verbreitet (Kotler 2000, S. 16; Stanton/Etzel/Walker 1991, S. 428ff.;Assael 1990, S. 499f.;Doyle 2002, S. 88; Johnston/Marshall 2003, S. 86), teilweise wählen auch deutsche Autoren diese Aufteilung (Pepels 1996, S. 619ff.). In der deutschsprachigen Marketing-Literatur wird der Verkauf allerdings überwiegend der Distributionspolitik zugerechnet (Becker 2006, S. 539f.; Nieschlag/ Dichtl/Hörschgen 2002, S. 934; Ahlert 1996, S. 27; Fritz/von der Oelnitz 2001, S. 164ff.). Diese Überlegung knüpft primär an die organisatorische Verankerung dieser Aufgaben (d. h. der Absatz- bzw. Verkaufsorganisation) innerhalb der akquisitorischen Distributionspolitik an (Becker 2006, S. 539).Meffert sieht den Verkauf als mixübergreifenden Entscheidungstatbestand an (Meffert 1998, S. 819), auch eine Klassifizierung als „fünftes Marketing-Instrument“, das gleichwertig neben den vier anderen Instrumenten steht, ist in der Literatur vereinzelt zu finden (Dannenberg 2001, S. 17f.). 4.5.1.2 Verhältnis zwischenMarketing und Verkauf Die wenig eindeutige Zuordnung des Verkaufs in der Marketing-Theorie findet in der Praxis häufig eine Fortsetzung. „Der Verkauf“ ist in vielen Unternehmen eine separate organisatorische Einheit, und die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen ist von Konkurrenzdenken und Spannungen gekennzeichnet. Das Reporting und der gegenseitige Informationsfluss genügen selten den Ansprüchen „beider Lager“, Marketingziele, Preis- und Produktpolitik sind oftmals unklar (Belz 1999, S. 278). Spezifische Abteilungskulturen werden durch die Ausbildung geprägt und verstärken selbst eingefahrene Denkweisen und Vorurteile. Abbildung 94 zeigt in Stichworten einige 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 321 idealtypische Eigenschaften, die den Mitarbeitern in Marketing und Verkauf zugeschrieben werden und in der Zusammenarbeit als Barrieren wirken können. Ein mangelnder emotionaler Fit lässt sich häufig auf die Ausbildungswege zurückführen (Klumpp 2000, S. 42). Aber auch Diskussionen um Macht, Streit um interne Verrechnungspreise oder mangelnde Kooperation für Cross Selling Aktivitäten sind für den Aufbau von Barrieren verantwortlich. Für die Zusammenarbeit zwischen Marketing und Verkauf sowie die abteilungsübergreifende Marketingimplementierung in Industriegüterunternehmen identifiziert Klumpp in seiner empirischen Untersuchung vier Kernherausforderungen (Klumpp 2000, S. 184): · Der Verkauf muss sich an den strategischen Unternehmenszielen orientieren. · Durch die gemeinsame Ausrichtung auf den Markt müssen auch zentrale Marketingeinheiten marktnah denken und handeln. · Der emotionale Fit zwischen den unterschiedlichen „Marketingarenen“, d. h. den Abteilungen, die an Marketingprozessen beteiligt sind und zu horizontalen und vertikalen Schnittstellen führen, ist essenziell für eine gute Zusammenarbeit. · Die Ressourcenzuteilung zwischen der zentralen Marketingabteilung und dezentralen Verkaufsniederlassungen muss optimiert werden, um unterschiedliche Märkte differenziert bearbeiten zu können. Verschiedene Trends imUmfeld des Verkaufsmanagements lassen für die Zukunft ein Verschwimmen der Grenzen zwischen Marketing und Verkauf erwarten (Winkelmann 2008a, S. 22): · Immer mehr Hochschulabsolventen finden ihre Anfangsstellung im Vertrieb und bringen ihre Marketingmotivation und ihr Marketingwissen aus der Hochschulausbildung dort ein. · Gesättigte Märkte und anspruchsvolle Kunden verlangen eine professionelle Kundenbetreuung, die ohne eine Integration von Marketing- und Verkaufsaktivitäten nicht möglich ist. · Durch Customer Relationship Management und computergestützte Systeme zur Marktbearbeitung werden alle kundenorientierten Prozesse miteinander verknüpft. Abbildung 94: Barrieren zwischen Marketing und Verkauf Quelle: in Anlehnung an Dannenberg 2001, S. 66 322 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Diese Trends können durch ein systematisches Schnittstellenmanagement verstärkt werden. Die Bildung funktionsübergreifender Teams, Job Rotation zwischen den Abteilungen oder die Verankerung des „Prinzips des internen Kunden“ sind wirksame Massnahmen (Homburg/Schneider/Schäfer 2001, S. 103f.). 4.5.1.3 Aufgaben des Verkaufs Das Aufgabenspektrum der Verkaufsorganisation hat sich in den neunziger Jahren stark gewandelt. In den sechziger und siebziger Jahren hatte der Verkauf in erster Linie eine Verteilungsfunktion und übernahm logistische Koordinationsaufgaben. In der anschließenden Phase konzentrierten sich die Aktivitäten des Verkaufs vor allem auf das „Hard Selling“ (Loss/Belz 1994, S. 42; Meffert 1998, S. 827). Innen- und Außendienst sollten sich auf schnelle und zahlreiche Verkaufs- und Vertragsabschlüsse konzentrieren. Spätestens seit Beginn der neunziger Jahre ist eine Neudefinition der Aktivitäten feststellbar, nachdem moderne Konzepte wie Reengineering, Customer Focus und Lean Management auch die Verkaufsorganisation erfasst haben. Der Verkauf durchlief diverse Rationalisierungswellen (Schüring 1992, S. 46). Zahlreiche Massnahmen zur Effizienz- und Effektivitätssteigerung wurden ergriffen, wie z. B. die Ausgliederung der C-Kundenbetreuung, die Einführung einer aufgabengerechten Entlohnung der Verkäufer anstelle von reinen Umsatzprovisionen und einen Kundenkontakt über neue Medien als partiellen Besuchsersatz. Insgesamt soll der Verkauf in den Informations- und Entscheidungsphasen des Kunden erst dann ins Spiel gebracht werden, wenn er eine hohe Wirkung für Kunde und Unternehmen verspricht (Belz 1999, S. 31). Da dies nicht nur in der Kaufphase der Fall ist, weitet sich das Aufgabenspektrum des Verkauf auf die anderen Phasen des Sales Cycle aus. Der Verkauf übernimmt immer mehr die Funktion einer ganzheitlichen Kundenbetreuung und ist nicht mehr nur „Bestellempfänger“ (vgl. Abbildung 95). Abbildung 95: Wandel im Aufgabenspektrum des Verkaufs, dargestellt am Sales Cycle Quelle: Meffert 1998, S. 827 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 323 Abbildung 96: Verkaufsformel „AIDA“ von Elmar Lewis Quelle: z. B. Kuhlmann 2001, S. 257 Nach diesem modernen Verständnis erstrecken sich die Arbeitsziele des Verkaufs auf die folgenden grundsätzlichen Aufgabengruppen (Gliederung nach Meffert 1998, S. 828; auch bei Kotler/Keller/Bliemel 2007, S. 1018): · Gewinnung und Verwaltung von Informationen: Mitarbeiter im Verkauf beschaffen und verarbeiten relevante Informationen über die Kunden. Außendienst- Mitarbeiter können sich bei Erstkontakten und Vor-Ort-Besuchen ein allgemeines Bild über die Situation, die Bedarfslage und die Anwendungsmöglichkeiten und -bedingungen beim Kunden machen (Kuhlmann 2001, S. 247). · Kundenberatung und –information sowie Erlangung von Aufträgen: Die wichtigste Aufgabe des Verkaufs besteht im Abschluss von Aufträgen oder Kaufverträgen.Meist geht jedemArrangement einemehr oderweniger ausgedehnte Beratung des Kunden und eine Informationsvermittlung über die Leistung voraus. Auch die Offertstellung unddieÜberzeugungsarbeit bei Unsicherheiten aufKundenseite gehören zu den zentralen Verkaufsaufgaben. Amprägnantesten fasst die bereits 1898 von Elmar Lewis entwickelte „AIDA-Verkaufsformel“ diese Aufgaben zusammen (z. B. Weis 1995, S. 167). Abbildung 96 stellt die vier Bestandteile der Formel (vier Phasen imVerkaufsprozess) zusammen (vgl. a. Kap. III. 4.5.4 weiter hinten). · Verkaufsunterstützung: Ergänzend zu den in der AIDA-Formel verankerten Aufgaben unterstützt der Verkauf mit weiteren Massnahmen die Absatzprozesse. Sie werden auch als „Non-Selling“-Aktivitäten bezeichnet (Krafft 1996a, S. 765). Meffert nennt exemplarisch die Präsentation des Angebots, die Gestaltung der Verkaufsräume, die Mitwirkung an Verkaufs- und Demonstrationsveranstaltungen oder die Instruktion künftiger Verwender (Meffert 1998, S. 829). · After-Sales-Aktivitäten und Kundenbindung:Der Verkauf ist nach neuerem Verständnis auch für die Betreuung der Kunden nach dem Abschluss des Verkaufs verantwortlich. Hierzu gehören die Organisation und Abwicklung von Serviceleistungen, die Kontaktpflege zum Kunden sowie ein aktives Beschwerdemanagement. Unmittelbar nach dem Kaufabschluss entstehen bei Kunden oftmals Unsicherheiten bezüglich der Richtigkeit der Kaufentscheidung („kognitive Dissonanz“). Persönliche Gespräche und sachliche Überzeugungsarbeit durch Verkaufsmitarbeiter können hier sehr hilfreich sein. · Unternehmens-Repräsentation:Da sich fast alle Aufgaben des Verkaufs im direkten oder indirekten Kontakt mit dem Kunden abspielen, kommt den Verkaufsmitarbeitern auch die ständige Aufgabe einer angemessenen und zielkonformen Repräsentation des Unternehmens zu. 324 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements · Logistische Funktion: Je nach Branche und Art der distribuierten Leistung übernehmen Verkaufsmitarbeiter auch logistische Aufgaben. Dazu zählen die Auslieferung von Waren, die Befüllung von Regal- und Lagerflächen sowie die Rückführung nicht verkaufter Tranchen. Aufgabe des Verkaufs im weiteren Sinne ist die gesamte Organisation des Verkaufs, d. h. das Management der Verkaufsorganisation. Dazu gehört u. a. die Verkaufsplanung, die Erstellung des Verkaufsbudgets, die Festlegung der Erforderlichen Anzahl von Mitarbeitern, die Suche, Auswahl, Einarbeitung, Training, Vergütung der Mitarbeiter, die Einteilung der Verkaufsgebiete sowie die Planung der Besuchspolitik und -touren (u. a.Weis 1995, S. 43). In den folgenden Unterkapiteln werden die wichtigsten Aufgaben des Managements der Verkaufsorganisation näher erläutert. 4.5.1.4 Formen und Arten des Verkaufs Die Abgrenzung verschiedener Formen undArten des Verkaufs weist hohe Parallelen auf zu der in Kapitel II. 3 vorgenommenen Typologisierung verschiedener Absatzkanäle und zu der in Kapitel III. 4.3.1 dargestellten Unterscheidung von direkter und indirekter Distribution auf. Zum einen konstituieren verschiedene Arten des Verkaufs je nach Betrachtungsweise jeweils eigenständige Absatzkanäle, zum anderen sind manche Formen des Verkaufs der indirekten Distribution, die meisten jedoch der direkten Distribution zuzurechnen. Um Verkaufsarten voneinander abzugrenzen, können eine Reihe von Kriterien angewendet werden: · Verkaufsort: Unterscheidung, ob der Verkauf im Outlet des Herstellers, in herstellereigenen Betrieben, bei Messen, Ausstellungen oder Veranstaltungen, auf der Straße oder auf Märkten, in Gaststätten, in der Wohnung oder am Arbeitsplatz stattfindet (Engelhardt/Witte 1990, S. 15; Engelhardt/Jaeger 1998, S. 18). · Verkaufsobjekt: Unterscheidung, ob Konsumgüter, Gebrauchsgüter, Investitionsgüter oder Dienstleistungsgüter unterschieden werden (Weis 1995, S. 27). · Kontaktform: Unterscheidung, ob im Interaktionsprozess zwischen Hersteller und Kunde Personen und/oder Medien eingesetzt werden. Diese Abgrenzung in persönlichen, semipersönlichen/mediengestützten und unpersönlichen/medialen Verkauf wird sehr häufig gewählt (vgl. Abbildung 97) und deshalb in der Folge kurz vertieft. - Persönlicher Verkauf: Der persönliche Verkauf kennzeichnet die Akquisition von Kunden und die Erlangung von Aufträgen durch unmittelbare, nicht mediale Einwirkungen auf potenzielle oder tatsächliche Abnehmer (Nieschlag/ Dichtl/Hörschgen 2002, S. 935). Die Wichtigkeit des persönlichen Verkaufs hängt von verschiedenen Faktoren ab. Im Konsumgüter- und Dienstleistungsmarketing ist sie hoch, wenn es sich um eine extensive Kaufentscheidung handelt. Diese zeichnet sich durch ein hohes Involvement und ein starkes Risikoempfinden aus (Trommsdorff 2009, S. 41f.). Im Industrie- und Investitionsgütermarketing sowie in allen B-2-B-Bereichen besitzt der persönliche Verkauf grundsätzlich eine hohe Bedeutung, weil es sich um erklärungsbedürftige Leistungen handelt und die Zusammenarbeit oftmals über eine reine Produktlieferung hinausgeht. Daher kommt häufig eine Außendienst-Organisation zum Einsatz. Da sich viele Entscheidungstatbestände des Verkaufsmanagements auf die 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 325 Problemstellungen des persönlichen Verkaufs im Außendienst zurückführen lassen, wird der Außendienstverkauf vielfach als Synonym für den persönlichen Verkauf betrachtet (Zentes 1986, S. 22; Meffert 1998, S. 821; Goehrmann 1984, S. 18ff.). Andere Formen des persönlichen Verkaufs umfassen vor allem alle stationären Verkaufsformen, in denen die Kunden von „klassischem“ Verkaufspersonal bedient werden (z. B. Schuhfachgeschäft, Buchladen). Auch der Verkauf auf Märkten, Messen, Partys, Events und jegliche Arten von Aktionsund Promotionsverkäufen (z. B. bei Verkaufsständen in Fußgängerzonen) sind dem persönlichen Verkauf zuzurechnen. - Semipersönlicher/mediengestützter Verkauf: Um die hohen Kosten eines Faceto-Face-Kontaktes zu reduzieren, versuchen viele Unternehmen, den persönlichen Verkauf durch das Voice-to-Voice-Prinzip zu ersetzen. Von besonderer Bedeutung sind Call-Center Lösungen. Dem Telefonverkauf kommt besonders in jenen Bereichen eine große Bedeutung zu, in denen der Faktor Zeit eine wichtige Rolle spielt. So ist im Ersatzteil- oder Werkstattgeschäft der Telefonverkauf meist mit einem Sofortlieferservice verbunden (Meffert 1998, S. 823). Für das Verkaufspersonal im Außendienst hat sich der Einsatz des Telefons durch die hohe Akzeptanz der Mobiltelefone stark verändert. Zwar sind Telefonate, die den Informations- und Entscheidungsprozess des Kunden begleiten oder die demKaufabschluss dienen, weniger persönlich als ein Besuch, aber individueller als ein Brief, eine E-Mail oder ein oberflächliches Treffen an Messen oder Tagungen (Belz 1999, S. 213f.) Bei etablierten Geschäftsbeziehungen lassen sich Routinebesuche und allgemeine Beratungsgespräche teilweise sehr gut auf Videokonferenzen oder Bildtelefone übertragen (Winkelmann 2008a, S. 38), wenngleich sich aufgrund der bestehenden technischen Möglichkeiten diese Verkaufsmedien (noch) nicht durchgesetzt haben. Abbildung 97: Typologie der Verkaufsformen – Art des Kontakts zwischen Hersteller und Kunde Quelle: in Anlehnung an Winkelmann 2008a, S. 37 326 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements - Unpersönlicher/medialer Verkauf: Beim unpersönlichen Verkauf findet der Kontakt zwischen Hersteller und Kunde ausschließlich über ein oder mehrere Medien statt, wobei demMedium dabei nicht nur die Angebots-, sondern auch die Abschlussfunktion und somit die unmittelbare Verkaufsfunktion zukommt (Meffert 1998, S. 824). Zu den bedeutendsten Anwendungen gehören heute der Versandhandel, alle E-Commerce-Lösungen und das Tele-Shopping. Auch die Automaten werden zum unpersönlichen Verkauf gerechnet (vgl. Textbox „Vending – Der automatische Verkauf“). Die gängigsten Medien sind der normale Postverkehr, die E-Mail und das Faxgerät. Unterstützende Funktionen besitzen die sogenannten „Portables“ (alle tragbaren PCs, PDAs und Laptops). Trotz des vermehrten Einsatzes dieser Kommunikationsmedien ist es meist nur bedingt möglich, Verkaufsaufgaben vollständig über mediale Wege abzuwickeln. So erfordern z. B. der Versandhandel oder auch das Teleshopping häufig zusätzlich den Einsatz von Verkaufspersonal oder eines Customer Care Service-Centers (Nieschlag/ Dichtl/Hörschgen 2002, S. 938). Dies erklärt die Entstehung von „Computer Aided Selling“-Systemen (CAS) oder den Multimedia Aided Selling Anwendungen. Letztere stellen die multimediale Erweiterung von CAS-Systemen dar. Sie haben die übergeordnete Aufgabe, den direkten Kommunikationsprozess zwischen Außendienstmitarbeitern und den Kunden visuell zu unterstützen (Brockelmann 2000, S. 42). Textbox: „Vending –Der automatische Verkauf“ Fahr-, Park- und Eintrittskarten, Briefmarken, Zigaretten, Blumen, Kaugummis und Kondome sind bedeutende Warengruppen, die immer häufiger am Automaten gekauft werden. Der Automatenverkauf bietet sich vor allem für alltägliche „Convenience Goods“ an, da dem Kauf derartiger Produkte meist eine habitualisierte Kaufentscheidung (Entschluss zum Kauf schon imVorfeld und geringwahrgenommenesKaufrisiko) zugrunde liegt. In Deutschland stellt deshalb nach den Zigaretten-Automaten der „Food & Beverage-Automaten- Markt“ mit rund 390 000 Automaten das zweitgrößte Segment dar. Der Verkauf von Waren des täglichen Lebensmittel-Bedarfs durch Automaten wird auch als „Vending“ bezeichnet. Die Vending-Branche zeichnet sich durch eine hohe Dynamik und überdurchschnittliche Wachstumsraten aus. Jährlich werden ca. 1,7 Milliarden Euro umgesetzt. Unterschieden wird zwischen Kaltgetränke-, Heißgetränke sowie Snack- und Verpflegungsautomaten. Sie stehen zu ca. 90 Prozent in Unternehmen, im übrigen befinden sie sich u. a. in Berufsschulen, Universitäten,Museen, Krankenhäusern,Heimen, Praxen, Banken, Büros, Verbrauchermärkten, Möbelmärkten, Autohäusern, Warenhäusern, Raststätten, Parkhäusern, Hotels, Freizeiteinrichtungen, Sportstätten, Zoos, Kinos, Bahnhöfen, Haltestellen, Flughäfen, öffentlichen Plätzen und Straßen.Unternehmen realisieren durch einenAutomatenverkauf also vor allem eine Ubiquität (Überallerhältlichkeit) und eine Ausweitung der zeitlichen Produktverfügbarkeit (Stichwort: Ladenschlussgesetz). Meist können lohnende Preisspannen erzielt werden, weil der Kunde anAutomaten höhere Verkaufspreise akzeptiert. (Quellen: Klammer-Schoppe/Schulz 2001; Meffert 1998, S. 826; o.V. 1998; Bundesverband der Deutschen Vending-Automatenwirtschaft e.Vo. J.) 4.5.2 Aufbau der Verkaufsorganisation 4.5.2.1 Strukturierungsalternativen Die strategischen Ziele, die Kundenstruktur und die Art der Unternehmensleistung beeinflussen in hohem Masse die Wahl der grundsätzlichen Ausrichtung der Verkaufsorganisation. Johnston/Marshall bezeichnen dies auch als horizontale Strukturie- 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 327 rung des Verkaufs (Johnston/Marshall 2003, S. 100f.). Als Gliederungskriterium kommen Funktionen, Leistungen, Kunden, Kanäle und Gebiete/Regionen in Frage. Im Einzelnen können diese Kriterien wie folgt charakterisiert werden (Homburg/Schneider/Schäfer 2001, S. 94f.; Meffert 1998, S. 846; Belz 1999, S. 286f.; Doyle 2002, S. 285f.; Johnston/Marshall 2003, S. 100ff.; Kuhlmann 2001, S. 163f.): · Funktionsorientierte Struktur: Die Verkaufsorganisation lässt sich nach der Art der Aufgaben gliedern. Durch eine hohe Spezialisierung auf einzelne Funktionen wie die Verkaufsplanung, Verkaufsabwicklung, Außendienst, Training und Ausbildung, Verkaufscontrolling können Optimierungsreserven voll ausgeschöpft werden. · Leistungsorientierte Struktur: Es kann sich als sinnvoll erweisen, dass nicht jeder Verkäufer das gesamte Produkt- und Dienstleistungsprogramm verkauft. Durch eine Fokussierung auf einzelne Produktgruppen entwickeln Mitarbeiter ein spezifisches Know-How. Oftmals entspricht diese Strukturierung des Verkaufs einer produktorientierten Spartenbildung im restlichen Unternehmen. Allerdings können dadurch Cross-Selling-Potenziale nicht vollständig genutzt werden. · Kundengruppenorientierte Struktur: Mögliche Unterscheidungen sind Privat- und Firmenkunden, eine Trennung nach Branchen oder eine tiefergehende Kundensegmentierung nach dem Kundenwert oder der Referenzwirkung des Kunden. Diese Aufteilung gewinnt vor allem durch das Kundenbeziehungsmanagement (vgl. Kap. III. 4.5.4.3) an Bedeutung. · Kanalorientierte Struktur: Wenn innerhalb der Verkaufsorganisation mehrere direkte Absatzkanäle abgrenzbar sind, ist auch eine Aufgliederung nach Kanälen möglich (z. B. Außendienst, Telefonverkauf, E-Commerce). · Gebiets- oder regionenorientierte Struktur: Zu den häufigsten Organisationsprinzipien gehört noch immer die Aufteilung des gesamten Marktes in Verkaufsregionen. Gegliedert wird nicht nur auf nationalem Level (Verkaufsleitung Deutschland, Verkaufsleitung Schweiz etc.), sondern auch auf regionaler Ebene (Verkaufszone Süd, Verkaufszone Nord-Ost etc.). Einzelnen Verkäufern können spezielle Marktverantwortungsgebiete zugewiesen werden (vgl. Kap. III. 4.5.2). Tabelle 24 listet die Vor- und Nachteile der einzelnen Strukturierungsalternativen auf. In der Praxis wird kaum eine dieser Alternativen alleine verwendet. Meist werden mehrere dieser Prinzipien kombiniert und unterschiedlich gewichtet. Es entstehen mehrdimensionale Organisationen (Kuhlmann 2001, S. 164). So kann die Verkaufsorganisation zuerst nach Regionen gegliedert werden, bevor eine weitere Strukturierung nach Kunden erfolgt (Homburg/Schneider/Schäfer 2001, S. 95). Durch einen solchen simultanen Einsatz entstehen Matrixorganisationen, denen häufig Zuständigkeitskonflikten inhärent sind. Unternehmen müssen ihr Verkaufspersonal ebenfalls strategisch einsetzen, damit die richtigen Kunden, zur richtigen Zeit auf die richtige Art und Weise besucht werden. Grundsätzlich können Verkaufsmitarbeiter auf fünf unterschiedliche Arten an ihre Kunden herantreten und mit diesen zusammenarbeiten. Abbildung 98 fasst die unterschiedlichen Einsatzstrategien in einer Übersicht zusammen (vgl. Kotler 1995, S. 1035). 328 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Tabelle 24: Vor- und Nachteile der einzelnen Strukturierungsalternativen Quelle: in Anlehnung an Homburg/Schneider/Schäfer 2001, S. 96 Erstens können Verkäufer direkt mit einzelnen Einkäufern in Kontakt treten. Problemstellungen werden persönlich oder per Telefon direkt zwischen einem einzelnen Einkäufer und dem Verkäufer behandelt. Eine zweite Einsatzstrategie setzt den Verkäufer direkt mit einem Einkaufsteam des Kunden zusammen, deren Mitglieder er möglichst gut kennt. Drittens können Unternehmen dem Kunden nicht nur einen einzelnen Verkäufer, sondern ein gesamtes Verkaufsteam gegenüberstellen. Dieses kann beispielsweise aus einemMitglied der Geschäftsleitung, einem Verkäufer und ja nach Produkt aus einem Ingenieur bestehen. Problemstellungen werden dann direkt mit den Mitgliedern des Einkaufteams bearbeitet. Viertens können im Rahmen von Verkaufskonferenzen Fachleute des eigenen Unternehmens mit demKunden zusammenkommen um so Probleme und gemeinsame Entwicklungsmöglichkeiten zu besprechen. Die letzte Möglichkeit sieht vor, dass ein Team des Unternehmens Seminare zur Unterrichtung des Personals der Kunden über die neusten Produktentwicklungen durchführt. Generell kann festgestellt werden, dass Verkaufen immer mehr Team- 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 329 arbeit erfordert. Insbesondere, wenn verstärkt Großkunden und Schlüsselaufträge bearbeitet werden steht das Kundenbedürfnis und somit die optimale Beratungsleistung in Form von spezialisierten Teams im Vordergrund. 4.5.2.2 Organisationseinheiten und Stellen im Verkauf Unabhängig von der grundsätzlichen Strukturierung werden bei der Bildung von Organisationseinheiten und der Delegation der Verkaufsaufgaben an die Mitarbeiter der einzelnen Hierarchie-Ebenen der Verkaufsorganisation einerseits dezentral orientierte, marktbezogene Lösungen und andererseits zentral orientierte, leistungsbezogene Aufteilungen unterschieden (Klumpp 2000, S. 88f.; Belz 1999, S. 109): · Zentralisation: Die Kompetenzen, Entscheidungen, Aufgaben und Prozesshoheiten liegen meist in einer zentralen Marketingabteilung. Eine Zentralisation bietet Vorteile, wenn für alle dezentralen Einheiten ähnliche Tätigkeiten anfallen und durch das Zusammenfassen Größenvorteile und Synergien realisiert werden können. Hohe Interdependenzen zwischen den einzelnen Märkten und Einheiten, die eine koordinierende Stelle erfordern, begünstigen ebenso eine zentrale Lösung. · Dezentralisierung:Hier sind die einzelnen Verkaufsniederlassungen oder Ländereinheiten mit den Aufgaben und Kompetenzen selbständig betraut. Dadurch kann eine hohe Nähe zum Markt erreicht werden, um kulturellen Besonderheiten, spezifischen Bedürfnissen und flexiblen Anforderungen gerecht zu werden. Der direkte Kontakt zum Kunden wird intensiver. Eine räumliche Nähe garantiert noch immer eine schnelle und angemessene Problemlösung. Grundsätzlich gilt: Je weniger multiplizierbar und je seltener einzelne Aufgaben sind, desto mehr sollten sie zentralisiert werden. Je mehr Interaktion zwischen Kunden und Hersteller erforderlich ist, desto eher sollten Aktivitäten und Verantwortlichkeiten dezentral angesiedelt sein. Die Frage des „richtigen“ Zentralisierungsgrades hängt eng mit der Bildung der internen und externen Organisationseinheiten und der Festlegung der Stellen im Verkauf zusammen. 4.5.2.2.1 Interne Organisation Grundsätzlich kann der interne Teil der Verkaufsorganisation aus Verkaufsleitern, Vertriebsmanagern und Innendienstmitarbeitern (Mitarbeiter im elektronischen Ver- Abbildung 98: Einsatzstrategien der Verkaufsorganisation Quelle: Kotler 1995, S. 1035 330 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements kauf, Verkaufsassistenten, Kundenbetreuer zur technischen Unterstützung und Schlüsselkundenbetreuer/Key Account Manager) bestehen. Den Verkaufs- und Vertriebsleitern kommt in erster Linie eine Verantwortungs- und Vorbildfunktion zu. Sie führen die Verkaufsabteilung, sind für die qualitativen und quantitativen Verkaufsziele verantwortlich und berichten an die Geschäftsführung. Ihre organisatorische Aufgabe besteht in der Inter-Koordination (Abstimmung der Verkaufsaktivitäten mit anderen Funktionsbereichen des Unternehmens) und der Intra-Koordination (Abstimmung der gesamten Außen- und Innendiensttätigkeiten der Verkaufsabteilung) (Kuhlmann 2001, S. 160). Die Stellung eines Verkaufsleiters lässt sich imNiveau der Führungsebene (Hierarchieebene), imUmfang der Führungsverantwortung (Anzahl Mitarbeiter), in der Höhe der Umsatzverantwortung, in der Ergebnisverantwortlichkeit, im regionalen Wirkungsbereich, in der Komplexität der Kundenverantwortung und am Jahreseinkommen messen (Winkelmann 2008a, S. 43). Innendienstmitarbeiter sind mit der Organisation und Abwicklung der Direktdistribution betraut oder sie unterstützen den Außendienst, ohne jedoch den Kunden selbst aufzusuchen (vgl. Kap. II. 2.2). Die Mitarbeiter im elektronischen Verkauf wickeln das Direct Selling über Telefon oder Internet ab. Verkaufsassistenten stehen dem Außendienst in zahlreichen Funktionen unterstützend zu Seite. Zu den Aufgaben gehören vor allem Kundenkorrespondenz und deren Dokumentation, Angebotserarbeitung und Kalkulation, Abgabe von Preis- und Produktinformation an Kunden und Außendienstmitarbeiter, elektronische Kundenberatung, Auftragsabwicklung und Versandsteuerung, Terminkoordination, Bearbeitung von Reklamationen, Bonitätsprüfung von Kunden, Überwachung des Zahlungseingangs und Mahnwesen (Kuhlmann 2001, S. 160; Belz 1999, S. 300f.; Bromann 1990, S. 121). Verschiedene Gründe tragen zur wachsenden Bedeutung des Innendienstes bei, vor allem bei komplexen Aufträgen (Belz 1999, S. 299). Er ist positiver Vermittler zwischen Außendienst, Technik und Kunden. Er ist zeitlich besser verfügbar, bei ihm laufen Informationen zeitnah zusammen, er ist oft federführend im Bereich der Preisgestaltung, er überwacht den zeitlichen Ablauf des Auftrages und hilft dem Kunden bei Umdisponierungen. Im weiteren Sinne gehören zum Innendienst auch die Kundenbetreuer zur technischen Unterstützung, die im Rahmen der technischen Beratung, Einweisung und des technisches Services (z. B. Wartung und Reparatur) tätig sind (Kuhlmann 2001, S. 160). Teilweise können zum Innendienst auch die Schlüsselkundenbetreuer („Key Account Manager“) gezählt werden, da die Betreuung wichtiger Kunden viele interne Aufgaben umfasst (kundenorientierte Produktentwicklung, Marktforschung, Projektplanung, Kontraktausarbeitung), und es auch zu ihren Aufgaben gehört, an den Verkaufsleiter zu berichten. Im Rahmen der internen Organisation des Verkaufs sind zwischen den verschiedenen Mitarbeitertypen die Anzahl der Hierarchieebenen innerhalb der Verkaufsabteilung und die Leitungs- und Führungsspanne, d. h. die Anzahl der einem Verkaufsmanager direkt unterstellten und von ihm systematisch betreuten Personen, festzulegen (Johnston/Marshall 2003, S. 115f.). Die Anzahl der Hierarchieebenen nimmt in der Regel mit der Größe der Verkaufsorganisation zu (Kuhlmann 2001, S. 161). In einem großen Industrieunternehmen 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 331 kann die Verkaufsorganisation aus folgenden Ebenen bestehen: Vorstandsmitglied Verkauf/Vertrieb/Marketing, Bereichs-Geschäftsführer Verkauf, nationaler Verkaufsleiter/Leiter Auslandsverkauf, Regionalverkaufsleiter, Bezirksverkaufsleiter/Leiter einer Verkaufsniederlassung, Gruppenleiter Verkauf, Juniorreisender (in Anlehnung anWinkelmann 2008a, S. 42). Die Anzahl der Hierarchieebenen sollte höher und die Führungsspanne kleiner sein, wenn die Verkaufsaufgabe besonders komplex ist, der Außendienst aus hochqualifizierten Mitarbeitern besteht und die Verkaufsleistung eines Außendienstmitarbeiters starke Auswirkungen auf seine Bezahlung hat (Johnston/Marshall 2003, S. 116). Tabelle 25 fasst die Aufgaben der internen und externen Verkaufsmitarbeiter in einer Übersicht zusammen. Tabelle 25: Hauptaufgaben der Mitarbeiter im Verkauf Quelle: Winkelmann 2008b, S. 290 332 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements 4.5.2.2.2 Externe Organisation Der externe Teil der Verkaufsorganisation besteht hauptsächlich aus Verkaufspersonal, oder kurz gesagt aus dem „Außendienst“. Es ist zwischen eigenem Verkaufspersonal und kontrahiertem Verkaufspersonal zu unterscheiden (Kotler/Keller/Bliemel 2007, S. 863). Eigene Verkäufer, auch „Reisende“ oder Verkaufsrepräsentanten genannt, besuchen exklusiv für ein Unternehmen die Kunden, um Verkaufsgespräche zu führen. Zum kontrahierten Personal gehören Industrie- und Handelsvertreter, Verkaufsagenten oder Makler. Die typischen Aufgaben des Verkäufers lassen sich in fünf Funktionen festhalten (Bussmann/Rutschke 2000, S. 2f.): · der Infobroker: Initiierung, Beschaffung und Koordinierung von Markt-, Anbieter-, Kunden- undWettbewerbsinformationen, die er vom und zumKunden transportiert. Umfassende Informationen und Datenbasen sind grundlegend für eine erfolgreiche Verkaufstätigkeit. · der Berater: Unterstützung des Kunden auf fachlicher Ebene, um kundenbedürfnisorientierte Lösungen zu finden. Reines Produktwissen ist wichtig für Demonstrationen, reicht aber nicht aus. · der Beziehungsmanager: Trotz wachsender Rationalität vieler Kaufentscheidungen ist die persönliche Kontaktpflege zum Kunden ein wichtiges Element beim Verkaufen. Dazu gehört der Aufbau von Vertrauen, Sympathie und Anerkennung als Basis einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit. Voraussetzungen hierfür sind Kenntnisse der Entscheidungspersonen und -prozesse auf Kundenseite. · der Verhandlungsführer: Zentral bleibt der konkrete Verkaufsabschluss, durch den Mengen, Preise, Konditionen und Liefertermine festgelegt werden. · der Teamplayer: Auftrag, mit anderen Funktionalbereichen des Unternehmens, vor allem aber mit dem Innendienst teamorientiert zusammenzuarbeiten (vgl. Team-Selling im nächsten Unterkapitel). Je nach Branche, Verkaufsorganisation, Leistungs- und Kundenarten weisen die Tätigkeiten von Verkäufern im Alltag verschiedenste Schattierungen auf.Winkelmann unterscheidet daher Besuchsverkäufer, Haustürverkäufer, Auslieferungsverkäufer, Beratungsverkäufer,Markenartikelreisende undRack Jobber (Winkelmann 2008a, S. 47f.). Im Multi-LevelMarketing kommendenVerkäufern spezielleAufgabenzu (vgl. Textbox). Verkaufsrepräsentanten und Multi-Level Marketing Multi-Level Marketing ist eine Spezialform der direkten Distribution und ist gekennzeichnet durch eine hohe Anzahl von Verkaufsmitarbeitern (in der Regel freie Handelsvertreter im Sinne von §§ 84ff. HGB), steile Hierarchien, intensive Anwerbung neuer Mitarbeiter, in der Regel hohe, umsatzabhängige Provisionen und den Verkauf beim Kunden vor Ort. In der Literatur wird Multi-Level Marketing meist synonym zu Strukturvertrieb oder Netzwerk- Marketing geführt (Reineke/Howaldt 1999, S. 270f.). Die speziellen Aufgaben des Verkaufsrepräsentanten bestehen neben dem Verkauf an Endkonsumenten darin, gegen eine leistungsabhängige Vergütung in eigener Initiative nach Vorgaben des Unternehmens neue Verkaufsmitarbeiter zu gewinnen, einzuarbeiten, zu schulen und weiterhin laufend zu betreuen (Holland 2001, S. 1150). Sie leisten also „Strukturarbeit“. Die mangelnde gesellschaftliche Anerkennung, Umsatzdruck und die Konkurrenz unter Strukturvertrieben führen zu einer hohen Fluktuation unter den Verkaufsrepräsentanten, die im ersten Jahr bis zu 80 Prozent betragen kann (Reineke/Howaldt 1999, S. 273). Wer- 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 333 den die Verkaufsrepräsentanten dazu veranlasst, eine bestimmteWarenmenge als Depot abzunehmen, d. h. wird die Ware in die Struktur hinein verkauft, handelt es sich um ein Schneeballsystem und eine „progressive Kundenwerbung“. Beides gilt als sittenwidrig. Auch die Anforderungen der klassischen Verkäufer im Außendienst sind je nach Branche und Unternehmen verschieden, wandeln sich jedoch stark in Richtung eines anspruchsvolleren Fähigkeiten-Sets. Neben einem unbedingten Einsatzwillen, Fleiß und hoher Motivation braucht ein guter Verkäufer heute oftmals auch betriebswirtschaftliche Grundqualifikationen, technisches Grundwissen, gute Präsentationsfähigkeiten, Fremdsprachenkenntnisse, konzeptionelle Qualitäten, emotionale und soziale Kompetenz sowie Stärken beim Umgang mit modernen informationstechnischen Bürokommunikationsmitteln (Winkelmann 2008b, S. 291). 4.5.2.2.3 Synthese interner und externer Organisation zum Team Selling Nicht zuletzt durch die wachsende Bedeutung des Key Account Management ist eine Trennung in externe und interne Organisation beim Verkauf in vielen Unternehmen nicht mehr möglich. Erfolge in der Marktbearbeitung sind zunehmend das Ergebnis einer engen Zusammenarbeit von Innen- und Außendienst. Provisionsgesteuerte Einzelkämpfer erfüllen die steigenden Anforderungen anspruchsvoller Kunden nur ungenügend und werden einer Kundenbetreuung entlang des gesamten Kundenlebenszykluses nicht gerecht. Daher wird heute oft organisatorisch jedem Verkäufer ein Mitarbeiter im Innendienst zugeordnet, um eine effiziente Zusammenarbeit zu erleichtern (Belz 1999, S. 299). Es entstehen so Verkaufsteams, bei denen ein Innendienstmitarbeiter als Generalist mit einer bestimmten Gruppe von Außendienstmitarbeitern zusammenarbeitet (Kuhlmann 2001, S. 162). Auch andere Funktionsbereiche (Technik, Service, Marketing, zentraler Verkauf, Controlling, Innendienst), Regionen und Hierarchieebenen werden miteinbezogen (Helfert 2000, S. 8). Dieser Ansatz wird als „Team Selling“ oder „Selling Center“ bezeichnet (vgl. Textbox) und ist insbesondere im Industriegüter-Marketing weit verbreitet. Dem „Selling Center“ steht auf der Einkaufsseite oftmals ein entsprechendes „Buying Center“ gegenüber (vgl. Kap. III. 2.1.2.2.2). Ein Selling Team gleicht einem dynamischen Netzwerk, weil es nur kurze Wegstrecken zusammenbleibt, örtlich häufig getrennt ist und sich im Zeitablauf unterschiedlich zusammensetzt (Belz 1999, S. 342). Manche Team Mitglieder wirken nur sporadisch mit und gehören nicht dem Kernteam an. Team Selling beschreibt vermarktungs- und kundenbezogene Aktivitäten, · die von einer dauerhaft installierten oder zeitlich befristeten Gruppe von 3 bis 12 Personen ausgehen. Diese setzt sich aus Verkaufsmitarbeitern und – je nach Aufgabenstellung – aus Mitarbeitern anderer Abteilungen, des Zulieferers oder des Kunden zusammen; · bei denen sich die sozialen und fachlichen Fähigkeiten der Teammitglieder gegenseitig ergänzen und damit zu Synergieeffekten führen; · mit denen gemeinsame, hohe Marktziele verfolgt werden, für die das Team die kollektive Verantwortung trägt; · die eine in sich geschlossene Aufgabe darstellen, für die das Team weitgehend selbständig einen gemeinsamen Arbeitsplan und Arbeitsansatz entwickelt (Bussmann/ Rutschke 2000, S. 4). Zupancic/Müllner weisen darauf hin, dass bei der Zusammensetzung von Selling Teams in der Praxis häufig die verfügbaren Unternehmensressourcen und somit die 334 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Innensicht entscheidet. Dies ist vor allem bei Key Accounts problematisch, weil die Bedürfnisse des Kunden zu wenig berücksichtigt werden (Zupancic/Müllner 2000, S. 22). Sie schlagen daher vor, in einem Prozess der bedürfnisorientierten Teambildung zuerst intensiv die Kundenbedürfnisse zu analysieren. Bei der Zusammensetzung der Teamsmuss dann auf die einzelnen Elemente der Leistungen des Herstellers (Produkte und begleitende Dienstleistungen) sowie auf die erforderliche geographische Nähe zum Kunden Rücksicht genommen werden. Eine wichtige Entscheidung betrifft auch die Teamgröße. Während zu kleine Teams unter zeitlicher Überlastung leiden und zu wenig Gruppendynamik entfalten, entstehen in Großen Teams häufig Koordinationsprobleme und Kompetenzgerangel (Helfert 2000, S. 9). Team Selling hilft, intern Schnittstellen zwischen den Funktionsbereichen, Spezialisten und Abteilungen zu überwinden. Zusätzliche Aspekte sind Motivation und Identifikation der Mitarbeiter, während Durchsetzungsprobleme, eine gesteigerte Lernfähigkeit und eine höhere Flexibilität eine geringe Rolle spielen (Bussmann/Rutschke 1996, S. 61). Das Ziel des Einsatzes von Selling Teams ist es letztlich, eigenverantwortliche, unternehmerisch denkende Verkaufsmitarbeiter dazu zu bringen, miteinander statt gegeneinander zu arbeiten. Sie sollen sich gegenseitig stützen und fördern, sich selbst motivieren und steuern, die Beziehungen zu den Kunden verbessern, somit eine höhere Kundenzufriedenheit realisieren und letztlich einen größeren Verkaufserfolg zu verwirklichen (Bösch/Schreiber/Wirbals 2000, S. 16). 4.5.2.3 Verkaufsbudget Mit der Erstellung des Verkaufsbudgets quantifizieren die Unternehmen detailliert die monetären Vorgaben für die Verkaufsorganisation für einen bestimmten Planungszeitraum. Neben den reinen Kostenvorgaben („den Budgets“) umfasst dieser Prozess auch die Festlegung von Leistungsgrößen. Dazu gehört die verbindliche Fixierung von operationalen Zielen für die einzelnen Subeinheiten der Verkaufsorganisation. Als Kenngrößen kommen vor allem Umsatz, Marktanteil, Gewinn, Deckungsbeitrag, Kundenbindungs- und Neukundengewinnungsrate und ähnliche Kriterien zum Einsatz (Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 337). Abbildung 99 listet einige Planungsgrößen auf, die bei der Verkaufsbudgetierung eine Rolle spielen. Die Verkaufsbudgetierung ist ein Teil der gesamten Marketing-Budgetierung und der Marketing-Planung. Die Funktion der Budgetierung besteht vor allem darin, alle Beteiligten auf die Erreichung von Zielen auszurichten (Orientierungsfunktion), verschiedene Aktivitäten miteinander abzustimmen (Koordinations- und Integrationsfunktion), Abweichungen gegenüber geplanten Größen darzustellen (Kontrollfunktion) und das Engagement der Mitarbeiter zu fördern (Motivationsfunktion) (Steinmann/Schreyögg 2005, S. 393f.). Problematisch ist ein zu Großes „Etatdenken“ in Unternehmen, das dazu führt, dass bereitgestellte („budgetierte“) Mittel unabhängig von der aktuellen Notwendigkeit ausgeschöpft werden, um bei einer häufig auf Fortschreibung basierenden künftigen Budgetierung keine Nachteile zu haben. Daher empfehlen Steinmann/Schreyögg, nicht auf der Basis von Fortschreibungen bestehender Budgets zu verfahren, sondern ein „Zero-Base-Budgeting“ umzusetzen (Steinmann/Schreyögg 2005, S. 400). 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 335 Abbildung 99: Qualitative und quantitative Planungsgrößen für den Prozess der Verkaufsbudgetierung Quelle: Winkelmann 2000, S. 368 Für eine detaillierte Darstellung der Budgetierung wird auf die Literatur verwiesen. Die Verkaufsbudgetierung genießt in vielen Unternehmen eine relativ hohe Priorität. Bei den meisten Positionen handelt es sich um Fixkostenblöcke, die nicht so leicht abgebaut werden können wie andere absatzfördernde Massnahmen (z. B. Werbung). Eine Untersuchung von Tomczak/Belz ergab, dass Unternehmen in der Rezession vor allem beim Verkaufsinnendienst massive Budgetkürzungen vornehmen, beim Au- ßendienst hingegen das Budget eher erhöhen, um sich in umkämpftenMärkten zu behaupten (Tomczak/Belz 1993, S. 15). 4.5.2.4 Einteilung von Verkaufsgebieten, Besuchspolitik und Tourenplanung Nachdem der Hersteller die Einsatzstrategie und die Struktur seiner Verkaufsorganisation festgelegt hat, muss in einem weiteren Schritt die Größe der Verkaufsorganisation festgelegt, das Verkaufsgebiet eingeteilt, die Besuchspolitik und die Tourenplanung definiert werden. Nachfolgend wird kurz auf eine von zahlreichen Methoden eingegangen, wie die Größe der Verkaufsorganisation mit einer einfachen Berechnung determiniert werden kann (vgl. Donaldson 2007, S. 94). Im Rahmen der „Workload Methode“wird von der 336 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements gesamt vorhandenen Arbeitszeit eines jeden Verkaufsmitarbeiters ausgegangen. Daraus wird die verfügbare Zeit des Außendienstmitarbeiters pro Verkaufsaktivität und Kunde abgeleitet. Im Detail funktioniert dieses Verfahren wie folgt (Beispiel nach Donaldson 2007, S. 94f.). 1. Festlegen der Jahresarbeitszeit eines Verkaufsmitarbeiters in Stunden. Beispiel: 42 Stunden proWoche x 47 Wochen = 1974 Stunden / Jahr. 2. Festlegen des Zeitaufwands pro Verkaufsaktivität. Beispiel: Reisen: 25 Prozent der Arbeitszeit. Pausen und Verpflegung: 12 Prozent der Arbeitszeit. Wartezeiten: 15 Prozent der Arbeitszeit. Verkaufsgespräche: 30 Prozent der Arbeitszeit. Administration: 18 Prozent der Arbeitszeit. Zeit für Verkaufsgespräche pro Jahr: 1974 Stunden x 30 Prozent = 592 Stunden. 3. Einteilen der Kunden auf der Basis des jeweiligen Verkaufsvolumens oder deren Profitabilität. Beispiel: A Kunden – Large Accounts 500 Kunden. B Kunden –Medium Accounts 2000 Kunden. C Kunden – Small Accounts 4000 Kunden. 4. Festlegen der Gesprächszeit pro Kunden (Telefon oder Direktgespräch). Beispiel: A Kunden – 60 Minuten-Gespräche alle 2 Wochen. B Kunden – 30 Minuten-Gespräche alle 4 Wochen. C Kunden – 15 Minuten-Gespräche alle 8 Wochen. 5. Berechnen des Gesamtaufwandes auf Unternehmensebene um die vorgegebenen Verkaufsgespräche führen zu können. Beispiel: A Kunden: 500× 60 Min. × 24 Gespräche = 12 000 Std. B Kunden: 2000× 30 Min. × 12 Gespräche = 12 000 Std. C Kunden: 4000×15 Min. × 6 Gespräche = 6000 Std. Total: 30 000 Stunden. 6. Ermitteln der Anzahl Außendienstmitarbeiter innerhalb der Organisation (Größe der Organisation). Beispiel: 30 000 Stunden/592 Stunden = ca. 51 Mitarbeiter. Mit Hilfe dieses Ansatzes können Hersteller auf einfache Weise die Größe ihrer Verkaufsorganisation festlegen. Allerdings beinhaltet dieses Vorgehen auch einige Schwächen, welche es zu berücksichtigen gilt. Das Potenzial der einzelnen Kunden wird beispielsweise nicht berücksichtigt, was dazu führen kann, dass kleine Accounts mit hohem Potenzial in diesem Ansatz viel zu kurz beraten werden. Eine weitere 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 337 Schwachstelle dieser Methode ist, dass alle Außendienstmitarbeiter gleichgesetzt werden. Unterschiedliche Leistungsprofile werden nicht berücksichtigt. Die Gebietsplanung, die Festlegung der Besuchspolitik des Außendienstes und die Tourenplanung sind weitere wichtige Aufgaben beim Verkaufsmanagement. Auch wenn die geographische Differenzierung der Verkaufsorganisation im Vergleich zur Kunden- und Leistungsdifferenzierung an Bedeutung verliert, teilen noch immer viele Unternehmen ihre Kunden nach geographischen Kriterien den Mitarbeitern des Außendienstes zu. Abbildung 100 listet einige Kriterien auf, die bei der Gebietseinteilung zu berücksichtigen sind. Die Aufgabe bei der Gebietsoptimierung besteht darin, im Spannungsfeld der Zielgrößen Umsatz, Ergebnis, Marktanteil, Gebietsgröße, Besuchszeiten, Fahrtzeiten, Fahrtkilometer, Vertriebskosten und Außendienstbelastung eine Gebietseinteilung zu finden, die im Verkaufsteam auf Akzeptanz stösst und gleichzeitig eine möglichst effiziente und effektive Kundenbetreuung sicherstellt (Winkelmann 2008a, S. 396). Eine professionelle Gebietseinteilung erfordert heute meist IT-gestützte Tools, wie z. B. geographische Informationssysteme, Geomarketing-Systeme, Micromarketing oder Business-Mapping-Systeme. Sie ermöglichen am PC die Simulation von Veränderungen der Gebietsgrenzen und eine Prognose von Umsatz- und Potenzialverschiebungen (Schwetz 1999, S. 36f.). Krafft ermittelte in einer Untersuchung, dass in verschiedenen Branchen die Gebietseinteilung durchschnittlich alle 4,1 Jahre neu geordnet werden, meist mit dem Motiv, eine größere „Gleichheit“ bezüglich der Einkommenschancen unter den Verkaufsmitarbeitern zu schaffen (Krafft 1996b, S. 44). Die „Besuchsfrequenz“ bestimmt, in welchem Zeitraum (z. B. pro Jahr) bestimmte Kunden(gruppen) wie oft von den Mitarbeitern im Außendienst besucht werden sollen. Mit rein theoretischen Überlegungen ist es sehr schwer möglich, eine optimale Abbildung 100: Kriterien für die Einteilung von Verkaufsgebieten Quelle: Belz 1999, S. 292f. 338 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Besuchshäufigkeit zu bestimmen. Hierfür sind die Bedingungen in verschiedenen Märkten und den einzelnen Branchen zu unterschiedlich. Winkelmann attestiert mathematischen Zusammenhängen zwischen Kundenbesuchen und Umsatz bzw. Deckungsbeitrag nur den Charakter vager Hypothesen. Grundsätzlich gilt, dass eine Kundengewinnung eine intensive Kontaktfrequenz erfordert, ein weiterer Umsatzzuwachs bei mittlerer Besuchsfrequenz eher gering ausfällt und ein Unterschreiten bestimmter Besuchshäufigkeitsschwellen zu raschen Umsatzverlusten führt (Winkelmann 2008a, S. 412). Die Unternehmensgröße des Kunden, das Auftragsvergabeverhalten, die durchschnittlichen Auftragsvolumina, das Wettbewerbsverhalten und die Funktionen eines Besuchs sind wichtige Parameter bei der Bestimmung der Besuchsnormen. Unter der „Tourenplanung“ wird die Planung der Besuche der Kunden verstanden mit dem Ziel, möglichst wenig Zeit und Kilometer für die Besuche zu benötigen. Weis stellt in seinem Buch mögliche Vorgehensweisen und Unterstützungshilfen für die Besuchsplanung vor (Weis 1995, S. 124f.). Die Wahl der richtigen Besuchsfrequenz und eine zielführende Tourenplanung sind Grundvoraussetzungen für einen effizienten Zeiteinsatz der Außendienstmitarbeiter. Kotler benennt verschiedene Aktivitäts-Elemente, mit denen Außendienst-Mitarbeiter ihre Zeit verbringen, und Ansätze, wie deren Einsatz optimiert werden kann (Kotler/ Keller/Bliemel 2007, S. 817f.): · Besuchsvorbereitung (Informationen sammeln); · Reisen (mit verschiedenen Verkehrsmitteln); · Mahlzeiten/Pausen (Nutzung zu Verkaufsgesprächen mit Kunden); · Wartezeiten (Erstellen von Kundenberichten); · Verkaufsgespräche (dazu gehört auch Aufbau einer zwischenmenschlichen Beziehung); · Verwaltungsarbeit (Durchführung in Randzeiten, wenn Kunden nicht erreichbar). 4.5.2.5 Auswahl der Verkaufsorgane: Vertreter versus Reisende In Kapitel II. 2 und auch in Kapitel III. 4.2.3 wurde die Möglichkeit des Einsatzes Unternehmenseigener oder Unternehmensfremder Distributionsorgane bzw. Absatzmittler diskutiert. BeimManagement der Verkaufsorganisation stellt sich das Problem der Auswahl zwischen diesen beiden Alternativen in besonderem Masse. Das zentrale Entscheidungsproblem lautet: Sollen eigene Verkaufsmitarbeiter (im Außendienst dann „Reisende“ genannt) oder Unternehmensfremde Vertreter eingesetzt werden? Dieses Problem stellt sich nicht nur beim erstmaligen Aufbau einer Verkaufsorganisation, sondern kann zu einem späteren Zeitpunkt immer wieder auftreten (Goehrmann 1984, S. 49). Allerdings verändern nur die wenigsten Unternehmen den Grad der vertikalen Integration ihres Verkaufspersonals, weil ihnen dabei hohe Switching Costs entstehen (Krafft 1996a, S. 760). Für eine Vertiefung der Thematik wird auf die Fachliteratur verwiesen (z. B. Weis 1995, S. 61f.; Dichtl/Raffée/Niedetzky 1981). In der Folge werden zur zwei ausgewählte Aspekte der Thematik dargestellt. 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 339 Tabelle 26: Vor- und Nachteile des Einsatzes von Handelsvertretern und Reisenden Quelle: Krafft 1996a, S. 761 Krafft zeigt auf, dass sich das Abwägen der Vorteilhaftigkeit von Handelsvertretern und Reisenden im wesentlichen auf einen Trade-Off zwischen Steuerungsgesichtspunkten (z. B. Bindung an das Unternehmen oder Persönlichkeit/Risikoeinstellung) und „Economies of Scale and Scope“ (Kosten, Verkaufsbemühungen der Außendienstmitarbeiter, Kenntnisse/ Kundenbeziehungen/ Synergieeffekte und Informationen) reduziert (Krafft 1996a, S. 760). Tabelle 26 stellt die beiden Alternativen unter diesen Gesichtspunkten gegenüber. Traditionell werden Entscheidungen, ob Handelsvertreter oder Reisende zum Einsatz kommen sollen, in erster Linie unter Kostengesichtspunkten betrachtet. Goehrmann schlägt ergänzend qualitative Kriterien vor, die mit Hilfe eines Punktebewertungsverfahrens gewichtet werden (Goehrmann 1984, S. 52). Krafft überprüft in einem empirischen Test, ob sich die Transaktionskostenanalyse und die Prinzipal-Agenten-Theorie als Entscheidungshilfe eignen. Er kommt dabei zum Schluss, dass transaktionskostenspezifische Variablen wie die Spezifität der Transaktion oder die Unternehmensgröße einen brauchbaren Erklärungsbeitrag leisten, während sich hingegen die Variablen ausderPrinzipal-Agenten-Theorie als nicht signifikant erweisen (Krafft1996a, S. 772f.). 340 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements 4.5.3 Führung und Steuerung der Verkaufsorganisation 4.5.3.1 Führungsstile und -instrumente Durch die Führungsarbeit in der Verkaufsorganisation wird sichergestellt, dass die festgesetzten Zielsetzungen und Strategien erfüllt werden.Goehrmann betont, dass neben der Schaffung von methodischen und organisatorischen Voraussetzungen für die Steuerung und Überprüfung der plangerechten Entfaltung von Aktivitäten insbesondere der Führungsstil von großer Bedeutung ist (Goehrmann 1984, S. 98). Die Führung ist so zu gestalten, dass sie einerseits im Verkauf notwendige standardisierte Verhaltensweisen ermöglicht (z. B. beim Preisverhalten), andererseits das persönliche Engagement, die Kreativität und die individuelle Leistungsbereitschaft des Verkaufspersonals gefördert wird. Ein Großteil der Führungsarbeit im Verkauf besteht aus der Führung der Verkaufsmitarbeiter (Außendienst); genau darin unterscheidet sich auch die Führungsarbeit im Verkauf von der generellen Führungsaufgabe bzw. von der Führung von Mitarbeitern im Innendienst. An Führungskräfte im Verkauf sind besondere Anforderungen im Führungsverhalten zu stellen, weil Außendienstmitarbeiter in der Regel bei ihrer Verkaufstätigkeit oft auf sich alleine gestellt sind, in den Räumen des Käufers arbeiten, „fremde“ Personen überzeugen müssen und schnell ein Feedback über Erfolg oder Misserfolg ihrer Bemühungen bekommen. Sie sind insgesamt einer höheren psychologischen Belastung ausgesetzt als interne Mitarbeiter (Belz/Kuster/Walti 1996, S. 236). Führungskräfte können die Arbeit des Außendienstes nicht direkt beobachten und gegebenenfalls eingreifen (Weis 1995, S. 230f.). Aufgrund dieser spezifischen Faktoren umfassen Führungssysteme im Verkauf meist Elemente der Eigen- und der Fremdsteuerung bzw. materielle und immaterielle Führungsinstrumente (vgl. Abbildung 101). Es werden also patriarchalische Anweisungen (Regelungen, Richtlinien, vertragliche Rechte und Pflichten) und motivierende Leistungsanreize (Prämien, Verkaufswettbewerbe) eingesetzt. In ähnlicher Weise unterscheidet auch Zentes bei der Steuerung einer Außendienstorganisation dezentrale Lenkungssysteme und zentrale Kontrollsysteme (Zentes 1986, S. 26f.). Die sogenannten „pretialen Systeme“ sind durch eine weitestgehende Selbststeuerung der Außendienstmitarbeiter gekennzeichnet. Grundlage der Selbststeuerung ist ein Vergütungssystem mit Provisionen, das so ausgelegt ist, dass die Mitarbeiter in der Verfolgung ihrer persönlichen Einkommensziele zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen. Die zentralen, „dirigistischen“ Systeme sind durch vielfältige Zielvorgaben und Kontrollmechanismen geprägt. Sie beinhalten Festgehaltsysteme mit nur geringem Prämienanteil, eine Tourenplanung auf der Grundlage von Kundenwertigkeiten und computergestützte Außendienstberichtssysteme. Um die Führungsaufgaben sowohl sachlich-methodisch als auch persönlich-motivatorisch optimal zu lösen, eigenen sich moderne Führungsstile wie z. B. das Management by Objectives. Die Führung durch Zielsetzung schließt die Zielvereinbarung zwischen Vorgesetztem und Verkäufer, Planung der Zielerreichung, Leistungskontrolle bzw. -qualifikation und Anpassung von Zielen oder Zielerreichung bei Abweichungen ein (Belz/Kuster/Walti 1996, S. 240). 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 341 Abbildung 101: Führungsinstrumente im Verkauf Quelle: in Anlehnung an Weis 1995, S. 234 4.5.3.2 Vergütungs- und Entlohnungssysteme 4.5.3.2.1 Problemstellung Das Vergütungssystem der Verkaufsorganisation muss Unternehmenspolitischen, aber auch spezifischen marketingpolitischen Zielsetzungen gerecht werden (Weis 1995, S. 269). Gemäß Becker sollen Vergütungssysteme leistungsorientiert, transparent, flexibel, individuell- und gruppenweise einsetzbar, motivierend, belohnend, anforderungsgerecht, marktgerecht und wirtschaftlich sein (Becker 1990, S. 19). Leistungsabhängige und ergebnisorientierte Vergütungs- und Entlohnungssysteme entfalten bei Verkaufsmitarbeitern eine hohe Anreizwirkung und weisen einen geeigneten Steuerungscharakter auf (Meffert 1998, S. 843). Variable Bestandteile der Vergütung (Prämien, Provisionen oder Verkaufswettbewerbe) sind daher ein häufig genutztes Führungsinstrument. Am häufigsten wird der Umsatz als Bemessungsgrundlage gewählt, weil die auf dieser Basis ermittelten Provisionen einfach zu berechnen und für alle transparent sind (Weis 1995, S. 273). 342 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Andererseits ist eine zu starke Orientierung an reinen Umsatzprämien problematisch. Der Umsatz eignet sich weder als (alleiniges) Ziel für das Unternehmen noch als (alleiniger) Ausweis für die Leistung eines Verkäufers (Belz/Kuster/Walti 1996, S. 237). Umsatzprämien haben meist kurzfristigen Charakter und können eine angemessene Bedienung strategisch wichtiger Kunden, die erst langfristig einen Großen Umsatz generieren, verhindern. Ein zu aggressives Verkäuferverhalten wirkt unseriös und beschädigt das Image des Unternehmens. Außerdem sind aufgrund der veränderten Aktivitäten von Außendienstmitarbeitern die erzielten Umsätze nur noch bedingt der Leistung der Reisenden zurechenbar. Churchill/Ford/Hartley/Walker kommen zum Schluss, dass eine Vielzahl von Faktoren die Leistung eines Verkäufers determinieren. Neben dem Rollenverständnis, den Fähigkeiten, den Neigungen, der Motivation und anderen personellen Faktoren sind organisatorische Faktoren, Umwelteinflüsse und die Art der Leistungen, die verkauft werden, leistungsbestimmend Churchill et al. 1985, S. 113f.). Aus ihren Analysen folgt auch, dass durch Weiterbildung und Training beeinflussbare Faktoren einen höheren Anteil der Varianz einer Verkäuferleistung erklären, als dies nicht beeinflussbare Faktoren können. 4.5.3.2.2 Grundtypen der Entlohnung Weis unterscheidet in seinen Ausführungen vier Grundtypen der Entlohnung: das Festgehaltsystem, das Provisionssystem, das Prämiensystem und die Verkaufswettbewerbe (Weis 1995, S. 271f.). Sie werden nachfolgend kurz vorgestellt und durch ihre wesentlichen Vor- und Nachteile charakterisiert (Weis 1995, S. 271f.; Johnston/Marshall 2003, S. 381f.): · Festgehaltssystem: Der Verkäufer erhält ein fix vereinbartes Einkommen, das im Prinzip in „keinerlei“ Kausalzusammenhang mit der erbrachten Verkaufsleistung steht. Es handelt sich um einen „reinen Zeitlohn“, der primär für die Mitgliedschaft im Unternehmen bezahlt wird. Den wenigen Vorteilen (sicheres Einkommen, leicht zu berechnen, genau budgetierte Verkaufskosten) stehen deutliche Nachteile gegenüber (Mangel an Motivation für Leistung, hohe Kostenbelastung bei schlechtem Geschäftsgang, unflexibel, keine Zielgröße). In der Praxis kommen sie in reiner Form nur vor, wenn der Verkaufsprozess lange dauert, sehr starke saisonale Schwankungen vorliegen (Saisonartikel) und die Zuordnung der Verkaufsleistung an die am Verkauf Beteiligten schwierig ist (z. B. Teamverkauf). · Provisionssystem: Provisionen werden als Prozentsatz vom erzielten Umsatz bzw. Deckungsbeitrag oder als Festbetrag je erreichter Mengeneinheit ermittelt. Es sollte für den Verkäufer die Möglichkeit bestehen, auf die Berechnungsgrundlage durch seinen Arbeitseinsatz Einfluss nehmen zu können. Provisionen haben folgende Vorteile: Sie sind einfach zu berechnen und fördern die Verkaufsanstrengungen. Die Provisionszahlungen sind planbar und voraussehbar, sie haben den Charakter von „variablen Kosten“ und haben einen insgesamt stark motivationalen Anreiz. Neben den bereits oben erwähnten Gefahren (negatives Image durch Hard Selling, Vernachlässigung von Beratung etc.) sind starke Ausschläge bei den Provisionshöhen (nach unten: Gefahr der Abwanderung der Verkäufer; nach oben: Unzufriedenheit der Innendienstmitarbeiter) sowie starke Einkommensunterschiede in verschiedenen Verkaufsgebieten mit unterschiedlichem Verkaufspoten- 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 343 zial problematisch. Unterschieden werden kann zwischen linearen, progressiven und degressiven Provisionen. · Prämiensystem: Prämien werden meistens ergänzend zum Festgehalt und/oder zur Provision als Ausgleich für Sonderanstrengungen, Sonderleistungen oder besondere Verkaufserfolge gezahlt. Absolut gesehen bleiben sie normalerweise deutlich hinter den Provisionen zurück. Die Höhe der Prämien wird meist nach freiem Ermessen des Managements festgelegt. Tabelle 27 listet verschiedene Prämienarten und die Voraussetzungen zur Gewährung auf. Für eine kurzfristige Leistungssteigerung eigenen sich vor allem „Aktionsprämien“. · Verkaufswettbewerbe: Verkaufswettbewerbe werden in der Regel ergänzend zu den anderen Vergütungssystemen eingesetzt. In erster Linie sollen neue Kunden gewonnen werden, der Absatz gesteigert werden oder die Anzahl der Reklamationen gesenkt werden. Synonym wird auch der Begriff „Incentive“ verwendet. Darunter sind Veranstaltungen mit Wettbewerbscharakter zu verstehen, bei denen für eine bestimmte Gruppe von Mitarbeitern (also z. B. für den Außendienst) Preise ausgesetzt werden, die für diese einen besonderen, teilweise ideellen Wert besitzen. In der Regel wird Geldprämien im Gegensatz zu teils-materiellen Anreizen (z. B. Reisen, Armbanduhren) oder immateriellen Anreizen (z. B. Siegernadeln, Mitgliedschaft im Top-Ten-Club) eine eher geringe Wertigkeit zugemessen. Verkaufswettbewerbe müssen die Ausnahme, d. h. dürfen nicht die Regel sein. Die Zielsetzungen sollten so festgelegt sein, dass ein Großteil der Mitarbeiter nach Abschluss des Wettbewerbs mit dem Ergebnis zufrieden ist. Sie müssen kurz Tabelle 27: Formen und Voraussetzungen für Prämiengewährungen Quelle: in Anlehnung an Witt 1996, S. 23 344 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements (max. 6–8 Wochen) und für die Verkaufsmitarbeiter überschaubar bleiben. Insgesamt hängt die Wirkung von Verkaufswettbewerben und Incentives als Instrument der Außendienststeuerung stark von individuellen Faktoren des jeweiligen Mitarbeiters ab. So sprechen jüngere Mitarbeiter sehr viel stärker auf Incentives an als ältere (Tomczak 2001, S. 631f.). In vielen Unternehmen kommen verschiedene Grundtypen der Entlohnung zum Einsatz. Häufig wird ein ganzes Bündel von materiellen und immateriellen Anreizen angeboten, aus dem einzelne Mitarbeiter persönlich auswählen können (sogenannte Cafeteria-Konzepte, vgl. Hilb 1997, S. 110f.). 4.5.3.3 Management des Personals im Verkauf 4.5.3.3.1 Akquisition und Auswahl von Verkaufsmitarbeitern Die Identifikation, Akquisition und Selektion von Mitarbeitern, die im Verkauf den zukünftigen Erfolg des Unternehmens sichern sollen, ist eine weitere wichtige Aufgabe im Verkaufsmanagement. Die Berufsbezeichnungen im Verkauf sind vielfältig: Leiter Verkauf Innendienst, Mitarbeiter Verkaufsinnendienst, Sachbearbeiter im Kundendienst, Telefonverkäufer, Verkaufsingenieur, Key Account Manager, Produktmanager, Verkaufsleiter, Abteilungsleiter Verkauf und Mitglied der Geschäftsleitung, Vertriebsverantwortlicher, Sales Representative, Verkaufsberater, Kundenberater, Au- ßendienstverkäufer, Verkaufs- und Beratungsprofi, Marktverantwortlicher und viele mehr (Belz 1999, S. 330). Fehleinstellungen im Verkauf verursachen hohe Kosten und haben eine negative Wirkung auf das Image bei den Kunden. Die Aufgabe besteht darin, das Fähigkeitsprofil potenzieller Verkaufsmitarbeiter mit dem Anforderungsprofil des Unternehmens in Übereinstimmungzubringen(Becker2006,S. 546).NachGoehrmann setzt sichdasFähigkeitsprofil aus den beiden Kriterienkomplexen „Persönliche Eignung“ und „Fachliche Fähigkeiten“zusammen.ZurEignungzählendieFähigkeit, innerhalbeinesTeamsselbständigzuarbeiten,beruflicheAmbitionenundInteresseanderVerkaufstätigkeit, organisatorisches Talent und Hinwendung zu disziplinierter Arbeit, verbale Ausdrucksfähigkeit und Widerstandskraft bei Konflikten (Goehrmann 1984, S. 69). Die fachlichen Fähigkeiten umfassen neben generellen Verkaufserfahrungen, branchenspezifischen Kenntnissen vor allem verkaufsspezifische persönliche Fertigkeiten. Belz/Kuster/Walti nennenklassischeAnforderungenanMitarbeiter imVerkauf:hoheKontaktfreudigkeit, Kommunikationsfähigkeit, guterundgewinnenderAuftritt,Verhandlungskompetenz, Dynamik und unternehmerische Initiative, Durchhaltewillen, Flexibilität und Reisebereitschaft, Lernbereitschaft, Offenheit, Optimismus und Begeisterungsfähigkeit, Ehrgeiz, Integrität, Teamfähigkeit, Sprachfähigkeiten (Belz/Kuster/Walti1996, S. 249). Im Rahmen des Selektionsprozesses kommen bei Mitarbeitern des Verkaufs ähnliche Verfahren zum Einsatz wie bei der Personalauswahl generell. Hilb schlägt „A“-, „I“und „T“-Instrumente für das Auswahlverfahren vor, die positionsgerecht aufeinander abgestimmt und kombiniert eingesetzt werden sollen (Hilb 1997, S. 77f.; auch Becker 2006, S. 546): · „A“-Instrumente (Anamnese-Daten zur Vorselektion): Bewerbungsschreiben, Lebenslauf, Bewerbungsbogen, biographischer Fragebogen, Ausbildungszeugnisse, Arbeitszeugnisse, Arbeitsproben. 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 345 · „I“-Instrumente (Interview-Daten zur Endauswahl): gezielte Selektionsgespräche, Telefon-Referenz-Gespräche mit ehemaligen Vorgenetzten. · „T“-Instrumente (Test-Daten zur Überprüfung): Tests zur Prüfung des Arbeitsund Führungsverhaltens, medizinische Test-Untersuchungen, Persönlichkeitsbefragungen, schriftpsychologisches Gutachten. Erstrebenswert ist eine hohe Ähnlichkeit zwischen Verkaufsmitarbeitern und Kunden hinsichtlich ihrer sozio-demographischen Eigenschaften, ihrer Persönlichkeit und ihren Einstellungen, da unter derartigen Voraussetzungen das soziale Klima, die persönliche Kommunikation und die zwischenmenschlichen Beziehungen für den Verkaufserfolg zuträglicher sind (u. a. Goehrmann 1984, S. 70). 4.5.3.3.2 Personalentwicklung und -schulung (Training) im Verkauf Bei Mitarbeitern im Verkauf ist die Fluktuationsrate besonders hoch. Unternehmen verlieren viele Verkaufsmitarbeiter rasch wieder und haben Schwierigkeiten, auf dem Arbeitsmarkt hochqualifizierten und –motivierten Ersatz zu finden. Durch abgehende Verkäufer und Verkaufsleiter sind bestehende Beziehungen zu Kunden gefährdet oder werden abgebrochen (Belz 1999, S. 332). Lucas/Parasuraman/Davis/Enis kommen bei ihrer empirischen Studie zum Schluss, dass die Mitarbeiterfluktuation im Verkauf gesenkt werden kann, wenn die Mitarbeiter als wertvoller Aktivposten betrachtet werden, in den regelmäßig investiert werden muss. Die Führungskräfte im Verkauf erreichen dies durch erhöhte Anstrengungen beim Coaching, Training und bei der Entwicklung von Mitarbeitern (Lucas et al. 1987, S. 53f.). Insbesondere Verkaufstrainings sollen die Kenntnisse, Einstellungen und Fähigkeiten eines Verkäufers verbessern und ihn zu einer effektiveren Verkaufstätigkeit befähigen. Im Einzelnen lauten die Ziele (u. a.Weis 1995, S. 134; Johnston/Marshall 2003, S. 343f.): · Umsatzsteigerung im Verkaufsgebiet, · Steigerung der Produktivität, · Verbesserung der Kundenpflege, · Verbesserung des Images des Unternehmens, · bessere Arbeits- und Zeiteinteilung, · bessere Ausschöpfung des Absatzpotenzials, · bessere Berufseinstellung und Motivation, · Verringerung der Mitarbeiterfluktuation. Verkaufstrainings betreffen sowohl neu eingestellte Verkäufer (Nachwuchsverkäufer), Verkaufstrainees, aber auch bereits im Unternehmen tätiges Verkaufspersonal. Anlass für ein Training kann bei Nachwuchsverkäufern ein Mangel an Verkaufserfahrung oder die grundsätzliche Unkenntnis der Unternehmensspezifischen Verkaufsmethoden sein. Bei erfahrenen Verkäufern erfordern veränderte Verkaufsstrategien, neue Produkte, ein geändertes Konkurrenzverhalten, das Angebot von Leistungssystemen, Buying-Center-Lösungen bei Kunden und der Einsatz von neuen Medien im Verkauf regelmäßige Schulungen. Homburg/Schneider/Schäfer beurteilen verschiedene Entwicklungsmaßnahmen für Verkaufsmitarbeiter danach, ob sie die Persönlichkeitsmerkmale (wie Kontaktfreudigkeit, Optimismus, Selbstwertgefühl oder Einfühlungsvermögen), die Sozial- 346 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Tabelle 28: Eignung von Entwicklungsmaßnahmen zur Beeinflussung von Persönlichkeitsmerkmalen, Sozial- und Fachkompetenz Quelle: Homburg/Schneider/Schäfer 2001 S. 255 kompetenz (wie Kommunikations- und Wahrnehmungsfreudigkeit, Freundlichkeit, Teamfähigkeit oder Flexibilität) und die Fachkompetenz (wie Selbstorganisation, Produktkenntnisse, Kundenkenntnisse, Marktkenntnisse, betriebswirtschaftliche Kenntnisse oder Fähigkeit zum „adaptive Selling“) positiv beeinflussen und fördern können (Homburg/Schneider/Schäfer 2001, S. 234f.; vgl. Tabelle 28). 4.5.3.3.3 Beurteilung des Verkaufspersonals Das dritte wichtige Element des Personalmanagements im Verkauf ist die Beurteilung der Verkaufsleistung der Mitarbeiter. Damit sind zwei Ziele verbunden: zum einen werden Mitarbeiter durch positives Feedback zusätzlich motiviert, zum anderen tragen konstruktive Verbesserungsvorschläge zur Entwicklung der Mitarbeiter und zu einer optimalen Ausschöpfung der Begabungs- und Leistungsreserven bei (Hilb 1997, S. 79f.). Wichtig für eine korrekte Beurteilung sind unterschiedliche und verlässlich Informationsquellen. Verkaufsberichte, Tätigkeitspläne, Ergebnisberichte, Besuchsberichte, jährliche Marktbearbeitungspläne und Spesenabrechnungen der Verkäufer gehören zu den wichtigsten Quellen. Sie werden meist von den Mitarbeitern selbst erstellt und sind die Basis für Verkäufervergleiche oder für Vergleiche mit den Vorperioden. Auf Seiten der Außendienst-Mitarbeiter gibt es beim Besuchsberichtswesen häufig Vorbehalte. Die stärksten Widerstandsgründe sind Zeitmangel, Furcht vor Mehrarbeit und Angst vor zunehmender Kontrolle (Sorge vor dem „gläsernen Mitarbeiter“) (Winkelmann 2000a, S. 272). 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 347 Der Idee eines 360°-Beurteilungskonzeptes von Hilb folgend, sollten weitere Informationen aus der Umgebung des Mitarbeiters eingeholt werden, um ihn möglichst objektiv und konstruktiv zu beurteilen. Die persönliche Beurteilung des Vorgesetzten, Einschätzungen von Kunden oder auch Fremdbeurteilungen durch Arbeitskollegen sind denkbar (Hilb 1997, S. 81; auch Johnston/Marshall 2003, S. 496). Neben den regelmäßigen Beurteilungen (z. B. jährliche Mitarbeitergespräche) können „anlassspezifische“ Beurteilungen stattfinden (z. B. bei sinkender Verkaufsleistung oder einer Zunahme von Kundenreklamationen) (Weis 1995, S. 362). 4.5.4 Verkaufsprozess 4.5.4.1 Verkauf als mehrphasiger Prozess – der Sales Cycle Der gesamte Verkaufsvorgang zwischen Hersteller und Kunde umfasst in vielen Branchen weit mehr als den formalen Akt des Kaufvertrag-Abschlusses. In der Literatur werden die verschiedenen Phasen des Verkaufsvorgangs als Buying Cycle (entspricht der Kundenperspektive auf den Kaufprozess, z. B. Schögel et al. 2002, S. 46f.) bzw. als Sales Cycle (entspricht der Anbieterperspektive auf den Verkaufsprozess; z. B. Mauch 1990, S. 16) bezeichnet. Der Sales-Cycle stellt auf einfache Art und Weise den gesamten Ablauf des Verkaufs und der Auftragsabwicklung dar. Er zeigt jeden Kontaktpunkt auf, an dem sich der Kunde mit dem Anbieter und seinen Leistungen auseinandersetzt und diese Leistungen nutzt (Mauch 1990, S. 16; vgl. Abbildung 102). Er lässt sich an unterschiedliche Märkte anpassen und ist eine ausgezeichnete Grundlage, um auch den Verkauf und interne Mitarbeiter einzubeziehen, um gemeinsam die richtigen Lösungen für die Kundenbegleitung zu finden. Dem Modell des Sales Cycle folgend erscheint es plausibel, den Kunden in allen Phasen zu begleiten. In der Praxis hat sich ein entsprechender Mentalitätswandel in den Verkaufsabteilungen noch nicht überall durchgesetzt. Belz beobachtet folgendes Verhalten (Belz 1999, S. 198): · Vernachlässigung der Vorkaufphase und Suche nach einem raschen Abschluss: Manche Anbieter fixieren sich zu stark auf den Verkaufsabschluss und versäumen es, früh in den gesamten Informations- und Entscheidungsprozess des Kunden einzusteigen. Oft bearbeiten sie den Kunden erst, wenn er seine Kaufentscheidung gefällt hat. · Vernachlässigung der Phase nach dem Kauf: Aus psychologischen Gründen ist nach einem Kaufabschluss die Bereitschaft des Verkaufs und der internen Mitarbeiter niedriger, etwas Außergewöhnliches zu leisten. · Unterschätzte Dauer der Informations- und Kaufphasen von Kunden: Viele Verkäufer unterschätzen den Zeitbedarf des Kunden, um sich von seiner bestehenden Lösung zu trennen und neue Angebote zu prüfen. Nachfolgend sind ausgewählte Aspekte zu den wichtigsten Phasen im Verkaufsprozess dargestellt. Sie beziehen sich auf das persönliche Verkaufen: · Identifikation von Kunden: Mit der Unterstützung des Verkaufsinnendienstes können verschiedene Massnahmen unternommen werden, potenzielle Kunden aufzuspüren. Neben breit angelegten Akquise-Massnahmen bei potenziellen Kunden (sogenannte „Kaltakquise“) können neue Verkaufschancen durch die Generie- 348 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements rung von Marketing-Leads erschlossen werden. Hierbei handelt es sich um Interessensbekundungen eines potenziellen Neukunden, der durch die unspezifische Ansprache auf den Anbieter bzw. dessen Leistungen aufmerksam geworden ist (Kuhlmann 2001, S. 238). Ihren Ursprung finden solche Kontakte auf Fachmessen, durch Kundenempfehlungen, durch eine professionelle PR- und Öffentlichkeitsarbeit oder durch Kooperationen mit Berufsverbänden. Branchen-Adressbücher, Datenbanken und Fachverzeichnisse sind weitere klassische Quellen für die Daten potenzieller Kunden. · Kontaktaufnahme mit Kunden: Für die Kontaktanbahnung und Kontaktaufnahme mit potenziellen oder bestehenden Kunden eignet sich eine breite Palette von Kommunikationsinstrumenten. Ähnlich wie bei der Unterscheidung in verschiedene Absatzkanal-Typen (vgl. Kap. II. 3.1) kann zwischen anbieterinitiierter und kundeninitiierter Kontaktaufnahme unterschieden werden. Während beim persönlichen Verkaufen auch die persönliche Kommunikation durch Besuche oder das Telefon imMittelpunkt steht, kann den Nachfragern grundlegendes Wissen, z. B. über Geschäftszweck, Leistungsfähigkeit und Leistungsprogramm, Qualitätsniveau, Reputation und Referenzen, zu geringeren Kosten durch die Nut- Abbildung 102: Modell des Sales Cycle Quelle: Mauch 1990, S. 16 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 349 zung von Massenkommunikationsmitteln vermittelt werden (Kuhlmann 2001, S. 239). · Leistungspräsentation/Angebotserstellung: Die Angebotsstellung ist eine weitere wichtige Dienstleistung. Sie ist in der Regel die wichtigste Grundlage für eine Kaufentscheidung des Kunden (Belz 1999, S. 264). Die Offertstellung ist in vielen Branchen (z. B. im gesamten Industriegüterbereich) mit einem nicht unerheblichen Aufwand verbunden. Die Kosten nicht gewonnener Aufträge müssen daher auf die Zahl der gewonnenen Aufträge als Fixkosten verteilt werden (Kuhlmann 2001, S. 249). In der Literatur werden verschiedene Angebotsformen unterschieden (z. B. Backhaus/Voeth 2007, S. 315; Kambartel 1973, S. 47): · Kontaktangebot: nur pauschale Leistungs- und Funktionsangaben, erstellt zu geringen Angebotskosten · Richtangebot: umfangreicherer Informationsgehalt, sehr hohe Genauigkeit der Angaben · Festangebot: verbindliches Angebot mit allen Details, auf das der Kunde ohne weitere Änderungen des Anbieters (zum Angebotszeitpunkt) einsteigen kann Wichtig ist, dass bei Kundenanfragen die Informationsziele des Kunden genau erfasst werden, damit auf dieser Basis ein bedarfsorientiertes und kostenseitig vertretbares Angebot erstellt werden kann. Immer häufiger setzen Unternehmen verschiedene Verfahren ein, die Erfolgswahrscheinlichkeit von Ausschreibungen zu bewerten (sog. Offer-Screening, vgl. z. B. Pieske 1993, S. 78f.; Albers/Krafft 2000, S. 1083f.). · Verkaufsgespräch/Verhandlungsführung und Abschlussphase: Diese Phase wird oft als das „eigentliche Verkaufen“ bezeichnet. Ihr ist daher ein eigenes (das nächste) Unterkapitel gewidmet. · After-Sales-Betreuung: Je nach organisatorischer Verankerung und Art der gelieferten Leistung kann die Verkaufsabteilung in verschiedenste Aktivitäten in der Nachkaufphase eingebunden sein. Viele dieser Aktivitäten werden unter dem Begriff „After-Sales-Services“ subsummiert, der alle Teilleistungen erfasst, die den Gebrauchsnutzen einer verkauften Marktleistung sicherstellen, wiederherstellen oder erhöhen (Meffert 1998, S. 857). Hierzu gehören: Beratungen, Schulungen, Ersatzteilversorgung, Instandhaltung (Product Support), Entsorgungen und das Ersatzteilgeschäft (Kuhlmann 2001, S. 282). Auch ein systematisches Beschwerdemanagement kann von den Mitarbeitern des Verkaufs bewerkstelligt werden. · Erhalt der Kundenbeziehung: Um zu einem späteren Zeitpunkt mit einem Kunden wieder in einen Sales Cycle einzutreten, haben Theorie und Praxis zahlreiche Ansätze und Konzepte zur Kundenbindung, zur Stärkung der Kundenloyalität und zu einer nachhaltigen Customer Retention entwickelt. Viele Massnahmen und operative Aktivitäten, die zum Erhalt der Kundenbeziehung beitragen, fallen in das Ressort „Verkauf“. Im letzten Unterkapitel dieses Kapitels wird daher auf das Kundenbeziehungsmanagement als Teil des Verkaufs eingegangen. Tabelle 29 fasst nochmals die unterschiedlichen Phasen und das typische Verhalten von Kunden und Verkäufern in jeder einzelnen Phase zusammen. In dieser Darstellung von Levitt werden ebenfalls die Diskrepanzen im Verhalten und in der Bedeutung der unterschiedlichen Phasen für Kunden und Verkäufer ersichtlich. 350 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Tabelle 29: Spannungslage von Kunden und Verkäufern im Buying Cycle Quelle: Levitt 1984, S. 44ff., zitiert aus Belz 1999, S. 199 4.5.4.2 Das Verkaufsgespräch Das Verkaufsgespräch stellt die verbale, systematische und zielorientierte Interaktion zwischen Verkäufer und (potenziellem) Käufer dar. Das Gespräch ist untrennbar verbunden mit dem Austausch nonverbaler Reize, wie z. B. Gestik, Redeweise, Körperhaltung und Mimik als Sprachersatz oder als Sprachverstärker. Das Ziel von Verkaufsgesprächen besteht aus Sicht des Verkäufers darin, seinen Gegenüber mittels eines breiten Repertoires an Verkaufstechniken dazu zu bewegen, sich für den Kauf einer Leistung des anbietenden Unternehmens zu entscheiden. Das Verkaufsgespräch als eine Phase im gesamten Verkaufsprozess gliedert sich meist in drei Unterphasen: die Gesprächseröffnung, die Argumentationsphase und die Abschlussphase (Weis 1995, S. 206f.). Das typische Verkaufsgespräch gibt es nicht. Verkaufsgespräche fallen in ihrer Art sehr unterschiedlich aus, weil sie von zahlreichen Parametern und Rahmenbedingungen geprägt werden. NachWeiswerden Verkaufsgespräche vor allem von der Art der Leistung, der Anzahl der Gesprächspartner, der Stellung der Gesprächspartner im Distributionsprozess, nach dem Ort des Verkaufsgesprächs und nach dem Anlass des Verkaufsgesprächs (wie z. B. Abschluss-, Reklamations-, Kontakt- und Goodwill- Gespräche) unterschieden (Weis 1995, S. 166). Ferner wird auch zwischen routinegeprägten und verhandlungsgeprägten Verkaufsgesprächen differenziert (Kotler/Keller/ Bliemel 2007, S. 834). Aufgrund des letzteren Typus wird das Verkaufsgespräch auch oft als Verhandlungsprozess bezeichnet (z. B. Kotler/Keller/Bliemel 2007, S. 834), weil darin über eine Reihe von Bestandteilen des gesamten Verkaufsgeschäfts verhandelt werden muss. Koch nennt verschiedene Verhandlungspunkte für das Industriegütermarketing: Liefertermin, Qualitätsgarantien/Gewährleistungsfristen, Abnahmekonditionen (Menge/ Ort), Zahlungsmodalitäten/Finanzierung, Personalschulung, technische Leistungsfähigkeit, Wartung/Service, Haftung, Produktsicherheit, Referenzanlagen, Transport/Verpackung, Zahlungsbedingungen/Sicherheiten sowie natürlich der (Gesamt-)Preis (Koch 1987, S. 303ff.). Viele Autoren beschäftigen sich mit der Identifikation und Erklärung von Bestimmungsfaktoren eines erfolgreichen Verkaufsvorgangs (z. B. Johnston/Marshall 2003; 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 351 Weis 1995, S. 166f.; Weitz 1981). Die verschiedenen Erklärungsrichtungen lassen sich in verkäuferorientierte Ansätze, verhaltensorientierte Ansätze, käuferorientierte Ansätze, phasenbezogene Ansätze und Interaktionsansätze gruppieren. Zu den klassischen, verkäuferorientierten Ansätzen gehört das in der Verkaufsliteratur häufig zitierte Konzept von R.R. Blake und Jane S. Mouton aus dem Jahre 1970. In ihrem Grid-Konzept gehen sie davon aus, dass zwei Faktoren für den Verkaufsabschluss entscheidend sind (Blake/Mouton 1970): · Interesse am Verkauf, das der Verkäufer hat, · Interesse am Kunden, das sich im Verhalten des Verkäufers gegenüber dem Kunden zeigt. Entsprechend den jeweiligen Ausprägungen (zwischen 1 und 9) erörtern Blake/Mouton verschiedene Verkaufsstrategien (vgl. Abbildung 103). Das Verkaufsgitter gibt An- Abbildung 103: Das Verkaufsgitter (GRID-System) Quelle: Blake/Mouton 1970, S. 4 352 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements haltspunkte, wie sich Verkäufer in unterschiedlichen Verkaufsgesprächen verhalten können. Wenn der Stil von Käufer und Verkäufer übereinstimmt, kann der Verkauf effizienter abgewickelt werden bzw. ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass es zum Verkaufsabschluss kommt. Den phasenbezogenen Ansätzen liegt der Gedanke zu Grunde, dass sich Verhandlungen in einzelne typische Phasen untergliedern lassen. Aus der Literatur sind je nach Grad der Zerlegung verschiedene Verkaufsformeln bekannt. Auf die AIDA-Formel von Lewis wurde schon in Kapitel III. 4.5.1.3 kurz verwiesen. Weiterentwicklungen stellen die DIBABA-Formel von Goldmann sowie die VERKAUFSPLAN-Formel von Wage dar (Goldmann/Raisch 2008;Wage 1982).Winkelmann entwickelte für den Verkauf maschineller Ausrüstungsgüter die WALVATAW-Formel (Winkelmann 2008a, S. 440; vgl. für eine Übersicht Abbildung 104). NachWeis besitzen alle diese Formeln nur pädagogisch-didaktischen Wert im Hinblick auf die gedankliche Durchdringung der jeweiligen Verkaufssituation. Keine der Formeln kann die Multidimensionalität jedes möglichen Verkaufsgesprächs erfassen (Weis 1995, S. 171). Die Interaktionsansätze nehmen einen breiten Raum in der Analyse von Verkaufsgesprächen ein. Sie berücksichtigen explizit das wechselseitige Zusammenspiel von Verkäufer und Käufer und betrachten den Verkaufsprozess als eine Folge von aufeinander bezogenen und aneinander orientierten, sich gegenseitig beeinflussenden Handlungen (Meffert 1998, S. 840). Für eine Vertiefung der einzelnen Konzepte (dya- Abbildung 104: Ausgewählte Phasenmodelle für Verkaufsgespräche (in Anlehnung an Quelle: Winkelmann 2008a, S. 438, mit Ergänzungen von Wage 1982 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 353 disch-personaler Interaktionsansatz, multipersonale Interaktionsansätze, dyadischorganisationaler Interaktionsansatz, multi-organisationale Interaktionsansätze) wird auf die Literatur verwiesen (z. B. Kuhlmann 2001, S. 259f.). Verkaufsgespräche und Verhandlungsprozesse sind schließlich in hohem Masse von den verschiedensten Varianten taktisch-rhetorischer Gesprächs- und Verhandlungstechniken geprägt. Für die Gesprächseröffnung, die Nutzenargumentation, die Behandlung von Einwänden, die Preisargumentation sowie für den Abschluss sind zahlreiche verkaufspsychologische Tricks und rhetorische Kunstgriffe denkbar. Repräsentativ für die vielen Techniken werden kurz für den Verkaufsabschluss, das „Herz“ des gesamten Verkaufsprozesses, ausgewählte Methoden dargestellt. Sind aus den Verkaufsgesprächen verbale oder nonverbale Hinweise ableitbar, die eine grundsätzliche Kaufbereitschaft des Kunden signalisieren, kann der Verkäufer den Abschluss der Verhandlungen anstreben. Diesen Zeitpunkt sollte der Verkäufer nicht versäumen. Verschiedene Abschlusstechniken können in der Endphase dem Kunden über die letzte Schwelle des Entscheidungskonfliktes hinweghelfen (Kuhlmann 2001, S. 273;Weis 1995, S. 217f.): · Teilentscheidungstechnik:Über den „Umweg“mehrerer Teilentscheidungen versucht der Verkäufer, den Kunden zur Gesamtentscheidung zu bewegen, die sich möglichst schlüssig aus den vorangehenden Teilentscheidungen ableitet. · Zusammenfassungstechnik:Wichtige Argumente werden zusammengefasst, wobei das stärkste Argument am Schluss ins Feld geführt wird. · Alternativtechnik: Der Verkäufer stellt dem Kunden mehrere Alternativen zur Auswahl, ohne auf die grundsätzliche Entscheidung des Verkaufs überhaupt einzugehen. · Feststellungstechnik: Der Verkäufer stellt dem Kunden Fragen, die der Käufer nur mit „Ja“ beantworten kann. · Technik der „falschen“ Entscheidung: Der Verkäufer versucht den Käufer zu einer Entscheidung zu drängen, von der er bewusst weiß, dass der Käufer sie aufgrund seiner bisher geäußerten Präferenzen nicht wählen wird. Verneint der Käufer erwartungsgemäß das Angebot, kann ihm der Verkäufer die „passende“ Entscheidung verkünden. Vor dem Anwenden von taktischen Verhandlungstechniken muss der Verkäufer stets prüfen, welche Technik er bei welchem Gesprächspartner bei welcher Verkaufssituation erfolgreich einsetzen kann (Weis 1995, S. 221). 4.5.4.3 Kundenbeziehungsmanagement als Element des Verkaufs Wie die bisherigen Ausführungen zeigten, nimmt die Verkaufsorganisation eine zentrale Rolle bei der Interaktion zwischen Hersteller und Kunden ein. Ein wesentlicher Teil dessen, was imMarketing unter „Kundenbeziehungsmanagement“ subsummiert wird, wird also von den Mitarbeitern des Verkaufs im tagtäglichen Kundenkontakt betrieben (Homburg/Schneider/Schäfer 2001, S. 231). Deshalb schließt das Kapitel III. 4.5 „Management des Verkaufs“ mit einigen distributionsrelevanten Ausführungen zum Kundenbeziehungsmanagement. Das Konzept des Kundenbeziehungsmanagement hat imMarketing eine lange Tradition. Umfassende elektronische Informations- und Entscheidungssysteme veränder- 354 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements ten die bisherigen Vorgehensweisen grundlegend. Nicht zuletzt deshalb hat es sich durchgesetzt, dass die Gesamtheit der Aktivitäten heute unter dem Begriff „Customer Relationship Management“ (CRM) subsumiert werden (Schögel/Schmidt 2002, S. 29f.). „Customer Relationship Management“ lässt sich als ein Unternehmensweit integrierendes Führungs- und Organisationsprinzip definieren, das alle Massnahmen umfasst, die auf eine verbesserte Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit gerichtet sind (Stadelmann et al. 2001). Übergeordnete Zielsetzung ist es, die Fähigkeit eines Unternehmens sicherzustellen, langfristig profitable Kundenbeziehungen aufzubauen (Akquisition), aufrecht zu erhalten (Retention) und im Zeitablauf zu intensivieren (Entwicklung bzw. Penetration) (Berry 1983, S. 25). Die Entstehung des CRM als moderne Form des Kundenbeziehungsmanagements markiert einen weiteren Meilenstein in einer Entwicklung, gemäß welcher Unternehmen den Schwerpunkt der Beziehung zu ihren Kunden von einmaligen Transaktionen hin zu einer dauerhaften Geschäftsbeziehung zu verlagern. Das Beziehungsmarketing löst das bisherige Transaktionsmarketing ab (Wehrli/Wirtz 1996, S. 26), CRM ermöglicht einen Wandel vom anonymen Massenmarketing hin zum individuellen, kundenspezifischen One-to-One-Marketing. Der Untersuchung von Hesse/Huckemann zufolge kann zwar CRM derzeit aufgrund einer noch nicht ausreichenden Verbreitung bis jetzt nicht als markanter Erfolgsfaktor für einen exzellenten Verkauf identifiziert werden; es ist aber damit zu rechnen, dass die Bedeutung künftig zunehmen wird (Hesse/Huckemann 2002, S. 87f.). In den beiden folgenden Unterkapiteln wird zum einen das eCRM als erweiterte Variante des CRM sowie das Key Account Management erläutert. Damit werden zwei aus Sicht der Distribution und des Verkaufs wichtige, zentrale Elemente des Kundenbeziehungsmanagements vorgestellt. 4.5.4.3.1 eCRM –mit IT im Verkauf Kundenpotenziale nutzen Unter dem Kürzel „eCRM“ wird die Erweiterung des Customer Relationship Management um eine „elektronische“ Komponente verstanden (Schögel/Schmidt 2002, S. 42). Durch die neueren Informations- und Kommunikationstechnologien erweiterten sich die Möglichkeiten des klassischen Kundenbeziehungsmanagements erheblich. Aus Sicht des Distributionsmanagements eignen sich die Potenziale eines professionellen eCRM vor allem für die Führung eines integrierten Mehrkanalsystems (vgl. Kap. III. 5.3.2). Unter Rückgriff auf neue Technologien ist man daher bestrebt, über alle Absatzkanäle und Touchpoints hinweg mit Kunden einen engen Dialog zu führen und diese möglichst personalisiert und bedürfnisorientiert zu behandeln, um so die Kundenbindung und damit die Effektivität von Marketingaktivitäten zu erhöhen und schließlich eine dauerhafte und profitable Alleinstellung imWettbewerb zu erreichen. Database-, Web-Mining-, Call Center- oder Sales-Force-Automations-Technologien stellen häufige Tools dar, um diese Strategie zu implementieren (Tomczak/Schmidt 2002, S. 89). Marketing-Verantwortliche, Channel-Manager und IT-Spezialisten sind dabei gefordert, differenzierte Anwendungsmöglichkeiten zu entwickeln, um nicht nur Standardapplikationen und Branchenlösungen zu übernehmen. Um den Verkaufsmitarbeitern im Innen- und Außendienst eine kongruente Bearbeitung der Kunden zu ermöglichen, müssen die in möglicherweise unterschiedlichen Kundenstamm- 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 355 daten, Kundenhistorien oder durch neue Kanäle bzw. Touchpoints generierten Daten zu einer einheitlichen Datenbasis konsolidiert werden. Im Verkaufsprozess geht es dann darum, die Daten richtig zu nutzen, indem die Kunden zuerst identifiziert und analysiert werden, für eine intensive Bearbeitung relevante Kunden selektioniert werden und für diese im Rahmen der Interaktion eine über den Verkaufsabschluss hinausgehende, profitable Anbieter-Kunden-Beziehung aufzubauen (Schögel/Schmidt 2002 S. 46f.). „Downstream-Management“ in der Automobilbranche als Teil des CRM In der Automobilbranche gewinnt neben dem klassischen CRM das Konzept des Downstream-Management zunehmend an Bedeutung (Diez 2000, S. 462f.). Gemeint ist damit die Bindung eines Automobils an den Hersteller und seine Händlerorganisation im Sinne einer lebenslänglichen Betreuung des Fahrzeugs bis zur Entsorgung. Ausgangspunkt dieses Ansatzes ist die Feststellung, dass ein erheblicher Teil der Wertschöpfung und der Gewinne bei einem Automobil erst nach dem Kauf anfallen. Solange das Fahrzeug im Besitz des gleichen Kunden ist, bieten sich einemHersteller zahlreicheMöglichkeiten für Kundenbindungsmaßnahmen. Allerdings stellen jüngste Untersuchungen fest, dass das Vorhandensein von Kundenbindungsaktivitäten allein noch keinen Wettbewerbsvorteil mit sich bringt. Die Massnahmen müssen permanent hinsichtlich der Effizienz ihres Einsatzes überdacht werden (vgl. Hartel 2009, S. 2ff.). Dabei ergeben sich für Hersteller drei Gestaltungsansätze der Kundenbindungskonfiguration (vgl. dazuHartel 2009, S. 205ff.): Horizontale und vertikale Integration Kerngedanke dieses Gestaltungsansatzes ist, dass sich alle mit den Kunden interagierende Bereiche betreffend der inhaltlichen und zeitlichen Kundeninteraktion untereinander abstimmen. Ziel muss die Vermeidung von Doppelkontakten, sowie die Bündelung von Kontaktpunkten zum Kunden sein. Die Wirkung der Kontakte kann dadurch verbessert und die Kundenzufriedenheit auf dem gleichen Niveau gehalten werden. Kundensegmente auf Basis des Informationsverhaltens Klassische Kundenbindungsprogramme orientieren sich an der Nutzungsdauer einer Leistung. Kunden haben allerdings Präferenzunterschiede in Bezug auf die Intensität, mit welcher sie in Kontakt mit ihremAnbieter bleibenmöchten. Zukünftig können die Unterschiede durch informationsverhaltensbasierte Kundensegmente stärkere Beachtung finden. Kundenkontaktpläne berücksichtigen die Präferenz der Kunden in Bezug auf die Kontakthäufigkeit und den Kommunikationskanal. Die Anwendung strukturierter Kundenkontaktpläne hat eine geringere Anzahl von Kontakten zur Folge, mit geringeren Kosten pro effektivem Kundenkontakt. Persönliche Kundenbindung In der Automobilindustrie hat die Interaktion auf die Intensivierung der Kundenbeziehung eine große Wirkung. Die Kernherausforderung ist allerdings, dass mehrere Ebenen der Distribution mit dem Endkunden in regelmäßigem Kontakt stehen. Um diese Problematik zu entschärfen, wird der Regelkontakt nur auf der Handelsebene durchgeführt. Dadurch ergänzt die persönliche Kundenbindung die bisherigen Kundenbindungsprogramme um eine Bezugsperson bei allen Kontakten. Diese Person fungiert als Schnittstelle zum Kunden, so dass alle Kontakte in ihrem Namen versendet werden. Dadurch kann die Gesamtzahl der Kontakte verringert und die Qualität gesteigert werden. Effizientes Downstream-Management wirkt aber auch dem Verlust von Kundeninformationen entgegen. Diese Problematik entsteht dann, wenn man versucht eine Fahrzeugbindung über verschiedene Besitzerwechsel hinweg aufzubauen. Der Schlüssel liegt in der vollständigen Übernahme der Gebrauchtwagenvermarktung durch den Hersteller und seine Handels- 356 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements organisation.Weitere Ansatzpunkte sind: Forcierung von Leasing-Geschäften, Rückkaufverträge, aktive Inzahlungsnahmepolitik, langjährige Garantie- und Wartungsverträge sowie die Führung einer integrierten Kundendatenbank bei Herstellern, Finanzdienstleistern und Händlern (Diez 2000, S. 464). 4.5.4.3.2 Key Account Management Ein wesentliches Element erfolgreichen Kundenbeziehungsmanagements ist es, aus der Gesamtheit aller Kunden diejenigen auszuwählen, die sich für eine Vertiefung der Hersteller-Kunden-Beziehung eignen und für die sich höhere Aufwendungen lohnen. Nicht bei allen Kunden rechnen sich verstärkte Bemühungen, oftmals wünschen sie eine engere Zusammenarbeit auch gar nicht. Vor allem in der Investitionsgüterindustrie und beim vertikalen Marketing der Service- und Konsumgüterindustrie erklären viele Unternehmen heute wichtige Kunden zu ihren Schlüsselkunden („Key Accounts“). Für die Selektion eignen sich Nachfragemacht begründende Kriterien wie Umsatz- oder Deckungsbeitrag(spotenzial), Know- How, absatzstrategische Bedeutung, Höhe des „Fits“ zwischen Anforderungen und Leistungen, globale Orientierung oder Referenzwerte (Belz 1998, S. 258). Key Account Management bedeutet, aktuell oder potenziell bedeutende Schlüsselkunden des Unternehmens systematisch zu analysieren, auszuwählen und zu bearbeiten. Mit Key Account Management setzen Unternehmen bei jenen Kunden die Prioritäten, die sie wegen des Großen Substanzverlustes nicht verlieren dürfen oder welche ihre Wachstumsstrategie der Zukunft tragen (Belz 1998, S. 257 sowie auch Müllner 2002 und Zupancic 2001). Aus Sicht der Verkaufsorganisation bedeutet die Einführung eines Key-Account-Managements, dass die bestehende Gliederung durch eine kundenorientierte Struktur abgelöst oder überlagert wird. Die Betreuung der wichtigsten Kunden wird durch Key Account Manager übernommen, deren Aufgabe darin besteht, spezielle Strategien zur regionen- und sortimentsübergreifenden Bearbeitung dieser Kunden auszuarbeiten (Homburg/Schneider/Schäfer 2001, S. 295). Auch wenn sich grundsätzliche jede Komponente der Marktbearbeitung speziell für Key Accounts ausgestalten lässt, sind es insbesondere Aufgaben aus der akquisitorischen und logistischen Distribution, die ein Key Account Manager wahrnehmenmuss (Homburg/Schneider/Schäfer 2001, S. 297; Belz 1999, S. 156f.; Kuhlmann 2001, S. 170): · Informationsbezogene Aktivitäten: Informationsaustausch und mit dem Kunden; Sammlung von Informationen über Key Accounts; Kunden- und Marktanalyse; · Kommunikationsbezogene Aktivitäten: Kontaktaufbau, Vertrauensaufbau, konstante Beziehungspflege, kundenspezifische Aktivitäten, Verkaufsverhandlungen, „Diplomaten-Funktion“; · Logistische Aktivitäten: Optimierung des gesamten Prozesses von der Produktion über die Warenbestellung bis hin zur Lieferung. In vielen Fällen geht die Zusammenarbeit über diese Sachverhalte hinaus. Ist das Integrations- und Synergiepotenzial bei Hersteller und Kunden hoch, können sich aus Key Account-Beziehungen Partnerschaftssysteme oder strategische Allianzen entwickeln, die auch gemeinsame Neuproduktentwicklungen oder die Zusammenarbeit bei Projektlösungen mit Lead Usern beinhalten können (Belz/Senn 1995, S. 41f.). Mit 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 357 einer zunehmenden Leistungsindividualisierung in allen Bereichen der Zusammenarbeit entfernt sich das Key Account Management von seinen ursprünglichen Wurzeln in der Distribution. Insbesondere durch die Globalisierung der Wirtschaft wird die Bedeutung des Key- Account-Management weiter steigen. Häufig hat eine globale Ausdehnung der Geschäftstätigkeit zur Folge, dass Unternehmen von territorial-organisierten Verkaufsorganisationen zu gleichzeitig betriebenen Low-Cost- und High-End-Strukturen in der Distribution übergehen. Abbildung 105 verdeutlicht diesen Vorgang. Bisher erfolgreiche Verkaufsorganisationen, die schwergewichtig auf einer territorial organisierten Struktur aufbauten, werden im Zeitalter der Distribution von zwei Trends abgelöst. Zum einen von der Low-Cost Distribution über das Internet, zum anderen von der High-End Sales Force, die über ein professionelles Account Management umfassende Problemlösungen für Kunden mit komplexen, oftmals länderübergreifenden Strukturen anbietet. Oftmals verhindern heute noch „Landesfürstentümer“ die systematische Implementierung kundenorientierter Strukturen, doch gibt es bereits Unternehmen, die sich jetzt schon auf die nächste Revolution in der Distribution einstellen. Abbildung 105: Polarisierung der Distribution Quelle: Belz et al. 2001, S. 81) 358 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements 4.6 Management der physischen Distribution (Logistik) 4.6.1 Begriff und Charakteristika der Logistik Der Begriff der „Logistik“ (abgeleitet vom griechischen „logos“) wurde früher im Bereich der Wissenschaft von der Logik teilweise synonymmit „mathematischer Logik“ bzw. „symbolischer Logik“ verwendet. Im militärischen Bereich, in dem er schon seit Jahrhunderten verwendet wird, bezeichnet Logistik sämtliche unterstützende Aufgaben der Streitkräfte, also insbesondere den Transport, die Quartierung und Versorgung der Truppen sowie den Transport, die Lagerung und die Wartung militärischer Geräte. Ab ca. Mitte der 50-er Jahre fand der Begriff Anwendung in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur (Pfohl 2010, S. 11;Heiserich 1997, S. 1ff.). Man unterscheidet Logistik in eine strategische und eine operative Komponente. In strategischem Sinne umfasst Logistik die Gestaltung logistischer Systeme und Abläufe, während sich Logistik im operativen Sinnmit der Planung, Steuerung und Kontrolle vonMaterial- und Informationsflüssen befasst (Heiserich 1997, S. 3f.;Zäpfel 1991). Logistik verbindet im Unternehmen als Querschnittsfunktion im Wesentlichen die Funktionalbereiche Beschaffung, Produktion und Absatz miteinander. Mit anderen Wortenverbindet die Logistik somit in ihrer FunktionderGüterverteilungdieGüterbereitstellung (Gewinnung,VerarbeitungundBearbeitungvonGütern)mitderGüterverwendung (Gebrauch bzw.Verbrauch inHaushalten oderUnternehmen).DieGüterverteilung stellt mit der raum-zeitlichen Veränderung vonGütern die Grundfunktion von Logistiksystemendar.Unter einemLogistiksystem ist ein SystemzurGütertransformation zu verstehen, das neben demObjekt der Logistik (Sachgüter, Dienstleistungen, Informationen, Energie, Menschen) logistische Aufgabenträger (institutionelle Sicht) undLogistikprozesse (funktionale Sicht) umfasst, die imwesentlichenausBewegungsundLager- bzw. Speicherprozessen bestehen (Pfohl 2010, S. 3ff.). Mit der raum-zeitlichen Veränderung von Gütern gehen häufig auch Mengen- oder Sortenänderungsprozesse, sowie Prozesse zur Änderung in den Transport-, Umschlags- und Lagereigenschaften und der logistischen Determiniertheit eines Gutes einher (vgl. Abbildung 106). Durch die Übermittlung und Bearbeitung von Aufträgen (Auftragsabwicklung) wird ein Gut logistisch determiniert (Pfohl 2010, S. 8ff.; Heiserich 1997, S. 5ff.). Logistik kann aus unterschiedlichen Betrachtungsweisen heraus definiert werden (vgl. Pfohl 2010, S. 12ff.). Überwiegend ist in der Literatur jedoch eine prozessorientierte Sichtweise vorzufinden, die auch hier zugrundegelegt werden soll. Vor dem Hintergrund der bisherigen Ausführungen soll der Definitionsansatz von Pfohl stellvertretend für prozessorientierte Definitionsansätze dienen. Pfohl versteht unter Logistik „[. ..] alle Tätigkeiten, durch die die raum-zeitliche Gütertransformation und die damit zusammenhängenden Transformationen hinsichtlich der Gütermengen und -sorten, der Güterhandhabungseigenschaften sowie der logistischen Determiniertheit der Güter geplant, gesteuert, realisiert oder kontrolliert werden. Durch das Zusammenwirken dieser Tätigkeiten soll ein Güterfluss in Gang gesetzt werden, der einen Lieferpunkt mit einem Empfangspunkt möglichst effizient verbindet“ (Pfohl 2010, S. 12). 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 359 Wie bereits erwähnt wurde, bildet ein integriertes Logistiksystem die Verbindung von Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsprozessen. Analog lässt sich die Logistik in die drei Funktionalbereiche der Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik unterscheiden. Desweiteren werden häufig noch die Ersatzteil- und die Entsorgungs-Logistik genannt, die hier nicht weiter betrachtet werden sollen. · Die Beschaffungslogistik umfasst Güter- und Informationsflüsse von Lieferanten (Beschaffungsmarkt) bis zum Eingangslager eines Industrieunternehmens. Zwischen Lieferant und Industrieunternehmen können noch Zwischenlager mit der Aufgabe des Sammelns bzw. Sortierens betraut sein. Der Güterfluss besteht im Wesentlichen aus Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, fertigen Teilprodukten bzw. -komponenten und Ersatzteilen. · Im Rahmen der Produktionslogistik fließen Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie Teilprodukte und Ersatzteile in den Produktionsprozess ein. Aus der Produktion fließen dann Halbfertigprodukte, Fertigprodukte sowie für Endkunden bestimmte Ersatzteile zum Absatzlager. · Die Distributionslogistik hat dann zur Aufgabe, die Güter vom Absatzlager an die Kunden auszuliefern. Dieses kann entweder ohne Zwischenstufen auf direkten Weg oder über regionale Absatzlager und Absatzmittler (Groß- und Einzelhandel) erfolgen (Pfohl 2010, S. 17ff.). Abbildung 106: Logistikprozesse und die durch sie bewirkte Gütertransformation Quelle: Pfohl 2010, S. 9 360 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Im Weiteren wird auf die Beschaffungs- und Produktionslogistik nicht näher eingegangen, weil diese im Kontext dieses Lehrbuchs eine untergeordnete Rolle spielen. Hierbei muss hier auf einschlägige Literatur verwiesen werden (Boutellier/Locker 1998; Koppelmann 2000; Wehrli 1997; Zäpfel 1996). Die Distributionslogistik wird vertieft in Kapitel III. 4.6.4 abgehandelt. 4.6.2 Ziele der Logistik Wie bereits in der Definition der Logistik zum Ausdruck kam, ist es ein wesentliches Ziel der Logistik, einen Lieferpunkt mit einem Empfangspunkt möglichst effizient zu verbinden. Mit anderenWorten ist es also Ziel der logistischen Aktivitäten, den Logistikerfolg zu optimieren, der einerseits durch die Logistikleistung und andererseits durch die Logistikkosten determiniert wird (Schulte 2009, S. 7ff.). Elemente der Logistikleistung sind imWesentlichen (Pfohl 1972, S. 177ff. und LaLonde/Zinszer 1976, S. 148, zit. nach Schulte 2009, S. 7ff.): · Lieferzeit (Zeit zwischen Erteilung des Auftrags durch den Kunden (Bestelleingang) bis zum Zeitpunkt der Verfügbarkeit der Ware beim Kunden), · Lieferzuverlässigkeit bzw. Termintreue (Wahrscheinlichkeit der Einhaltung der Lieferzeit), · Lieferflexibilität (Fähigkeit auf Kundenwünsche einzugehen), · Lieferqualität (Liefergenauigkeit nach Art und Menge sowie Zustand der Lieferung) und · Informationsfähigkeit (Möglichkeit, Kundenanfragen vor und nach der Auftragserteilung schnell und genau beantworten zu können). Die Logistikkosten stellen die zweite Komponente des Logistikerfolgs dar, bei der sich fünf grobe Kostenblöcke unterscheiden lassen (vgl. Roell 1985, S. 33ff., zit. nach Schulte 2009, S. 10f.): · Steuerungskosten (Kosten der Teilfunktionen Produktionsprogrammplanung, Disposition, Auftragsabwicklung und Fertigungssteuerung) und Systemkosten (Kosten der Gestaltung, Planung und Kontrolle des Materialflusses), · Bestandskosten (Kosten durch Vorhalten von Beständen und dazugehörige Kapitalkosten z. B. zur Finanzierung der Bestände), · Lagerkosten (Bereithalten von Lagerkapazitäten, Kosten für Ein- und Auslagerungsvorgänge), · Transportkosten (Kosten des internen und externen Werksverkehrs) sowie · Handlingkosten (Kosten des Verpackens, des Handlings und des Kommissionierens). Um den Logistikerfolg zu optimieren, bieten sich somit zwei grundsätzliche Möglichkeiten an (Roell 1985, S. 30): · die Verfolgung eines optimalen Logistikleistungsgrades oder · die Verfolgung eines geforderten Logistikleistungsgrades bei Minimierung der hierzu erforderlichen Logistikkosten. Aufgrund vielfältiger Probleme, einen optimalen Logistikleistungsgrad zu ermitteln (z. B. im Zusammenhang mit der Erhebung des Kaufentscheidungsprozesses von Kunden), wird in der Unternehmenspraxis häufig der Weg gewählt, einen von den 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 361 Verantwortlichen in der Unternehmensleitung, Marketing, Vertrieb und Logistik vorgegebenen Logistikleistungsgrad sicherzustellen und dabei die Logistikkosten zu minimieren (vgl. Schulte 2009, S. 11f.). Häufig treten bei Logistikentscheidungen jedoch Zielkonflikte auf, insbesondere zwischen kundenorientierten Zielen und kostenorientierten Zielen. Zu den kundenorientierten Zielen der Logistik zählen die folgenden (Heiserich 1997, S. 12): · Lieferservice als kundengerechte Gestaltung der Marktversorgung, · Lieferbereitschaft als Fähigkeit, individuelle Kundenwünsche kurzfristig zu erfüllen sowie · Lieferflexibilität als Fähigkeit, sich auf wechselnde Marktsituationen einstellen zu können. Während die Marketingabteilung möglichst hohe Verkaufszahlen und somit hohe Warenbestände bzw. eine hohe Lieferflexibilität anstrebt um Kundenwünsche prompt und umfassend erfüllen zu können, sowie eine hohe Kundennähe verwirklichen möchte, die mit einer hohen Anzahl dezentraler Lager einhergeht, legt das Finanzwesen bzw. Controlling besonderes Augenmerk auf eine möglichst kostengünstige Auftragsabwicklung und Auslieferung. Die wichtigsten Ziele lassen sich zu Zielsystemen zusammenfassen. Ein Beispiel für ein logistisches Zielsystem stellt das sog. „magische Viereck der Logistik“ dar, in dem die Ziele · hohe Kapazitätsauslastung, · kurze Durchlaufzeiten, · niedrige Bestände und · hohe Termintreue zusammengefasst sind. Der Begriff „magisch“ deutet Zielkonflikte an. Ein wesentlicher Zielkonflikt besteht zwischen einer hohen Auslastung und kurzen Durchlaufzeiten, der auch als „Dilemma der Fertigungsplanung“ bekannt ist. Während in früheren Verkäufermärkten versucht wurde, durch möglichst hohe Kapazitätsauslastungen Kostendegressionen zu erreichen, stehen in heutigen Käufermärkten Kundenansprüche im Mittelpunkt, die sich besser durch die Umsetzung zeitorientierter Strategien (Time-based Management) befriedigen lassen. Aktuelle Schwerpunkte liegen deshalb auf niedrigen Beständen, hoher Termintreue und kurzen Durchlaufzeiten. Diese Ziele können beispielsweise durch Zeitverkürzungen entlang der Logistik-Kette, eine Erhöhung der Lieferbereitschaft durch flexible Fertigungsstrukturen und integrierte Qualitätssicherungsmethoden oder eine Synchronisation von Beschaffung und Produktion erreicht werden (Heiserich 1997, S. 11ff.; vgl. a. die Ausführungen zum Supply Chain Management in Kap. III. 4.6.6). 4.6.3 Logistikkonzeption Charakteristisch für das Logistikdenken bzw. die Logistikkonzeption sind die folgenden Denkansätze (Pfohl 2010, S. 20ff.): · Wert- und nutzenorientiertes Denken, · Systemdenken, 362 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements · Gesamt- oder Totalkostendenken, · Servicedenken sowie · Logistisches Effizienzdenken. An dieser Stelle wird insbesondere das logistische Systemdenken näher betrachtet, weil es andere Denkansätze mit beeinflusst und daher als grundlegend zu bezeichnen ist. Das Totalkostendenken sowie das logistische Effizienzdenken werden kurz erläutert. Aufgrund der besonderen Relevanz für die Distributionslogistik werden das wert- und nutzenorientierte Denken sowie das Servicedenken in Kapitel III. 4.6.4.2 abgehandelt. Das Systemdenken hat seinen Ursprung in der Biologie und wurde von dort in die Wirtschaftswissenschaften übernommen. Unter einem System versteht man eine Menge von miteinander in Beziehung stehenden Elementen. Ausgangspunkt einer systemtheoretischen Betrachtung ist das Verständnis der Unternehmung, als produktives, offenes, soziales System und als gegliederte Ganzheit mit Gemeinsamkeiten zu anderen vonMenschen geschaffenen oder natürlichen Systemen (Ulrich 2001, S. 11ff.). Charakteristisch für das Systemdenken sind eine ganzheitliche Betrachtungsweise sowie die Erkenntnis, dass für eine Erklärung der Gesamtheit nicht die Erklärung der Teilelemente ausreicht, sondern dass auch die Beziehungen der Teilelemente erklärt werden müssen. Systemdenken ist daher als Denken in komplexen, vernetzten Zusammenhängen zu verstehen. Die Zusammenhänge zwischen den Elementen eines Systems sind als Input-Output- Beziehungen zu interpretieren, durch welche die Beziehungsstruktur eines Systems, z. B. eines Logistiksystems, hergestellt wird. Durch Einbezug des Faktors Zeit erhält eine reine Beziehungsstruktur Prozesscharakter. Logistiksysteme können im Sinne des Prozessdenkens somit als ein „Gewebe von Flüssen und Prozessen“ (Klaus 1998, S. 66f.) betrachtet werden. Neben der ganzheitlichen Betrachtungsweise ist das Flussprinzip expliziter Bestandteil der Logistikkonzeption (Fey 1989, S. 32ff.) Ein Element des Systemansatzes ist der Koordinationsansatz. Im Rahmen der theoretischen Logistikkonzeption wird eine abgestimmte, koordinierte Gestaltung von Güterflüssen gefordert (Pfohl 2010, S. 27). Somit ist das Management von Material- und Informationsflüssen um das Management von Interdependenzen zu ergänzen (Fey 1989, S. 111ff.) Schließlich ist als weiteres Element des systemorientierten Denkens in der Logistik das Querschnittsfunktionsdenken zu nennen: Trotz konkurrierender Ziele der Entwicklungs-, Beschaffungs-, Produktions- und Absatzbereiche sind optimale bereichs- übergreifende Logistikentscheidungen zu treffen, um Unternehmenszielen (z. B. Umsatz) und insbesondere Kostenzielen gerecht zu werden (Schulte 2009, S. 13f;Heiserich 1997, S. 8f.). Durch Berücksichtigung von Ressourcen- und Prozessinterdependenzen sollen somit suboptimale Insellösungen vermieden und optimale Gesamtlösungen angestrebt werden (Pfohl 2010, S. 29). Dies führt unmittelbar zu dem engmit dem Systemdenken verbundenenGesamtkosten- oder Totalkostendenken. Zwischen den Elementen des Logistiksystems sind auch Interdependenzen hinsichtlich ihrer Kosten vorhanden. Eine Senkung der Kosten in einem logistischen Teilsystem kann zu einer Erhöhung der Kosten in einem anderen Teilsystem führen und somit eine Gesamtkostensteigerung bewirken. Beispiels- 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 363 weise kann eine Senkung der Transportkosten zu einer Steigerung der Kosten für Verpackung und Lagerhaltung führen, welche die Transportkostensenkung überkompensieren. Logistiksysteme sind somit durch eine Vielzahl von Kostenkonflikten gekennzeichnet (vgl. beispielsweise Poruks/Sitta 1970). Der Begriff Gesamt- bzw. Totalkosten bezieht sich somit auf alle Kosten, die in Zusammenhang mit der Realisierung einer logistischen Entscheidung anfallen bzw. mit ihrer Nicht-Realisierung wegfallen. Zusätzlich zu Logistiksystemkosten müssen somit auch Kosten berücksichtigt werden, die mit den Logistiksystemkosten unmittelbar zusammenhängen, wie z. B. Serviceniveaukosten. Ist das Lieferserviceniveau beispielsweise zu niedrig, dann wirkt sich das auf Fehlmengenkosten, verursacht durch verlorengegangene Aufträge und Kunden, oder auf Kosten aus, die durch die Bearbeitung von Reklamationen entstehen (Pfohl 2010, S. 30ff.). Im Rahmen des logistischen Effizienzdenkens werden Logistiksysteme dann als effizient bezeichnet, wenn bei ihrer Gestaltung sowohl Logistikkosten (Input) als auch Logistikleistungen (Output) als Gestaltungsziele berücksichtigt wurden. Somit ist ein Kompromiss zwischen einer reinen Kostenminimierung und einer Servicemaximierung anzustreben. Als Effizienzziel ist die Optimierung der Produktivität und somit des Output-/Input-Verhältnisses anzustreben (vgl. zu Details Pfohl 2010, S. 41ff. und die dort genannten Quellen). 4.6.4 Distributionslogistik 4.6.4.1 Begriff und Charakteristika der Distributionslogistik Die Distributionslogistik verbindet die Produktionslogistik des Unternehmens mit der Beschaffungslogistik des Kunden. Sie umfasst somit alle Aktivitäten zur Erzeugung notwendiger Güterflüsse und der damit verbundenen Bereitstellung vonWaren für den Kunden. Dabei handelt es sich im Einzelnen um alle Lager- und Transportvorgänge der Waren vom produzierenden Unternehmen zum Kunden, sowie der damit verbundenen Informations-, Steuerungs- und Kontrolltätigkeiten. Ziel der Distributionslogistik ist es, die richtige Ware zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort in der richtigen Menge und Qualität bereitzustellen, und dabei ein Optimum zwischen dem vom Unternehmen bestimmten oder vom Kunden gewünschten Lieferservice und den dabei anfallenden Kosten zu finden (Pfohl 2010, S. 51; Schulte 2009). Allgemein unterscheidet man zwei Arten der Warenbereitstellung: das Bring- und das Hol-Prinzip (Tomczak/Schögel 2000/01, S. 58; Pfohl 2010, S. 212). Beim Bringprinzip wird dieWare vom Lieferanten in den Verfügungsbereich des Kunden gebracht. Beim Hol-Prinzip hingegen beschafft sich der Kunde die gekaufte Ware über seine eigene Beschaffungslogistik (Selbstabholung; z. B. bei IKEA; vgl. a. Kap. II. 3.1). Die Bereitstellungsaufgabe wird durch den amMarkt erforderlichen Lieferservice determiniert (Lieferflexibilität, Lieferzeit etc.; s. o.). Die Ausgestaltung der Bereitstellungsaufgabe der Distributionslogistik kann selbst bereits bestimmte Präferenzen beim Kunden erzeugen. Insbesondere aufgrund einer zunehmenden Austauschbarkeit von Kernprodukten gewinnen Dienstleistungen rund um das Kernprodukt zur Differenzierung der Leistungserbringung gegenüber Wettbewerbern, z. B. durch einen 24-Stunden-Lieferservice, an Bedeutung. 364 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Insofern ist die Distributions-Logistik den Instrumenten des Marketing-Mix zuzuordnen, und zwar als Subinstrument der Distributionspolitik (Pfohl 2010, S. 212; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 953; Becker 2006, S. 556, Heiserich 1997, S. 190). Man spricht in diesem Zusammenhang auch von der „Marketing-Logistik“ (Arnold et al. 2008, S. 883). 4.6.4.2 Konzeption der Distributions-Logistik Im Mittelpunkt der Konzeption der Distributions-Logistik steht das wert- und nutzenorientierte Denken sowie die Kunden- und Serviceorientierung (vgl. Pfohl 2010, S. 213f.). Wirtschaftliches Handeln dient der Bedürfnisbefriedigung beim Kunden. Durch die Stiftung von Teilnutzen kann die Distributions-Logistik einen Teil zur Bedürfnisbefriedigung des Kunden beitragen (vgl. Abbildung 107). Die Aufgabe der Logistik ist es insbesondere, einen Ort- und einen Zeitnutzen zu erwirken. Ein Teil des Informationsnutzens (Nutzen durch die dem Güterfluss vorauseilenden Informationen der Auftragsabwicklung) wird ebenfalls im Logistiksystem erzeugt. Darüber hinaus tragen der Gestaltnutzen und der Nutzen aus dem Recht an einem Gut zur Bedürfnisbefriedigung des Kunden durch die Verwendung des Guts bei (Pfohl 2010, S. 21). Im Rahmen der Kundenorientierung kommt dem Servicedenken eine hohe Bedeutung zu. Hierbei gilt es, ständig nach neuen Möglichkeiten besserer logistischer Leistungen zu suchen, um Kunden einen erhöhten Gesamtnutzen und damit eine bessere Bedürfnisbefriedigung bieten zu können. Aktuell sieht sich die Distributions-Logistik insbesondere den Anforderungen hoher Schnelligkeit und Flexibilität ausgesetzt. Besondere Herausforderungen entstehen auch durch die Tendenz, Waren erst nach dem Verkauf zu produzieren und somit die Produktion nach dem tatsächlichen Bedarf auszurichten. Abbildung 107: Beitrag der Distributions-Logistik zur Bedürfnisbefriedigung Quelle: Pfohl 2010, S. 21 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 365 Für das logistische Systemdenken ergeben sich somit zwei Konsequenzen: Die von der Logistik zu erbringenden Nutzenarten dienen nie alleine der Bedürfnisbefriedigung, sondern entfalten ihre Wirkung zusammenmit in anderen Unternehmensbereichen erzeugten Nutzenarten. Kundenzufriedenheit ist somit durch die kombinierte Gestaltung aller Instrumentalbereiche des Marketing zu erlangen. So entfaltet ein guter Lieferservice beispielsweise meist erst in Kombination mit einem hervorragenden Qualitätsniveau, einem angemessenem Preis-Leistungsverhältnis und einer guten Beratung seine Wirkung. Als zweite Konsequenz der obigen Ausführungen ergibt sich für das Systemdenken die Notwendigkeit zur Unternehmensübergreifenden Kooperation in der Wertkette mit dem Ziel, Kundenbedürfnisse besser befriedigen zu können. Diese Konsequenz hat ihren Ausdruck in der Forderung nach erhöhter Kooperation insbesondere zwischen Hersteller und Absatzmittler gefunden, die vor allem im Rahmen von ECR-Konzepten („Efficient Consumer Response“, vgl. Kap. III. 2.4.4) propagiert wird (Pfohl 2010, S. 201f.). 4.6.4.3 Aufgabenbereiche der Distributionslogistik Allgemein lassen sich in der Logistik die funktionalen Subsysteme bzw. Aufgabenbereiche Auftragsabwicklung, Lagerhaltung, Lagerhaus, Transport und Verpackung unterscheiden (Pfohl 2010, S. 9ff.; vgl. zu ähnlichen Unterscheidungen logistischer Aufgabenbereiche sowie zu ausführlicheren Darstellungen der Aufgabenbereiche der Distributionslogistik insbesondere Specht/Fritz 2005, S. 113; Bowersox/Closs 1996, S. 25ff.; Schulte 2009, S. 455ff.). Die folgenden Ausführungen konzentrieren sich auf Aspekte, die insbesondere für die Distributionslogistik von Relevanz sind. Die Auftragsabwicklungwird als Übermittlung und „datenmäßige Bearbeitung und Kontrolle der Aufträge vom Zeitpunkt der Auftragsaufgabe beim Kunden bis zur Ankunft der Sendungsdokumente und Rechnungen beim Kunden“ (Klee/Türks 1970, S. 69 zit. nach Pfohl 2010, S. 69) definiert, womit bereits die Hauptaufgaben der für die Auftragsabwicklung zuständigen Personen charakterisiert sind. Aus funktionaler Sicht steht bei der Auftragsabwicklung die Gewährleistung dreier Güterflüsse imMittelpunkt, namentlich des dem Güterfluss vorauseilenden Informationsflusses, des den Güterfluss begleitenden Informationsflusses sowie des demGüterfluss nacheilenden Informationsflusses. Der dem Güterfluss vorauseilende Informationsfluss soll alle in den Güterfluss eingeschaltete Stellen rechtzeitig über eintreffende Güter informieren. Mittels der den Güterfluss begleitenden Informationen sollen die in den Güterfluss eingeschalteten Stellen mit allen notwendigen Informationen versorgt werden, um die Ausführung von Transport-, Umschlags- und Lagertätigkeiten vollbringen zu können. Außerdem ist zu gewährleisten, dass Güterflüsse jederzeit nachvollzogen werden können, bis die Güter beim Empfänger angekommen sind, um notwendige Beschleunigungen oder Verzögerungen beim Transport veranlassen zu können (Pfohl 2010, S. 68ff.). Besondere Bedeutung kommt auch der Wahl eines geeigneten Auftragsabwicklungssystems zu, das die Interaktion von Menschen, Einrichtungen und Abläufen durch die Bereitstellung von Informationen ermöglicht (Langley 1985, S. 45). Der Einsatz von Informationstechnologien bei der Auftragsabwicklung ermöglicht eine Teil- oder Vollautomatisierung auf mehreren Ebenen (vgl. zu Details Jünemann 1987, S. 6). 366 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Die Hauptaufgaben im Bereich der Lagerhaltung betreffen Entscheidungen hinsichtlich der Anzahl der pro Artikel zu lagernden Einheiten sowie der Bedarfsermittlung (Pfohl 1972, S. 95). Die zentrale Funktion der Lagerhaltung im Rahmen der Distributionslogistik liegt darin, Unterschiede zwischen produzierten Mengen (Angebot) und tatsächlich abgesetzten Mengen (Nachfrage) auszugleichen. Die wesentliche Herausforderung bei der Lagerhaltung besteht darin, das Optimum aus Lieferserviceniveau und den damit verbundenen Kosten zu realisieren. Das Lieferserviceniveau sollte so gewählt werden, dass die Wahrscheinlichkeit gering ist, dass die Nachfrage nicht befriedigt werden kann, selbst bei saisonal bedingten Nachfragespitzen (z. B. in der Weihnachtszeit). Ein 100 prozentiges Lieferserviceniveau geht jedoch mit unvertretbar hohen Kosten einher. Weitere Funktionen der Lagerhaltung bestehen in produktspezifischem Schutz, der Ermöglichung von Reifeprozessen sowie der Realisierung von Größendegressionseffekten durch günstigere Transportkonditionen für größere Transportmengen (Specht/Fritz 2005, S. 137; Bowersox/Closs 1996, S. 30ff.; Schulte 1999, S. 467ff.). Im Bereich der Lagerhäuser – im Kontext der Distributionslogistik spricht man von Distributions- bzw. Auslieferungslagern sind Entscheidungen hinsichtlich dem Kauf oder der Miete der Lager sowie Entscheidungen über deren Anzahl, Standorte, Kapazitäten, Ausrüstung und den Eigen- oder Fremdbetrieb zu treffen. Aufgrund der hohen Bedeutung für das Lieferserviceniveau und die Logistikkosten sind in der relevanten Literatur insbesondere vielfältige Überlegungen hinsichtlich der Bestimmung der optimalen Anzahl und geeigneter Standorte von Distributionslagern vorzufinden (vgl. beispielsweiseWannenwetsch 2004, S. 215ff.; Specht/Fritz 2005, S. 130ff.;). Die Hauptfunktion von Distributionslagern besteht in der Aufspaltung der Güterflüsse vom Lieferanten zum Kunden, evtl. mit dem „Umweg“ über zwischengeschaltete Absatzmittler. Sie ermöglichen Herstellern somit eine relativ kostengünstige Versendung großer Mengen über größere Distanzen an die Distributionslager, von denen dann kleinere Mengen an die Kunden ausgeliefert werden. Im Einzelnen erfüllen Distributionslager Bewegungs- und Speicherungsfunktionen. Zu den Bewegungsfunktionen sind die Warenannahme (inklusive Einlagerung), die Kommissionierung (Auftragszusammenstellung) sowie das Versenden (inklusive Auslagerung) zu rechnen. Speicherungsfunktionen umfassen die kurz- und langfristige Lagerung von Gütern. Letztere kann beispielsweise aufgrund saisonaler oder sprunghafter Nachfrage, Reifung bei Wein oder Obst, sowie hinsichtlich geplanter Marketing-Aktionen erforderlich sein (Specht/Fritz 2005, S. 130ff.;Wannenwetsch 2004, S. 215ff.). Beim Transport stellt sich im Rahmen der Distributionslogistik die Hauptfrage, wie Außenlager oder Kunden von herstellereigenen Fabriklagern oder Distributionslagern mit Gütern zu versorgen sind. Daraus leiten sich die folgenden Aufgabenbereiche ab: die Wahl der geeigneten Transportmittel, die Wahl der Träger der Transportleistung (Eigen- oder Fremdbetrieb) und die Ausgestaltung von Planungs-, Steuerungs- und Organisationsinstrumenten für eine zweckmäßige Durchführung der Transporte. Bei den einzelnen Entscheidungsbereichen sind sowohl geeignete Kosten- als auch Leistungskriterien (z. B. Transportkosten, Transportzeit, Zuverlässigkeit des Transports etc., vgl. Specht/Fritz 2005, S. 148f.) zu berücksichtigen. Primäre Funktionen des Transports stellen somit die Beförderungsfunktion sowie die damit untrennbar verbundene Umschlagsfunktion dar (Specht/Fritz 2005, S. 148ff.). 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 367 Hinsichtlich der Verpackung muss gewährleistet werden, dass sie bestimmte logistische Funktionen erfüllt, namentlich Schutz-, Lager-, Transport-, Manipulations- und Informationsfunktionen (vgl. zu den weiteren nicht-logistischen Funktionen von Verpackungen Isermann 1997, S. 1230f. und Jünemann/Schmidt 2000, S. 8f., sowie zu Anforderungen an Verpackungen aus der Sicht unterschiedlicher Bezugsgruppen Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 671). Außerdem sind logistische Einheiten (Lager-, Lade-, und Transporteinheiten) zu bilden (Wannenwetsch 2004, S. 245ff.; Pfohl 2010, S. 137ff.) Im Rahmen der Verpackungsgestaltung sind verschiedene Packstoffe (Glas, Blech, Holz, etc.), Packformen, Packfarben und Möglichkeiten der textlichen und grafischen Gestaltung zu berücksichtigen. Von zentraler Bedeutung sind hierbei selbstverständlich auch die Verpackungskosten (vgl. Knödel 1978, S. 70ff. für eine detaillierte Darstellung der Kostenarten), auf die sich auch ökologische Gesichtspunkte und die daraus entstandene Rücknahmepflicht für Verpackungen wesentlich auswirken. Um Entsorgungskosten zu senken, werden die Schritte „Vermeiden von unnötigen Verpackungsstufen“, „Verringern des Materialeinsatzes durch Mehrwegverpackungen“, „Vereinheitlichen von Packstoffen“ und „Standardisierung von Verpackungssystemen und Verwerten bzw. Erleichterung der Verwertung von Packstoffen“ genannt (Rüschen 1991, S. 149ff.). 4.6.5 Entwicklungstendenzen in der Logistik Entscheidungen in der Logistik müssen vor dem Hintergrund der im Folgenden auszuführenden zentralen betriebswirtschaftlichen Entwicklungen getroffen werden. Es handelt sich dabei insbesondere um Veränderungen bei den Kosten, auf dem Markt und beim Risiko (vgl. dazu auch Kuhn/Hellingrath 2002; Vachon/Klassen 2006; Rao/ Goldsby 2009;Wannenwetsch 2004; Pfohl 2010). · Aufgrund zunehmender Globalisierung unternehmerischer Aktivitäten und der Dynamik in der Technologieentwicklung nimmt derKostendruck zu. Um Kostenvorteile zu erlangen, müssen Unternehmen immer mehr dazu in der Lage sein, sowohl „economies of arbitrage“ (Preisvorteile), „economies of scale“ (Größenvorteile), „economies of scope“ (Bündelungsvorteile), „economies of speed“ (Zeitoder Geschwindigkeitsvorteile) und „economies of structure“ (Änderungsvorteile) zu erlangen. Daraus resultiert eine verstärkte Orientierung an Ressourcen und Produktionsfaktoren (Pfohl 2010, S. 48). Unterschiedliche empirische Erhebungen fördern zutage, dass Logistikkosten einen durchschnittlichen Prozentsatz von 5 bis 8 Prozent an den Gesamtkosten eines Unternehmens ausmachen können, und sich somit deutlich im Unternehmensergebnis niederschlagen (Schulte 2009, S. 10). Im Rahmen einer Untersuchung verschiedener Branchen in Europa, Japan, den Tigerstaaten und den USA wurden je nach Branche und untersuchter Region Werte zwischen 4 und 13 Prozent ermittelt (Baumgarten/Wolff 1999, S. 41). Einsparpotenziale in der Logistik können beispielsweise durch eine verbesserte Auslastung vorhandener Transportkapazitäten, z. B. durch erhöhte Kooperation von Anbietern oder Nachfragern, erreicht werden. Einsparpotenziale werden insbesondere auch im verstärkten Einsatz des Faktors „Information“ gesehen, der 368 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements andere Produktionsfaktoren wie Lagerbestände, Lagerhäuser etc. substituieren kann. Durch Informationen können logistische Planungs- und Steuerungsprozesse besser unterstützt werden, insbesondere hinsichtlich einer umfassenden, Unternehmens- übergreifenden Optimierung interorganisationaler Logistiksysteme (vgl. hierzu die Ausführungen zum Supply Chain Management im Folgenden Kapitel). Den Einsparpotenzialen stehen jedoch auch zu erwartende Kostensteigerungen in bestimmten Bereichen der Logistik gegenüber, insbesondere aufgrund der Internalisierung von Umweltschutzkosten (Arnold et al. 2008, S. 1022). · Vielfältige Faktoren sind dafür verantwortlich, dass der Marktdruck zunimmt. Das Anspruchsniveau von Kunden steigt stetig, z. B. aufgrund des Vergleichs von Qualitäts- und Serviceniveaus verschiedener Anbieter. Eine verstärkte Ausrichtung von Unternehmen an den Bedürfnissen ihrer Kunden ist unumgänglich. Um sich gegenüber Wettbewerbern zu differenzieren, sind auf Marktsegmente zugeschnittene Problemlösungspakete zu schnüren. Aufgrund häufiger Substituierbarkeit von Produkten kommt neben Produktinnovationen auch Prozessinnovationen (z. B. 24-h-Lieferservice) eine zunehmende Bedeutung zu (Pfohl 2010, S. 48). Eine Erhöhung des Lieferserviceniveaus ist jedoch im Allgemeinen mit überproportional steigenden Logistikkosten verbunden. Daraus ist die Notwendigkeit einer differenzierten Lieferservicepolitik abzuleiten: Auf der Grundlage eines möglichst hohen Basisserviceniveaus, das allen Kunden angeboten wird, ist für bestimmte Kundensegmente ein auf ihre spezifischen Anforderungen zugeschnittener Individualservice anzubieten. Kunden sind somit hinsichtlich ihrer Anforderungen und Bedeutung für das Unternehmen zu segmentieren (Pfohl 2010, S. 63). Damit verbunden werden sich künftig die Lieferzeiten drastisch verkürzen, bei gleichzeitiger Zunahme der vom Markt geforderten Liefertreue. Dadurch wird sich der Marktdruck in den kommenden Jahren ebenfalls noch verschärfen (Straube 2004, S. 50). · Das Risiko (der Unsicherheit) unternehmerischer Entscheidungen nimmt zu. Dieser Umstand ist vor allem auf eine steigende Komplexität und Dynamik der Märkte und damit verbundenen schlechten Prognosemöglichkeiten für unternehmerischen Entscheidungen, sowie der allgemein sinkenden Ertragskraft von Unternehmen zurückzuführen. Wichtige Treiber der Unsicherheit, welcher sich die Logistik gegenüber sieht sind: Unsicherheiten im Angebot und der Nachfrage von Leistungen, Globalisierung der Märkte, kürzere Produkt- und Technologielebenszyklen (Rao/Goldsby 2009). Außerdem spielen ebenfalls weitere Faktoren eine Rolle, wie (Teil-)Outsourcing der Produktion und die globale Vernetzung von Distribution, Logistik und Produktion (Christopher/Towill 2002). Diese Entwicklungen haben folgende Implikationen für das Management: · Erstens ergibt sich als Konsequenz aus der sinkenden Ertragskraft der Unternehmen, dass Umsatzziele gegenüber Rentabilitätszielen an Bedeutung verlieren. Im Mittelpunkt stehen somit neben zu erwartenden Umsatzsteigerungen bestimmter Massnahmen auch die damit verursachten Kosten, die gegeneinander abgewogen werden müssen. Marketingorientiertes Management muss ergänzt werden durch produktionsfaktor- bzw. ressourcenorientiertes Management, wobei – wie dargestellt – insbesondere dem Faktor Information weiter zunehmende Bedeutung zukommt (Pfohl 2010, S. 49). 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 369 · Zweitens muss einer erhöhten Dynamik der Märkte durch kürzere Reaktionszeiten hinsichtlich unternehmerischer Entscheidungen begegnet werden. Damit einher geht ein Ausbau der Planungs- und Kontrollsysteme des Unternehmens, um Chancen und Gefahren aus der Umwelt rechtzeitig zu erkennen. Um aber auf unvorhergesehene Ereignisse reagieren zu können, kommt der Flexibilität von Unternehmen hohe Bedeutung zu. Flexibilität kann in Produktion und Logistik vor allem dadurch erreicht werden, dass Produktions- und Logistikentscheidungen näher an den Zeitpunkt der Kaufentscheidungen am Absatzmarkt verschoben werden und somit idealerweise an die tatsächliche Nachfrage gekoppelt sind (vgl. Coughlan et al. 2006; Bowersox/Closs 1996, S. 471ff.). Höhere Flexibilität lässt sich auch durch höhere Spezialisierung bzw. Arbeitsteilung erreichen. Logistische Aufgaben werden in diesem Sinne häufig an externe Spezialisten vergeben (Outsourcing), die somit Teile der Wertschöpfung übernehmen. Somit entstehen flexible Logistikketten (Supply Chains) und Netzwerke, die gemeinsam logistische Leistungen erbringen (Rao/Goldsby 2009). Deren Management ist Inhalt des nächsten Abschnitts. 4.6.6 Supply Chain Management Die bisherigen Ausführungen haben gezeigt, dass die zentrale Herausforderung in der Logistik darin besteht, teilweise konfliktäre Ziele zu erreichen. Hier ist insbesondere die Reduktion der Logistikkosten genannt worden, als auch kürzere Lieferzeiten sowie insgesamt ein an Kundenbedürfnissen orientiertes hohes Qualitätsniveau der Logistikleistungen (z. B. hinsichtlich Pünktlichkeit, korrektem Zustand der Ware etc.). Einen insbesondere seit den 90-er Jahren weit verbreiteten und durch neue technologische Möglichkeiten begünstigten Ansatz dafür, diese Ziele gleichzeitig verwirklichen zu können, liefert das Konzept des Supply Chain Management sowie die darunter subsumierten Teilkonzepte bzw. Techniken Just-in-Time (JIT), Quick Response (QR) und Efficient Consumer Response (ECR) (Corsten/Gabriel 2002, S. 3). Auf diese wird nachfolgend noch tiefer eingegangen. Weithin hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass sich der Wettbewerb zunehmend verlagert und weniger zwischen einzelnen Unternehmen stattfindet, sondern vielmehr zwischen gesamten Wertschöpfungssystemen („Supply Chains“) ausgetragen wird (Christopher 1998; Lambert/Cooper/Pagh 1998). Somit dürfen sich Optimierungen in der Logistik nicht nur auf den internen Bereich beschränken, sondern müssen Unternehmensübergreifend auf die gesamte Wertkette ausgedehnt werden (Boutellier/ Kobler 1996; Corsten/Gabriel 2002, S. 4). Die zentrale Aufgabe der Logistik im Sinne des Supply Chain Management ist es somit, die gesamte Prozesskette von den Lieferanten bis zu den Abnehmern zu gestalten. Dies spiegelt den Grundgedanken des Supply Chain Management wider, der in der Integration des eigenen Logistiksystems mit dem der Absatzmittler und demjenigen der Kunden, also der Integration von internen und externen Logistiksystemen besteht. Im Blickwinkel dieser umfassenden Unternehmensübergreifenden Sichtweise stehen somit sämtliche Informations-, Kommunikations-, Transaktions- und Güterströme zwischen allen am distributiven Wertschöpfungsprozess beteiligten Institutio- 370 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements nen bzw. Personen, also insbesondere zwischen Zulieferern, produzierenden Unternehmen, Absatzmittlern und Endkunden (Nenninger/Hillek 2000, S. 2f.). Das Supply Chain Management konzentriert sich somit nicht nur auf die innerbetrieblichen Geschäftsprozesse, sondern auch auf das Ausschöpfen Unternehmensübergreifender Erfolgspotenziale durch die Koordination der Güter-, Informations- und Geldflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette (Specht/Fritz 2005, S. 178). Drei Merkmale charakterisieren das Konzept des Supply Chain Managements im Besonderen (Göpfert 2004, S. 206, zitiert nach Specht/Fritz 2005, S. 179): 1. Interorganisationale Perspektive und Integration der Güter-, Informations- und Geldflüsse über mehrere Wertschöpfungsstufen hinweg. 2. Konsequente Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Endkunden. 3. Prozessorientierung Betreffend der Prozessorientierung geht es darum, dass nicht die Effizienzsteigerung gewisser Aktivitäten innerhalb der Wertschöpfungskette im Mittelpunkt der Betrachtung steht, sondern der gesamte Wertschöpfungsprozess vom ersten Lieferanten bis hin zum Endkunden ganzheitlich betrachtet und optimiert werden muss (Kuhn/Hellingrath 2002, S. 11). Ziel des Supply ChainManagements ist letztlich, sowohl die Effektivität von Distributionskanälen durch eine bessere Befriedigung der sog. „Service Output Demands“ (Coughlan et al. 2006, S. 560ff.) der Kunden zu erhöhen, als auch Kostensenkungs- Abbildung 108: Allgemeine Prinzipien im Supply Chain Management Quelle: Corsten/Gabriel 2002, S. 10 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 371 potenziale zu verwirklichen. Supply Chain Management ist als umfassendes Konzept zu verstehen, das bei realen Kundenbedürfnissen bezogen auf den Lieferservice ansetzt, und diesen als Resultat der Aktivitäten sämtlicher Glieder der distributiven Wertschöpfungskette versteht. Hierbei handelt es sich somit um eine Abkehr vom Push-Prinzip hin zum Pull-Prinzip: Nicht mehr der Hersteller (respektive die Absatzmittler) bestimmen mit ihren Prognosen über künftige Nachfragemengen das Ausmaß logistischer Aktivitäten (Push-Prinzip), sondern der Verbraucher steuert mehr oder weniger direkt mittels seiner realen Nachfrage sowohl Aktivitäten in der Logistik, der Produktion als auch in der Beschaffung (Pull-Prinzip) (Coughlan et al. 2006, S. 560f.; Corsten, D. 1997). Durch teilweise erhebliche Reengineering-Massnahmen soll somit eine erhöhte Flexibilität und Effizienz von Unternehmen gegenüber Veränderungen am Markt erreicht werden. Ein komfortabler Trade-Off zwischen Sortimentsbreite, Service, Verfügbarkeit und Kosten soll dazu beitragen, dass Unternehmen sich erfolgreich amMarkt positionieren (Corsten/Gabriel 2002, S. 3). Abbildung 108 zeigt zusammenfassend nochmals allgemeine Prinzipien im Supply Chain Management auf (vgl. zu Details und weiteren Ausführungen Corsten/Gabriel 2002, S. 11ff., Corsten, D. 1997). Wie Unternehmen sowohl Rationalisierungs- als auch Kreativitätspotenziale durch Supply ChainManagement erschließen können, zeigt das folgende Beispiel der Firma Knorr. Fallbeispiel 19: Supply Chain Management bei Knorr Knorr hat drei Voraussetzungen identifiziert, um Rationalisierungs- und Kreativitätspotenziale durch Supply Chain Management zu erschliessen: · Totales Kosten-Denken: Kosten nicht mit Hilfe der Nachfragemacht auf den Lieferanten verschieben, sondern effektiv vermeiden. Somit sind neben den Stückkosten auch Kosten für internes Handling, Lagerhaltung,Working Capital und Vernichtungskosten in Betracht zu ziehen. · Know-How: Informationen als entscheidende Ressourcen erkennen und deren Verfügbarkeit für und vom Partner maximieren. · Zeitbewusstsein: Schnelligkeit als entscheidenden Erfolgsfaktor erkennen. Das Supply Chain Management hat folgende Auswirkungen auf die Beschaffungsseite bei Knorr. Zentral für das Gelingen ist die Schaffung eines neuen, vertrauensvollen Umgangs mit Lieferanten, bei dem statt auf Konfrontation auf Partnerschaft gesetzt wird. Der Beschaffungsprozess wird in seiner Gesamtheit betrachtet. Neben Einkäufernmüssen nun auch Spezialisten aus den Bereichen Logistik, EDVoder Finanzen direkt und periodisch mit den Key Suppliers kommunizieren. Die Rolle des Einkäufers ändert sich grundlegend: Er übernimmt als Key Supplier Manager die Gesamtverantwortung für alle Ebenen der Zusammenarbeit zwischen Lieferant und Firma und tritt als Organisator der neuen Partnerschaft auf. Auf Seiten der Lieferanten übernehmen Key Account Manager diese Funktion. Im Rahmen des sogenannten VendorManaged Inventory überwacht der Lieferant den aktuellen Bestand, kann den künftigen Bedarf einsehen und beliefert Knorr bedarfsgerecht. Er ist auch für die Stammdatenpflege und die Rechnungseingabe zuständig. Zentrale Ergebnisse auf der Beschaffungsseite sind: · Finanzen: Realisierung beidseitiger, hoher Kostenreduktionen. · Logistik: Problemlosere Beschaffung für Knorr. · Produktion: Entlastung und grössere Kontinuität bei der Produktionsplanung auf beiden Seiten. · Personal: Wegfall sämtlicher Dispositionsarbeit und Vereinfachungen in der Finanzabteilung, aber auch Aufgabenwandel für die Einkäufer. 372 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements · Kontinuierlicher Verbesserungsprozess: Eine möglichst an Anreize gekoppelte jährliche Zielvereinbarung schafft die Grundlage für eine kontinuierliche Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten. Auf derVerkaufsseite sind bei Knorr die folgenden Entwicklungen zu verzeichnen. Die Aufgabenteilung soll laut Knorr – ähnlich der Situation auf der Beschaffungsseite – so ausgestaltet werden, dass Knorr die Übersicht über Lagerbestände im eigenen Unternehmen und bei Absatzmittlern hat und daher für die ständige Verfügbarkeit der Artikel sorgt. Informationen über den Abverkauf können eine bedarfsgerechtere Produktionsplanung erwirken. Letztlich werden tiefere Lagerbestände, weniger Out-of-Stock-Situationen im Handel und eine effizientere Produktion realisiert. Alleinige Aufgabe des Handels ist es, alle notwendigen Informationen (insbesondere Absatzzahlen) zur Verfügung zu stellen. Quelle: (Rüsing 2005) Hinsichtlich der eingangs erwähnten Teilkonzepte bzw. Techniken des Supply Chain Management soll an dieser Stelle noch auf die Konzepte des Quick Response (QR) und der Efficient Consumer Response (ECR) eingegangen werden. Obwohl bereits in Kapitel III. 2.4.4 im Rahmen der Anwendung von Informations- und Kommunikationstechnologien zwischen den Wertkettensystemen von Hersteller und Handel das ECR vorgestellt wurde, wird an dieser Stelle zwecks Vollständigkeit ergänzend auf zentrale Charakteristika und insbesondere Unterschiede zum QR eingegangen. 4.6.6.1 Efficient Consumer Response Efficient Consumer Response lässt sich im Deutschen mit „effiziente Reaktion auf Kundennachfrage“ übersetzen (Wannenwetsch 2004, S. 263). Im Rahmen der ECR wird die Vermarktung von Gütern ebenfalls als ganzheitlicher Prozess, getrieben durch die vertikale Kooperation zwischen Hersteller und Händler verstanden (Specht/Fritz 2005, S. 186). Dabei verfolgt ECR das Ziel, Waren- und Informationsflüsse im gesamten Distributionssystem durch eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Handel zu optimieren (Wannenwetsch 2004, S. 263). ECR enthält demnach zwei strategische Grundrichtungen (Specht/Fritz 2005, S. 186). Erstens werden Erfolgspotenziale in den Beziehungen mit Konsumenten realisiert, indem dieWünsche von Konsumenten als Ausganspunkt kooperativer Aktivitäten zwischen Hersteller und Handel darstellen. Zweitens zielt ECR durch ein ganzheitliches Denken in Prozessen sowie durch deren intra- und interorganisationale Abstimmung auf Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen entlang des gesamten Absatzkanals ab. Die Verzahnung stufenübergreifenderWertschöpfungsaktivitäten soll damit zur Kundenzufriedenheit, zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen für die Partnern sowie zur schnellen Antizipation von Umweltveränderungen führen (von der Heydt 1999, S. 54; Ahlert/Borchert 2000, S. 80, zitiert aus Specht/Fritz 2005, S. 187). Im Rahmen des ECR können vier Basisstrategien unterschieden werden. Auf diese wird nachfolgend kurz eingegangen (vergleiche dazu auch Aastrup et al. 2008; Svensson 2002; von der Heydt 1999;Wannenwetsch 2004; Specht/Fritz 2005). 1. Efficient Replenishment Hierbei steht die Zusammenarbeit betreffend kooperativen Massnahmen im Bereich des Lagernachschubs, der Regalauffüllung und der Administration entlang der gesamten Wertschöpfungskette im Vordergrund. Dabei steht die Minimierung Kapitel 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 373 bindender Lagerbestände, bei gleichzeitiger Steigerung der Umschlagszahlen und das Vermeiden von Out-of-Stocks im Vordergrund. Um diese Ziele zu erreichen stehen unterschiedliche Techniken im Vordergrund. Cross Docking zielt darauf ab, das Distributionszentrum des Händlers in einen Umschlagplatz umzuwandeln. Die eingehenden Güter werden bei der Ankunft im Distributionszentrum kommissioniert und direkt an die Verkaufsstellen ausgeliefert. Durch dasVendor Managed Inventory erhält der Hersteller via Internet (oder anderen Kommunikations-Technologien) die tagesaktuellen Bestands- und Abverkaufsdaten vom Handel und bestimmt selbst die optimalen Liefermengen. Efficient Unit Loads bezeichnet europäische Richtlinien für die Nutzung standardisierter Ladungsträger und Transportverpackungen. Dies mit dem Ziel, den zur Verfügung stehende Transport- und Lagerraum optimal zu nutzen. Roll Cage Sequencing steht für eine Kommissionierungsmethode, bei der die filialgerechte Beladung im Vordergrund steht. Dabei werden die einzelnen Rollcontainer in einer Vorstufe der Warenverteilung so beladen, wie sie in der Filiale abgeladen und verräumt werden. 2. Efficient Assortment und Category Management im ECR Konzept Diese Basisstrategie stellt einerseits die effiziente Nutzung der zur Verfügung stehenden Fläche am POS in den Mittelpunkt der Betrachtung. Andererseits geht es dabei auch um eine von Handel und Hersteller gemeinsam getragene Optimierung der Sortimentsgestaltung. Auf Seite des Handels ist in Bezug zum Efficient Assortment das Category Management von zentraler Bedeutung. Beim Category Management werden dabei Warengruppen als strategische Geschäftseinheiten betrachtet. Ziel des Category Managements ist es, im Blick auf die Struktur, Dimension und Präsentation für den Kunden eine erkennbare Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb zu bewirken und das zielgruppenspezifische Absatzpotenzial so effektiv und effizient wie möglich abzuschöpfen. 3. Efficient Promotion Ziel der Efficient Promotion ist es, durch eine gemeinsame, Wertschöpfungsstufen- übergreifende Integration von Kommunikationsinstrumenten die Kommunikationsaktivitäten von Hersteller undHändlern effizienter und besser bewältigen zu können. Im Grundsatz geht es dabei ebenfalls um die Beseitigung von Ineffizienzen bei Verkaufsförderungsaktivitäten am POS. Von zentraler Bedeutung sind in diesem Zusammenhang die Aktivitäten zum Abbau von durch Sonderaktionen entstehenden Warenbeständen entlang der Lieferkette und die Reduzierung von Nachfragespitzen aufgrund durchgeführter Sonderpreisaktionen. 4. Efficient Product Introduction Die vierte Basisstrategie zielt auf eine effizientere Gestaltung der Produkteinführungsprozesse durch enge Zusammenarbeit von Hersteller und Handel ab. ImMittelpunkt der Anstrengungen steht dabei die Förderung von Produktinnovationen sowie die Erhöhung des Erfolgs von Einführungskampagnen. Die Abstimmung zwischen Hersteller und Handel umfasst in diesem Zusammenhang die Konsumentenbedürfnisse, die Produktkonzeption sowie Warengruppenstrategien. 374 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Neben den zahlreichen Vorteilen, welche ECR bietet, sind die damit verbundenen Massnahmen allerdings auch mit großen Herausforderungen verbunden. Einerseits erfordert ein erfolgreiches ECRVereinbarungen im Bereich der Standardisierung von Methoden und/oder Technologien. Andererseits stellt das Vertrauen zwischen den Absatzkanalpartnern, welches diese Methode voraussetzt, eine große Hürde für Hersteller und Händler dar. Vertrauen und eine gute Zusammenarbeitskultur sind zentrale Elemente für einen erfolgreichen Austausch von Informationen und gemeinsamen Planungsaktivitäten. Des Weiteren erfordert ECR auch bemerkenswerte Restrukturierungen von internen Prozessabläufen auf Hersteller- und Handelsseite. Oftmals führen gerade diese Verschlankungen von Prozessen und der damit verbundene Abbau von Stellen zu starken internen Wiederständen gegenüber ECR Aktivitäten (Coughlan et al. 2006, S. 564). Die Quick Response (QR) Methode ist ein weiterer Ansatz im Rahmen des Supply Chain Managements, welcher fälschlicherweise oft mit Efficient Consumer Response verwechselt wird. Deshalb wird an dieser Stelle abschließen auf diese Methode und die damit verbundenen Unterschiede zwischen QR und SCM eingegangen. 4.6.6.2 Quick Response QR wurde Anfang der 80-er Jahre in der Bekleidungsindustrie entwickelt und vor allem von Benetton vorangetrieben. Auch Handelsunternehmen wie Giordanowaren an der Entwicklung maßgeblich beteiligt und in den 90-er Jahren wurde das Konzept durch weitere Handelsunternehmen wie GAP und The Limited aufgegriffen. QR ähnelt dem ECR-Konzept in vielen Aspekten: Das zugrundeliegende Pull-System, die Wichtigkeit der Unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit, der damit einhergehende Datenaustausch, Datenanalysen und das Lagerbestandsmanagement sind identisch. Einige Autoren verwenden QR sowie ECR bzw. Teilaspekte des ECR wie Continuous Replenishment (vgl. Kap. III. 2.4) synonym (vgl. Schulte 2009, S. 490f. und die dort genannten Quellen). Laut Couglan/Anderson/Stern/El-Ansary besteht der zentrale Unterschied zwischen den Konzepten jedoch in unterschiedlichen Schwerpunkten und darin, dass sie in unterschiedlichem Maß für verschiedene Güter geeignet sind, wie im Folgenden verdeutlicht werden soll (vgl. Coughlan et al. 2006, S. 565ff.). Beispielsweise zeichnen sich Güter des täglichen Bedarfs (Fast-Moving Consumer Goods) wie z. B. Zahnpasta durch eine relativ hohe Nachfragekonstanz aus. Die Nachfrage nach Gütern, die stark modischen Strömungen ausgesetzt sind, hängt von den Vorstellungen der Konsumenten ab, die sich recht schnell ändern können; sie ist deswegen weitaus weniger vorhersehbar. Produzenten und Händler modischer Ware sehen sich somit nicht ausschließlich mit dem Problem hoher Lagerkosten und deren Abbau konfrontiert, sondern auch mit dem Risiko eines hohen Preisverfalls der gelagerten Ware bei Nichtgefallen (z. B. hinsichtlich der gewählten Farben oder der Formgebung) oder Änderungen imModeverständnis ihrer Kunden. Ähnlichen Problemen ist beispielsweise die Computerindustrie unterworfen, die aufgrund rasanter technischer Neuerungen hohe Wertverluste bei Beständen innerhalb weniger Wochen hinnehmen muss. 4 Mikro-Ebene des Distributionsmanagements 375 In der Modebranche ist man deshalb zunehmend dazu übergegangen, auf Prognosen künftiger Absatzmengen (Push-System) zu verzichten. Stattdessen werden geringere Losgrößen produziert und im Markt platziert. Bei guter Nachfrage soll dann die Ware in entsprechender Menge schnell nachgeliefert werden. Hier greift das Konzept des QR, das unmittelbar an der Produktion ansetzt. Es ist offensichtlich, dass die Produktion hierfür sehr flexibel gestaltet werden muss, und zwar sowohl hinsichtlich der zu produzierenden Güter als auch der zeitnahen Produktion benötigter Mengen. Computer Aided Design (CAD) und Computer-Aided Manufacturing sind somit wichtige Technologien im Rahmen von QR-Programmen. Beim ECR-Konzept sind zwar die Absatzmengen ebenfalls von Relevanz, hier jedoch primär unter dem Gesichtspunkt der Kostensenkung über das gesamte Logistiksystem hinweg, beispielsweise durch Verminderung durchschnittlicher Lagerzeiten. Desweiteren steht beim ECR-Konzept auch die Erhöhung der Lieferservicequalität aus Kundensicht (Just-in-Time-Lieferung, gute Qualität der Ware etc., vgl. Kap. III. 2.4) im Mittelpunkt (vgl. Coughlan et al. 2006, S. 565). Am Beispiel des spanischen Textil- Unternehmens Zara, eine zum Inditex Konzern gehörendes Unternehmen, lässt sich erkennen, wie gut das Marketing und die Absatzkanal-Strategie auf das Supply Chain Management abgestimmt ist. Zara –Quick Response in der Modeindustrie Das spanische Textilunternehmen Zara wurde in den 60-er Jahren von Armancio Ortega, einem spanischen Kleiderverkäufer gegründet und ist heute Bestandteil des Ortega gehörenden Inditex Textilkonzerns. Mit weltweit 25 000 Menschen in rund 1000 filialen ist Zara das Zugpferd der Inditex Gruppe. Während Wettbewerber jährlich 2000 bis 4000 Kleidungsstücke entwerfen, kreiert und produziert Zara um die 11 000 Kleidungsstücke im Jahr. Vom Design bis zum fertigen Kleidungsstück im Laden dauert es bei Zara gerade einmal 15 Tage. Dieses Tempo ist nur möglich, durch ein effizientes Zusammenspiel von Design, Produktion, Marketing und Distribution. QR ist ebenfalls nur möglich, durch eine Vermeidung von Lagerhaltungskosten. Die Kleidungsstücke werden hauptsächlich in Europa produziert (womit man näher am Marktgebiet ist, als der Wettbewerb, welcher vieles in Asien fertigen lässt). Währendem sich die Waren im Lastwagen oder in der Luft befinden, wird den Ladenmanagern Bilder der neuen Kollektion elektronisch auf ihre PDAs gesendet. Diese können Kleidungsstücke – ja nach dem Kundengeschmack in ihrem Einzugsgebiet – entweder annehmen oder ablehnen. Diese Just-in-Time Vorgehensweise führt dazu, dass die einzelnen Filialen keine Lager halten müssen, welche unnötigen und teuren Platz verschwenden. Waren, welche sich nicht verkaufen, werden schnell identifiziert und zu einer anderen Filiale verschoben, wo die Absatzchancen grösser sind (vgl. Coughlan et al. 2006, S. 567ff.) Zusammenfassend ist zu bemerken, dass Quick Response und Efficient Consumer Response Konzepte aufgrund ihrer unterschiedlichen Schwerpunkte in unterschiedlichem Maß für verschiedene Arten von Gütern geeignet sind. Bei Gütern, deren Nachfrage schwer prognostizierbar ist, und Gütern, die in hohem Maß Absatzschwankungen im Zeitverlauf ausgesetzt sind (z. B. aufgrundmodischer oder technologischer Aspekte) erscheint das QR-Konzept mit der Betonung einer flexiblen Produktion besser geeignet. Bei Gütern hingegen, bei denen die Nachfrage konstanter ausfällt – z. B. bei Gütern des täglichen Bedarfs (Zahnpasta etc.) oder rein funktionalen Gütern (Schrauben etc.) – steht vielmehr die Minimierung der totalen Logistikkosten imMittelpunkt (Coughlan et al. 2006, S. 563; vgl. zur ausführlichen Darstellung der Unterschiede beider Konzepte insbesondere Fischer 1997; Corsten/Gabriel 2002, S. 16f.). 376 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Der Neuigkeitsgehalt und die Eigenständigkeit des Supply Chain Management sind umstritten. Kritiker betrachten es vielmehr als ein Umtaufen des Logistik-Begriffs durch eine Kombination von „buzzwords“ (Modebegriffen) innerhalb des Logistikmanagement. Desweiteren wird oft argumentiert, dass im Supply Chain Management eine zu große Vielzahl an Funktionalbereichen und strategischen Entscheidungen integriert wird, so dass es im Kern kaum als eigenständiger Bereich zu verstehen ist. Das Supply Chain Management gewinnt jedoch insbesondere durch die Möglichkeiten neuer IKT und insbesondere des Internets an Bedeutung und kann aufgrund der weitreichenden Möglichkeiten durch die Vernetzung verschiedener Akteure, die an der gesamten distributiven Wertschöpfungskette beteiligt sind, durchaus als bedeutendes und neuartiges Konzept in der Logistik gewertet werden. Die zunehmende Verbreitung in der unternehmerischen Praxis unterstreicht die Bedeutung dieses Konzepts und den damit verbundenen Teilkonzepten bzw. Techniken (vgl. bspw. Corsten/Gabriel 2002, S. 47ff. und Corsten/Gabriel/Felde 2002 für eine Darstellung erfolgreicher Anwendungen des Internet-enabled Supply Chain Management). Literatur zu Kapitel 4 Aastrup, J./Kotzab, H./Grant, D. B./Teller, C., Bjerre, M. (2008): A model for structuring efficient consumer response measures, in: International Journal of Retail & Distribution Management, 36(8), pp. 590–606. Ahlert, D. 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Das Ziel der Ausführungen zur Makro-Ebene besteht also darin, das Phänomen Mehrkanalsystem mit seinen Chancen und Risiken zu beschreiben, relevante Entscheidungsdimensionen für das Management von solchen Mehrkanalsystemen aufzuzeigen und verschiedene Typen von Mehrkanalsystemen vorzustellen. 5.1.1 Mehrkanalsysteme und Multi-Channel Management Noch vor wenigen Jahren reichte es für viele Unternehmen aus, ihre Distributionsentscheidungen auf einen Absatzkanal zu fokussieren. Mittlerweile beschränken sich nur noch wenige Unternehmen auf einen einzelnen Absatzkanal. Manager gehen davon aus, dass sich die Umsätze in Zukunft dauerhaft über neue Wege zum Kunden und damit zum Vertrieb mittels Mehrkanalsystemen verschieben werden. Daraus ergibt sich die Herausforderung der simultanen Kombination mehrerer Absatzkanäle. Für das Phänomen eines Distributionssystems mit mehreren Absatzkanälen hat sich der Begriff „Mehrkanalsysteme“ etabliert (Moriarty/Moran 1991, S. 98; Schögel 1997, S. 23): Mehrkanalsysteme sind eine Kombinationmehrerer Absatzkanäle durch einen Hersteller. In der Distribution werden gleichzeitig unterschiedliche Kanäle eingesetzt, verschiedene Absatzmittler angesprochen und Kooperationen eingegangen, oder der Hersteller tritt direkt an die Endkunden heran (Moriarty/Moran 1991, S. 98; Ahlert 1985, S. 151; Schögel 1997, S. 23). Andere Autoren setzen in der Literatur den Begriff „Mehrkanalsysteme“ mit unterschiedlichen Bezeichnungen wie „Distribution Networks“ (Mallen 1977) oder „Absatzhybriden“ (Moriarty/Moran 1991, S. 97) gleich. Bowersox/McCarthy bezeichnen mit dem Begriff „Multi-Channel“ die Nutzung von mehr als einem Transaktions-Kanal, um in den gleichen geographischen Markt und an das gleiche Marktsegment zu verkaufen (Bowersox/McCarthy 1986, S. 70). Diese recht enge Fassung des Begriffs erfasst zwar den Kern des Themas, vernachlässigt aber die Tatsache, dass auch bereits bei der Nutzung von mehreren Absatzkanälen für verschiedene Marktsegmente von Mehrkanalsystemen gesprochen wird. Hurth bezeichnet daher den Mehrkanalabsatz als

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References

Zusammenfassung

Distributionsmanagement – Absatzkanäle erfolgreich managen.

Distributionsmanagement – viele Wege führen zum Ziel

Dieses Werk stellt das komplette Distributionsmanagement aus einer managementorientierten Entscheidungsperspektive dar. Gleichzeitig gibt es den aktuellen Stand der Forschung wieder und zeigt Lösungen auf, wie alle Unternehmensaktivitäten auf den Kunden ausgerichtet werden können.

Die Schwerpunkte zum Distributionsmanagement:

* Distribution im gesamtwirtschaftlichen Kontext, im Rahmen der Betriebswirtschaft und des Marketing Managements

* Eigenschaften von Absatzkanälen

* Institutionen und Akteure der Distribution

* Absatzkanalalternativen

* Distributionsmanagement in unterschiedlichen Branchen

* Modell des Distributionsmanagements

* Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements

* Ziele im Distributionsmanagement

* Mikro- und Makro-Ebene des Distributionsmanagements

* Controlling in der Distribution

Beste Autoren-Kompetenz

Prof. Dr. Marcus Schögel ist Direktor des Instituts für Marketing an der Universität St. Gallen (IfM-HSG).