2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements in:

Marcus Schögel

Distributionsmanagement, page 131 - 257

Das Management der Absatzkanäle

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-2298-6, ISBN online: 978-3-8006-4477-3, https://doi.org/10.15358/9783800644773_131

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 2.1 Bedingungen auf Kundenebene 2.1.1 Business to Consumer-Ebene Neben weiteren Faktoren entscheidet letztlich der Endkunde über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens bzw. dessen Distributionsmanagements. In den nachfolgenden Kapiteln soll daher der Kunde im Mittelpunkt der Betrachtung stehen. Zunächst werden einige grundlegende Aspekte des gesellschaftlichen Wandels und Wertewandels sowie der unter heutigen Kommunikationsbedingungen vorherrschenden Informationsflut thematisiert, welche für das Distributionsmanagement besondere Relevanz besitzen. Darauf folgend wird die Einkaufsstättenwahl im Fokus der zuvor thematisierten Einflussfaktoren sowie der wachsenden Kundensouveränität betrachtet. Abschließend werden verschiedene Modelle des Kaufverhaltens, die zur Analyse des Verhaltens von Kunden in der Distribution herangezogen werden können, dargestellt. 2.1.1.1 Einflussfaktoren des Kaufverhaltens 2.1.1.1.1 Grundlegende Tendenzen im Kundenverhalten Je nach Perspektive kann man den heutigen Kunden vermehrt als individuell, heterogen oder homogen charakterisieren. Betrachtet man den Kunden als Individuum, so zeichnet sich bei ihm vielfach der Wunsch zur Individualisierung ab, der nicht nur die Leistung, sondern auch die Kommunikation betrifft. Er lehnt sowohl Massenprodukte als auch unpersönliche Massenkommunikation immer häufiger ab und fordert stattdessen individuelle, auf seine Wünsche und Bedürfnisse zugeschnittene Lösungen. Hierbei kommt es entscheidend darauf an, die angebotenen Leistungen in der „Sprache“ der Kunden zu kommunizieren, damit diese den vollen Nutzen des Angebotes erfassen können (vgl. Schwarz 2002; Körner/Zimmermann 2002). Konsummuster und Kundenbedürfnisse werden immer unterschiedlicher. Man spricht neben einer zunehmenden interindividuellen Heterogenität auch von einer zunehmenden intraindividuellen Heterogenität (Gierl 1989, S. 422). Dies bedeutet, dass nicht nur verschiedene Individuen unterschiedliche Bedürfnisse haben, sondern auch ein und der selbe Mensch, abhängig von der jeweiligen Situation in der er sich befindet, über unterschiedliche Konsummuster und Bedürfnisse verfügen kann. Viele Sozialforscher sehen in der zunehmenden Erlebnisorientierung, versehen mit dem Wunsch der Menschen nach emotionaler Verwirklichung, einen grundlegenden Wertewandel in der heutigen Gesellschaft (Weinberg 2000, S. 45; Kroeber-Riel/Weinberg/ Gröppel-Klein 2009, S. 113; vgl. a. Schulze 1992). 120 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Betrachtet man den Kunden hingegen als Teil der Gesellschaft so fällt auf, dass Menschen durch die zunehmende Internationalisierung/Globalisierung mit einer Vielfalt anderer bzw. fremder Kulturen konfrontiert sind (Vielfalt von Lebenswelten). Dabei ist eine gewisse Vereinheitlichung der Lebenswelten zu beobachten. Diese Homogenisierungstendenzen können Anbietern die grundsätzliche Ansprache von Kunden erleichtern, sollten jedoch nicht über existierende Unterschiede von Kundenbedürfnissen hinwegtäuschen (Kirsch 2001, S. 70). Immaterielle Werte erfahren eine wachsende Bedeutung. Für den größten Teil der jüngeren Generation der westlichen Welt ist die Deckung der Grundbedürfnisse (Nahrung, Wohnen etc.) zur völligen Normalität geworden (vgl. auch die fünf-stufige Bedürfnis-Pyramide von Maslow (Maslow 1943)). Zudem ist diese Generation mit einer gewissen Selbstverständlichkeit mit Wohlstandsgütern (Telefon, Fernseher, Computer, etc.) aufgewachsen, so dass deren Vorhandensein kaum noch in Frage gestellt wird. Folglich nimmt auch der wahrgenommene Wert dieser materiellen Güter ab, so dass immaterielle Werte, wie beispielsweise das Bedürfnis nach Halt und Geborgenheit in einer Gemeinschaft, immer stärkere Bedeutung gewinnen (Wiswede 1991, S. 13ff.; Eggert 2000, S. 14ff.;Höhler 1988, S. 362). Kunden erleben ein „Übermaß an Auswahl“ (Sommer 2000, S. 19). Ständige Produktund Markenneueinführungen, homogene Produkte und eine wachsende Informations- und Kommunikationsflut führen zu zunehmend weniger involvierten Kunden (Esch/Wicke 2001, S. 17f.). Bereits für das Jahr 1989 errechnete das Institut für Konsum- und Verhaltensforschung für Deutschland eine Informationsüberflutung von 98 Prozent (Brünne/Esch/Ruge 1987, Esch/Wicke 2001, S. 17). Letztlich können diese Entwicklungen in einer sogenannten Konsumentenverwirrtheit, welche sich in suboptimalen Kaufentscheidungen äußert, resultieren. Dabei stellen insbesondere eine wahrgenommene Stimulusähnlichkeit, -überlastung und -unklarheit die drei wichtigsten Dimensionen einer Verwirrtheit von Kunden dar (Wiedmann/Walsh/Klee 2001). Schweizer/Rudolph diskutieren in diesem Zusammenhang auch den Rückgriff auf Nostalgie, Bewährtes und Einfaches als Erfolgsposition in der modernen Information-Overload-Gesellschaft (Schweizer/Rudolph 2002; auch Rudolph/Schweizer 2003). 2.1.1.1.2 Entwicklungen bezüglich Kauf- und Konsumverhalten Immer häufiger ist zu beobachten, dass Kunden scheinbar von einem Moment auf den anderen vom Luxus- zum Discountkäufer mutieren. Viel erwähnt ist in diesem Zusammenhang auch der bei Aldi Champagner kaufende Sportwagenfahrer. In einer nach Groß benannten und mittlerweile viel zitierten Multioptionsgesellschaft (Groß 2005) können Kunden zwischen einer unüberschaubaren Vielzahl von Angeboten vergleichen und situativ wählen. Sie müssen sich nicht langfristig festlegen, sondern können nach Belieben unbeschränkt variieren. Der ständige Wechsel zwischen den Extremen Erlebnis- und Versorgungseinkauf wird zum Standard. Dabei ist häufig zu beobachten, dass Kunden preisbewusster konsumieren. Sie differenzieren konsumrelevante Entscheidungen dahingehend, ob es sich um einen notwendigen Versorgungseinkauf handelt, der vielfach im unteren Preissegment angesiedelt ist, um eine Investition in langlebige, qualitativ hochwertige Güter oder um den Konsum von Erlebnissen und Gefühlen (Opaschowski 1997, S. 67f.). 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 121 Verschiedene Grundorientierungen können identifiziert werden, die, in unterschiedlichemAusmaß und unterschiedlicher Intensität, in der Regel kombiniert, bei Kunden auftreten (Schögel 2001, S. 17ff.): · Convenience-Orientierung, · Wunsch nach Abwechslung und Erlebnis, · Suche nach dem besten „Deal“, · Marken-Orientierung, · Öko-/Bio-Orientierung. DerTrendzurConvenience-Orientierung stellt eine gesellschaftlicheGrundströmung dar, die auf sozio-ökonomischenEntwicklungenoder auch sozio-psychologischenund soziologischen Phänomenen beruht. Zwischen 1974 und 1994 nahm die durchschnittliche Haushaltsgröße aufgrund von Verhaltensänderungen der Bevölkerung (Trend zur „Singleisierung“, steigender Wohlstand, sinkende Geburtenrate, steigende Scheidungszahlen, zunehmende Mobilität) um mehr als 15 Prozent ab. Für das Jahr 2015 wird prognostiziert, dass ca. 70 Prozent aller Haushalte in West- und Ostdeutschland Ein- bis Zwei-Personen-Haushalte sein werden (Liebmann/Zentes 2001, S. 125). Klassische Arbeitszeiten verschieben sich zunehmend zugunsten arbeitnehmerfreundlicheren und den jeweiligenUmständen angepassten Zeiten,mehrMenschen pendelnwährendderWoche an ihrenArbeitsplatz oder amWochenende zu ihrenFamilien (Swoboda 1999;Zentes 1996).Kundenwerdenzunehmendmobiler und flexibler. IhrLebensrhythmusverändert sich, sodass sie auchvonAnbieterndiese Flexibilität (beispielsweise bei derKontaktaufnahme) zunehmend als Selbstverständlichkeit erwarten. Der Begriff Convenience lässt sich am treffendsten mit Annehmlichkeit oder Bequemlichkeit ins Deutsche übersetzen, wobei hiermit insbesondere das Angebot und der bequeme Einkauf von Produkten ohne Stress, „im Vorbeigehen“ oder von daheim aus gemeint ist. Einkaufsorte wie beispielsweise Kioske, Tankstellen, Bahnhofsshops oder das Home Shopping werden für den Kunden in seinem Streben nach einer Vereinfachung seines Lebens immer attraktiver (Kirchmair 1996, S. 31ff.). Die zunehmende (zumindest subjektiv häufig empfundene) Zeitknappheit („money rich and time poor“) trägt dazu bei, dass Kunden auf der Suche nach bequemeren Absatzkanälen sind, die beispielsweise eine einfache Bedienung oder ein sinnvolles Bündeln von Leistungen ermöglichen. Zusammenfassend sind vor allem folgende Wertetrends als Determinanten der zunehmenden Convenience-Orientierung zu nennen (Swoboda 1999, S. 95ff.; Zentes 1996, S. 229ff.): · das Streben nach Vereinfachung des Lebens, Suche nach einer vereinfachten Weltsicht oder nach Freiheit, · die Verlagerung zentraler Bezugspunkte der Existenz vom Beruf in die Privatsphäre und · den Anstieg der Sensibilitätsbedürfnisse, wie die Suche nach Individualität, Erlebnisqualität, Lebensgenuss und Lebensfreude. Dabei stehen diese Wertetrends nicht isoliert nebeneinander, sondern beeinflussen oder bedingen sich gegenseitig und mögen teils sogar zu widersprüchlichen Verhaltensweisen der Kunden führen. Beispielsweise stützen Werthaltungen wie Erlebnisorientierung und Lebensgenuss die Wünsche nach atmosphärischen Einkäufen oder nach sorgfältig angerichteten Mahlzeiten. Dagegen trägt die zunehmende Belastung der Frau durch Beruf und Familie zum Wunsch nach Vereinfachung der Lebensfüh- 122 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements rung und des Einkaufs bei (Swoboda 1999, S. 96). Obwohl das Phänomen der Convenience Orientierung zunächst im Umfeld des Lebensmitteleinzelhandels und der Routine-Kaufentscheidungen zu beobachten war, muss es sich keinesfalls auf dieses Umfeld beschränken. Vielmehr ist davon auszugehen, dass Kunden auch in anderen Bereichen an einer zunehmenden Bequemlichkeit der Kauf(entscheidungs)prozesse interessiert sind, was sich auch in der Nutzung entsprechend ausgerichteter Distributionskanäle niederschlagen wird. Der puritanische Ethos, der in der Vergangenheit die Gesellschaft prägte, wird immer mehr durch einen hedonistisch-geprägten Lebensstil abgelöst, wobei sich dieser insbesondere durch eine Gegenwarts- und Genussorientierung des „neuen“ Kunden charakterisieren lässt (Wiswede 1991, S. 25ff.). Opaschowski umschreibt das Motto der Erlebnis-Orientierung mit „Leben heißt erleben“ (Opaschowski 1998, S. 25). Dabei beschränkt sich die Suche nach erlebnisorientierten Stimulanzien keineswegs nur auf die Urlaubs- und Freizeitgestaltung, sondern bestimmt auch den Kauf und Konsum von Gütern. Im Handel spricht man in diesem Zusammenhang auch von „Retail Theatre“, womit die Verknüpfung von Einkaufen und Entertainment bezeichnet wird (Liebmann/Zentes 2001, S. 137). In der Wahrnehmung der Kunden scheint der Erlebnischarakter zunehmend die Qualität des Angebots zu bestimmen (Opaschowski 1998, S. 27). Auch bei extensiven Kaufentscheidungen (beispielsweise Altersvorsorge) ist zu beobachten, dass die Planung der Zukunft gegenüber dem gegenwärtigen (Kauf-)Erlebnis teilweise in den Hintergrund tritt (Körner/Zimmermann 2002). Vor diesem Hintergrund erscheint folgende Beobachtung kaum verwunderlich: Trotz bekundeter Zufriedenheit mit bisher verwendeten Produkten, Leistungen, Service-Alternativen oder Einkaufsstätten wechseln Kunden die Marke, die Leistung oder den Verkaufsort bzw. -kanal. Fragt man sie nach dem Grund des Wechsels, so werden häufig der Wunsch nach Abwechslung, Neugier und Langeweile beim bisherigen Konsumverhalten genannt. Dieses Phänomen wird in der Fachliteratur als Variety- Seeking (auch polygames Kauf- oder Explorationsverhalten) bezeichnet (vgl. TerHaseborg/Mäßen 1997; Koppelmann/Brodersen/Volkmann 2001; Koppelmann/Brodersen/Volkmann 2002). Dabei wird das Variety-Seeking auf Motive wie Neugier, Langeweile (Übersättigung) oder auf das Bedürfnis nach Einzigartigkeit bzw. Exklusivität zurückgeführt. Verhaltenswissenschaftliche Theorien aus der Psychologie, die sich mit motivationalen Ursachen menschlichen Verhaltens beschäftigen, gehen im Wesentlichen davon aus, dass Menschen durch ihr Verhalten ein als befriedigend bzw. als angenehm empfundenes inneres Reizniveau anstreben. Unterstellt wird dabei ein grundsätzliches Bedürfnis nach Stimulierung, wobei die als angenehm empfundene Stimulierung alsOptimal Stimulation Level (OSL) bezeichnet wird, welche ein individuell unterschiedliches Niveau aufweist (siehe Abbildung 30). Sollte das Erregungspotenzial eines Stimulus unterhalb des individuellen Optimums eines Kunden liegen, wird dies zu Langeweile führen, welche den Kunden zu kognitiven Aktionen, also zur Suche nach neuem Input veranlassen wird. Im umgekehrten Fall, d. h. liegt das Erregungspotenzial eines Stimulus über dem Optimum, wird der Kunden diesen Stimulus, falls er ihn nicht ignorieren kann, umfassender untersuchen, um sich damit vertrauter zu machen. Anderenfalls wird er danach streben, seine kognitiven Aktivitäten zu reduzieren bzw. den Stimulus zu meiden (Bänsch 1995; McAlister 1982; McAlister/Pessemier 1982; Gierl/Helm/Stumpp 1999). 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 123 Abbildung 30: Abwechslungsbedürfnis in Abhängigkeit vom empfundenen Grad der Reizbarkeit Quelle: Bänsch 1995, S. 327 Das Verhalten des Variety-Seeking tritt insbesondere beim Kauf solcher Leistungen auf, bei denen das Risiko einer falschen Entscheidung gering ist und bei denen der Geschmack eine große Rolle spielt. Gedacht sei hier beispielsweise an den Konsumgütersektor: so möchten Individuen, die als Fleischsorte „Steak“ bevorzugen, wohl kaum jeden Tag ein solches essen, da ansonsten ein gewisser Sättigungsgrad überschritten wird, der durch Abwechslung eben wieder abgesenkt werden kann (Helmig 1999). Es ist davon auszugehen, dass dieses Phänomen nicht nur für die Wahl von Leistungen, sondern auch für Kanäle relevant ist, dass Kunden auf der Suche nach Abwechslung nicht nur Leistungen, sondern zunehmend auch Distributionskanäle wechseln, bzw. zwischen verschiedenen Kanälen hin- und herwechseln. Beispielsweise ist es denkbar, dass ein Kunde im Fall einer habitualisierten Kaufentscheidung, die bekanntlich durch eine Vereinfachung ihres Kaufentscheidungsprozesses gekennzeichnet ist, gelangweilt ist, was durch ein suboptimales Stimulationslevel der Kaufsituation hervorgerufen wird. Der oben beschriebenen Theorie folgend, könnte der Kunde also nun versuchen, die Kaufsituation komplexer zu gestalten und so das Stimulationslevel zu erhöhen, indem er seine gewohnte Einkaufsstättenroutine ändert oder durch weitere Optionen ergänzt (z. B. ein Kunde erwirbt seine Lebensmittel nicht mehr nur im stationären Lebensmittelladen, sondern von Zeit zu Zeit auch über einen Online-Shop). Im umgekehrten Fall gilt: Falls ein Kunde in eine Kaufsituation gerät, die durch ein zu hohes Stimulus-Niveau gekennzeichnet ist (beispielsweise durch Reizüberflutung, Lärm, Gedränge, etc.), wird er sein Verhalten darauf ausrichten, die Situation zu vereinfachen bzw. die Komplexität zu reduzieren. Hierauf basierend lässt sich die Annahme formulieren, dass Anbieter durch das Angebot unterschiedlicher Kanäle dem 124 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Abwechslungsbedürfnis der Kunden entgegenkommen können, anstatt die Kunden an die Konkurrenz zu verlieren. Eine zunehmendeSuchenachdembesten „Deal“manifestiert sich alsPreis-Orientierung beispielsweise in dem enormen Zuwachs der Gattungsmarken (No-Names) bzw. Discounter-Betriebstypen im Handel oder bezogen auf die Reisebranche in der erhöhten Nachfrage nach Last-Minute- oder Billig-Angeboten. Dabei ist der Ursprung der Preisorientierungnicht nurmit ökonomischenZwängen, sondern auchmit demsozialpsychologisch erklärbaren Streben als Kunde „aufgeklärt“und „clever“ zu agieren, zu begründen (Liebmann/Zentes2001, S. 138).DerValuePositionierungvonKotler folgend (vgl. Abbildung 31), sollte sich das dem Kunden angebotene Verhältnis von Preis und Leistung am Kundennutzen orientieren. Entsprechend unterscheidet Kotler fünf wettbewerbsrelevante Ausprägungen (Kotler 1999, S. 59ff.). Bei einer „More-for-More“-PositionierungwerdenLuxusprodukte zu extremhohenPreisenangeboten,welche einen Qualitätsindikatordarstellen. ImFalle einer„More-for-the-Same“-Positionierungwird demKundenmehr Leistung in Relation zu einemgegebenenReferenzpreis angeboten. Die „The-Same-for-Less“-Positionierung stellt die typischste Form einer Preisvorteilsbzw. Preis-Mengen-Strategie dar, indemeine vergleichbare Leistung zu einemgeringeren Preis angeboten wird. Entsprechend handelt es sich bei der „Less-for-much-Less“- Positionierung um eine Spielform der Preisvorteilsstrategie, bei der Leistungen zu einem extrem tiefen Preis angeboten werden, der unter dem im jeweiligen Markt üblichen und von vielen Kunden erwarteten Preis liegt. Letztlich stellt die „More-for- Less“-Positionierung das überlegene Angebot dar, da es sowohl Leistungs- als auch Preisvorteile bietet (Tomczak/Kuß/Reinecke 2009, S. 182ff.;Kotler 1999, S. 59ff.). Kunden verfügen über einen gestiegenen Erfahrungsschatz, sie vergleichen Leistungen miteinander und wählen sowie kombinieren Einkaufsorte gemäß ihren eigenen Abbildung 31: Value Positionierung Quelle: Tomczak, T./A. Kuß/S. Reinecke 2009, S. 182ff.; Kotler/Keller/Bliemel 2007, S. 59ff. 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 125 Erfahrungen. Dabei dienen einige Orte als Informationsmöglichkeiten und andere als eigentlicher Einkaufsort (POS) (Beyering 1987, S. 218). Als Auslöser für dieses Verhalten lassen sich verschiedene Gründe nennen (Belz 1989b, S. 47ff.): · Kunden können auf umfangreiche Informationen zurückgreifen, · sie verfügen über einen breiten Erfahrungsschatz in vielen Produktbereichen, · sie suchen nach einem individuellen und für Dritte erkennbaren Lebensstil, · sie können aus einer großen Anzahl alternativer Angebote auswählen und · sie können ihre Eigenleistung selbst bestimmen und zwischen Standard- und Individuallösungen frei wählen. Der Wechsel zwischen verschiedenen Einkaufsorten stellt ein spezifisches Bedürfnis des Endkunden dar (vgl. auch Stichwort: „Bedeutung von Smart Shopping für Anbieter mehrerer Kanäle“). Nach der von der Marketing- und Werbeagentur Grey initiierten und von Market Horizons durchgeführten Studie kann man die Käufer mit einem weitreichenden Erfahrungsschatz auch als Smart Shopper („Geld sparen = clever“) bezeichnen (GreyStrategicPlanning 1996b). Sie können ihre Ansprüche umfassend formulieren und benötigen nur wenig Beratung. Smart Shopper sind nicht mit der Mentalität von Schnäppchen-Käufern („Geld sparen = billig“) zu verwechseln, welche nicht nur durch eine geringe Preisbereitschaft, sondern auch eine geringe Markenpräferenz zu charakterisieren sind (Esch/Wicke 2001, S. 23ff.;GreyStrategicPlanning 1996a). Gemäß der Studie zählen 29 Prozent der Kunden zu den Smart Shopper, deren Einkaufsdevise als „more value for less money“ beschrieben werden kann. Die Studie identifizierte insgesamt drei Käufertypen in der deutschen Konsumbevölkerung, wobei neben den Smart Shopper 35 Prozent zu den sogenannten klassische Schnäppchenjägern und 36 Prozent zu den Qualitätskäufern zu zählen sind (GreyStrategicPlanning 1996a). Smart Shopper wählen nicht nur marken- oder preisorientiert aus, sondern suchen selbstbewusst bei Sonderangeboten etablierte Marken zum günstigsten Preis (GreyStrategicPlanning 1996b, S. 11f.; Schmalen/Lang 1998). So sind Smart Shopper zwar eher preisorientiert, verfügen jedoch über eine hohe Markenpräferenz und sind durchaus bereit, einen höheren Preis zu zahlen, wenn ihnen das Angebot einen echten Leistungsvorteil bietet. Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt auch eine amerikanische Studie zum Kaufverhalten von Kunden unter Berücksichtigung der Preis- undMarkensensibilität, die insgesamt vier verschiedene Käufersegmente identifiziert (siehe Abbildung 32) (Meer 1995). Dementsprechend ist der zufallsgesteuerte Käufer weder marken- noch preisbewusst, so dass er sich durch Einflüsse am Point of Sale zu Käufen verleiten lässt. Hingegen zeichnet sich der markentreue Käufer durch eine starke Markenpräferenz gepaart mit einer geringen Preissensibilität aus. Es handelt sich um den klassischen Markenkäufer, der zwischen einem Bündel akzeptierter und präferierter Marken wählt. Im Gegensatz zu markentreuen Käufer sind Schnäppchenjäger in hohem Masse preissensibel und verfügen über eine geringe Markenpräferenz. Schließlich weisen die System Beater eine starke Markenpräferenz gepaart mit einer hohen Preissensibilität auf (Meer 1995, S. RC-4f.) und ähneln dem oben beschriebenen Segment der Smart Shopper. Im Kern handelt es sich um im Umgang mit Marketingmaßnahmen erfahrene Kunden, die darauf warten, bis die von ihnen präferierten Marken in einem Sonderangebot oder zu besonders günstigen Preisen offeriert werden. Aus 126 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements ihrer Erfahrung wissen sie, dass solche oder ähnliche Angebote immer wiederkehren und sie so ihre präferierte Marke früher oder später zu einem attraktiven Preis erwerben können (Esch/Wicke 2001, S. 24ff.). Die Unternehmensberatung BBE formuliert die These, dass sich die Schnäppchenmentalität teils in Smart Shopping wandelt. Discount und Sonderangebote sind gesellschaftsfähig geworden. Discountorientierte Betriebsformen, wie Sonderposten- Abbildung 32: Käufersegmente auf Basis der Preis- und Markenorientierung Quelle: Meer 1995, S. RC-6 Abbildung 33: Der Ursprung des Smart Shopping Quelle: In Anlehnung an Eggert/Zerres o. J., S. 20 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 127 märkte, Mitnahmemärkte, Outlet-Center oder Last-Minute-Anbieter erfreuen sich wachsender Beliebtheit. Abbildung 33 illustriert verschiedene Einflussfaktoren, die nach Einschätzung von BBE zur Entstehung des Smart Shopper beigetragen haben bzw. dies bis heute tun. Smart Shopper sind tendenziell in der jüngeren Bevölkerung im Alter zwischen 20 und 39 Jahren zu finden und verfügen über höhere Einkommen. Insgesamt ist die erhöhte Preisbereitschaft auch bei einer Erlebnis-Orientierung und der noch vorzustellenden Öko-/Bio-Sensibilisierung zu beobachten (GreyStrategicPlanning 1996a; GreyStrategicPlanning 1996b; Schmalen/Lang 1998). Stichwort: Bedeutung von Smart Shopping für Anbieter mehrerer Kanäle · Nutzenerwartungen an Kanäle:Kunden erwarten nicht nur von der Leistung, die sie beziehen, einen Nutzen, sondern zunehmend auch von dem Kanal (Einkaufsstätte) über den sie mit einem Anbieter kommunizieren oder interagieren. Neben dem „was“ scheint auch das „wie“ zunehmend wichtiger zu werden. · Kombination verschiedener Kanäle: Genau wie ein Kunde meist nicht nur eine Art von Kaufverhalten an den Tag legt, also Kunden in der Regel nicht nur Smart Shopper sind, nutzen Kunden nicht immer den gleichen Kanal um ihren Bedarf an Gütern zu bedienen. So ist einerseits anzunehmen, dass Kunden für den Kauf unterschiedlicher Produkte unterschiedliche Kanäle (Einkaufsstätten) präferieren. Zusätzlich ist auch noch zu erwarten, dass Kunden in unterschiedlichen Phasen der Anbieter-Kundenbeziehung unterschiedliche Kanäle zur Interaktion nutzen. · Mehrwert für Mehrpreis: Zwar sind Kunden zunehmend preisorientiert (vgl. Smart Shopper), doch sind sie durchaus bereit, für entsprechendeQualität einen angemessenen Preis zu bezahlen (vgl. die verschiedenenOptionen der Value Positionierung inAbbildung 31). Ist ein Anbieter also bestrebt, Produkte über bestimmte Kanäle teurer als über andere Kanäle zu verkaufen, so muss er den Kunden in den teureren Kanälen einen wahrnehmbarenMehrwert bieten, für den der Kunde bereit ist einenAufpreis zu bezahlen. In Ergänzung ist die Marken-Orientierung, verbunden mit einer Markentreue als weitere Grundorientierung zu erwähnen (Kroeber-Riel/Weinberg/Gröppel-Klein 2009, S. 442ff.). Hier handelt es sich um ein Phänomen, das gerade in der jüngeren Generation („Marken-Kids“) sehr ausgeprägt ist, jedoch teils im Widerspruch zur ebenfalls vorherrschenden Preis-Orientierung steht. Bezogen auf den E-Commerce als einen Kanal des Distributionssystems kommt der Marke eine wichtige Rolle zu (Marke als Vertrauenssurrogat), um die möglicherweise empfundene Unsicherheit sowie die Intransparenz des Marktes für den Kunden zu reduzieren. Hier kann die Marke den Kunden als Anknüpfungspunkt für in der „realen Welt“ gemachte Erfahrungen dienen. Umgekehrt stellt die Marke für Anbieter ein wichtiges Instrument dar, um sich zu differenzieren und von den Kunden eigenständig wahrgenommen zu werden (Schwartz 1997, S. 154; Birkhofer 2001 S. 61; Esch/Wicke 2001). Die verstärkte Marken-Orientierung kommt auch in derÖko-/Bio-Orientierung zum Ausdruck. Hier ist die Marke ein Zeichen des Vertrauens in Qualität und/oder Herkunft des Produkts (Liebmann/Zentes 2001, S. 137f.). Während einige Kanäle geradezu prädestiniert dafür sind, sich dieser Öko-/Bio-Orientierung zu bedienen (beispielsweise Wochenmärkte oder Spezialhandel), ist dies für andere Kanäle (beispielsweise Call-Center) wesentlich schwieriger möglich. Es wird deutlich, dass Kunden simultan oder sequenziell die dargestellten Grundorientierungen verfolgen, also unterschiedliche Kauf- und Konsumverhalten an den 128 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Tag legen. Dies gestaltet es schwierig, Kunden einem einheitlichen Verhaltensmuster zuzuordnen. Schögel schlägt exemplarisch verschiedene Kauftypen vor, die jeweils unterschiedlichen Nutzen stiften und von Kunden situationsspezifisch, individuell kombiniert werden (siehe Abbildung 34) (Schögel 2001, S. 18f.). Vor dem Hintergrund der geschilderten Verhaltensweisen von multioptionalen Kunden erweist es sich als zunehmend problematisch, den Kunden mit traditionellen Kriterien in seinem Informations- und Kaufverhalten exakt zu beschreiben. Immer häufiger stoßen traditionelle Methoden, die versuchen, Kunden nach demographischen (etwa Geschlecht, Alter, Haushaltsgröße) oder sozioökonomischen Merkmalen (etwa Beruf, Ausbildung, Einkommen) zu segmentieren, an ihre Grenzen. Eine Alternative kann hier die Segmentierung anhand unterschiedlicher Nutzenerwartungen (man spricht auch von Service Erwartungen oder Nutzenclaims) sein (Perrey 1998; Bächthold 1995; Belz/Bussmann/et.al. 2000, S. 41; Belz 1995, S. 30f.). Grundgedanke einer solchen Nutzensegmentierung ist es, Kunden bezüglich ihrer Nutzenerwartungen an Leistungen bzw. an die mit diesen verbundenen Services bzw. Distributions- und Kommunikationskanäle in unterschiedliche, bearbeitbare Gruppen zu unterteilen (Coughlan et al. 2006, S. 40ff.). Eine solche Segmentierung ist äußerst flexibel und berücksichtigt jeweils vorliegende situative Bedingungen, wie beispielsweise während eines Erlebnis-, eines Convenience- oder Plankaufs. 2.1.1.2 Einkaufsstättenwahl im Fokus wachsender Kundensouveränität 2.1.1.2.1 Einkaufsstättenwahl und Einkaufsstättentreue Das Thema der „Einkaufsstättenwahl“ kann sowohl aus einer angebotsseitigen als auch einer nachfrageseitigen Perspektive betrachtet werden. Bei erst genannter stehen vor allem die Positionierung der Einkaufsstätte (Liebmann/Zentes 2001, S. 183ff.; Trommsdorff 1995, S. 2055ff.; Tietz 1993b, S. 124ff.; vgl. Theis 1992) und standortbezogene Entscheidungen, welche auf Einzelhandelsunternehmen auf der Standorttheorie Abbildung 34: Kauftypen des Kunden und der erwartete Nutzen Quelle: Schögel 2001, S. 19 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 129 bzw. der institutionellen Handelsbetriebslehre basieren, im Vordergrund (Müller/Beeskow 1982, S. 400ff.). Jedoch soll nachfolgend eine nachfrageseitige Perspektive eingenommen werden, nach welcher die Einkaufsstättenwahl Teil des Käuferverhaltens ist. Dieses beinhaltet eine umfassende Analyse der Kaufentscheidung, die von der Problemerkenntnis über die Informationsbeschaffung, Alternativenbewertung und -auswahl, das Einkaufsverhalten und schließlich die Folgen der Kaufentscheidung reicht (Kuß/Tomczak 2007, S. 8). Grundsätzliches Ziel der Auseinandersetzung mit der Thematik der Einkaufsstättenbzw. Kanalwahl ist es, jene Faktoren zu ermitteln, die letztlich für den Kunden kaufentscheidend sind. Denn sind einem Anbieter diese Determinanten bekannt, kann er durch einen gezielten Einsatz seines Instrumentariums Einfluss auf den Entscheidungsprozess nehmen. Besonders in der Handelslehre liegen fundierte Ergebnisse über Determinanten der Wahl von Einkaufsstätten vor, welche auch auf Erkenntnissen über die Bevorzugung bestimmter Betriebstypen sowie der Geschäftstreue beruhen (Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 208; vgl. auch Jungwirth 1996). Heinemann weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass diese die Wahl der Einkaufsstätte bestimmenden Determinanten sowohl kundenspezifisch als auch in Bezug auf den Einkaufsanlass variieren. Daneben beeinflussen vor allem auch angebotsbezogene Einflussfaktoren die Einkaufsstättenwahl (Heinemann 1974, S. 154). Martineau war einer der ersten Autoren, der darauf hinwies, dass Einkaufsstätten nicht nur nach angebotsbezogenen (objektiven), sondern auch nach, wie er es nannte, marktpsychologischen (subjektiven) Gesichtspunkten betrachtet werden müssen (Martineau 1958). Diesem Gedanken folgend stellt das Geschäftsimage (Nieschlag/ Dichtl/Hörschgen 2002, S. 1282), als die komplexe Gesamtheit aller Vorstellungen, Einstellungen, Kenntnisse, Erfahrungen, Wünsche und Gefühle von Kunden gegenüber einer Einkaufsstätte, eine zentrale Determinante bezogen auf dieWahl einer Einkaufsstätte dar. Basierend auf einer Meta-Analyse von 23 nordamerikanischen Imagestudien gelang es Lindquist 31 empirisch überprüfte Einzelattribute von Einkaufsstättenimages zu identifizieren, die er zu neun Attributbereichen (Ware, Dienst am Kunden, Kundenkreis, Einrichtung, Bequemlichkeit, Werbeaktivitäten, Geschäftsatmosphäre, Institution und Nach-Kauf) verdichtete (Lindquist 1974, S. 33f.). Etwa zeitgleich analysierte auch Heinemann zahlreiche Image-Studien. Anhand dieser Untersuchungen extrahierte er die seiner Ansicht nach acht wichtigsten Determinanten (Lage eines Geschäfts; Breite, Tiefe und Qualität des Sortiments; Preis; Bedienungspersonal; Kundendienst; Schaufenstergestaltung und Inneneinrichtung; Werbung; erwarteter Kundenkreis), welche von den Kunden zur Bewertung einer Einkaufsstätte herangezogen werden (Heinemann 1974, S. 159). Basierend auf den Ergebnissen der oben genannten „Klassiker“ wertete Kreller ihrerseits insgesamt 13 weitere empirische und konzeptionelle Studien aus (Kreller 2000, S. 75ff.), welche angebotsbezogene Determinanten der Einkaufsstättenwahl betrachten. Hieraus leitete sie sechs angebotsbezogene (Haupt-) Determinanten mit jeweiligen Einzelausprägungen, in Abbildung 35 dargestellt, ab. Hierbei handelt es sich um eine allgemeine Auflistung relevanter angebotsbezogener Einflussfaktoren, wobei zur Charakterisierung verschiedener Einkaufsstätten unterschiedliche Ausprägungen der einzelnen Determinanten wichtig sein können. 130 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Abbildung 35: Determinanten der Einkaufsstättenwahl nach Kreller Quelle: Kreller 2000, S. 58ff. Es wird deutlich, dass die Beurteilung der zur Auswahl stehenden Einkaufsstätten – und damit die Entscheidung über Treue oder Untreue gegenüber einer Einkaufsstätte bzw. einem Kanal – nicht (nur) anhand objektiver Kriterien, sondern vielmehr auch anhand subjektiver Vorstellungen, inwieweit die betreffende Einkaufsstätte zur Erbringung des erwarteten Nutzens geeignet erscheint, erfolgt. Ebenfalls relevant sind hier die Erwartungen der Kunden an eine Einkaufsstätte sowie die empfundenen Einkaufsmotive (Gröppel-Klein/Thelen/Antretter 1998). Einkaufsstätten- oder Anbietertreue (man spricht auch von Stammkundschaft) liegt vor, wenn ein Käufer dieselbe Einkaufsstätte bzw. denselben Kanal eines Anbieters wiederholt aufsucht, bzw. seine Einkäufe bevorzugt in einer Einkaufsstätte bzw. einem Kanal eines Anbieters tätigt. Dabei sollte diese Wahl nicht auf purem Zufall, sondern (auch) auf einer positiven Einstellung des Käufers zu der Einkaufsstelle bzw. den unterschiedlichen Kanälen eines Anbieters basieren (Müller-Hagedorn 2001, S. 366ff.). Jungwirth liefert einen Überblick über Ansätze zur Messung von Einkaufsstättentreue, welche sich teils an den Verfahren der Konzentrationsmessung oder der Messung von Produkt- bzw. Markentreue orientieren (vgl. Jungwirth 1996). Zu nennen sind hier insbesondere das Konzept der Kaufüberschneidungen, das Reihenfolgekonzept, das Anteilskonzept und das Konzept der unmittelbar aufeinanderfolgenden Käufe. Diller/Goerdt weisen darauf hin, dass sich vielfach die Treue beeinflussende Faktoren gleichermaßen auf Bindung bezüglichMarken und Einkaufsstätten auswirken (Diller/ Goerdt 2001). So ergaben Auswertungen verschiedener Haushaltspaneldaten über verschiedene Warengruppen, dass die durchschnittliche Anzahl der von den betrachteten Haushalten im Lauf eines Jahres pro Warengruppe gekauften Marken bzw. aufgesuchten Einkaufsstätten als Indikator der Treue herangezogen werden kann. Es zeigt sich nämlich, dass die Haushalte innerhalb einer Produktklasse nur zwischen 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 131 vergleichsweise wenigen Alternativen wechseln und scheinbar über ein recht beschränktes „relevant set“ verfügen. Die Bedarfsdeckungsrate stellt eine weitere Messgröße der Treue dar, wobei hier der Anteil der Erstpräferenz, also der am meisten gekauften Marke bzw. besuchten Einkaufsstätten an den Gesamtkäufen eines Haushalts als Treue-Indikator dient. Dabei zeigt sich, dass Haushalte mit im Durchschnitt 67 Prozent bzw. 69 Prozent über zwei Drittel ihrer Kaufmenge einer Warengruppe auf ihre jeweilige Erstmarke bzw. ihre präferierte Einkaufstätte konzentrieren, so dass sie für die betrachteten Leistungen über ausgeprägte Stammmarken und Stammeinkaufsstätten verfügen (Diller/Goerdt/Geis 1997;Diller/Goerdt 2001, S. 1016ff.). Zur Erklärung von Anbieter- bzw. Einkaufsstättentreue wird sowohl auf sozioökonomische Merkmale (Alter, Zugehörigkeit zu sozialen Schichten etc.) und Persönlichkeitsmerkmale (z. B. Kontaktbedürftigkeit), als auch vor allem auf die Neigung von Kunden zum gewohnheitsmäßigen Verhalten sowie zur Abwechslung (vgl. auch Ausführungen zum Variety Seeking in Kap. III. 2.1.1.1.2) zurückgegriffen. Das Verhalten eines kanal- bzw. anbietertreuen Kunden ist durch eine Art Programm bestimmt, das auf den Erfahrungen früherer Einkaufsgänge basiert (Heinemann 1974, S. 242). Folglich kann es sich bei einer Anbietertreue einerseits um einen habituellen Entscheidungsprozess handeln (Meffert 1992, S. 124), dem ein vollständig definiertes Programm zugrunde liegt und so die Wahl der Einkaufsstätte ein reiner Routinevorgang ist. Je weniger kaufengagiert ein Kunde ist, desto weniger Einkaufsstätten sucht er auf und um so produkt- bzw. einkaufsstättentreuer ist er (Kroeber-Riel/Weinberg/ Gröppel-Klein 2009, S. 445). Andererseits kann Anbietertreue auch auf einem adaptiven Entscheidungsprozess basieren, dessen Programm nur in den Grundzügen determiniert ist. Beispiele hierfür sind Programme wie „kaufe Textilien grundsätzlich nur in Fachgeschäften oder Boutiquen“ (Heinemann 1974, S. 245) oder „nutze E-Commerce Angebote nur, wenn der Anbieter eine anerkannte Erklärung zumDatenschutz (z. B. TRUSTe) abgegeben hat“. Nach Heinemann lassen sich solche programmierten Einkaufsstättenentscheidungen mit Hilfe der Lerntheorie erklären, wonach Anbieteroder Kanaltreue als das Ergebnis wiederholter extensiver Prozessabläufe interpretiert werden kann. Positive Erfahrungen mit einem Anbieter oder Einkaufsstätte vermitteln dem Kunden, dass es für ihn vorteilhafter ist, einem Anbieter bzw. einer Einkaufsstätte treu zu bleiben (Heinemann 1974, S. 246). Schließlich lässt sich schlussfolgern, dass die Wahrscheinlichkeit eines treuen Verhaltens um so grösser ist, je bedeutsamer die Einkaufsstättenwahl für den Kunden ist, je weniger sinnvolle Kanalalternativen in Betracht kommen und je grösser der Abstand zur nächstpräferierten Alternative ist (Meffert 1992, S. 124f.). 2.1.1.2.2 Trends bezüglich des Kundenverhaltens in Mehrkanalsystemen Viele traditionelle Anbieter empfanden das aufkommende Internet als Bedrohung ihrer angestammten Absatzkanäle indem sie befürchteten, Kunden würden den traditionellen Kanälen abrupt den Rücken kehren, um ihren Bedarf nur noch über das Internet zu decken. Heute erweisen sich diese Bedenken in den meisten Fällen als unbegründet. Zwar ist zu beobachten, dass neue Technologien häufig das Kaufentscheidungsverhalten von Kunden beeinflussen, indem diese beispielsweise flexibler, spontaner oder schneller agieren können (für eine Übersicht siehe Körner 2002, S. 84ff.), dennoch verdrängen auf neue Technologien gründende Distributionskanäle keines- 132 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements wegs traditionelle Kanäle. Stattdessen ist zu beobachten, dass Kunden unterschiedliche Kanäle nutzen, diese kombinieren und neue Kanäle in ihr „evoked set“ aufnehmen, ohne dabei notwendigerweise andere Kanäle zu vernachlässigen. Viele Kunden bewegen sich also in einemMehrkanalsystem. Dies bedeutet nichts anderes, als dass Kunden möglicherweise einzelnen Kanälen bzw. Einkaufsstätten weniger treu sind, was jedoch nicht zwangsläufig bedeuten muss, dass sie auch einem Anbieter gegenüber weniger treu sind. Im Gegenteil, offeriert ein Anbieter seinen Kunden ein gut abgestimmtes System verschiedener Kanäle bzw. Einkaufsstätten, so können diese situationsabhängig wählen, welchen Zugang sie nutzen möchten. Sind diese bedürfnisgerecht gestaltet, mag es sogar die Treue über alle Einkaufsstätten bzw. Kanäle hinweg erhöhen. Nachfolgend sollen drei Trends dargestellt werden, die das Verhalten von Kunden in Mehrkanalsystemen charakterisieren. Trend 1: Kunden nutzen parallel neue und etablierte Kanäle um Anbieter zu kontaktieren: Grundsätzlich ist nicht davon auszugehen, dass Kunden aufgrund vermehrt vorhandener alternativer Vertriebswege (vor allem durch das Internet) ihre angestammten Einkaufsgewohnheiten von heute auf morgen aufgeben. Allerdings erwarten Kunden vermehrt das Angebot unterschiedlicher Kanäle, um diese gleichzeitig oder nacheinander zu nutzen (siehe Abbildung 36). Eierhoff formuliert dies wie folgt „Kurz gesagt: Die Kunden haben heute mehr Möglichkeiten – und sie nutzen sie auch.“ (Eierhoff 2002, S. 374). Galt es früher oftmals als Ausnahme, dass Kunden unterschiedliche Kanäle nutzen, so ist das heute die Regel: Kunden nutzen in unterschiedlichen Situationen unterschiedliche Kanäle, um mit einem Anbieter in Kontakt zu treten. Die Wahl eines bestimmten Absatzkanals wird dabei nicht nur durch verschiedene situative Faktoren bestimmt. Der Kunde ist zum Teil auf der aktiven Suche nach neuen Kanälen und Anreizen. Trend 2: Erfahrungen des Kunden in einem Kanal beeinflussen das Verhalten in einem anderen Kanal: Kunden differenzieren nicht strikt zwischen Erfahrungen, die sie in unterschiedlichen Kanälen eines Anbieters gemacht haben. Vielmehr scheinen alle gemachten Erfahrungen über alle Kanäle hinweg zum geistigen Bild des Anbieters beizutragen. Dies bedeutet, dass Kunden möglicherweise in unterschiedlichen Kanälen gleiche Qualitätsansprüche stellen und ihre Erwartungen nicht kanalspezifisch anpassen möchten (Reichheld/Shefter 2001, S. 79). Unterschiedliche Studien liefern unterschiedliche Ergebnisse, wie hoch nun dieser sogenannte Cross-Channel Influence tatsächlich ist. Jupiter Research kommen zu dem Ergebnis, dass mittlerweile 68 Prozent der Kunden mit Online-Zugang ihre Informationen online einholen, um das Produkt anschließend in einem traditionellen Ladengeschäft, welches jedoch nicht zwingend vom Anbieter des Website-Angebotes betrieben wird, zu erwerben (JupiterResearch 2000). Demgegenüber geht der Multi-Channel Retail Report 2001 von Shop.org davon aus, dass mehr als 20 Prozent aller Kunden in einem traditionellen Ladengeschäft ein Produkt erwerben, das sie zuvor auf der Webseite dieses Anbieters recherchiert haben. Weiter kommt die Studie zu dem Ergebnis, dass fast 70 Prozent der Kunden, die sich zuvor per Katalog über ein Produkt informierten, dieses anschließend über die Website des Anbieters kaufen. Kaufentscheidungen von Kunden in einem Kanal werden also durch Erfahrungen in einem anderen Kanal beeinflusst (Shop.org 2002). 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 133 Bachem weist darauf hin, dass nicht nur verschiedene Kanäle eines Unternehmens miteinander in einem solchen Prozesswettbewerb stehen, sondern auch verschiedene Unternehmen. Entsprechend mag beispielsweise die Internetsite eines Reiseanbieters bezüglich der Bestellungsabwicklung mit Amazon und ein stationäres Reisebüro bezüglich der problemgerechten Beratungszuteilung mit einer Bank in einem Prozesswettbewerb stehen (Bachem 2002, S. 500ff.). Trend 3: Kunden nutzen in unterschiedlichen Phasen des Kaufprozesses unterschiedliche Kanäle: Es handelt sich um einen einfachen Fall, wenn Kunden alle Aktionen einer Transaktion über jeweils einen Kanal abwickeln. Besonders hervorzuheben sind jedoch solche Fälle, in denen Kunden, je nach Kaufprozessphase in der sie sich befinden, unterschiedliche Aktionen einer Transaktion über unterschiedliche Kanäle abwickeln („Kanal-Hopping“) (CambridgeTechnologyPartners 2001, S. 5). Studien verschiedener Unternehmens- und IT-Beratungen zeigen, dass ein Großteil der Kunden während der unterschiedlichen Phasen des Kaufprozesses – also vor, während bzw. nach dem Kaufabschluss – mindestens drei verschiedene Kanäle nutzen, um mit einem Anbieter in Kontakt zu treten. Wie Abbildung 36 beispielhaft für die Finanzbranche zeigt, scheint der persönliche Kontaktweiterhin derwichtigste Kanal für Kunden zu sein, um einenKauf abzuschlie- ßen. In derVorkaufphase nutzen aber immermehrKunden das Internet, um sich ungestört über Anbieter und Angebot zu informieren, zu vergleichen, und die Kaufabsicht zu konkretisieren. In der Nachkauf- bzw. Nutzungsphase greifen Kunden vermehrt zum Telefon, wobei sie einen schnellen, bequemen undmöglichst rund um die Uhr erreichbaren Service erwarten (CambridgeTechnologyPartners 2001). Berücksichtigt man, dass Kunden eventuell unterschiedliche Erwartungen an den Service und die Leistungen in den einzelnen Kanälen stellen, so entsteht ein komplexes Gebilde. Konfrontiert mitderselbenKonstellation,könnensichunterschiedlicheKunden imLaufeeinesKaufprozessesverschiedenartig in einemMehrkanalsystembewegen (Schögel2001, S. 18f.). Verschiedene Forscher gehen davon aus, dass die Kundensouveränität in Zukunft noch ansteigen wird (Porter 2001, S. 69) und Kunden zunehmend die Zugänge zum Unternehmen kontrollieren werden. Sheth/Sisodia sprechen in diesem Zusammenhang von einem „power shift to consumers [that] will put customers in the driver’s Abbildung 36: Research-online-purchase-offline (ROPO) Effekte im Bankensektor Quelle: Gfk/Google/DB Research 2010 (www.dbresearch.com) 134 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements seat of marketing activities“ (Sheth/Sisodia 1997, S. 30f.). Sie lassen sich nur ungern die Nutzung bestimmter Kanäle diktieren und erwarten statt dessen, dass ihre situative Kanalpräferenz nicht nur respektiert, sondern auch unterstützt wird, und ihnen eine konsistente, an ihre Bedürfnisse angepasste Leistung präsentiert wird (Schönbacher/ Gordon 2002, S. 46). 2.1.1.3 Kaufentscheidungsverhalten von Kunden Es existiert keine allgemeine Theorie der Kundenverhaltensforschung, vielmehr gibt es eine Vielzahl unterschiedlicher Ansätze und Theorien, welche jeweils ein etwas anderes „Stück der Wahrheit“ präsentieren, um das Verhalten von Kunden zu verstehen und zu erklären (Kroeber-Riel/Weinberg/Gröppel-Klein 2009, S. 3ff.). Trotz der Vielfalt lassen sich die meisten Modelle des Käuferverhaltens auf eine einheitliche Grundstruktur zurückführen, die aus drei Elementengruppen – den Inputfaktoren (Stimulus (S)), der Black Box (Organismus (O)) und den Outputfaktoren (Reaktion (R)) besteht (siehe Abbildung 37). Grundsätzlich unterschieden wird in den Ansätzen des Kundenverhaltens zwischen Black-Box-Modellen (S-R-Modelle, behavioristische Modelle oder Stochastische Ansätze), welche lediglich Aussagen über den Zusammenhang von Input des Kaufverhaltens (S) und Output (R) treffen, und echten Verhaltensmodellen (S-O-R-Modelle, neo-behavioristische Modelle oder Strukturmodelle), welche danach streben, die Black-Box transparent zu machen und die Ursachen des Verhaltens zu erklären. Wie aus Abbildung 37 ersichtlich wird, setzen sich Inputs aus endogenen und exogenen Einflussfaktoren zusammen. Die erstgenannten umfassen dabei kaufrelevante Merkmale des Käufers (beispielsweise soziodemographische Eigenschaften). Im Gegensatz dazu stellen die exogenen Faktoren Einflussfaktoren der Umwelt dar, die nicht in der Person des Nachfragers begründet sind. Hierzu zählt das Marketing-Instrumenta- Abbildung 37: Konzeption verhaltenswissenschaftlicher Ansätze zur Erklärung von Kundenverhalten Quelle: Freter 1983, S. 27 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 135 rium des Unternehmens, welches das Käuferverhalten beeinflussen soll, sowie vielfältige sonstige Faktoren (Freter 2008, S. 63ff.). Die beobachtbaren Kaufhandlungen des Käufers stellen den Output des Kaufentscheidungsprozesses dar (im Folgenden besonders relevant die Einkaufstätten- bzw. Distributionskanalwahl der Kunden). Die Verknüpfung der jeweils beobachtbaren Inputs und Outputs erfolgt in den verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen durch hinzugezogene nicht direkt beobachtbare theoretische (hypothetische) Konstrukte, wie beispielsweise Wahrnehmung, Nutzen oder Präferenzen, die im Inneren des Individuums (Organismus) ablaufen (Freter 2008, S. 63ff.; Meffert 1992, S. 24ff.; Nieschlag/ Dichtl/Hörschgen 2002, S. 622ff.). 2.1.1.3.1 Typen von Kaufentscheidungen Kaufentscheidungen können sich stark voneinander unterscheiden. Kuß/Tomczakweisen darauf hin, dass es unmöglich ist, das komplexe und vielfältige Kaufverhalten der Realität entsprechend abzubilden. Vielmehr muss man sich mit vereinfachten, auf die wesentlichen Aspekte beschränkten Verhaltensweisen zufrieden geben (Kuß/Tomczak 2007, S. 107). Aus der Vielzahl der in der Literatur zum Kundenverhalten diskutierten Ansätze von Kaufentscheidungstypologien soll nachfolgend der von Katona und Howard/Sheth initiierte und später von Weinberg spezifizierte Ansatz vorgestellt werden (Kuß 1987, S. 17ff.; Kuß/Tomczak 2007, S. 107ff.; Kroeber-Riel/Weinberg/Gröppel-Klein 2009, S. 410ff.). Nach diesem häufig zitierten Ansatz werden unterschiedliche Entscheidungen nach ihrem Informationsbedarf differenziert, von dem wiederum auf Unterschiede im Kanalwahlverhalten der Kunden geschlossen werden kann. · Extensive Entscheidungen sind mit dem größten kognitiven Aufwand verbunden. Diese Form des Verhaltens steht für ein hohes Involvement (d. h. die Motivation bzw. den Grad der persönlichen Betroffenheit) und starkes Risikoempfinden (Trommsdorff 2009, S. 41ff.). Daher bemühen sich Kunden häufig um eine umfangreiche, teils längere Zeit dauernde Informationssammlung und -verarbeitung, bevor sie eine endgültige Entscheidung treffen. Extensive Entscheidungen stehen in engem Zusammenhang mit hochwertigen, langlebigen Gebrauchsgütern. · Limitierte Entscheidungen zeichnen sich durch bewährte Lösungsmuster und Entscheidungskriterien aus, die sich Kunden durch Kauferfahrungen angeeignet haben und die sie zur Entscheidungsfindung heranziehen. Es handelt sich um Kaufsituationen, bei denen der Kunde ein geringes Risiko empfindet undmittleres Involvement zeigt. Der benötigte Informationsbedarf ist als gering einzustufen. · Habitualisierte Entscheidungen rufen nur eine sehr geringe kognitive Beteiligung hervor und stellen das übliche oder alltägliche Verhalten dar. Der Kunde handelt so, wie er in ähnlichen Situationen vorher auch schon gehandelt hat. Eine solche Situation wird vom Kunden risikolos und recht unbedeutend eingeschätzt, daher erfolgt keine explizite Informationssuche und -verarbeitung. · Impulskäufe zeichnen sich durch rasches Handeln aus.Weinberg beschreibt sie als ungeplant, gedanklich kaum kontrolliert, einer starken Reizsituation unterliegend und emotional aufgeladen. Außerdem treten sie häufig dann auf, wenn ausgeprägte Bedürfnisse (zumindest latent) vorliegen, der Kunde durch Reize stark stimuliert und die spontane Kaufentscheidung nicht durch situative Hemmnisse beeinträchtigt wird (Weinberg 1981, S. 14). 136 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Es ist davon auszugehen, dass sich mit der steigenden Anzahl von Wiederholungskäufen extensive Entscheidungen über limitierte Entscheidungen zu habituellem Verhalten entwickeln. Es handelt sich also um einen Prozess, der durch zunehmende Erfahrung und eine damit einhergehende Vereinfachung des Entscheidungsproblems gekennzeichnet ist. Extensive und limitierte Kaufentscheidungen werden auch als kognitive Entscheidungen bezeichnet, die sich durch zum großen Teil bewusst ablaufende Problemlösungsprozesse auszeichnen. Demgegenüber lassen sich (stark vereinfacht) habitualisierte und impulsive Entscheidungen als Routine-Entscheidungen zusammenfassen, welche gewohnheitsmäßigem oder unreflektiertem Verhalten gleichkommen (Kuß/Tomczak 2007, S. 108ff.). 2.1.1.3.2 Totalmodelle des Kundenverhaltens Wie bereits erwähnt, streben Totalmodelle nach einer Erklärung des Kundenverhaltens unter Beachtung aller relevanten Variablen in allen denkbaren Situationen, um so zu einem umfassenden Aussagesystem zu kommen. Es werden die folgenden drei ausgewählten Totalmodelle vorgestellt und anschließend einer kritischen Würdigung unterzogen: · Strukturmodelle des Kundenverhaltens · Prozessphasen einer Kaufentscheidung nach Blackwell/Miniard/Engel (2001) · Prozessphasen der Einkaufsstättenwahl nach Heinemann (1974) Aus der Vielzahl der Erklärungsmodelle soll nachfolgend das 1969 veröffentlichte, zu den Strukturmodellen des Kundenverhaltens zählende Totalmodell von Howard/ Sheth beschrieben werden (siehe Abbildung 38). Nieschlag/Dichtl/Hörschgen bezeichnen das Modell „als der bislang konsequenteste Versuch, verschiedene Theorien zur Erklärung des Kaufverhaltens zu integrieren“ (Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002 S. 631). Weitere Totalmodelle mit ähnlicher „Berühmtheit“ sind v. a. das Modell von Nicosia (Nicosia 1966), welches sich an den Strukturen eines Computerprogramms anlehnt, sowie das ursprünglicheModell von Engel/Kollat/Blackwell (Engel/Kollat/Blackwell 1978). Betrachtet man die Grundzüge des Modelles, so wird aus der Abbildung ersichtlich ist, dass direkt in der Realität beobachtbare und daher empirisch messbare, intervenierende Inputvariablen (S) und ebenfalls beobachtbare intervenierende Outputvariablen (R) verknüpft werden. Dabei erfolgt die Verknüpfung, indem im Organismus (O) eine Reihe untereinander vernetzter hypothetischer Konstrukte unterstellt werden, die den Input zu Output transformieren. Als exogene Variablen werden soziale, soziokulturelle, demographische, situative sowie Persönlichkeitsfaktoren betrachtet jedoch imModell nicht explizit berücksichtigt. Die von außen wirkenden intervenierenden Inputvariablen (signifikante und symbolische Informationen sowie Informationen aus sozialenQuellen) verursachen eineErregung des Organismus. Wie aus der graphischen Darstellung ersichtlich, bestehen die hypothetischen Konstrukte aus zwei Reizverarbeitungsmechanismen: Wahrnehmung und Lernen. Die Wahrnehmungskonstrukte beschaffen und verarbeiten die von den Inputvariablen erhaltenen Informationen, die für die Kaufentscheidung relevant sind. Dabei bestimmen die Ausprägungen der Konstrukte, in welchem Umfang Informationen aufgenommenundqualitativverändertwerden.Demgegenüber bilden 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 137 die Lernkonstrukte ab, wie die Informationen imKunden verarbeitet werden.Hierbei verdichten sich Motive, Wahlkriterien und Markenkenntnis zu einem Urteil über die Eignung des Produktes zur Bedürfnisbefriedigung (auch als Einstellung bezeichnet). Schließlich differenziert dasModell zwischen verschiedenenMöglichkeiten der Stimuluswirkung durch dieOutputvariablen. Erfüllt der Kauf alle Erwartungen undWünsche, handelt es sich um einen zufriedenstellenden Kaufentscheidungsprozess, wobei die erfüllten Erwartungen die positive Einstellung zumProdukt stabilisieren (Howard/ Sheth 1969, S. 29ff.;Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 630ff.;Meffert 1992, S. 99ff.). Abbildung 38: Modell des Kundenverhaltens von Howard/Sheth Quelle: Howard/Sheth 1969, S. 30 übernommen von Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 630 138 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Für die Phasenmodelle der Kaufentscheidung sowie der Einkaufsstättenwahl stellt zunächst die Informationsverarbeitung einen unverzichtbaren Bestandteil dar. Aus der psychologischen Literatur ist seit längerem bekannt, dass nur fünf bis neun Informationseinheiten gleichzeitig verarbeitet werden können (Bernhard 1978, S. 60ff.). Unterstellt man, dass die Kapazität des menschlichen Informationsverarbeitungssystems also begrenzt ist, so mündet dies, abgesehen von extrem einfachen Kaufentscheidungen, in einer zumindest teils sequentiell erfolgenden Informationsverarbeitung. Vereinfacht lässt sich hieraus die begründete Annahme ableiten, dass kognitive Kaufentscheidungen einen Prozesscharakter aufweisen (Kuß 1987, S. 30ff.). Phasenmodelle stellen meist einen Entscheidungsprozess dar, wobei der Kauf an sich als Problemlösungsinstrument verstanden wird. In der Literatur existieren zahlreiche Vorschläge, um (Kauf-) entscheidungen von Kunden in Phasen einzuteilen. Nachfolgend soll zunächst auf die Prozessphasen von Blackwell/Miniard/Engel und im Anschluss auf das von Heinemann entwickelte Modell der Einkaufsstättenwahl abgestellt werden. Die Prozessphasen einer Kaufentscheidung von Blackwell/Miniard/Engel basieren ursprünglich auf dem erstmals 1968 veröffentlichten klassischen Phasenmodell von Engel/Kollat/Blackwell, welches seit dem kontinuierlich weiterentwickelt wurde (vgl. Engel/Kollat/Blackwell 1978) (siehe Abbildung 39). Dem Modell entsprechend beginnt der Kaufentscheidungsprozess mit der Erkenntnis eines Problems (1) bzw. eines Bedürfnisses, also einer Lücke zwischen Ist- und Wunschvorstellung. Als nächstes konsultieren Kunden auf der Suche nach Lösungen endogene (Rückgriff auf gespeicherte Informationen) und exogene (vom Anbieter zu kontrollierende und nicht zu kontrollierende) Informationsquellen um den offenen Bedarf zu decken (Informationssuche (2)). Dabei kann die Dauer und Intensität sowohl von demographischen (beispielsweise Einkommen oder Sozialstatus) oder situativen Faktoren (plötzlicher Ausfall des Autos) sowie von Erfahrung und Zufriedenheit mit bisher genutzten Leistungen abhängig sein. Abbildung 39: Prozessphasen einer Kaufentscheidung nach Blackwell/Miniard/Engel Quelle: Blackwell/Miniard/Engel 2001, S. 71 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 139 In der anschließenden Phase der Informationsverarbeitung (3) werden die gesammelten Informationen ausgewertet und die verschiedenen Alternativen gegeneinander abgewogen, wobei Kunden individuelle Evaluationskriterien verwenden. Diese unterscheiden sich nicht nur von Person zu Person, sondern variieren auch in Abhängigkeit des Typs der Kaufentscheidung, ob es sich also beispielsweise um eine extensive oder eine Routinekaufentscheidung handelt. Dabei entscheiden Kunden in dieser Phase nicht nur grundsätzlich ob und was (Leistung, Marke, Menge etc.) sie kaufen möchten, sondern sie treffen ebenfalls eine vorläufige Entscheidung, wo, d. h. bei welchem Anbieter sie den Kauf tätigen möchten (vorläufige Entscheidung für einen Kanal). In der folgenden Kaufphase (4) konkretisiert sich die Entscheidung der Kunden, bei welchem Anbieter sie die gewünschte Leistung erwerben möchten. Ob sie die geplante Leistung und die Marke tatsächlich bei dem anvisierten Anbieter über den anvisierten Kanal erwerben oder kurzfristig die Präferenz für Leistung, Marke, Anbieter oder Kanal ändern, hängt letztlich von ihren Erfahrungen während des Besuchs bzw. der Nutzung der gewählten Einkaufsstätte ab. Im Anschluss an den Kauf erfolgt der Ge- oder Verbrauch (5) der Leistung, welcher sich in Abhängigkeit der Eigenschaften der Leistung über eine unterschiedlich lange Zeit erstrecken kann. Hierbei schließt Zufrieden- bzw. Unzufriedenheit an Entscheidungsfolgen (6). Letzt genannte kann zu möglichen Nachkaufdissonanzen (Silberer 2001, S. 3231f.) führen, welche Kunden wiederum veranlassen, ihre Entscheidung nachträglich zu überprüfen oder in Frage zu stellen. Der Kaufentscheidungsprozess endet mit der physischen oder geistigen Entledigung (7) der erworbenen Leistung (Blackwell/Miniard/Engel 2001, S. 71ff.). Obwohl das dargestellte Prozessmodell von Blackwell/Miniard/Engel in jüngeren Überarbeitungen auch der Wahl verschiedener Distributionskanäle zunehmende Beachtung schenkt, wurde es grundsätzlich zur Erklärung der Marken- bzw. Produktwahl von Kunden entwickelt. Folglich misst es den Determinanten der Einkaufsstättenwahl bzw. des Distributionskanals eine eher untergeordnete Rolle bei. Heinemann nahm diese Lücke zum Anlass, um in Anlehnung an die oben dargestellten Phasen seinerseits ein Prozessmodell der Einkaufsstättenwahl von Kunden (siehe Abbildung 40) zu entwickeln, welches nachfolgend dargestellt wird (Heinemann 1974; auch Schmitz/Kölzer 1996, S. 56ff.). Ausgangspunkt für die Analyse der Kanalwahl ist das Erkennen eines Einkaufsanlasses (1). Dabei kann das Bedürfnis, eine bestimmte Einkaufsstätte zu wählen, durch vielfältige Anreize ausgelöst werden, die grob nach leistungs- und anbieterbezogenen Anlässen systematisiert werden können. Beide Anlässe können auch simultan wirksam werden. Leistungsbedürfnisse des Kunden, zu deren Befriedigung er sich veranlasst sieht, eine Einkaufsstättenwahl zu treffen, werden als leistungsbezogene Anlässe bezeichnet. Dabei hängt die Wahl der Einkaufsstätte maßgeblich davon ab, ob lediglich der leistungsbezogene Einkaufsanlass erkannt (z. B. Geschenk), die Leistungsklasse bereits bestimmt (z. B. Bekleidung), das Produkt (z. B. Lederjacke) oder eine ganz bestimmte Marke (z. B. Escada) festgelegt ist. Im Gegensatz dazu sind anbieterbezogene Einkaufsanlässe leistungsunabhängig. Hier können aktuelle Gründe wie Schlussverkauf, Geschäftseröffnung oder besondere Firmenangebote, aber auch der 140 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Einkaufsvorgang selbst die Kunden zur Wahl eines bestimmten Kanals motivieren (z. B. Zeitvertreib in einem erlebnisbetonten Geschäft, Zusammentreffen mit Menschen gleicher Interessen). Ist der Einkaufsanlass erkannt und der Entschluss zum Einkaufen gefasst, widmen sich Kunden in der nächsten Stufe der Ermittlung alternativer Einkaufsstätten (2), die grundsätzlich ihren Bedürfnissen entsprechen. Diese Suche kann sowohl endogen als auch exogen erfolgen. Bei einer internen Suche greifen Kunden auf gespeicherte Informationen, die Ähnlichkeiten mit denen des jetzigen Einkaufsanlasses aufweisen, zurück. Obwohl der Fokus dieser Phase darauf liegt, die verfügbaren Alternativen zu ermitteln, sammelt der Kunde gleichzeitig Informationen über die Eigenschaften der Distributionskanäle, wodurch sich die Suchphase mit der nachfolgenden Bewertungsphase vermischt. Ebenso werden bei der Suche im Voraus bestimmte Alternativen ausgeschlossen, weil sie aufgrund spezieller vorhandener oder nicht vorhandener Eigenschaften (z. B. Webseite-Angebot, falls der Kunde über keinen Internetanschluss verfügt) nicht in Frage kommen. Wie bereits angedeutet, bewertet der Kunde in der anschließenden Phase die Vorteilhaftigkeit der Einkaufsstättenalternativen (3), wozu er zunächst (mehr oder weniger bewusst) bestimmte Bewertungskriterien wie z. B. Kosten-, Leistungs- und Annehmlichkeitskriterien festlegt. Unterstellt man (quasi-) rationales Verhalten, so bestimmt und vergleicht er anschließend die wahrgenommenen Kriterienwerte aller zur Wahl stehenden Alternativen und stellt schließlich eine Rangfolge der Alternativen auf. Sollte das anvisierte Anspruchsniveau (Kroeber-Riel/Weinberg/Gröppel-Klein 2009, S. 434f.) von keiner der alternativen Einkaufsstätten erlangt werden, so mag der Kunde erneut nach Informationen suchen und/oder andere Bewertungskriterien anwenden. Falls auch dann noch keine akzeptable Alternative gefunden wurde, bricht der Prozess ab oder startet neu. Abbildung 40: Phasen der Einkaufsstättenwahl nach Heinemann Quelle: Heinemann 1974, S. 101, ergänzt durch Kölzer 1995, S. 80 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 141 Basierend auf den in der Bewertungsphase gewonnenen Erkenntnissen wählt der Kunde einen für ihn adäquaten Kanal aus und nimmt Kontakt auf (4). Je nachdem, für welche Art von Einkaufsstätte er sich entschieden hat, kann eine solche Kontaktaufnahme ganz unterschiedlich erfolgen. Eine nachträgliche Bewertung der getroffenen Entscheidung (5) bildet den Abschluss der Einkaufsstättenwahl. Hierbei stellt der Kunde seine Erwartungen vor der Wahl der Einkaufsstätte seinen gemachten Erfahrungen nach der Wahl der Einkaufsstätte gegenüber. Oft treten bei einem solchen Vergleich neue Informationen zu Tage, die entweder die getroffenen Entscheidung bekräftigen oder innere Spannungen erzeugen können. Als Konsequenz hierauf kann der Kunde entweder seinen Einkauf beenden bzw. weitere Einkäufe in der gleichen Einkaufsstätte tätigen, oder auch weitere Informationen suchen, um auftretende Spannungen zu reduzieren (Heinemann 1974, S. 100ff.;Meffert 1992, S. 122ff.; Theis 1999, S. 352ff.). Unterzieht man die dargestellten Totalmodelle einer kritischen Würdigung, so ist zunächst anzumerken, dass sie den Anspruch erheben, alle wesentlichen Kaufverhaltenskonstrukte von extensiven Kaufentscheidungen sowie deren Beziehungen untereinander zu integrieren, wodurch sie äußerst komplex sind. Besonders das erstgenannte Modell von Howard/Sheth zeigt eine Vielfalt an psychischen Größen, die auf die Kaufentscheidung der Nachfrager Einfluss nehmen und legt dar, wie unterschiedliches Kaufverhalten über unterschiedliche Konstellationen der in das Modell aufgenommenen Variablen zustande kommt. Das Phasenmodell von Blackwell/Miniard/Engel verdeutlicht den Prozesscharakter von Kaufentscheidungen, welche grundsätzlich auf den drei Hauptkomponenten des Entscheidungs-, Informationsverarbeitungs- und Bewertungsprozess beruhen. Heinemann beschränkt sich grundsätzlich bei seiner Betrachtung auf unterschiedliche Ausprägungsformen des stationären Einzelhandels, ohne weitere Distributionskanäle anzusprechen. Sein Modell liefert eine gelungene deskriptive Darstellung der spezifischen Verhaltensweisen von Kunden in unterschiedlichen Phasen des Einkaufsstättenwahlprozesses. Außerdem präsentiert er eine umfassende Auslegeordnung der Faktoren, die das Kundenverhalten determinierenden. Als Gründe für die Wahl einer Einkaufsstätte führt er neben produktbezogenen Kriterien auch Kriterien an, welche die Einkaufsstätte selbst betreffen (Merkmale/Eigenschaften von Einkaufsstätten). Allerdings thematisiert er letztgenannte nicht näher und betrachtet auch nicht die Möglichkeit, dass Kunden im Laufe des Prozesses von einer Einkaufsstätte zur anderen wechseln. 2.1.1.3.3 Partialmodelle des Kundenprozesses Neben den oben angesprochenen Phasenmodellen (Totalmodelle), die auf eine umfassende Darstellung des Kaufverhaltens abzielen, existieren noch vielfältige „anwendungsorientierte“ Ansätze, die nur Partialerklärungsversuche darstellen und somit über eine geringere Reichweite verfügen und nur Ausschnitte des Kundenverhaltens abbilden. Nachfolgend soll solchen Partialmodellen keine enge Definition zugrunde gelegt werden, wie sie beispielsweise Nieschlag/Dichtl/Hörschgen vorlegen, wonach jeweils nur ein zentrales theoretisches Konstrukt, d. h. eine psychische Größe (u. a. subjektiv empfundener Produktnutzen, Einstellungen, wahrgenommenes Kaufrisiko, 142 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements kognitive Dissonanz, Wahrnehmung von Produkten, Motive), in den Mittelpunkt der Betrachtung gestellt wird (Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 634f.). Stattdessen sollen Partialmodelle einem weiter gefassten Verständnis folgen, wie es beispielsweise Backhaus postuliert, wonach sie jeweils nur einzelne Komponenten in ihrer Wirkung auf das Kaufverhalten betrachten (Backhaus/Voeth 2007, S. 60). Trotz der Vielfältigkeit dieser Ansätze lassen sie sich imWesentlichen auf folgende Kernfragen zurückführen: · Inwieweit wird die Kaufentscheidung als ein zeitlicher Prozess verstanden, der teilphasenspezifisch strukturiert untersucht werden muss? · Welche Personen bzw. Personengruppen sind mit welchem Gewicht an der Kaufentscheidung beteiligt und wodurch unterscheidet sich ihr Entscheidungsverhalten (Backhaus/Voeth 2007, S. 59f.)? Bezogen auf die zweite Frage können solche endverbraucherorientierten Modelle unterschieden werden, die entweder das Kaufverhalten von Individuen oder aber von Gruppen betrachten. Hierbei wird insbesondere das Kaufverhalten von Familien, die Rolle von einzelnen Familienmitgliedern, der Einfluss von Bezugsgruppen oder weiteren sozialen Gruppen betrachtet (Kroeber-Riel/Weinberg/Gröppel-Klein 2009, S. 475ff.). Die auf die Zeitaspekte fokussierenden Modelle unterscheiden sich grundsätzlich in der Dauer der betrachteten Abschnitte. So existieren Modelle, die einseitig auf die Lebensphasen von Endkunden (beispielsweise Familienlebenszyklen) fokussieren, ohne den Anbieter bzw. seine Leistungen zu berücksichtigen (Kroeber-Riel/Weinberg/Gröppel-Klein 2009, S. 487ff.). Daneben liegen zahlreiche Modelle vor, die den gesamten Beziehungslebenszyklus einer Anbieter-Kundenbeziehung von der Bildung, über die Entwicklung und Erhaltung bis zur Auflösung betrachten (Dittrich 2000, S. 131f.; Dwyer/Schurr/Oh 1987). Schließlich fassen Modelle, die den Kaufprozess (Buying Cycle) analysieren, das Kaufverhalten als einen dynamischen Prozess oder Kreislauf auf, indem sie berücksichtigen, dass sich Kunden über eine mehr oder weniger längere Zeit mit mehreren Bedürfnissen und Kaufbereichen befassen (Belz o. J., S. 4). Dabei unterscheiden Kaufprozessmodelle verschiedene Phasen von Konsumaktivitäten, nämlich das Interesse, die Evaluation, die Kaufentscheidung bis hin zur Nutzungs- und Wiederkontaktphase. Als Kaufprozess wird dabei die Gesamtheit aller Aufgaben bezeichnet, die ein Kunde zur Lösung einer spezifischen Problemstellung durchführen muss. Kaufprozessorientierung bedeutet für ein Unternehmen alle Schritte des Kaufprozesses möglichst gut zu unterstützen und durch diese integrierte Dienstleistung einen erheblichen Mehrwert für den Kunden zu schaffen. Kaufprozessmodelle haben ihren Ursprung vor allem im Marketing. Sie beruhen auf der Überlegung, dass es für Anbieter von Vorteil ist, nicht nur die einem Kauf vorangehenden Aktivitäten eines Kunden zu betrachten und zu unterstützen, sondern auch jene, die sich danach, als Folge eines Kaufs, entwickeln. Wiedmann/Buzel/Buckler sprechen in diesem Zusammenhang auch von einer Kunden-Wertschöpfungskette, die es zu analysieren gilt, um sie anschließend durch phasenspezifische Leistungen gezielt zu bedienen (Wiedmann/Buzel/Buckler 2001, S. 34). Von Levitt stammt folgende Formulierung: „Für den Verkäufer ist der Kauf oft das Ende eines Prozesses. Für 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 143 denKäufer hingegenmeist der Beginn.“ (Levitt 1986, S. 44). Aus dieser Aussage lässt sich das Ziel eines Anbieters ableiten, seine Geschäftstätigkeit nicht auf isolierte Verkaufsabschlüsse zu fokussieren, sondern statt dessen seine Leistungen auf alle Phasen des Kaufprozesses auszurichten, um so eine langfristige Kundenbeziehung aufbauen zu können (Belz et al. 1991, S. 31; Schögel/Birkhofer/Tomczak 2000, S. 52;Gronover/Riempp 2001, S. 25ff.; Muther 2001, S. 14ff.). Mittlerweile sind unterschiedliche Schemata mit mehr oder weniger Phasen im Marketing üblich, um Kaufprozesse zu strukturieren. Abbildung 41 veranschaulicht die Kernphasen des Kaufprozesses (Buying Cycle), beginnend mit der Informations- und Evaluationsphase. Auf den ersten Blick fällt die Ähnlichkeit mit den im vorhergehenden Kapitel dargestellten Prozessphasen der Kaufentscheidung nach Blackwell/Miniard/Engel auf. Während aber das erstgenannte Modell alle auf die Kaufentscheidung wirkenden Einflussfaktoren abbilden möchte (und hierdurch seine Komplexität erreicht), zielt das Modell des Kaufprozesses speziell auf die vor, bzw. beim Kauf sowie während der Nutzung einer Leistung, von einem Kunden an den Anbieter gestellten Bedürfnisse ab. Das Modell soll dabei unterstützen, die phasenspezifischen Bedürfnisse/Erwartungen zu identifizieren, um anschließend sämtliche Massnahmen und Instrumente der Marktbearbeitung auf diese abzustimmen (Belz 1999, S. 201). Betrachtet man hier die Distribution eines Anbieters, so sind zunächst die Bedürfnisse/Erwartungen der Kunden an den Distributionskanal oder die Distributionska- Abbildung 41: Phasen des Kaufprozesses Quelle: Schögel et al. 2002, S. 46f. 144 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements näle in unterschiedlichen Phasen des Kaufprozesses zu eruieren. Hierbei geht es keinesfalls alleine umdie Frage, ob derKunde eine bestimmte Leistung in einem stationären Kanal oder über das Internet erwirbt. Vielmehr geht es darum, welchen Kanal der Kunde bevorzugt, um beispielsweise seinen Kauf zu planen, zu konkretisieren und letztlich den Kauf zu tätigen, sowie um während der Nutzung der Leistung mit dem Anbieter in Kontakt zu treten (Wiedmann/Buzel/Buckler 2001, S. 34f.). Ein solches Vorgehen beruht auf der Annahme, dass ein Kunde bereits vor der tatsächlichen Kaufhandlung den Kontakt zu Distributionskanälen von Herstellern sucht, um sich zu informieren, dann aber möglicherweise für den tatsächlichen Kauf den Kanal wechselt. Die Herausforderung besteht darin, den Kunden in den unterschiedlichen Phasen des Kaufprozesses dort anzusprechen, wo es für ihn den größten Nutzen stiftet (Schögel et al. 2002, S. 46f.;Wiedmann/Buzel/Buckler 2001, S. 34; Bach/Gronover/Schmid 2000, S. 130). 2.1.2 Business to Business-Ebene 2.1.2.1 Einflussfaktoren des organisationalen Beschaffungsverhaltens 2.1.2.1.1 Charakteristika und Einflussfaktoren des organisationalen Beschaffungsprozesses Mit Business-to-Business-Marketing (B-to-B) (oder Industriegütermarketing, vgl. Engelhardt/Dichtl 1980) bezeichnet man den Absatz von Sachgütern, Dienstleistungen und Rechten, die von Organisationen (Unternehmen, Behörden etc.) beschafft werden, um mit ihrem Einsatz (Ge- oder Verbrauch) weitere Güter für die Fremdbedarfsdeckung zu erstellen oder um sie unverändert an andere Organisationen weiterzuverkaufen. Industriegüter werden also aus Nachfragersicht abgegrenzt und bezeichnen ausdrücklich solche Produkte, die nicht an End-Kunden (im Sinne von Endverbrauchern) verkauft werden (Backhaus/Voeth 2007, S. 5; Kleinaltenkamp 1995, S. 41). Wenn nachfolgend von organisationalem Kaufverhalten gesprochen wird, so bezieht sich das auf die in der obigen Charakterisierung des B-to-B-Marketing angesprochenen Arten von Beschaffung. Der Einkauf des Groß- und Einzelhandels im Konsumgütersektor (mittelbarer oder unmittelbarer Weiterverkauf an Endkunden) wird ausgeklammert, obwohl hier natürlich auch ein organisationaler Beschaffungsprozess vorliegt. Allerdings sind die dort ablaufenden Entscheidungsprozesse so stark auf Kunden ausgerichtet und die vom Handel zu erbringenden Leistungen so deutlich auf die Distribution konzentriert, dass die Vergleichbarkeit mit den anderen hier zu diskutierenden organisationalen Beschaffungsprozessen stark eingeschränkt ist (Kap. III. 2.2 behandelt die Bedingungen auf Handelsebene). Üblicherweise unterscheidet man die folgenden vier Güterkategorien, die jeweils unterschiedliche Beschaffungsprozesse hervorrufen (Kleinaltenkamp 1995, S. 141ff.): · Produktionsgüter umfassen alle Verbrauchsgüter und mit ihnen verknüpften Dienstleistungen, die für die Vermarktung teils obligatorischen, teils auch ergänzenden Charakter haben. Das unter diese Kategorie zu ordnende Produktspektrum ist sehr groß und reicht von Roh-, Einsatz-, Hilfs- und Betriebsstoffen über Teile bis hin zu Energieträgern. · Zu den Industriegütern zählen investiv verwendete Gebrauchsgüter, wie Maschinen und Anlagen, die für die Erstellung von Leistungen angeschafft werden und 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 145 die grob in Großanlagen (z. B. Düngemittelfabrik) sowie Einzelaggregate (z. B. Traktor) zu unterscheiden sind. Besonders erst genannte zeichnen sich häufig durch sehr spezifische Bedürfnisse, individuelle und heterogene Bedingungen, eine Vielzahl am Beschaffungsprozess Beteiligter und einer langen Dauer des Kaufprozesses aus. · Systemtechnologien bezeichnen die Kombination verschiedener serien- und einzelgefertigter Produkte und Dienstleistungen auf Basis einer bestimmten Systemphilosophie. Als typische Beispiele sind unter anderem Informations- und Kommunikationssysteme (z. B. Netzwerke) oder Transportsysteme zu nennen. · Die letzte Kategorie bilden ‚reine‘Dienstleistungen, die von Unternehmen in Anspruch genommen werden, wie etwa die Leistungen von Unternehmensberatern, Werbeagenturen, Transport- und Logistikunternehmen, Steuerberatern, das Vermieten von Immobilien oder Maschinen sowie Versicherungen. Charakteristika des organisationalen Beschaffungsprozesses Geschäftsbeziehungen in Business-to-Business-Märkten zeichnen sich durch folgende Charakteristika aus, die in Abhängigkeit des zugrundeliegenden Beschaffungsproblems, d. h. der jeweils zu beschaffenden Güterkategorien unterschiedliche Ausprägungen annehmen können (Kuß/Tomczak 2007, S. 250f.; Backhaus/Voeth 2007, S. 9ff.): · Es handelt sich um eine abgeleitete Nachfrage, d. h. der Bedarf der Endkunden beeinflusst die Nachfrage nach Industriegütern nur indirekt. · Beschaffungsentscheidungen werden durch eine relativ kleine Anzahl organisationaler Nachfrager getroffen. Diese sind in der Regel professionell ausgebildet und treffen Entscheidungen eher aufgrund von rationalen Überlegungen, d. h. die Leistungsbeurteilung ist weniger emotional geprägt. Ungeachtet dessen, erhält die emotionale Komponente über die persönlichen Beziehungen einen größeren Stellenwert. · In den Beschaffungsprozess können mehrere Organisationen eingeschaltet sein. · Mehrere Personen sind an den Beschaffungsprozessen und der Geschäftsbeziehung beteiligt. Diese Multipersonalität erhöht die Komplexität. · Der Beschaffungsprozess ist häufig formalisiert und findet in Form von Ausschreibungen statt. · Industriegütermarketing ist fast immer international. · Neben dem Produkt sind die angebotenen Dienstleistungen bedeutsam. Damit erweitert sich der Blick vom Produktfokus zum kompletten Leistungssystem (Belz et al. 1991). · Mehrere Anbieterorganisationen können in sogenannten Anbietergemeinschaften kooperieren. · Häufig ist staatliche Einflussnahme (beispielsweise in Form von öffentlichen Ausschreibungen) vorhanden. · Der Markt ist nicht anonym, d. h. in der Regel sind die Kunden, aber auch die Wettbewerber bekannt. · Die Geschäftsbeziehungen sind tendenziell von längerer Dauer. · Persönliche Beziehungen sind bedeutsam. Emotionalität ergänzt somit die professionelle Leistungsbeurteilung durch organisationale Nachfrager. Ein weiteres zentrales Kennzeichen des B-to-B-Marketing ist das Phänomen des organisationalen Beschaffungsverhaltens. Zu diesem Thema wurden verschiedene Unter- 146 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements suchung durchgeführt und Konzepte erstellt, die unter der Bezeichnung ‚Buying-Center‘ beschrieben werden (Backhaus/Voeth 2007, S. 47ff.; vgl. Kap. III. 2.1.2.2.2). Einflussgrößen des organisationalen Beschaffungsprozesses Auch organisationale Beschaffungsentscheidungen werden letztlich von Personen durchgeführt. Inwieweit deren Handeln jedoch an organisatorische Regelungen gebunden ist, hängt von verschiedenen Einflussgrößen ab, die nachfolgend beschrieben werden (Backhaus/Voeth 2007, S. 46ff.). Wie bereits im vorhergehenden Abschnitt angedeutet, ist es grundsätzlich entscheidend, um welche Art von organisationalem Nachfrager es sich handelt: eine Behörde, häufig gekennzeichnet durch einen stark formalisierten Kaufprozess, ein Handelsunternehmen oder ein Industrieunternehmen. Auch die Größe der Organisation hat einen Einfluss auf das Kaufverhalten. So zeichnen sich größere Nachfrager häufig durch spezialisierte Entscheider und gültige Beschaffungsrichtlinien aus. Daneben kann auch das einkaufssteuernde Anreizsystem (reward and measurement system), mit dem Entscheider zu zieladäquatem Verhalten (beispielsweise Wahl eines Anbieters oder Distributionskanals) motiviert werden sollen, von maßgeblicher Bedeutung sein (Anderson/Chambers 1985). Auch die Struktur der beschaffenden Organisation ist entscheidend. So überlässt ein dezentralisiertes Unternehmen unweigerlich Entscheidungen bis zu einem gewissen Grad den dezentralisierten Einheiten. Die Organisationskultur prägt die Geisteshaltung und Denkweise der Entscheider. Dementsprechend mag eine progressiv orientierte Organisation bereits in einer frühen Phase mit innovativen Distributionskanälen experimentieren, während eine konservativ geprägte Organisation noch traditionellen Kanälen den Vorzug gibt. Neben diesen direkt oder mittelbar beeinflussbaren Einflussfaktoren existieren auch noch sogenannte Umweltfaktoren, die von den amMarktprozess Beteiligten nicht gesteuert werden können (Backhaus/Voeth 2007, S. 87ff.), nämlich · rechtliche Rahmenbedingungen, · technologische Entwicklung, · gesamtwirtschaftliche Entwicklung, · gesellschaftliche Normen sowie · materielle und personelle Ressourcenpotenziale. Im Hinblick auf die Distribution hat die Technologieentwicklung sicherlich eine besondere Bedeutung für das organisationale Beschaffungsverhalten. So erfordern beispielsweise Entwicklungen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien durch ihre Tendenz zur Integration von Einzelfunktionen zu einem Gesamtsystem nicht nur technologische, sondern auch ökonomische Anpassungen. 2.1.2.1.2 Veränderungen im Kundenumfeld von Business-to-Business Unterschiedliche Phänomene verändern momentan die Rahmenbedingungen auf dem Industriegütermarkt, wobei hierbei vor allem · Fusionen & Akquisitionen (F&A), · Internationalisierung sowie · neue Informations- und Kommunikationstechnologien zu nennen sind. Obwohl jedes Phänomen, für sich betrachtet, bereits hohe Anforderungen an eine im Beschaffungsprozess begriffene Organisation stellt, sind es vor 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 147 allem die Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Phänomenen, welche die Beschaffung sprichwörtlich auf den Kopf stellen. Weltweit belief sich im Jahre 2008 das Transaktionsvolumen von Fusionen und Akquisitionen auf 3Mrd. US Dollar, oder ca. 40 000 Transaktionen (Dealogic 2009). Generell werden Ländergrenzen immer unwichtiger (zunehmende Internationalisierung), weil sich Steuern und Gesetze angleichen und die länderübergreifenden Ströme von Personen, Geld und Waren erleichtert werden. Sinkende Transportkosten erweitern potenzielle Beschaffungsoptionen sowohl in räumlicher, als auch inhaltlicher Hinsicht. So weiteten beispielsweise Konzerne wie ABB oder Siemens in den letzten Jahren ihre internationalen Beschaffungstätigkeiten deutlich aus. Aber auch kleine und mittlere Unternehmen (KMU) gingen in diese Richtung. Liberalisierte Märkte der Telekommunikation, der Energie, des Transportwesens usw. entwickeln sich rasch vom lokalen zum internationalen Wettbewerb (Boutellier/Zagler 2000;Deutsches Wirtschafts- Institut 1998). Klassische Eintrittsbarrieren in Märkten fallen weg. Kunden kooperieren oder fusionieren mit Unternehmen in anderen Ländern, erweitern ihre eigene internationale Präsenz und vergleichen damit auch die internationalen Konditionen ihrer Lieferanten. Hieraus ergeben sich u. a. umfassende Herausforderungen bezüglich der internationalen Preisharmonisierung (Mühlmeyer 2001) sowie der Implementierung und Koordination von internationalen Key Account Management Teams (Belz/Mühlmeyer 2001, Zupancic 2001). Wie bereits angedeutet, sind die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) ebenfalls als wichtige Treiber der oben genannten Phänomene zu betrachten. Sie vermögen es, über Unternehmens- und Sektorengrenzen hinweg, die einzelnen Stufen der Wertkette neu- oder umzugestalten und so für neue Möglichkeiten und Herausforderungen der Geschäftsabwicklung zu sorgen (Davis 1999). IKT haben auch Einfluss auf die Anbieter-Kundenbeziehung, welche sich hierdurch enger, beispielsweise durch die elektronische Vernetzung mittels Electronic Data Interchange (EDI), aber auch loser gestalten lassen kann. Letzteres mag dann der Fall sein, wenn neue Technologien die Abhängigkeit der Nachfrager von den Anbietern reduzieren oder die Transparenz bzw. Gestaltungsspielräume erhöhen. Ohne im Rahmen dieser Ausführungen alle Aspekte der Veränderungen im Businessto-Business Umfeld durch IKT ausführlich zu diskutieren, soll im Kap. III. 2.4 exemplarisch auf elektronische Marktplätze eingegangen werden. 2.1.2.2 Elemente des organisationalen Beschaffungsverhaltens 2.1.2.2.1 Phasen des Beschaffungsprozesses Noch deutlicher als bei den meisten Kaufprozessen von Endkunden (vgl. Kap. III. 2.1.1) lassen sich bei organisationalen Beschaffungsentscheidungen verschiedene Phasen unterscheiden, in denen unterschiedliche Kundenprobleme fokussiert werden. Grob verlaufen diese Phasen von der Bedürfniserkennung, über die Einholung eines Angebots, der Konkretisierung und münden schließlich im Kaufabschluss. Unter Zuhilfenahme verschiedener Phasenkonzepte ist man auch im B-to-B Bereich bemüht, die vielfältigen, oft über einen längeren Zeitraum reichenden Aktivitäten zu systematisieren und ähnliche Aktivitäten als Gruppenaktivitäten zu klassifizieren. Engelhardt/ Günter liefern einen Überblick verschiedener Phasenablaufkonzepte (Engelhardt/ 148 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Günter 1981, S. 37ff.; vgl. auch Fliess 1995, S. 292ff.; Backhaus/Voeth 2007, S. 75ff.). Da die unterschiedlichen Konzepte zwar in ihrem Detaillierungsgrad variieren, sich aber grundsätzlich ähneln, soll es nachfolgend genügen, nur das Phasenkonzept von Backhaus/Günter vorzustellen (vgl. Abbildung 42) (Backhaus/Günter 1976). In der Voranfragephase werden zunächst seitens des Kunden grundsätzliche Rahmenbedingungen geprüft (z. B. Problemerkennung, Prüfung der grundsätzlichen Realisierungsmöglichkeit, Erstellung von Ausschreibungsunterlagen etc.) bevor eine formelle Anfrage die zweite Phase einleitet. In dieser Angebotserstellungsphase liegen die Aktivitäten nun mehr auf der Anbieterseite. Nach formeller Angebotsabgabe erfolgt dann die Beurteilung der Angebote und die Verhandlung hierüber (Kundenverhandlungsphase). Die Phase endet idealtypisch mit der Auftragsvergabe. Die dann folgende Phase der Projektabwicklung und der Gewährleistungsphase sind durch die Realisation des Projektes gekennzeichnet. Liegen keine anderen Bindungsgründe vor, entscheidet der Grad der Zufriedenheit des Kunden im Verlauf der Kaufphasen darüber, ob er den Anbieter zu einem späteren Zeitpunkt erneut um eine Offerte bittet. Grundsätzlich soll angemerkt werden, dass das hier vorgestellte und andere Phasenschemata einen hohen Allgemeinheitsgrad aufweisen, welcher einer situativen Relativierung (das heißt einer Anpassung an konkrete Unternehmens- bzw. leistungsbezogene Kriterien) bedarf. Außerdem kann die Dauer der Beschaffungsentscheidungsprozesse vor allem in Abhängigkeit der Komplexität der zu beschaffenden Leistung und deren Neuigkeit stark variieren (Kuß/Tomczak 2007, S. 253f.). Auch der organisatorische Beschaffungsprozess basiert letztlich auf Erwartungen, die meist eine bestimmte Art von Unsicherheit auslösen. Grundsätzlich kann eine solche Unsicherheit entweder auf mangelnde Informationen über den Eintritt nicht beeinflussbarer Umweltzustände (man spricht auch von exogener Unsicherheit) zurückgeführt werden oder auf mangelnden Informationen über das Verhalten des Anbieters (hier spricht man auch von endogener Unsicherheit) basieren. Da exogene Unsicherheiten schwer handhabbar sind, spielt die Reduzierung endogener Unsicherheiten im Beschaffungsprozess ein größere Rolle. So kann der organisationale Nachfrager der Unsicherheit begegnen, indem er Massnahmen unternimmt, um das Ausmaß des Schadens zu begrenzen (z. B. durch Risikoüberwälzung, Risikoteilung oder durch Re- Abbildung 42: Phasenablaufkonzept nach Backhaus/Günter Quelle: Backhaus/Günter 1976, S. 257f. 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 149 servenbildung) oder dass der Schaden nicht erst eintritt, indem er sich über den Anbieter informiert oder danach strebt, das Verhalten des Anbieters zu beeinflussen (Fliess 1995, S. 293ff.). 2.1.2.2.2 Buying Center In der Theorie des organisationalen Beschaffungsverhaltens stellt das Buying Center (Webster/Wind 1972a, S. 77) die gedankliche Zusammenfassung aller am Kaufprozess beteiligten Personen dar (man spricht auch von Multipersonalität). In einem Buying Center bilden bestimmte Personen, temporär oder permanent, problembezogene formelle oder informelle Gruppen, welche den Kaufprozess vorantreiben bzw. gelegentlich auch bremsen. Die einzelnen Mitglieder tragen spezifische Rollen (Verhaltenserwartungen) und Funktionen (organisatorisch zugewiesene Aufgabenbereiche), deren Kenntnis für die zielgerechte Ansprache und Information besonders wichtig ist. Durchschnittlich sind vier Personen über der oben beschriebenen Phasen des Kaufprozesses hinweg an der Kaufentscheidung immer oder zu bestimmten Zeitpunkten beteiligt. Daraus ergeben sich typische sachliche und zeitliche Einflussmuster, die auf der Anbieterseite zu berücksichtigen sind. Nicht selten kommt es auch zu Meinungsverschiedenheiten und Konflikten innerhalb des Buying Centers, die von einem Anbieter ausgenutzt werden können, indem z. B. einer Gruppe Unterstützung geboten wird, sich im Entscheidungsverhalten durchzusetzen. Für einen Anbieter gilt es daher zu analysieren, · welche Personen zum Buying Center eines potenziellen Kunden gehören, · welche Rollen dort von wem übernommen werden, · welchen Entscheidungseinfluss welche Personen nehmen, sowie · welches Informations- und Entscheidungsverhalten diese aufweisen. Webster/Wind unterscheiden fünf verschiedene Rollen im Rahmen eines Buying Centers (vgl. Abbildung 43), deren Kenntnis für einen Anbieter wichtig ist, um differenzierte Beeinflussungsstrategien zu entwickeln (Webster/Wind 1972a, S. 78ff.; Webster/Wind 1972b; Fliess 1995, S. 347ff.). Abbildung 43: Mitglieder des Buying Centers Quelle: Webster/Wind 1972a, S. 78 150 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Einkäufer (Buyer) wählen aufgrund ihrer formalen Autorität Anbieter aus, verwalten und überwachen den Einkaufsprozess. Benutzer (User) sind Personen, die später das Produkt nutzen. Sie besitzen oft eine Schlüsselstellung, da ihr Nutzungsverhalten bezüglich der zu kaufenden Produkte wesentlich bestimmt, ob das gekaufte Gut zweckmäßig eingesetzt wird oder nicht. Oft streben sie danach, die am besten geeignete Leistung, unabhängig von deren Preis, zu beschaffen. Beeinflusser (Influencer) nehmen formal nicht am Kaufprozess teil, beeinflussen ihn aber durch Beratung, Informationspolitik oder Meinungsabgabe, die auf die Wahlentscheidung zwischen verschiedenen Alternativen wirkt. Informationsselektierer (Gatekeeper) steuern den Informationsfluss und üben dadurch indirekt Einfluss auf die Entscheidung aus. Entscheider (Decider) bestimmen aufgrund ihrer Machtposition letztlich die Auftragsvergabe. Sie sind häufig von wirtschaftlichen Motiven geprägt, aber auch von Nutzern und Beschaffern mehr oder minder beeinflussbar. Bonoma ergänzt diese Rollen noch um die Rolle des Initiators (Bonoma 1982, S. 113ff.), der den Kaufprozess in Gang bringt, da er einen gegebenen oder zu erwartenden Zustand erkennt, der durch eine Investition verbessert werden kann. Allerdings gilt es zu beachten, dass die dargestellten Rollen nicht überschneidungsfrei sind, da eine Person unterschiedliche Rolle innehaben kann. So mag beispielsweise der Einkäufer während des Informationsprozesses zugleich als Informationsselektierer fungieren. Wie bereits angedeutet, stehen Anbieter häufig vor der Herausforderung nicht zuwissen, welche Mitglieder des Buying Center tatsächlich Schlüsselpositionen während des Verhandlungsprozesse einnehmen, also entweder intern legitimiert sind, Abschlüsse zu tätigen oder aufgrund einer fachlichen Legitimation mitentscheiden und Einfluss ausüben. Witte unterscheidet die Teilnehmer daher auch nach Promotoren (Fach- und Machtpromotoren), die sich aus eigenem Antrieb dafür einsetzen, mögliche Barrieren des Beschaffungsprozesses zu überwinden und Opponenten, die hingegen den Entscheidungsprozess behindern oder verzögern (Witte 1973). Fachpromotoren zeichnen sich, unabhängig von hierarchischen Positionen, durch objektspezifisches Wissen aus, weshalb sie zur Entscheidungsfindung herangezogen werden, wenn es um fachliche Detailkenntnisse geht (Witte 1973, S. 17ff.). Den Machtpromotoren wird durch ihre hierarchische Stellung Entscheidungsmacht verliehen. Dabei ist ihre Entscheidung weniger von ihren fachlichen Detailkenntnissen, sondern vielmehr vom Gesamteindruck des zur Disposition stehenden Kaufobjekts sowie von den Auswirkungen auf die Unternehmensziele abhängig (Witte 1973, S. 17ff.). Der Widerstand von Opponenten gegen ein Beschaffungsobjekt entsteht häufig aus Unsicherheit über mögliche (negative) Folgen der Beschaffungsmaßnahmen oder den daraus resultierenden Veränderungen imUnternehmen. Sie arbeiten quasi als Gegenspieler der Befürworter. Dabei sind Opponenten auf den ersten Blick schwer auszumachen, da sie ihre konträre Haltung nicht offen zeigen, sondern oft Widerstand gegen bestimmte, eine Beschaffungsentscheidung erst ermöglichende Teilentscheidung ausüben (Witte 1973, S. 7ff.). Hierbei lassen sich grundsätzlich drei Verhaltens- 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 151 weisen identifizieren: verhindern, verzögern oder verändern (Hauschildt 1993, S. 102). Besonders für Anbieter innovativer Leistungen ist es von großer Bedeutung, Opponenten gegen ein Beschaffungsvorhaben beim Kunden früh zu erkennen, die Gründe zu analysieren und Gegenstrategien (überzeugen oder beschränken) zu entwickeln. Mit Blick auf die eigentliche Beschaffung der fraglichen Leistung ist es auch denkbar, dass sich der Widerstand der Opponenten nicht gegen die Leistung an sich, sondern gegen den gewählten Distributionskanal richtet. So könnte beispielsweise ein C-Teile Einkäufer eines großen Industrieunternehmens seinen Arbeitsplatz durch eine Investition in eine Internet-gestützte automatisierte Ersatzteilbestellung in Gefahr sehen, weshalb er „wohlbegründete“Gegenargumente vorbringt. 2.1.2.2.3 Kauftypen Da sich das organisationale Beschaffungsverhalten abhängig von verschiedenen situativen Umständen teils erheblich unterscheidet, erscheint eine Bildung von Kauftypen, ähnlich der Kaufentscheidungsprozessforschung für private Käufe, sinnvoll. Kauftypen können anhand mehrerer Merkmale gebildet werden, wobei die Merkmalsausprägungen innerhalb eines Typs relativ homogen, zwischen den Typen möglichst heterogen verlaufen sollen. Die Bildung solcher Kauftypen erfolgt vorwiegend nach demWert des Kaufobjekts, dem Kaufanlass und der jeweiligen Produkttechnologie. Grundsätzlich legt der Wert des Kaufobjekts maßgeblich das finanzielle Kaufrisiko und mit ihm die Intensität, die Multipersonalität und die Zeitdauer der Entscheidungsprozesse fest. Eine Untersuchung des Spiegel-Verlags ergab für Projekte von ca. 25 000 Euro vier, von 75 000Euro acht, von über 100 000Euro 12 und von über 200 000Euro 20 Wochen (Spiegel-Verlag 1982, S. 17ff.). Obwohl bereits vor 27 Jahren durchgeführt, ist diese Studie geeignet zu zeigen, dass die Dauer des Entscheidungsprozesses vom Wert der Investition abhängig ist. Ebenso ist das relative Verhältnis einer Investition zu berücksichtigen, da die gleiche Investitionshöhe für ein kleines Unternehmen wohl eine andere Bedeutung hat als für ein Großunternehmen. Robinson/Faris/Wind identifizieren in ihremKaufsituations- oder Kaufklassenansatz drei Merkmale, um Kaufsituationen zu charakterisieren, nämlich (1) den Neuheitsgrad des Problems für die am Kaufprozess beteiligten Individuen, (2) den Informationsbedarf der am Kaufprozess beteiligten Individuen und (3) neue Alternativen, die von den Entscheidungsträgern berücksichtigt werden (Robinson/Faris/Wind 1967). Der Umfang an Erfahrungen im Umgang mit gleichen oder ähnlichen Kaufsituationen bestimmt den Neuheitsgrad eines Problems. Folglich kann eine Situation durch einen hohen, mittleren oder niedrigen Neuheitsgrad bezeichnet sein, welcher jeweils mit einem niedrigen, mittleren oder hohen Erfahrungsniveau einhergeht. Folglich ist der Informationsbedarf umso höher, je höher der Neuheitsgrad, d. h. geringer der Erfahrungsschatz, ist. Eng verbunden hiermit ist auch die Anzahl der berücksichtigten neuen Problemlösungen, da umso mehr neue Alternativen geprüft werden, je neuer das Problem ist. Führt man die genannten Aspekte zusammen, erhält man drei verschiedene Kaufklassen (siehe Tabelle 10): Neukauf, modifizierter Wiederkauf und identischer Wiederkauf). Wobei die Analogie dieser drei Entscheidungstypen zu der bekannten Unterscheidung von extensiven, limitierten und habitualisierten Kaufentscheidungen offensichtlich ist (Kroeber-Riel/Weinberg/Gröppel-Klein 2009, S. 410ff.; 152 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Kuß/Tomczak 2007, S. 253ff.; vgl. auch Kap. III. 2.1.1.3.1) evident ist (Backhaus/Voeth 2007, S. 77). Die Typen sollen nachfolgend beschrieben werden (Robinson/Faris/Wind 1967, S. 23ff.; auch Backhaus/Voeth 2007, S. 77ff.; Fliess 1995, S. 316ff.): Bei einem Neukauf tritt ein Beschaffungsproblem zum ersten Mal im Unternehmen auf, weshalb die Entscheider über geringe bis keine Erfahrung verfügen, und sich intensiv informieren sowie Alternativen (bezogen auf Anbieter und Leistungen) gegeneinander abwägen. Im Falle eines modifizierten Wiederkaufs – etwa auf Grund neuer technischer Entwicklungen – können Entscheider bereits auf Erfahrungen in ähnlichen Kaufsituationen zurückgreifen. Zwar besteht in der Regel neuer Informationsbedarf, allerdings ist dieser erheblich geringer als bei einer Neukaufsituation. Schließlich handelt es sich bei einem identischen Wiederkauf um eine Routinebeschaffungssituation, für deren Abwicklung die beschaffende Organisation über umfangreiches Erfahrungspotenzial verfügt. Dabei nutzt das Buying Center die früher gemachten Erfahrungen um einen Anbieter auszuwählen, wobei eine merkliche Tendenz zur Anbietertreue („In-Supplier“) nachgewiesen werden konnte (Webster/Wind 1972a, S. 115). Sollten allerdings, besonders vor dem Hintergrund neuer Informations- und Kommunikationstechnologien, alternative Beschaffungskanäle ressourceneffizienter sein, so ist ein Wechsel der Beschaffungskanäle – möglicherweise verbunden mit einem Wechsel der Anbieter – wahrscheinlich. Vor allem Routinebeschaffungssituationen laufen daher immer häufiger automatisiert und über Nutzung Internet-basierter Systeme ab. Besonders bei Gütern mit geringer relativer Investitionswertigkeit werden häufig Desktop-Purchasing-Systeme anwendet. Bei diesen handelt es sich um programmierte Module, die über offene Schnittstellen mit gängigen Standardsoftwarelösungen kommunizieren. Diese können anhand vordefinierter Einkaufs- und Budgetrichtlinien entscheiden, ob selbständig bestellt wird oder weitere Mitarbeiter bzw. Vorgesetzte vor der Absendung der Bestellung kontaktiert werden (Backhaus/Voeth 2007, S. 77f.; Kuster 2002). Tabelle 10: Merkmale verschiedener Kaufklassen Quelle: Robinson/Faris/Wind 1967, S. 25 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 153 Fallbeispiel 9: Das „Enterprise Portal“ der SAPAG Das „NetWeaver Portal“ (ehemals SAP Enterprise Portal“) der SAPAG ermöglicht dem Benutzer amArbeitsplatz über einen einfachenWebbrowser alle für seine Arbeit erforderlichen Informationen, Anwendungen und Dienste zu erhalten, unabhängig davon, aus welcher Datenbank die Informationen stammen. Nutzer melden sich einmal an (Single Sign-on-Verfahren) und haben dann automatisch Zugang zu allen in ihrer Rolle definierten Anwendungen und Informationen. Dies ist möglich, da das Enterprise Portal vordefinierte Rollen für die verschiedenen Aufgaben im Verkauf, im Einkauf, im Controlling, aber auch Rollen wie Personalchef oder Unternehmensleitung beinhaltet. Über diese Rollen wird zentral festgelegt, welche Informationen das Unternehmen den entsprechenden Benutzern des Enterprise Portal zugänglich machen möchte. Zusätzlich erhalten die Benutzer die Möglichkeit der Personalisierung ihres Arbeitsplatzes. Sie bestimmen, wie welche Daten dargestellt werden und welche Informationen zusätzlich am Arbeitsplatz angezeigt werden sollen (beispielsweise Nachrichten aus dem Unternehmen, E-Mails, Terminkalender oder Internetzugang). Vor einem Anruf bei einem Kunden kann sich der Verkaufsbeauftragte die gesamte Kundengeschichte, aktuelle Nachrichten, Entwicklungen des Aktienkurses oder offener Bestellungen bzw. Rechnungen aufrufen. Erhält der Verkaufsbeauftragte die Mitteilung einer überfälligen Bestellung, so kann er mittels einer Drag & Relate-Funktion im Analysemodus des Enterprise Portals die Bestellung auf das Symbol seines Spediteurs ziehen, um automatisch die entsprechenden Speditionsinformationen zu erhalten. Diese Daten kann er nun mit weiteren notwendigen Angaben aus seinem Unternehmen verbinden und sie mit einer Mausbewegung per ein E-Mail an seinen Kunden versenden, was sowohl das Arbeitstempo als auch den Kundenservice erhöht (Kuster 2002, S. 619ff.; www.sap.com). Besonders in technologisch schnelllebigenMärkten übt auch die Entwicklung der Produkttechnologie einen großen Einfluss auf das organisationale Kaufverhalten aus. Schnelle technologische Entwicklungen, einhergehend mit kurzen Lebenszyklen verunsichern Käufer oftmals besonders in den frühen Phasen des Technologielebenszyklusses (Moore 1991). Da Informationen und Erfahrungen bezüglich technischer Entwicklungen rascher veralten, intensiviert sich die Informationssuche, was wiederum Kaufentscheidungen verzögern kann. Gehen Käufer zudem von einem baldigen Technologiewechsel, einhergehend mit einem Veralten des momentanen Angebots aus, warten sie mit dem Kauf möglicherweise bis zur nächsten Technologiegeneration (Leapfrogging) (Weiber/Pohl 1996). Im Falle von neuen Technologien benötigt der Käufer – ähnlich der Situation des Erstkaufs – umfassende Informationen und Beratung. 2.1.2.2.4 Lerneffekte und Multi-Channel-Sourcing-Preferences Auch Industriekunden durchlaufen im Einkauf eine Lernkurve und kombinieren je nach Situation verschiedene Beschaffungsalternativen, um einen Einkaufsvorteil zu realisieren, woraus Rückkoppelungen und Abhängigkeiten zwischen den Absatzkanälen entstehen. Auf Industriegütermärkten erzielen die Kunden durch die Kombination verschiedener Beschaffungsquellen den Vorteil, die Leistungen gemäß ihrer jeweiligen Problemsituation individuell auswählen zu können. Sie bewerten die Leistungen und Services der einzelnen Absatzkanäle je nach Dringlichkeit und Relevanz des Kaufs und wählen die situativ „beste“ Einkaufsquelle (Bonoma 1982, Schögel 1997, S. 51ff.). Wie bereits erwähnt, münden die Rückkoppelungen in Abhängigkeiten zwischen den KanälendesHerstellers.Corey/Cespedes/RanganbezeichnendiesesVerhaltenderKunden auch als „Multi-Channel-Sourcing-Preferences“ (Cespedes/Corey 1990, S. 75). Die Kundenwählenbewusst verschiedeneEinkaufsquellen,umEinkaufsvorteile zu realisieren. 154 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Gestaltung undAblauf der Interaktionsprozesse sind im B-to-B-Bereich sehr stark von der technischen und ökonomischen Komplexität der betreffenden Leistung und folglich auch von der Komplexität der jeweiligen Beschaffungsentscheidungsprozesse des Nachfragers bestimmt (Kleinaltenkamp 1995b, S. 767). Beispielsweise werden in der Computerbranche je nach Problemstellung verschiedeneKanäle kombiniert.Während sich bei komplexen (neuen) Problemstellungen eine enge Kooperation mit dem Hersteller oder ein Kauf über Value Added Resellers anbietet, sind Vertragshändler oder Distributoren für weniger komplexe (bekannte) Situationen und Produkte attraktiv. Des Weiteren sind Lern- und Erfahrungseffekte der Kunden für das Einkaufsverhalten wichtig. Beispielsweise stehen Elektronikanbieter vor der Herausforderung, dass Kunden für den Einkauf von neuen Leistungen zunächst mit dem Hersteller eng zusammenarbeiten wollen und erwarten umfassend unterstützt zu werden. Hat der Kunde jedoch erst eigene Erfahrungen mit dem Produkt gewonnen, steht der wirtschaftliche Einkaufsvorteil im Vordergrund. Damit werden auch andere Beschaffungsalternativen wie beispielsweise ein Versand- und Großhandel oder die Beschaffung über Online-Kanäle zunehmend attraktiv. Der Hersteller gerät dabei nicht nur unter Preisdruck, sondern muss auch in der Lage sein, dem Kunden die notwendigen Beschaffungsalternativen bieten zu können. Ist er im Versand- und Großhandel nicht vertreten oder hat er seine Online-Präsenz nicht auf dem neuesten Stand der Technik, wählt der Kunde möglicherweise Leistungen anderer Hersteller (Schögel 1997, S. 51f.). De Bruicker/Summe differenzieren im Zusammenhang mit dem Customer Experience Effect zwei Kundengruppen, die sich in unterschiedlichen Phasen einer Lernkurve befinden (De Bruicker/Summe 1985, S. 93f.). Der „unerfahrene Generalist“ sucht Lösungen, die ihn umfassend in seiner spezifischen Problemlage unterstützen. Der „erfahrene Spezialist“ ist hingegen weitreichend informiert, kennt die notwendigen Eigenschaften seiner optimalen Lösung und formuliert genaue Anforderungen an den Hersteller. Tabelle 11 zeigt die Anforderungen beider Situationen im Überblick. Tabelle 11: Vom unerfahrenen Generalisten zum erfahrenen Spezialisten Quelle: in Anlehnung an DeBruicker/Summe 1985, S. 94 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 155 2.2 Bedingungen auf Absatzmittlerebene Im weitesten Sinne beschreibt der Handel (Absatzmittler) den Austausch von Waren und Diensten zwischen Wirtschaftspartnern und übt somit eine Überbrückungsfunktion aus. Im institutionellen Sinne beschreiben Absatzmittler alle Betriebe des Großoder Einzelhandels auf allen Handelsstufen und in allen Betriebsformen. Daneben spricht man auch von einem funktionalen Begriff, der die wirtschaftliche Tätigkeit der Beschaffung und des Absatzes von Leistungen umschreibt (Diller 2001, S. 388f.; Tietz 1993a, S. 4). Die nachfolgend verwendete Bezeichnung des Absatzmittlers bzw. des Handels bezieht sich auf rechtlich und wirtschaftlich selbständige Personen und Institutionen, die in die Distribution von Waren und Dienstleistungen vermittelnd eingeschaltet werden und die im Gegensatz zu den Absatzhelfern selbst Eigentum an den Waren erlangen (Diller 2001, S. 5). Haas weist darauf hin, dass auch Handelsbetriebe vor dem Problem stehen, ihr „Produkt“ erfolgreich auf dem Markt zu verkaufen, wobei verschiedene Elemente der Handelsleistung zu unterscheiden sind, welche sich jeweils an den Phasen des Beschaffungsvorganges orientieren: · Unterstützung der Kaufentscheidung, · Gestaltung der Einkaufshandlung · Übergang der Waren und · Betreuung nach dem Kauf (Haas 1993, S. 1140ff.). Obwohl bei Dienstleistungen streng genommen kein fertiges Produkt auf Lager produziert wird, das durch einen Absatzkanal in den Verfügungsbereich eines Nachfragers gebracht werden kann, so bedienen sich Anbieter von (vor allem komplexeren) Dienstleistungen im Verlauf des Dienstleistungsproduktionsprozesses dennoch verschiedener Kanäle, um den eigentlichen Dienstvollzug vorzubereiten, d. h. Kunden die Anrechte auf die Erstellung, Erfüllung und Inanspruchnahme von vereinbarten Dienstleistungen zu vermitteln (Blümelhuber/Kantsperger 1998, S. 960). Unterschieden werden Absatzmittler in die beiden Gruppen Einzelhandel und Großhandel. Beiden gemeinsam ist ihre Mittlerstellung zwischen Produzenten und Endverbrauchern in einem indirekten Absatzkanal (Specht/Fritz 2005, S. 36), und beide lassen sich sowohl funktionell wie auch institutionell abgrenzen. Ist ein Hersteller bestrebt, seineWaren und Dienstleistungen mittels eines Absatzmittlers in den Verfügungsbereich der Nachfrager zu bringen, so ist eine genaue Kenntnis über Rahmenbedingungen, Veränderungen und Einflüsse seitens des Handels vorteilhaft. Folglich zielt das folgende Kapitel darauf ab, den Handel bzw. dessen Ausprägungsformen sowie ausgewählte relevante Triebkräfte für den Wandel auf Handelsebene darzustellen. 2.2.1 Grundlagen und Bestimmungsfaktoren 2.2.1.1 Begriffliche Grundlagen Absatzmittler weisen vielfältige Erscheinungsformen auf, die sich nicht nur nach dem Standort, sondern nach einer Vielzahl verschiedener Kriterien unterscheiden. Um 156 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements diese Vielfalt zu systematisieren, ist es notwendig, unterschiedliche Typen so zu bilden, dass die einem Typ zugeordneten realen Erscheinungsformen möglichst ähnlich sind und sich gleichzeitig von anderen Absatzmittlern deutlich unterscheiden. Dabei werden unterschiedliche Betriebsformen bzw. Betriebstypen teils durch ein dominantes Kriterium, meist aber eine Kombination verschiedener Kriterien bestimmt und von anderen abgegrenzt, um verschiedene Ausprägungen des Groß- und Einzelhandels zu differenzieren (Schenk 1995, S. 583;Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 446). Bevor diese Kriterien diskutiert werden, sollen zunächst die verwendeten Begriffe systematisiert werden. In der Literatur werden die Begriffe Betriebsform und Betriebstyp teils synonym, teils aber auch verschieden verwendet. Während Müller-Hagedorn beide Begriffe gleichsetzt (Müller-Hagedorn 1998, S. 41), verwendet Barth den Begriff Betriebsform, um die Stellung eines Absatzmittlers im Absatzkanal zwischen Hersteller und Endkunden zu kennzeichnen (Großhandel, Einzelhandel und Handelsvermittlung); mit Betriebstypen bezeichnet er unterschiedliche Erscheinungsformen innerhalb der jeweiligen Wirtschaftsstufe (Barth 2007, S. 81). Dieser Einteilung soll hier gefolgt werden. 2.2.1.2 Bestimmungsfaktoren für die Entwicklung im Handel Bevor im Anschluss verschiedene Entwicklungen von Betriebstypen diskutiert werden, sollen zunächst einige relevante Einflussfaktoren, nach generellen und Unternehmensspezifischen Umfeldfaktoren differenziert, vorgestellt werden (Liebmann/Zentes 2001, S. 346; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 68ff.). So ist bezogen auf die sogenannten generellen Faktoren zunächst das sozio-ökonomische Umfeld, also die allgemeine wirtschaftliche Situation sowie das Geschäftsklima, zu betrachten. Hierzu zählen u. a. volkswirtschaftliche und konjunkturelle Größen wie etwa die Exportquote, die Arbeitsmarktlage oder die Höhe des verfügbaren Einkommens. Des Weiteren sollte das sozio-kulturelle Umfeld im Hinblick auf gesellschaftliche Rahmenbedingungen bzw. Veränderungen, insbesondere jene, die Einstellungen und Werte von Kunden prägen, betrachtet werden. Ebenfalls nicht zu vernachlässigen ist das politisch-rechtliche Umfeld, welches sowohl fördernde als auch einschränkende Auswirkungen auf die Entwicklungen von Betriebstypen haben kann. In neuerer Zeit ist insbesondere auch das technologische Umfeld zu analysieren, dessen Veränderungen in den letzten Jahren fundamentale Auswirkungen für die Absatzmittler hatten. Neben der zunehmenden Verbreitung alternativer Absatzkanäle (Zentes/Swoboda 1999b; Fink 1999; Schögel/Tomczak 1998) sind u. a. Pos-Cash-Systeme, Scanning- oder Data-Mining-Technologien sowie Kiosksysteme (Swoboda 1996; Swoboda 2000) zu nennen. Neben den oben dargestellten generellen Faktoren existieren ebenfalls zahlreiche Unternehmensspezifische Umfeldfaktoren, welche einen Einfluss auf die Entwicklungen verschiedener Betriebstypen nehmen können. Zu nennen sind hierbei u. a. die jeweils für das Unternehmen vorherrschenden Beschaffungsbedingungen, also sowohl die konkrete Gestaltung der Lieferantenbeziehungen, die angebotenen Leistungen als auch relevante Trends und Neuerungen. Daneben gilt es auch das Verhalten bzw. die Entwicklungen bezüglich der direkten und indirekten oder der potenziellen Konkurrenten zu betrachten. Gedacht sei hier auch an zunächst branchenfremde Unternehmen wie beispielsweise der Eintritt der Tankstellen auf den Markt der Con- 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 157 venience-Shops. Letztlich sind selbstverständlich auch Entwicklungen der Kunden zu analysieren, um beispielsweise demographische, soziographische, psychographische oder sonstige verhaltensrelevante Veränderungen bzw. daraus erwachsende Erwartungen möglichst frühzeitig zu erkennen und darauf reagieren zu können. Schließlich gilt es auch den Blick in das Unternehmensinnere, auf die Unternehmensinternen Faktoren, zu wenden. Hierzu zählen u. a. die grundsätzliche Strategie des Unternehmens, die Organisationsstruktur, die Personalpolitik sowie die Qualitätsund Preispolitik, die Kommunikations- und Servicepolitik, die Branche oder das Sortiment. Zusammenwirken diese undweitere Faktoren auf die Entwicklung undWahl von (neuen) Betriebstypen. Erwähnenswert in diesem Zusammenhang ist die Feststellung von Liebmann/Zentes, dass konkrete Betriebs- bzw. Betriebstypeninnovationen meist auf der Ebene der einzelnen Unternehmen auftreten, da sich diese mit bestimmten Bedingungen konfrontiert sehen, deren „Beantwortung“ sich in der Entwicklung einer neuen Betriebsoder Vertriebsform bzw. eines -typs äußerst (Liebmann/Zentes 2001, S. 348). Grundsätzlich bestehen für Absatzmittler verschiedene strategische Optionen, um sich in Bezug auf bestehende oder neue Betriebstypen anzupassen (Tietz 1993a, S. 1330ff.; Liebmann/Zentes 2001, S. 348f.): · Selektionsstrategie/Spezialisierungsstrategie: Hierbei erfolgt die Ausrichtung an einer bestimmten, identifizierten Zielgruppe oder an spezifischen Zielmärkten. Sie kann sich sowohl auf unterschiedliche Komponenten des Leistungsprogramms, eine Spezialisierung auf bestimmte Leistungsgruppen oder eine Fokussierung auf spezifische Kundengruppen beziehen. · Segmentierungsstrategie: Diese Strategie basiert auf dem Vorhandensein unterschiedlicher Marktsegmente, die zueinander heterogen sind und eine differenzierte Bearbeitung erfordern. Im Extremfall erfordert jedes Segment einen eigenen Betriebstyp. · Analogiestrategie/Nachahmungsstrategie: Ein nach dieser Strategie handelndes Unternehmen adaptiert bestehende Betriebstypen anderer Unternehmen entsprechend der eigenen Belange und ergänzt bzw. verändert somit die bestehenden durch für das Unternehmen neue Betriebstypen. · Strategie der Standardisierung bzw. Flexibilisierung: Hierbei legt ein Unternehmen einerseits bestimmte Determinanten fest, die über alle Betriebstypen konstant sein sollen, sowie solche Determinanten, die jeweils flexibel gestaltet sein können. Dabei entsteht ein Kontinuum möglicher Typen, das von völliger Standardisierung bis zu einer völligen Flexibilisierung reichen kann. · Strategie der Verbindung bzw. der Mischung von Bausteinen bestehender Betriebstypen: Gemäß dieser Strategie kombiniert ein Unternehmen verschiedene bestehende Betriebstypen bzw. einzelne Dimensionen verschiedener Typen zu einem neuen Typ. Daneben können Unternehmen ebenfalls unterschiedliche Strategien miteinander kombinieren oder Strategien im Zeitablauf ändern, falls dies die jeweilige Situation erfordert. 158 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements 2.2.2 Betriebstypen Die heutige Absatzmittlerlandschaft ist durch vielfältige Erscheinungsformen geprägt, die sich teils stark unterschiedlicher Alternativen bedienen, um die Distributionsaufgaben zu gestalten und durchzuführen. Aufgrund dieser großen Vielfalt erweist es sich als problematisch, einheitliche Klassifikationskriterien zu formulieren, um alle Absatzmittler zu systematisieren (Barth 2007, S. 81). Nachfolgend sollen daher unterschiedliche Betriebstypen getrennt nach Groß- und Einzelhandel sowie Handelstypen systematisiert und vorgestellt werden. 2.2.2.1 Betriebstypen auf Großhandelsebene Im Großhandel existiert eine Vielzahl unterschiedlicher Betriebstypen, weil die Handelsunternehmen auf der Großhandelsstufe ihre Distributionsaufgaben im Hinblick auf den Umfang, die Intensität der Funktionsausübung und die Art der Kombination der Betriebsfaktorenmenschliche Arbeitskraft, Betriebsmittel und Leistung auf höchst unterschiedliche Weise wahrnehmen. Auch ist zu beobachten, dass die Grenzen zwischen den einzelnen Betriebstypen und teilweise auch zwischen denWirtschaftsstufen fließend verlaufen (Barth 2007, S. 984f.). Als Unterscheidungsmerkmale, anhand derer unterschiedliche Großhandelstypen grundsätzlich charakterisiert werden können eignen sich die folgenden (Träger 1995, S. 255ff.; Liebmann/Zentes 2001, S. 361f.): · Die Sortimentspolitik legt den Sortimentsinhalt und damit die Sortimentstiefe und -breite fest. · Die Leistungsart differenziert danach, ob es sich bei den Leistungen um eher erzeugernahe oder primär verbrauchsnahe Güter handelt. · Bezüglich der Belieferungspolitik ist zu unterscheiden, ob das Großhandelsunternehmen Lieferungen vornimmt (Bringprinzip) oder nicht (Holprinzip). · Die Festlegung des Marktgebiets differenziert danach, welches Ausdehnungsgebiet die Markttätigkeit des Unternehmens bezüglich seiner Absatzmittlertätigkeit einnimmt. · Der Großhandel kann rechtlich einzelwirtschaftlich oder genossenschaftlich organisiert sein. · Bezüglich der Kundenstruktur kann unterschieden werden, ob Wiederverkäufer, private Großabnehmer, gewerbliche Weiterverarbeiter oder gewerbliche Abnehmer angesprochen werden. · In Bezug auf die Marktorientierung kann der Großhandel tendenziell auf den Warenaufkauf (beschaffungsorientiert) oder den Warenabsatz (absatzorientiert) fokussiert sein. Tabelle 12 zeigt den Versuch, die unterschiedlichen Ausprägungen des Großhandels zu systematisieren. Es wird deutlich, wie unterschiedlich verschiedene Ausprägungen von Betriebstypen auf Großhandelsebene ausfallen können. So ist beispielsweise ein Lebensmittelgroßhandel, der an kleine Einzelhändler oder Restaurants verkauft, durch andere Merkmale zu charakterisieren, als ein Versicherungsbroker, der Versicherungen an Geschäftskunden bzw. an Versicherungsagenten oder -makler verkauft, oder ein Reiseveranstalter, der Leistungen des Transports, der Beherbergung und ergänzender Industrien bündelt und seinerseits an Reisemittler oder auch direkt an den Endkunden distribuiert. 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 159 Tabelle 12: Klassifikation von Betriebstypen des Großhandels Quelle: Barth/Kloth 2001, S. 552 Fallbeispiel 10: Die Prodega AG und Profimaus.de als unterschiedliche Großhandelstypen Beispielhaft sollen nachfolgend zwei Unternehmensbeispiele unterschiedlicher Betriebstypen anhand der Intensität der Funktionserfüllung bzw. der Bedarfsanpassungs-/Marktausgleichsfunktion dargestellt werden. Die Prodega/ Growa, ein Gastronomie Spezialist aus der Schweiz, ist ein Unternehmen der transGourmet Holding AG, welche wiederum COOP gehört. Die Cash&Carry Märkte der Prodega/ Growa sind in der Schweiz Marktführer. Sie befinden sich alle in zentraler Lage und bieten ihren Kunden ein einzigartiges Vollsortiment mit über 30 000 Artikeln, darunter auch Frischprodukte wie Fleisch, Molkereiprodukte oder Früchte. Das Unternehmen zählt über 60 000 Kunden, die aus der Gastronomie- und Einzelhandelsbranche stammen. Profimaus.de GmbH ist einVersandgrosshandel für Sanitär-, Heizungs- sowie Installationstechnik, der sich vor allem an kleine Handwerksbetriebe wendet. Alle Produkte sind in einemOnline-Katalog aufgeführt und ausführlich beschrieben. Der Versand der Produkte erfolgt mittels eines Paketdienstes. (www.prodega.ch; www.hrtoday.ch) 160 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Auf eine detailliertere Darstellung der unterschiedlichen Betriebstypen anhand der oben aufgeführten Kriterien soll verzichtet und auf die einschlägige Fachliteratur verwiesen werden (Liebmann/Zentes 2001, S. 362ff.; Müller-Hagedorn 1998, S. 34ff.; Barth 2007, S. 84ff.; Tietz 1993a, S. 30; Bidlingmaier 1974, S. 526ff.). 2.2.2.2 Betriebstypen auf Einzelhandelsebene Es sind vielfältige Kriterien denkbar, die für eine Definition von Betriebstypen auf Einzelhandelsebene herangezogen werden können. Nachfolgend soll der häufig verwendete Kriterienkatalog nach Bidlingmaier vorgestellt werden (Bidlingmaier 1974 S. 526ff.; Müller-Hagedorn 1998, S. 43f.): · Die Sortimentspolitik legt den Sortimentsinhalt und damit die Sortimentstiefe und -breite fest. So kennzeichnet die Beschränkung auf wenige Leistungsarten ein Fachgeschäft, während Warenhäuser, Verbrauchermärkte und SB-Warenhäuser Artikel aus unterschiedlichen Warenarten anbieten. · Die eingesetzten Produktionsfaktoren kennzeichnen die Betriebsgröße. Diese können sich beispielsweise auf Ergebnisgrößen (Umsatz- oder Gewinnkennzahlen), Anzahl der Mitarbeiter oder Größe der Verkaufsfläche beziehen. · Bezüglich des Bedienungsprinzips: Wenn überwiegend das Verkaufspersonal dem Kunden das Gut aushändigt, spricht man von Fremdbedienung. Selbstbedienung liegt hingegen vor, wenn Kunden das Gut selbst entnehmen. · Bezüglich der Art des Inkassos und des Leistungsübergangs wird danach unterschieden, wer die Zahlungsmittel des Kunden entgegennimmt (Verkaufspersonal oder technische Anlage). Analog unterscheidet man den durch technische Anlagen unterstützten bzw. persönlichen Güterübergang. · Während bei einem Kauf nach dem Holprinzip der Kunde die Distanz zwischen Haushalt und Unternehmen überwinden muss, um die Ware zu erhalten, zeichnet sich der Kauf nach dem Bringprinzip dadurch aus, dass dem Kunden die Ware geliefert wird (Distanzüberwindung) (vgl. Kap. II. 3.1 für eine ausführliche Darstellung beider Prinzipien im Rahmen der Typologie von Absatzkanalalternativen). Häufig treten Zwischenformen auf, bei denen sich beide Seiten bezüglich der Raumüberbrückung (z. B. auf einem Wochenmarkt oder einem Verkaufswagen) entgegenkommen. · Unternehmen können eine unterschiedliche Preispolitik verfolgen. Die Preisstellung ergibt sich durch einen Preisvergleich mit der Konkurrenz, wobei hier Niedrig-, Mittel- oder Hochpreisstrategien denkbar sind. Entspricht der Preis dem branchenüblichen Niveau, spricht man von einer konventionellen Preisstrategie, ein Über- bzw. Unterdurchschnittlicher Preis charakterisiert eine Hoch- bzw. Niedrigpreisstrategie. · Der Kundenkreis stellt ein weiteres Kriterium dar. Während mit Umgehungshandel der Versuch umschrieben wird, institutionelle Absatzmittler zu umgehen, kaufen Kunden im Falle des eigentlichen Beziehungshandels beim institutionellen Absatzmittler oder beim Hersteller zu Vorzugsbedingungen. · Schließlich kann ebenfalls nach der Integration eines Betriebes in eine Agglomeration unterschieden werden, wobei hierunter die Standortwahl gefasst wird, welche z. B. durch eine Citylage, eine Nebenlage oder eine Randlage, oder aber auch die virtuelle Präsentation des Angebotes in Form einer virtuellen Shoppingmall umfasst. 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 161 Wie bereits angedeutet, sind unterschiedliche Betriebstypen meist durch verschiedene Merkmale charakterisiert, wobei die Definition einzelner Typen häufig auf ein konstituierendes Merkmal abstellt. Folglich ist es nicht möglich, eine überschneidungsfreie Systematik zu erstellen. Auch für die Systematik selbst existieren verschiedene Herangehensweisen. So orientiert sichMüller-Hagedorn bei seinem Vorschlag für eine Systematik an dem sogenannten „Katalog E“. Bei diesem handelt es sich um eine vom deutschen Bundeswirtschaftsministerium beauftragten und von einem Gremium von Wissenschaftlern und Praktikern erarbeiteten Definition einzelner Betriebstypen des Einzelhandels (siehe Abbildung 44). Diese Systematik differenziert verschiedene Betriebstypen zunächst danach, ob ein beweglicher oder fester Standort vorliegt, wobei letztgenannte weiter Abbildung 44: Klassifikation von Betriebstypen des Einzelhandels Quelle: Müller-Hagedorn 1995, S. 243 162 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements in solche mit und ohne Verkaufsraum unterteilt werden. Auf der letzten Stufe werden Betriebstypen mit Verkaufsraum danach systematisiert, ob sie insbesondere die Einkaufsbequemlichkeit, das Sortiment, die Preispolitik oder sonstige Vorteile in den Vordergrund stellen (vgl. Ausschuss für Begriffsdefinitionen aus der Handelswirtschaft und Absatzwirtschaft 1995;Müller-Hagedorn 1995, S. 243ff.;Müller-Hagedorn 1998, S. 44ff.). Im Hinblick auf die im nachfolgenden Kapitel noch zu diskutierenden vielfältigen innovativen Angebotsformen, die teilweise zu Lasten der klassischen Betriebsformen emporsteigen, schlagen Zentes/Swoboda eine Systematisierung von Betriebstypen anhand ihrer Neuigkeit für den Markt sowie dem Merkmal stationär/nicht-stationär vor (Zentes/Swoboda 1999b; Liebmann/Zentes 2001, S. 372): · klassische stationäre Betriebstypen (z. B. SB-Warenhäuser, Fachgeschäft, Discounter, Supermärkte etc.), · neuere stationäre Betriebstypen (z. B. Tankstellen-Shops, sonstige Convenience- Stores, Factory Outlets etc.), · klassische nicht stationäre Betriebstypen (z. B. der klassische Versandhandel, mobile Verkaufsstellen etc.) sowie · neuere nicht-stationäre Betriebstypen (z. B. Internet-Handel, Zustelldienste, Abholdienste etc.). Auf eine detaillierte Darstellung der unterschiedlichen Betriebstypen anhand der oben aufgeführten Kriterien soll an dieser Stelle verzichtet und auf die einschlägige Fachliteratur verwiesen werden (Liebmann/Zentes 2001, S. 372ff.; Müller-Hagedorn 1995, S. 243ff.; Barth 2007, S. 88ff.; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 900ff.; Tietz 1993a, S. 30ff). Es sei nochmals darauf hingewiesen, dass durch die wachsende Bedeutung des klassischen Versandhandels und insbesondere der neueren Formen von nicht-stationären Betriebstypen bedingt, den nicht-stationären Handelsformen im Non-Food-Bereich eine stärke Bedeutung beigemessen wird als im Food-Bereich (Zentes/Swoboda 1999b, S. 47). 2.2.2.3 Betriebstypen auf Handelsvermittlerebene Von Handelsvermittlung spricht man, wenn Unternehmen ausschließlich oder überwiegend mit Leistungen in fremdem Namen und auf fremde Rechnung Handel tätigen (Fremdgeschäft). Die Handelsvermittlung ist ein Bindeglied in der Wirtschaft, sie vermittelt grundsätzlich zwischen allen Stufen des warenproduzierenden Gewerbes, zwischen Einzel- und Großhandelsebene sowie zwischen Produktion und Handel. Ihre Bedeutung stieg in den letzten Jahren leicht an. Dabei ist das Fremdgeschäft das charakteristische Merkmal, durch das sich die Handelsvermittlung vom Eigengeschäft abgrenzt, bei dem, im Falle eines Handelsbetriebs, das Geschäft sowohl in eigenem Namen als auch auf eigene Rechnung tätig ist. Das Kommissionsgeschäft stellt eine Zwischenform dar, da hier der Handelsbetrieb den Geschäftsabschluss als Kommissionär, d. h. in eigenemNamen aber auf fremde Rechnung, tätigt (Liebmann/Zentes 2001, S. 368f.; Fandel et al. 1999, S. 890). Legt man den Warenstrom zugrunde, sind zwei Grundrichtungen der Handelsvermittlung zu unterscheiden (siehe Abbildung 45). So sind einerseits solche Vermittler, die im Auftrag von Leistungsverkäufern (z. B. Industrieunternehmen, Großhandelsunternehmen oder Importeuren) nach Käufern für diese Ware suchen und Geschäftsabschlüsse vorbereiten, so dass die Vermittlung der Leistung „down-stream“ erfolgt. 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 163 Andererseits erfolgt eine Handelsvermittlung „up-stream“, wenn ein Handelsvermittler für seinen Auftraggeber geeignete Lieferanten ermittelt (z. B. Zentralen und Einkaufsorganisationen der Verbundgruppen des Handels) (Batzer/Lachner/Meyerhöfer 1991, S. 234f.). Während „up-stream“ Vermittler meist nur auf einer Großhandelsstufe agieren, sind „down-stream“-Handelsvermittlungen sowohl auf der Groß- als auch Einzelhandelsstufe tätig, d. h. bei der letztgenannten Option handelt es sich bei den Kunden um private Verbraucher, wodurch diese Handelsvermittlungsform quasi auf der Stufe des Einzelhandels einzuordnen ist (Paffhausen 1995, S. 891f.). Besonders im Versicherungsvertrieb sind vielfältige Ausprägungen von down- oder up-stream Vermittlung bekannt. Gedacht sei hier beispielsweise an einen Agenten, der im Namen seines Kunden die am besten geeignete Autoversicherung für den Unternehmenseigenen Fuhrpark eruiert und anschließend einen Abschluss zwischen Unternehmen und Versicherung vermittelt (down-stream). Handelsvertreter (down-stream Handelsvermittler) vermitteln oder tätigen für ihre Auftraggeber Abschlüsse auf langfristiger Basis. Dabei ist er in dem Sinne selbständig, dass er seine Tätigkeit imWesentlichen frei gestalten und seine Arbeitszeit bestimmen kann. Seine Pflichten und Rechte sind in den Paragraphen 84–92cHGB geregelt. In Ergänzung zu dieser Legaldefinition handelt es sich bei Handelsvertretern meist um Dienstleistungsbetriebe, die ihren Auftraggebern vielfältige Leistungsbündel anbieten. Von besonderer Bedeutung für einen Handelsvertreter ist sein Kundenstamm, den er quasi als „Kapital“ in die Partnerschaftmit einemvertretenenUnternehmen einbringt (Paffhausen 1995, S. 894ff.). Grundsätzlich stehen Handelsvertreter in einer permanenten Substitutionskonkurrenz zu den herstellereigenen Verkaufsorganisationen (für eine ausführliche Diskussion vgl.Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 940ff.;Meffert 1998, S. 608ff.). Im Vergleich sind Handelsmakler nicht durch ständige Verträge an Abbildung 45: Formen der Handelsvermittlung Quelle: Batzer/Lachner/Meyerhöfer 1991, S. 237 164 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements einen Auftraggeber gebunden, sondern wechseln diesen von Auftrag zu Auftrag, wobei sich ihre Tätigkeit auf die Vermittlung und nicht auf den Abschluss oder lediglich den Nachweis von Gelegenheiten bezieht. Die rechtlichen Grundlagen stellen hier die Paragraphen 93–104HGB und 652–655 BGB dar (Müller-Hagedorn 1998, S. 48f.). 2.2.3 Dynamik der Betriebsformen „Über kaum einen Wirtschaftsbereich sind Zukunftsaussagen so gewagt wie über die durch Dynamik und Flexibilität geprägten Absatzmittlerbetriebe. Die Vergangenheit hat oft genug gelehrt, dass Entwicklungen falsch eingeschätzt wurden. So sind in den Anfangszeiten von Selbstbedienung und Discounting ihre geradezu umwälzenden späteren Erfolge verkannt worden (Schenk 1995, S. 861f.).“ In der Tat ist in Deutschland seit der Einführung der Selbstbedienung (Ende der 50-er Jahre) ein sich beschleunigender Wandel des Einzelhandels zu beobachten. Dieser scheint nicht zuletzt von bereits in den USA erfolgreich umgesetzten Betriebsformenkonzepten beeinflusst. Eng im Zusammenhang mit der oben dargestellten Systematik verschiedener Betriebstypen steht die Frage, wie der schnelle Wandel von Absatzmittlern erklärt werden kann und welche weiteren Entwicklungen in der Zukunft zu erwarten sind. 2.2.3.1 Theorien zur Erklärung der Betriebsformendynamik In der Handelsliteratur sind zahlreiche Hypothesen über die Entwicklungsstadien neuer Betriebstypen formuliert worden. Nachfolgend sollen die wichtigsten Theorien zur Erklärung des Wandels bzw. Wechsels von Betriebstypen im Einzelhandel überblickartig vorgestellt werden, wobei den verdrängungstheoretischen Ansätzen größerer Raum gewidmet werden soll (Glöckner-Home 1988, S. 60ff.; Liebmann/Zentes 2001, S. 350ff.; Tietz 1993a, S. 1314ff.;Müller-Hagedorn 1995, S. 251ff.; Böhler 1993, S. 5ff.): Evolutionstheoretischer Ansatz:Dieser Ansatz basiert auf dem dialektischen Ansatz, der davon ausgeht, dass jeder These (Behauptung) eine Gegenthese folge und in der Synthese beider Positionen eine höhere Erkenntnis liege. Im übertragenen Sinn geht der evolutionstheoretische Ansatz davon aus, dass zwei Betriebstypen aufeinandertreffen und sich hieraus ein neuer Betriebstyp herausbildet, der die grundsätzlichen Elemente beider Betriebstypen miteinander verbindet. Anpassungstheoretische Ansätze: Dieser Ansatz orientiert sich an der Darwin’schen Selektionstheorie des „Survival of the Fittest“. Dabei wird der Erfolg von Betriebstypen aus ihrer Fähigkeit abgeleitet, sich an modifizierende Rahmenbedingungen (beispielsweise Wettbewerb, Technologie, sich verändernde Kundenbedürfnisse) anzupassen. So überleben auf lange Sicht nur Betriebstypen, die sich an Veränderungen anpassen können. Lebenszyklustheoretische Ansätze: Dieser Ansatz überträgt das aus dem Marketing bekannte Konzept des Produktlebenszyklus auf Betriebstypen, indem Phasen wie die Einführungs-, Wachstums-, Reife-, Sättigungs- und Degenerationsphase definiert werden. Entsprechend eines idealtypischen Verlaufs zeichnet sich eine Betriebstypeninnovation zu Beginn durch starke Umsatz- und Gewinnzuwächse sowie Marktanteilsgewinne aus, gefolgt von einer zunehmenden Komplexität und hiermit 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 165 verbundenen Kostenzuwächsen. In der Reifephase erwirtschaftet das Unternehmen den größten Gewinn- bzw. Deckungsbeitrag, gefolgt von einer, durch abnehmende Grenzumsätze gezeichneten Sättigungsphase (hier treten bereits neue innovative Betriebstypen auf den Markt). In der anschließenden Degenerationsphase kommt es zum Verfall des Betriebstyps. In empirischen Untersuchungen wurde festgestellt, dass sich die Zyklen im Laufe der Zeit verkürzen (Brown 1968). In diesem Zusammenhang spricht man auch von einer „Store Erosion“, bei der die Leistungskomponenten eines Einzelhandelsbetriebs verschleißen und wodurch es zu einer Betriebstypen-, Laden- bzw. Standortentwertung kommt (Berger 1977). Kritisch anzumerken ist, dass für einen konkreten Betriebstyp der jeweilige Zyklus erst ex post zu bestimmen ist. Marktlückentheoretischer Ansatz: Dieser auf Woll zurückgehende Ansatz erklärt das Auftreten neuer Betriebstypen durch den Wettbewerb der Betriebstypen untereinander, indem diese versuchen, durch eine optimierte Anpassung an die bisher nicht erfüllten Marktbedürfnisse eine Marktlücke zu schließen (Woll 1964). Gegenmachttheoretischer Ansatz: Dieser Ansatz geht auf das Konzept der „Countervailing Power“ von Galbraith zurück, der davon ausgeht, dass jede wirtschaftliche Machtzusammenballung zur Herausbildung einer gleichstarken Gegenmacht und so zu einer Nivellierung der Wettbewerbsstärke führt (Galbraith 1993). Bezogen auf die Hersteller-Handelsbeziehung ist die Entstehung großer Handelsbetriebe als Reaktion auf die zunehmende Machtkonzentration der Hersteller zu verstehen. Polarisierungstheoretischer Ansatz: Gemäß diesem Ansatz ist die Polarisierung und damit die zunehmende Vielfalt der Betriebstypen eine Reaktion auf die zunehmende Polarisierung der Verbraucherbedürfnisse. Makroanalytischer Ansatz: Dieser Ansatz begründet neue bzw. veränderte Betriebstypen mit einem veränderten Umfeld, das beispielsweise von einemWertewandel der Kunden, technischen Entwicklungen, einer handelsspezifischen Rechtsprechung, einem Wandel in der Bevölkerungs- und Einkommensstruktur, dem Bildungsgrad oder einemWirtschaftswachstum stammen kann. Transaktionskostentheoretischer Ansatz: Bei der ursprünglich auf Coase zurückzuführenden Transaktionskostentheorie handelt es sich um ein Aussagensystem zur Beschreibung, quantitativen Bewertung und Erklärung von Austauschprozessen (Transaktionen), das darauf abzielt, die Entscheidung darüber zu erleichtern, welche Aufgaben von einem Unternehmen selbst, vom Markt oder von kooperativen Zwischenformen übernommen werden sollen (vgl. auch Textbox in Kap. III. 4.2.3) (Coase 1988). Nach Williamson sind Transaktionskosten nicht nur unmittelbar monetär erfassbare Größen, sondern alle mit der Vereinbarung und Durchsetzung von Verträgen verbundenen ökonomisch relevanten Nachteile (Williamson 1990). Picot übertrug die grundsätzlichen „make or buy“-Überlegungen auf distributionspolitische Entscheidungen, indem er die zentrale Frage stellte, ob ein direkter oder indirekter Absatzweg vorteilhaft ist. Nach Picot besitzen indirekte Absatzwege (d. h. verschiedene Betriebstypen von Absatzmittlern) dann eine Existenzberechtigung, wenn sie geringere Transaktionskosten als direkte herstellereigene Absatzwege verursachen (Picot 1986). 166 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Verdrängungstheoretische Ansätze: Basierend auf dem Ansatz des „Wheel of Retailing“ vonMcNair (McNair 1931, S. 30ff.) entwickelteNieschlag den Ansatz der „Dynamik der Betriebstypen“ (Nieschlag 1954;Nieschlag/Kuhn 1980). Beide Ansätze wurden seither vielfach diskutiert (Müller-Hagedorn 1985; Marzen 1986; Potucek 1987; Köhler 1990.). Den Ansätzen folgend, erschließen sich neue Betriebstypen den Markt zunächst durch eine aggressive Preispolitik, gefolgt durch eine Phase der Reife und Assimilation, in der es zu einem sogenannten „Trading Up“ kommt. Dieses eröffnet wiederum weiteren neuen Betriebstypen den Markt. McNairs „Wheel of Retailing“ umfasst die folgenden vier Stufen (siehe Abbildung 46): Abbildung 46: Wheel of Retailing nach McNair Quelle: McNair 1931, S. 3ff. · In der Entstehungsphase verschaffen sich neue Betriebsformen durch eine aggressive Preispolitik Zugang zum Markt. Dabei wird eine solche Politik vor allem durch niedrige Betriebskosten der neuen Unternehmen, einer Konzentration des Sortiments auf gängige Artikel, relativ kleine Gewinnmargen und wenig Serviceleistungen ermöglicht. · Die Niedrigpreispolitik verhilft dem Newcomer dazu, schnell einen hohen Marktanteil und einen raschen Wettbewerbsvorsprung zu erreichen (Aufschwungphase). Parallel ist diese Phase durch die verstärkte Nutzung zusätzlicher Wettbewerbsinstrumente und den damit verbundenen Übergang vom Preis- zum Nichtpreiswettbewerb gekennzeichnet. · DieAnnäherungsphase ist durch einen weiteren Ausbau des absatzpolitischen Instrumentariums charakterisiert, wodurch die verursachten Kosten kontinuierlich steigen. · Die vollständige Angleichung des zunächst innovativen Betriebstyps an die bereits bestehenden Typen eröffnet wiederum günstige Voraussetzungen für das Aufkommen weiterer neuer Betriebstypen, die dann wieder bestrebt sind, den Markt mittels aggressiver Preispolitik zu erobern und alte Betriebstypen zu verdrängen (Integrations- bzw. Rückzugsphase). McNair schlussfolgert, dass sich auf diese Weise das „Rad des Handels“ immer weiter dreht, wobei in zyklischer Abfolge neue Betriebstypen entstehen (McNair 1931). Durch Abgrenzungsprobleme der einzelnen Phasen veranlasst, fasste Nieschlag den vier-stufigen Prozess McNairs zu einem Zweistufenkonzept, dem Ansatz der „Dynamik der Betriebsformen“,wie folgt zusammen (siehe Abbildung 47): 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 167 Abbildung 47: Zyklus der Dynamik der Betriebsformen nach Nieschlag Quelle: in Anlehnung an Nieschlag 1954 · In der Phase von Entstehung und Aufstieg verfolgen neue Betriebsformen eine aggressive Preisstrategie. Nieschlag nennt drei Gründe, weshalb es den Newcomern gelingen kann, sich mit einer aggressiven Preispolitik am Markt zu etablieren: (1) sie verstünden es, günstigere Bezugsmöglichkeiten zu erschließen, (2) sie würden den sonst im Handel üblichen Kundendienst drastisch reduzieren oder ganz darauf verzichten und so weit wie möglich am Einsatz von Ressourcen (Räumlichkeiten, Personal etc.) sparen; (3) sie würden nur ein beschränktes und schnell drehendes Warensortiment anbieten. · In der folgenden Phase der Reife und Assimilation ersetzen die erfolgreichen Pionierunternehmen ihre aggressive Preispolitik durch Nicht-Preis-Wettbewerb. Nieschlag begründet diesen Wandel in der Betriebspolitik wie folgt: (1) Newcomer fürchten, dass die Anziehungskraft ihrer Betriebe nachlassen könne, wenn sie nur das absatzpolitische Instrument des „Preises“ in den Vordergrund stellen. Um Kunden folglich „mehr bieten zu können“, kommt es zu einem Wandel der zu einem vergrößerten Sortiment, verstärkter Werbung, besser ausgestatteten Geschäftsräumen, mehr Service etc. führt. (2) Ein weiterer Grund für die reduzierte Fokussierung des Preises ist auch in der Gefahr des ruinösen Preiskampfes mit Konkurrenten (weitere Pionierunternehmen) zu sehen. Mit der Betonung weiterer absatzpolitischer Instrumente näherten sich die Newcomer den konventionellen Methoden bestehender Absatzmittler. Umgekehrt nähmen auch bestehende Betriebe Aspekte der neuen Betriebsformen an. (3) Letztlich werden neue Betriebsformen teils nur dann mit bestimmten Waren (beispielsweise hochwertiger Markenware) beliefert, wenn sie eine für den Verkauf dieser Waren adäquate Fachabteilung aufbauen, die meist mit Beratung, Garantie- und Kundendienstleistungen einhergeht. Die beschriebene Strategie, das angebotene Leistungsprogramm zu erweitern bzw. zu vertiefen, wird auch als „Trading-Up“ bezeichnet. Nieschlag führt an, dass es sich dabei um eine Veränderung grundsätzlicher, man möchte fast sagen: schicksalhafter Art handelt, ein Wandel, der kaum noch ein Zurück zur ursprünglichen Konzeption zulässt (Nieschlag/Kuhn 1980, S. 99). Ein Beispiel für eine Trading-Up-Politik liefern die Warenhausunternehmen in Deutschland, die ihr Leistungsniveau teilweise auf den Standard guter Fachgeschäfte angehoben haben. Im Vergleich ist eine „Trading-Down“ Strategie, welche eine Reduzierung des Leistungsniveaus und eine Einschränkung des Leistungsprogramms darstellt, nur in begrenzter Form und unter größten Schwierigkeiten realisierbar. Strebt ein Unternehmen eine solche Strategie an, so weist Nieschlag darauf hin, dass es empfehlenswert sei, hierfür eine neue Tochtergesellschaft zu gründen. Dennoch sei die Gefahr des rui- 168 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements nösen Preiswettbewerbs gegeben. Ein Beispiel für eine Trading-Down-Politik liefern einige Fachgeschäfte, die durch Einführung der Selbstbedienung versuchen, die Kostenexplosion in den Griff zu bekommen (Müller-Hagedorn 1998, S. 102ff.). In der Literatur wird das Konzept von Nieschlag als eine „höchst bemerkenswerte Beobachtung“ (Müller-Hagedorn/Natter 2011, S. 155) anerkannt und zugleich kritisiert. Müller-Hagedorn/Natter kritisieren, dass die Allgemeinheit und Bestimmtheit der implizit zugrunde gelegten Hypothesen unscharf sind. Hier wäre eine exaktere Formulierung wünschenswert gewesen (für eine ausführliche Bewertung des Konzepts mittels wissenschaftstheoretischer Kriterien siehe Müller-Hagedorn/Natter 2011, S. 153ff.). Des Weiteren lassen sich einige Gegenbeispiele aufzeigen, welche die Validität der getroffenen Aussagen in Frage stellen. So stellen beispielsweise Einkaufszentren, Boutiquen oder Convenience Stores Betriebstypen dar, die nie über einen niedrigen Preis in den Markt eingestiegen sind, sondern von Anfang an andere absatzpolitische Instrumente in den Vordergrund stellten (beispielsweise Sortiment, Bequemlichkeit, Parkplatzangebot). Auch wird zu wenig berücksichtigt, dass einerseits unterschiedliche Betriebstypen nebeneinander stehen und andererseits nicht alle neu in den Markt eingetretenen Unternehmen den gleichen Entwicklungspfad einschlagen (Müller-Hagedorn/Natter 2011, S. 157ff.). Liebmann/Zentes weisen darauf hin, dass zudem die Reaktion der Absatzmittlerunternehmen der jeweils etablierten Betriebstypen auf die neuen Betriebstypen in der Betrachtung vernachlässigt wird (Liebmann/Zentes 2001, S. 355). Köhler nahm die dargestellte Kritik zum Anlass, um die von Nieschlag in den Mittelpunkt gestellte Trading-Up/Down Strategie um dreiweitere Handlungsmöglichkeiten bzw. Ablaufmuster zu ergänzen (Köhler 1990; siehe auch Tietz 1993a, S. 1317ff.). Dabei systematisiert er diese Strategieoptionen nach der Entwicklung der Preispolitik sowie der Verlaufsrichtung im Zeitablauf (siehe Tabelle 13). Wie aus der Tabelle ersichtlich wird, handelt es sich um die nachfolgend dargestellten drei Strategieoptionen, welche die bereits beschriebene Trading-Up Strategie ergänzen: · High-Level-Trading-Strategie: Betriebsformen, bei denen andere absatzpolitische Instrumente als der Preis im Vordergrund stehen (beispielsweise Geschäfts-City- Passagen, Heimdienste, Spezialgeschäfte). · Trading-Down-Strategie: Dieses stellt den Übergang zu einer Niedrigpreispolitik dar. Besonders bei Mehrfachstrategien treten neben hochpreisigen Betriebsformen Tabelle 13: Modellerweiterung der „Dynamik der Betriebstypen des Handels“ Quelle: Köhler 1990, S. 61 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 169 auch solche mit einer Niedrigpreispolitik auf, was sich u. a. in der Wahl kostengünstigerer Standorte, eingeschränkten Sortimenten oder der Ausstattung der Geschäftsräume bemerkbar machen kann (beispielsweise bei Discountern der Lebensmittelfilialisten oder „Schnäppchenmärkte“). · Low-Level-Trading-Strategie:Hier wird die Niedrigpreispolitik beibehalten. 2.2.3.2 Auswirkungen innovativer Betriebstypen Neue und innovative Betriebstypen gewinnen zunehmend an Bedeutung und verschärfen denWettbewerb auf Handelsebene, indem sie zu Lasten klassischer Betriebsformen wachsen (Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 446ff.; Schmalen 1999; Müller- Hagedorn 1998, S. 100ff.). Im Zuge des verschärftenWettbewerbs lässt sich eine zunehmende Geschwindigkeit in der Dynamik der Betriebstypen feststellen (siehe Abbildung 48 für eine schematische Darstellung der dynamischen Entwicklung neuer Vermarktungskonzepte). So hat sich gerade in den letzten Jahren die Handelslandschaft maßgeblich verändert. Während klassische Betriebstypen wie beispielsweise das Kauf- und Warenhaus kontinuierlich an Marktanteil verloren haben, verzeichnen neue innovative und discountorientierte zu Lasten eher servicedominierter Betriebstypen einen steigenden Umsatzanteil. Mittlerweile spricht man auch vom „Strukturwandel im Handel“ (Specht 1998, S. 63f.; ifo 2001) (siehe Abbildung 49 für die Marktanteilsentwicklung verschiedener Betriebstypen). Abbildung 48: Dynamische Entwicklung neuer Vermarktungskonzepte Quelle: in Anlehnung an Conradi 1999, S. 56 170 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Zentes/Swoboda wiesen bereits 1999 auf die Bedeutung neuer Angebotsformen und -bündelungen sowie neuer Betriebstypen als neue Absatzwege für den Handel hin (Zentes/Swoboda 1999b). Hierbei zählen sie zu den damals neuen Angebotsformen: Bahnhof-Shopping, Convenience-Shopping, Airport-Shopping, Factory Outlet Center, Tourismus-Shopping, Landwirtschaftliche Direktvermarktung, Club-/Event-/ Fun-/Fan-Shopping, Secondhand Shopping oder Home Shopping (d. h. bestellen per Internet, Telefon, Faxgerät oder TV) (für eine ausführliche Diskussion vgl. Zentes/Swoboda 1999a, S. 76f.; Zentes/Swoboda 1999b, S. 42f.). Dabei bildeten einige dieser neuen Angebotsformen bereits neue Angebotsbündelungen, indem sie neue Konkurrenten für den klassischen stationären Einzelhandel darstellten und zu einer zunehmenden Vermischung von Branchengrenzen sowie zu diversifizierenden Sortimentserweiterungen innerhalb des Handels beitrugen. Bei Tchibowurde beispielsweise das einstige Kernprodukt Kaffee im Umsatz vom Rotationssortiment überholt, das unter dem Motto „Jede Woche eine neue Welt“ schnell wechselnde Produkte u. a. aus den Bereichen Textilhandel, Elektro-, Sportgeräte oder Schmuck über klassische Filialen, das Call-Center, Kataloge sowie die Website verkauft (Weiland 2001). Neue und innovative Betriebstypen wirken teilweise als „Category Killer“. Lukrative Abteilungen und Sortimentsteile im traditionellen Einzelhandel verlieren Kunden und lassen sich zumeist kaum noch wirtschaftlich führen. Beispielhaft ist diese Tendenz im Bereich der Fachmärkte zu erkennen. Neben den oben genannten Unternehmen ging auch das Wachstum der Vertriebslinien „Media Markt“ und „Toys ‚R us“ in Abbildung 49: Anteil verschiedener Betriebstypen am Umsatz des Einzelhandels in Deutschland Quelle: Nielsen 2007 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 171 Deutschland hauptsächlich zu Lasten klassischer Betriebstypen wie den Kauf- und Warenhäusern und den Fachgeschäften (hierzu auch Belz/Schindler 1994, S. 9). Ebenso greifen auch zunehmend Fabrikläden (sog. Factory Outlet-Center) die angestammte Position von Fachgeschäften an. Bei diesen handelt es sich um einen räumlichen Verbund von Direktverkaufseinrichtungen verschiedener Hersteller, die meist an verkehrsorientierten dezentralen Standorten preisreduzierte Leistungen (insbesondere aus den Bereichen Designermode, Schuhe, Sport, Accessoires, Kosmetik, Haushaltsund Hobbyartikel) anbieten. Zielgruppe der Factory-Outlet-Center bildet vor allem der mit einem „neuen Preisbewusstsein“ ausgestattete Kundentyp des sog. „Smart Shopper“, der aufgrund seines mittleren bis hohen Einkommens nicht unbedingt billig einkaufen muss, sondern vielmehr Interesse daran hat, gehobene Marken preisgünstig zu erwerben (Lademann/Treis 1998; Lausberg/Schröder 2000). Neben den Factory Outlets eröffnen immer mehr Markenhersteller ihre eigenen Geschäfte, die sogenannten Monobrand Stores. Beispiele hierfür sind Timberland, Zara, H&M, Diesel, und Adidas. Ziel der Markenartikler ist es dabei, analog zu den Factory Outlets, an den Händlern vorbei das eigene Vertriebssystem vertikal zu integrieren und ein eigenes Vertriebsnetz aufzubauen, in dem exklusiv und ausschliesslich die eigenen Marken in einer Sortimentstiefe angeboten werden, die von traditionellen Multi-Brand-Anbietern nicht abgebildet werden kann. Obwohl sich Kanalkonflikte durch den Aufbau von Monobrand Stores nicht vermeiden lassen, liegen die Vorteile für die Hersteller auf der Hand. Nicht nur ist es ihnen möglich ihre Markenwelten und Sortimente den Kunden optimal zu präsentieren, sondern bleibt die gesamte Marge im Vertriebssystem der Markenartikelhersteller. Da sich die Monobrand-Stores ebenfalls bevorzugt in Fussgängerzonen oder Einkaufszentren ansiedeln, ist es für die Endkunden ohne grossen Zusatzaufwand möglich, von den Vorteilen der Monobrand-Stores zu profitieren. Somit stellen die Monobrand Stores mittlerweile ernst zu nehmende Wettbewerber für die Mehrmarkenhändler dar, die weiter unter Preisdruck geraten. In der neueren Vergangenheit hat sich jedoch vor allem das Internet als alternativer Absatzkanal etabliert, welcher entweder von Herstellern alsMöglichkeit des erweiterten Direktabsatzes genutzt oder von (innovativen oder bereits bestehenden) Absatzmittlern als Instrument zur Konkurrenzierung bestehender Betriebstypen eingesetzt werden kann (Schögel/Tomczak 1999; Silberer 2000; Zentes/Swoboda 1999b; Zentes/Swoboda 2000). Mittlerweile ist das Internet als Absatzweg weit verbreitet und die Kunden haben sich daran gewöhnt Informationen online einzuholen und auch Einkäufe im Internet zu tätigen. Heutzutage haben sich vor allem die „Brick-and-Click“-Konzepte, bei denen der Online-Verkaufskanal mit den herkömmlichen stationären Vertriebskanälen kombiniert wird, etabliert. Es gibt kaum ein Unternehmen der Konsumgüterbranche, das seine Produkte nicht auch über das Internet anbietet. Die Beispiele sind zahlreich und branchenübergreifend: H&M, Migros/LeShop, Barnes&Noble, IKEA, etc. Daneben gibt es die sog. „Pure Play“ Internet-Händler, wie z. B. Amazon, die ihr Sortiment von angebotenen Produkten und Leistungen ausschliesslich im Internet vertreiben. Viele dieser „Pure Play“ Internet-Händler haben sich darauf spezialisiert, den Online-Kunden durch spezielle Angebote einen Mehrwert zu bieten. Nicht selten führt dieser zusätzliche Kundennutzen über Sonderangebote. Dabei ist es eine be- 172 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements liebte Spielart, registrierten Mitgliedern in sogenannten „Flash Sales“, für eine zeitlich begrenzte Dauer stark rabattierte und in der Stückzahl begrenzte Markenware, die oftmals aus Restbeständen stammt, anzubieten. Die Kunden kaufen, bevor ihnen jemand anderes die Ware wegschnappt. Diese Art des Internet-Handels hat sich als sehr erfolgreich erwiesen. Mittlerweile gibt es eine Vielzahl von Internet Händlern im Bereich „Flash Sales“: Vente Privée, Brands4 Friends und Gilt Groupe, sind prominente Beispiele. Hier ist der Schritt zum „Social Commerce“ dann nicht mehr weit. Social Commerce ist dabei der Überbegriff für eine Form des elektronischen Handels, bei der die Interaktion, Beteiligung und Kommunikation mit und zwischen den Kunden im Vordergrund steht. Die Ausprägungen sind sehr vielfältig. Sie reichen von der Möglichkeit, Produkte im Online Store zu bewerten und zu kommentieren, über virtuelle Communities, auf der sich die Kunden über die Produkte und Leistungen bestimmter Anbieter austauschen können, bis hin zum Einbezug der Kunden in das Produktdesign. Ein Beispiel hierfür ist der US amerikanische Getränkehersteller Jones Soda. Kunden können ihre Fotos einsenden. Die eingegangenen Bilder werden von Jones Soda auf der Homepage veröffentlicht und nehmen an einem Wettbewerb teil, bei dem die Besten Bilder von der Community bewertet werden. Die Gewinnerfotos zieren später die Etiketten der verschiedenen Limonadensorten von Jones Soda. Durch Social Commerce gelingt es den Unternehmen, die hedonischen und sozialen Bedürfnisse der Kunden im Internet abzubilden (Harris, Dennis 2008, S. 108). Durch die Möglichkeit die Interaktion der Kunden untereinander, sowie den Dialog mit dem Unternehmen aktiv in das Distributionsmanagement einzugliedern ergeben sich zudem neue Möglichkeiten die Kunden zu informieren und ihnen eine interessante Kauferfahrung zu bieten. 2.2.4 Ausgewählte Entwicklungstendenzen Heute erscheint es Kunden zunehmend alltäglich, Handelsunternehmen wie IKEA, H&M, BodyShop, GAP, Fast Food Restaurants wieMcDonalds oder Pizza Hut oder Reisebüros wie Thomas Cook nicht nur in ihrem Heimatland, sondern auch im Ausland anzutreffen (Gröppel-Klein 1999, S. 109). Dies war nicht immer so. Die 1991 von der Corporate Intelligence Group durchgeführte Studie „Cross-Border Retailing in Europe“ stellt den ersten systematischen länderbezogenen Überblick über Internationalisierungsaktivitäten von Einzelhandelsunternehmen in Europa dar. Aus dieser Studie lassen sich die grundsätzlichen Fakten empirisch belegen, dass die Internationalisierung im europäischen Einzelhandel seit Ende der 80-er Jahre enorm an Dynamik gewonnen hat und diese Prozesse momentan noch nicht als abgeschlossen angesehen werden können (The CorporateIntelligenceGroup 1991). Dabei ist bemerkenswert, dass sich Unternehmen mit dem Thema der Internationalisierung auseinandersetzen, unabhängig davon, welcher Branche sie angehören und über welche Betriebstypen sie verfügen (Lingenfelder 1998, S. 146ff.). Eine Internationalisierung des Wettbewerbs bedeutet, dass nationale Grenzen ihre Bedeutung verlieren und Unternehmen nicht mehr nur in ihren Heimatmärkten agieren, sondern in ausländische Märkte expandieren. In den meisten Branchen sind heute die wichtigsten Konkurrenten auf allen relevanten Märkten – Europa, Amerika und Asien – präsent. Rudolph spricht in diesem Zusammenhang auch von 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 173 einem „Wal-Mart-Effekt“, da insbesondere der Markteintritt des US-amerikanischen Handelsriesen in Deutschland Handelsmanagern die aus einer zunehmenden Internationalsierung resultierenden Umwälzungen deutlich vor Augen führte (Rudolph 2000, S. 2). Einhergehendmit diesem Phänomen der Internationalisierung sind ebenfalls zunehmende Konzentrationstendenzen sowie Kooperationsaktivitäten zu konstatieren. Das geschilderte Phänomen lässt eine Kausalitätsproblematik erkennbar werden. Fördert die voranschreitende Internationalisierung den Trend zur Konzentration und Kooperation innerhalb der Handelslandschaft oder verhält es sich vielmehr umgekehrt? Zweifelsohne bestehen zwischen allen genannten Phänomenen untrennbareWechselwirkungen, dennoch sollen sie nachfolgend einzeln beschrieben werden. Abschlie- ßend soll ebenfalls auf das Phänomen der zunehmendenDiscount-Orientierung hingewiesen werden, welches auf Unternehmensseite das Pendent zu den bereits diskutierten Entwicklungen bezüglich des Kauf- und Konsumverhaltens von Kunden zu sein scheint (vgl. Kap. III. 2.1.1.1.2). 2.2.4.1 Konzentration Der Begriff einer „Konzentration im Handel“ ist zu einem viel zitierten Schlagwort geworden. Grundsätzlich versteht man unter einem Konzentrationsprozess oder einem -zustand einerseits eine abnehmende Zahl von am Markt agierender (Handels-)Unternehmen, andererseits einen zunehmenden Marktanteil der am Markt verbleibenden (Groß-)Unternehmen, teils mit überdurchschnittlich wachsendem Umsatz. Als Motoren der Konzentration können sowohl externe, durch Zusammenschluss mit anderen Unternehmen, als auch interne Faktoren, durch Unternehmenswachstum, identifiziert werden (Zentes/Ferring 1995, S. 414; Barth 2007, S. 6). Im Unterschied zum anschließend diskutierten Phänomen der Kooperation, die grundsätzlich durch einen Erhalt der wirtschaftlichen und rechtlichen Selbständigkeit der Unternehmen gekennzeichnet ist, führt eine Konzentration zu einer stark eingeschränkten bis völlig aufgehobenen wirtschaftlichen Selbständigkeit der beteiligten Unternehmen. Es existieren eindrückliche Zahlen, um die zunehmende Konzentration und Marktmacht großer Unternehmen zu dokumentieren. Beispielsweise sank in Deutschland im Zeitraum von 1970 bis 1979 die Zahl der im Bereich Nahrungs- und Genussmittel tätigen Einzelhandelsunternehmen zunächst ummehr als ein Drittel; in den kommenden zwölf Jahren (bis 1990) sank diese Zahl um weitere 20 Prozent (Müller-Hagedorn 1998, S. 77; siehe hierzu auch Ahlert/Borchert 2000, S. 54ff.). Im Jahr 2008 wurde der deutsche Lebensmittelhandel deutlich von fünf Großunternehmen dominiert (Edeka, REWE, Aldi, Lidl und Metro), die zusammen einen Marktanteil von fast 70 Prozent unter sich aufteilten. Abbildung 50 illustriert den Verlauf der Umsatzanteile der fünfgrössten Unternehmen seit 1980. Während die fünf größten Unternehmen in Österreich zusammen einen Marktanteil von über 77 Prozent aufwiesen, weist der Schweizer Lebensmittelmarkt eine noch höhere Konzentration auf. Hier kommen die beiden Spitzenunternehmen (Migros und Coop) bereits zu einem Marktanteil von knapp Zweidrittel, die fünf größten Unternehmen stellen sogar 84 Prozent des Marktanteils (M+M Eurodata 2009). 174 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Abbildung 50: Entwicklungen der Marktanteile der fünf größten Unternehmen des Lebensmittelhandels 1980–2008 Quelle: Nielsen 2007 und Zentrale Markt- und Preisberichtstelle 2009 Barth gruppiert die Ursachen der Konzentrationsprozesse wie folgt nach (Barth 2007, S. 6ff.; siehe auchMüller-Hagedorn 1998, S. 93f.): · gesamtwirtschaftlichen, · einzelwirtschaftlichen und · rechtlichen Aspekten. Bezüglich der gesamtwirtschaftlichen Aspekte ist zu beobachten, dass sich in der Vergangenheit einWandel vomVerkäufer- zumKäufermarkt vollzogen hat, der es zunehmend schwieriger macht, dem wachsenden Wettbewerbs- und Kostendruck entgegenzuwirken und die Machtposition gegenüber der Industrie zu verbessern. Hieraus erwuchs die Konsequenz von bezogen auf die Wertschöpfungsstufen sowohl horizontalen als auch vertikalen Konzentrationsbemühungen. Daneben haben auch die Rationalisierungsbestrebungen der Industrie zu einer Konzentration des Handels beigetragen. Schließlich fordert eine auf die Auslastung der Produktionskapazitäten abzielende Fertigung geradezu eine Massendistribution der Ware. Dies, wie Barth ausführt, begünstigt jene Handelsbetriebe, deren Rationalisierungsanstrengungen über eine Mengenkomponente realisiert werden, was wiederum Konzentrationen fördert. Teils scheiden (kleinere) Einzelhandelsunternehmen auch freiwillig aus dem Markt, was u. a. mit hoher Arbeitszeitbelastung, sinkender Einkommensentwicklungen oder Nachfolgeproblemen der Inhaber begründet werden kann (ifo 2001). Letztlich wird die Konzentration natürlich auch durch die zunehmende Inter- 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 175 nationalisierung, d. h. die Beteiligungen ausländischer Unternehmen an inländischen Handelsunternehmen, gefördert. Mit Blick auf einzelwirtschaftliche Aspekte ist einerseits die konzentrationsfördernde Konditionenpolitik der Hersteller bzw. die Nebenleistungsproblematik zu nennen. Je höher die von einem Handelsunternehmen abgenommene Warenmenge ist, d. h. je grösser es ist, desto eher ist die Industrie bereit, weitere Kommunikationsund Distributionsfunktionen, die für den Handel entlastend wirken, zu übernehmen. Nicht zuletzt wurde die zunehmende Konzentration aber auch durch das veränderte Konsumverhalten der Kunden forciert. Zu nennen sind hier die gestiegene Mobilität und Berufstätigkeit der Frau sowie der Trend zum One-Stop-Shopping, welche Großflächige Betriebstypen mit einem breiten und tiefen Sortiment zur Deckung des alltäglichen Bedarfs hervorgerufen haben. Daneben stieg aber auch der Wunsch der Kunden nach sog. Erlebniskäufen an (vgl. Ausführungen in Kap. III. 2.1.1.1.2). Um beiden Trends gerecht zu werden, wählen Handelsunternehmen häufig eine Diversifikation der Betriebstypen, welche wieder branchenübergreifende Konzentrationstendenzen fördern. Nicht zuletzt verstärkt auch der Handel selbst den Trend zur Konzentration. Einerseits bieten Rationalisierungsmöglichkeiten über die Betriebsgröße substanzielle Möglichkeiten der Kostendegression. Weiterhin arbeiten große Häuser auch zunehmend mit radikalen preispolitischen Instrumenten, indem eine begrenzte Anzahl von Produkten unter Einstandspreisen verkauft und über eine Kompensationskalkulation finanziert wird. Daneben weist Barth auch darauf hin, dass die Entwicklung neuer Technologien steigende Anforderungen an die Kapitalausstattung sowie die Logistik stellt, was ebenfalls konzentrationsförderlich ist (Barth 2007). Bezüglich rechtlicher Aspekte hat einerseits die Novellierung von Paragraph 11 Absatz 3 BauNVO von 1977, obwohl nicht beabsichtigt, erheblich zum Verdrängungswettbewerb in den Innenstädten beigetragen und somit die Flächenexpansion verstärkt (Kreller 2000, S. 6ff.). Daneben ermöglichte zunächst die Aufhebung der vertikalen Preisbindung für Markenartikel von 1973 (zweite GWB-Novelle) sowie die Abschaffung des Rabattgesetzes und der Zugabeverordnung im Juli 2001 eine aktive Preispolitik und somit einen verschärften Wettbewerb. Kontrolliert werden in Deutschland Konzentrationsvorhaben über das Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB), welches eines gewissenhaften Umgangs bedarf. Denn einerseits sollte die gewachsene Handelsstruktur nicht radikal verändert werden, andererseits sollten unter Effizienzaspekten als notwendig erachtete Strukturanpassungen nicht unterbunden werden. Schließlich ermöglicht nur eine Durchsetzung der kostengünstigsten Unternehmensgröße, die Bedürfnisse der Kunden optimal zu bedienen und im internationalen Wettbewerb zu bestehen (Barth 2007, S. 8). Teils wird mittlerweile die Befürchtung laut, dass die zunehmenden Konzentrationsprozesse in einer monotonen Handelslandschaft münden würden. Conradi erachtet diese Sorge als unbegründet, vielmehr geht er davon aus, dass der Einzelhandel auch in den kommenden Jahrzehnten in den einzelnen regionalen Märkten mit unterschiedlichen Sortimenten, Leistungsprofilen und Angebotstypen vertreten sein werde. Als Begründung für diese anhaltende Vielfalt nennt er sowohl das regional unterschiedliche Konsumverhalten, den hoch entwickelten Wettbewerb aus dem eine Notwendigkeit zur Differenzierung erwächst, als auch die permanenten Innovations- 176 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Tabelle 14: Vertriebslinien und Betriebstypen der Coop Gruppe im Überblick Quelle: www.coop.ch impulse. Hier stellt Conradi auch die rhetorische Frage: „Warum sollte das Wheel-of- Retailing plötzlich zum Stillstand kommen?“ (Conradi 1999, S. 55f.). Beispielhaft illustriert Tabelle 14 die vielfältigen Vertriebslinien der Coop als die zweitgrößte Einzelhandelsgruppe der Schweiz. Einige der genannten Marken sind erst vor kurzer Zeit von der Coop Gruppe übernommen worden andere stellen jüngere Neugründungen dar. Es ist anzunehmen, dass sich diese Vertriebslinienprofilierung auch in Zukunft fortsetzen wird und somit die Konzentrationsprozesse auf dem Schweizer Markt noch verstärken wird. 2.2.4.2 Kooperationstendenzen In Anbetracht der zunehmenden Konzentration von Absatzmittlern, also der Zusammenballung großer, wachsender Marktanteile in den Händen weniger, einhergehend mit einer abnehmenden Zahl selbständig agierender Absatzmittler (Müller-Hagedorn 1998, S. 75ff.; Barth 2007, S. 6ff.), steigt besonders für mittelständische Unternehmen die Notwendigkeit zu kooperieren (Zentes/Swoboda 1999b). Vermehrt ist hierbei der Trend zu beobachten, dass Kooperationen nicht mehr an Ländergrenzen gebunden sind und es stattdessen zu einer Bildung von europäischen oder weltweiten Kooperationen kommt (Otzen-Wehmeyer 1996, S. 1 und S. 120ff.). Kooperationen beruhen auf einer freiwilligen Basis und können in ihrer Intensität variieren. Grundsätzliche Vorteile von Kooperationen sind Aspekte wie Skalenerträge, ein Zugang zu interessierenden Märkten, Ressourcen oder Kenntnissen, die Möglichkeit die Wettbewerbssituation zu beeinflussen oder das Risiko zwischen den Partnern zu teilen. Selbstredend fordert jede Kooperation eine gewisse Bindung der Partner, was mit einer reduzierten Autonomie einhergehen kann. MöglicheNachteile von Kooperationen sind in der Gefahr zu sehen, dass die eigene Wettbewerbsposition unter- 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 177 Tabelle 15: Horizontale und vertikale Kooperationstypen Quelle: Swoboda 1997, S. 450 graben wird oder ungünstige Verhandlungspositionen gegenüber Partnern oder Dritten entstehen (Porter/Fuller 1989, S. 375f.). Kooperationen können sich auf vielfältige Alternativen der harmonisierten Unternehmenspolitik beziehen. Für das Marketing relevante Kooperationsfelder beinhalten etwa Beschaffung, Vertrieb, Werbung, Datenverarbeitung, Marktforschung, Forschung und Entwicklung (F&E) etc. (Tietz 1993a, S. 1524ff.; Liebmann/Zentes 2001, S. 278ff.). Zu ähnlichen Ergebnissen gelangt auch eine von Zentes/Swoboda durchgeführte Untersuchung zum internationalen Kooperationsverhalten deutscher KleinundMittelunternehmen (KMU). So zeigt die Studie, dass bei Kooperationen deutscher KMUmit ausländischen Unternehmen der Bereich Absatz/Vertrieb für fast drei Viertel der Befragten (74 Prozent) ein bedeutendes Kooperationsfeld darstellt. Der Produktionsbereich (54 Prozent) folgt an zweiter Stelle, während Bereiche wie Kundendienst, Logistik, F&E als weniger wichtig erachtet werden (Zentes/Swoboda 1999b, S. 51). Gliedert man die verschiedenen Ausprägungen anhand der Wirtschaftsstufen der beteiligten Unternehmen, kann man horizontale (Unternehmen der gleichen Wirtschaftsstufe) und vertikale (Unternehmen verschiedener Wirtschaftsstufen)Kooperationen unterscheiden.Man spricht diesbezüglich auch von strategischen Partnerschaften oder strategische Koalitionen bzw. Allianzen (siehe Tabelle 15). Bei horizontalen Kooperationen schließen sich entwederHersteller zuPartnerschaften oderAbsatzmittler zu beispielsweise schlagkräftigen Einkaufsgemeinschaften zusammen;Otzen-Wehmeyer spricht indiesemZusammenhanggarvon„StrategiendesGegenmachtaufbaus durch Solidarisierung“ (Otzen-Wehmeyer 1996, S. 42), was sowohl für Hersteller als auch Absatzmittler gelten kann. Solche können es letztgenannten ermöglichen, die „kritische Nachfragemasse“ zu erreichen und so im Vergleich zu den Großunternehmen konkurrenzfähig zu sein und zu bleiben. Grundsätzlich werden solche Zusammenschlüsse von rechtlich undwirtschaftlich selbständigenHandelsbetrieben zwecks zwischenbetrieblicher Kooperationen bezüglich Beschaffung, Absatz, Investitionsund Finanzierungsbereich oder Verwaltung auch als Verbundgruppen bezeichnet 178 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements (Ausschuss für Begriffsdefinitionen aus der Handelswirtschaft und Absatzwirtschaft 1995, S. 37f.). Bezogen auf den deutschen Markt sind über drei Viertel aller selbständigen, mittelständischen Einzelhändler inmehr als 300Verbundgruppen organisiert. Im Falle von vertikalen Kooperationen nähern sich jeweils die „nächstgelegenen“ Institutionen im Absatzkanal (Hersteller und Absatzmittler) einander an. Betrachtet man eine solche vertikale Kooperation aus Herstellersicht, spricht man von Kundenkooperationen, aus Handelssicht spricht man von einer Lieferantenkooperation. Des Weitern können vertikale Kooperationen auch zwischen verschiedenen Stufen von Absatzmittlern, also zwischen Groß- und Einzelhändlerstufen in Form freiwilliger Gruppen oder Ketten bestehen (Liebmann/Zentes 2001, S. 282). Es wird also deutlich, dass solche Kooperationen entweder die gesamte Wertkette oder nur einzelne Wertschöpfungsaktivitäten umfassen können (Tomczak/Schögel/Sauer 2003). Eine besondereWichtigkeit nehmen in diesem Zusammenhang auch Konzepte wie das Efficient-Consumer-Response-Management (ECR) bzw. das Category Management ein, welche es Industrie- und Handelsunternehmen in verbesserter Art und Weise ermöglichen, Waren-, Informations- und Geldströme Unternehmensübergreifend zu optimieren und für alle Beteiligten Potentiale zu realisieren (vgl. Schmickler 2001; Schmickler/Rudolph 2002). 2.2.4.3 Internationalisierungsstrategien Grundsätzlich kann dann von einer Internationalisierung des Handels gesprochen werden, wenn sich ein Betriebstypenkonzept (z. B. Fachmärkte) oder eine Angebotsform des Handels (z. B. Selbstbedienung) über Landesgrenzen hinweg durchsetzt (Rudolph 2000, S. 4). Nachfolgend sollen maßgebliche Gründe der zunehmenden Internationalisierung des Handels eruiert werden. Empirische Studien belegen, dass das positive Absatzpotenzial im Gastland, der geschaffene europäische Binnenmarkt (vgl. Lingenfelder 1996, S. 259f. für eine Übersicht wichtiger Regelungen innerhalb der EU), die zunehmende Marktsättigung im Stammland und das Verhältnis zur Konkurrenz zu den zentralen Beweggründen für die Erschließung internationaler Märkte angesehen werden kann (Müller-Hagedorn 1998, S. 231f.). Ebenso ist auch der wesentliche Beitrag einer fortschreitenden technischen Entwicklung, die quasi Distanzen schrumpfen lässt, indem Telekommunikations-, Datenverarbeitungs- und Transportmöglichkeiten erheblich verbessert und gleichzeitig kostengünstiger angeboten werden, zu einer zunehmenden Internationalisierung hervorzuheben (Fels 1999, S. 63f.). Ohne an dieser Stelle näher darauf einzugehen, sei auch auf die zunehmende Internationalisierung der Hersteller-Handels Beziehung hingewiesen. Konzentrationsprozesse auf Hersteller- und Handelsebene verschärfen den Wettbewerb, der sich nicht mehr nur auf die nationalen Märkte auswirkt, sondern sich immer mehr auf internationale Märkte fokussiert. Damit verstärkt sich auch der Druck auf Hersteller, sich auf die internationalen Märkte auszurichten. Tomczak/Schögel folgern: „Die Konkurrenz rekrutiert sich weniger aus den nationalen Reihen, sondern die ehemalige „Bundesliga“ wird zunehmend durch einen Wettbewerb in einer „Champions League“ ersetzt“ (Tomczak/Schögel 1998, S. 331). Bei einer internationalen Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Handel sind spezifische Chancen und Risiken zu beachten, auch ist die Frage zu beantworten, ob die internationalen Aktivitäten des jeweiligen Partners die eigenen Bemühungen fördern oder hemmen (vgl. Tomczak/Schögel 1998) 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 179 für eine ausführliche Diskussion des Managements internationaler Hersteller-Handels-Beziehungen aus Sicht der Hersteller). In Anlehnung anMeffert/Bolz sollen nachfolgend die absatzseitigen Internationalisierungstrategien von Absatzmittlern anhand drei interdependenter Dimensionen charakterisiert werden (Meffert/Bolz 1998, S. 195ff.): · Marktwahl, · Markteintritt und · Marktbearbeitung. In einer empirischen Studie weist Rudolph darauf hin, dass im Hinblick auf den steigenden Konzentrations- und Internationalisierungsgrad des Handels und der zunehmend verschärften Wettbewerbsbedingungen der Wahl des erfolgversprechenden Geschäftsmodells eine erhöhte Bedeutung zukommt (vgl. Rudolph 2000). Hierzu forderte er Führungskräfte aus weltweit 28 Ländern auf, die Markteintrittsstrategie eines erfolgreichen ausländischen Handelskonkurrenten in ihrem Heimmarkt zu beschreiben. Insgesamt konnten drei idealtypische Geschäftsmodelltypen identifiziert werden, deren Gültigkeitsanspruch sich momentan in erster Linie auf den Lebensmittelhandel bezieht: Content Retailer, Channel Retailer und Global Discounter (vgl. Abbildung 51). Die dargestellten Geschäftsmodelle beschreiben erfolgversprechende Wettbewerbsstrategien von Handelsunternehmen. Auch beeinflussen sie in hohem Masse die Ausgestaltung der Internationalisierung. · Content Retailer konzentrieren sich verstärkt auf die Entwicklung von unverwechselbaren Eigenmarken, mit denen sie die Marktführerschaft anstreben. Die Expansion in andere Länder verläuft meist langsam, da insbesondere der Bekanntheitsgrad internationaler Marken weniger stark genutzt werden kann. Der gewählte Betriebstyp verfügt tendenziell über kleinere Verkaufsstellen und ist länderspezifisch ausgestaltet. Das nationale Management besitzt Handlungsspielräume, um Besonderheiten berücksichtigen zu können. Die Kundenbindung an das Unternehmen basiert auf Werten, die der Kunde schätzt und die eine bestimmte Lebenskultur widerspiegeln. · Channel Retailer setzen auf gute Serviceleistungen und bekannte Markenartikel, die sie in großer Auswahl in Großflächigen und attraktiv gestalteten Verkaufsstellen anbieten. Bezogen auf das Leistungsangebot wird die Strategie der Kundenpartnerschaft verfolgt, in deren Mittelpunkt das Angebot spezifischer Kundenproblemlösungen steht. Der Channel Retailer kann schnell expandieren, da er einerseits bewusst regionale Besonderheiten in der Sortimentspolitik vernachlässigt und andererseits über ein standardisiertes Betriebstypenkonzept und international bekannte Marken verfügt. Hier kann das Management entweder zentralisiert oder dezentral vorgehen. · Bei Global Discountern steht der Preis im Mittelpunkt. Einheitlich gestaltete (standardisierte) Verkaufsstellen und ein überwiegend aus Eigenmarken bestehendes Sortiment mit einer niedrigen Artikelzahl sorgen für hohe Umschlaggeschwindigkeit und die notwendigen Skalenerträge. Global Discounter verfügen über ein zentralisiertes Management und können schnell expandieren. Bezogen auf dieGestaltung der Wertschöpfungskette spiegeln die drei dargestellten Geschäftsmodelle unterschiedliche Grundmuster wider. So forcieren Global Discounter eine Rückwärtsintegration, um Eigenmarken günstiger offerieren zu können. Hin- 180 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements gegen streben Content Retailer danach, die gesamte Wertschöpfungskette von Beschaffung und Produktion bis hin zu Logistik und Verkauf der Leistung zu managen. Mittels vertikaler Kooperationen gelingt es gleichfalls das finanzielle Risiko zu reduzieren. Channel Retailer wiederum kooperieren überdurchschnittlich stark mit der Industrie. Hier bieten sich insbesondere Kooperationsansätze wie ECR und Category Management an (Rudolph 2000; vgl. auch Rudolph/Schmickler 2000). Bezogen auf die Marktwahl ist zu beobachten, dass bis vor einigen Jahren die Mehrzahl der Wachstumsstrategien von Absatzmittlern durch die Strategie der Marktdurchdringung geprägt war (beispielsweise durch die Verdichtung des Filialnetzes, durch Betriebstypeninnovationen oder die strategische Diversifikation). Als sich die Absatzmittler (Handelsunternehmen) auf ihren heimischen Märkten mit zunehmender Sättigung und stagnierendem Wachstum konfrontiert sahen, entdeckten sie vermehrt zu deren Überwindung die Strategie des „going international“ (vgl. Backhaus/ Büschken/Voeth 2003, S. 25ff.). Zwar sind Absatzmittler schon seit vielen Jahren beschaffungsseitig international tätig (man spricht auch von global sourcing, (Zentes/ Swoboda 1998), indem sie, häufig formiert als Einkaufskooperationen, ihre Bedarfe auf einem internationalen Markt nachfragen (Zentes/Ferring 1995, S. 415). Obwohl keine verlässlichen Zahlen über das Importvolumen vorliegen, beziffern Schätzungen den Anteil ausländischer Konsumgüter (direkte und indirekte Importe) in Deutschland auf ca. 46 Prozent (Liebmann/Zentes 2001, S. 254). Bezogen auf den Verkauf von Leistungen war der Handel bis weit nach dem Zweiten Weltkrieg überwiegend mittelständisch und somit allenfalls regional orientiert. Obwohl ausgewählte Unternehmen (beispielsweise Aldi, Metro) bereits früher international tätig waren, setzte die Abbildung 51: Drei idealtypische Geschäftsmodelltypen Quelle: Rudolph 2000, S. 28 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 181 erste große Internationalisierungswelle erst in den achtziger Jahren durch die Öffnung des EG-Binnenmarktes und die zweite Welle mit der Öffnung bzw. Liberalisierung der osteuropäischen Staaten ein (Gröppel-Klein 1999, S. 110f.). Eine dritte Welle erfasst momentan die sog. Schwellenländer. Jedes Land weist selbstverständlich Besonderheiten auf, weshalb die ‚richtige‘Wahl als keinesfalls trivial angesehen werden kann und eine Vielzahl von Faktoren berücksichtigt bzw. gegeneinander abgewogen werden müssen. Zu nennen sind hierbei u. a. die jeweiligen Nachfragebedingungen und deren Entwicklungstendenzen, ökonomische und politische Gegebenheiten und Risiken, die Möglichkeiten eines Waren- und Kapitaltransfers, die vor Ort befindliche Konkurrenz, bereits vorhandene oder zu etablierende Infrastruktur sowie soziale, kulturelle oder möglicherweise religiöse Gegebenheiten (Müller-Hagedorn 1998, S. 232f.). Grundsätzlich existieren für Absatzmittler Filialisierungs-, Franchise-, Kooperationsund Akquisitionsstrategien, für einen neuen Markteintritt (Zentes/Ferring 1995; Gröppel-Klein 1999). Bei der Filialisierung handelt es sich um eine internationale Multiplikation eines im Heimatland erfolgreichen Betriebstyps. Ein solches Vorgehen erscheint dann vorteilhaft, wenn das Unternehmen im Heimatmarkt eine sog. Unique Selling Proposition (USP) besitzt und anzunehmen ist, dass diese ebenfalls in einem ausländischen Markt die Wertschätzung der Kunden erlangen kann. Als Beispiele zu nennen sind die Douglas Holding AG, deren Parfümerien in Deutschland zum Marktführer avancierten oder der Modefilialist Hennes &Mauritz aus Schweden. Wie bei einer Filialisierung findet auch beim Franchising eine Multiplikation eines im Heimatland erfolgreichen Betriebstypenkonzepts ins Ausland statt. Jedoch ist der Franchisenehmer rechtlich selbständig. Für den Franchisegeber ergeben sich die Vorteile einer geringen Anfangsinvestition, eines verteilten Risikos, häufig größeren Standortkapazitäten, der Möglichkeit, vom marktspezifischen Know How des Franchisenehmers zu profitieren sowie rasch den Markt zu durchdringen. Beispiele sind das Bekleidungsfachgeschäft fil à fil oder der BaumarktObi. Kooperationsstrategien, v. a. Beteiligungen oder Joint Ventures, ruhen auf einer vertraglich festgelegten Koalition wirtschaftlich und rechtlich selbständiger Partner. Diese Vorgehensweise wird auch als „neue Formen der Internationalisierung“ (Zentes/Ferring 1995, S. 419) bezeichnet. Besonders ein Joint Venture zwischen west- und osteuropäischen Partnern zielt häufig darauf ab, dass der westliche Partner Unternehmensressourcen (v. a. Kapital, Know-How und Image) beisteuert, während der östliche Partner detaillierte Kenntnisse bezüglich lokaler Distributions-, Beschaffungsund Arbeitsmarktstruktur einbringt. Im Falle einer Akquisitionsstrategie erwirbt das expandierende Unternehmen durch Aufkauf oder Fusion eines im Land ansässigen Unternehmens einen raschen Marktzugang, wobei es sich um externes Wachstum handelt. Ein solches Vorgehen mag dann vorteilhaft sein, wenn der Markteintritt möglichst schnell erfolgen soll und es sich um nicht oder nur schwer übertragbare Konzepte handelt. Jedoch ist darauf hinzuweisen, dass besonders eine sog. feindliche Übernahme negative Auswirkungen auf die Motivation des mit übernommenen Management-Teams haben oder es zu Inkompatibilitäten der Unternehmensphilosophien bzw. -kulturen kommen kann (Zentes/Ferring 1995, S. 422; Conradi 1999, S. 47). 182 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Welche der dargestellten Strategien ist nun die vorteilhaftere? Diese Frage ist nicht allgemeingültig zu beantworten. Lingenfelder kommt zu dem Ergebnis, dass über alle Märkte hinweg die Strategie des Aufbaus der Filialisierung die höchste Bedeutung bei einem Eintritt in Auslandsmärkte einnimmt (Lingenfelder 1996, S. 377ff.; George 1997, S. 179). Allerdings relativiert er und andere Forscher dieses Ergebnis dahingehend, indem eine differenziertere Betrachtung aufzeigt, dass bezüglich der Erschlie- ßung von osteuropäischen Märkten kooperative Strategien gegenüber den übrigen Strategien bevorzugt werden, während bezogen auf den westeuropäischen Bereich die Akquisition (fast gleich auf mit der Filialisierung) die bevorzugte Strategie darstellt (Lingenfelder 1998, 160f.). Es wird deutlich, dass die Wahl der am besten geeigneten Markteintrittsform von verschiedenen Kontextfaktoren abhängig ist, wobei u. a. Strategie und Ziel des Markteintritts, die Charakteristika des Unternehmens (Größe, zur Verfügung stehendes Kapital, Branche etc.) sowie das angestrebte zeitliche Vorgehen (vorsichtig und sukzessive versus schlagartig und umfassend) zu nennen sind (Müller-Hagedorn 1998, S. 234f.). Ein Unternehmen wird in der Regel für die Marktbearbeitung im Ausland den Betriebstyp wählen, mit dem es bereits im Heimmarkt erfolgreich ist. Unterhält es dort mehrere erfolgreiche Betriebsformen bzw. -typen, so sind in Anbetracht der im Ausland vorliegenden Rahmenbedingungen, der oder die am geeignetsten erscheinende (n) Betriebstyp(en) auszuwählen. Eine – meist vorübergehende – Ausnahme mag darin bestehen, dass das Unternehmen ein im Ausland bestehendes Unternehmen akquiriert, das andere Betriebsformen unterhält, die sukzessive in die bewährten Ausprägungen überführt werden. Sollte sich ein Unternehmen dennoch für die Einführung eines (zumindest für es) innovativen Betriebstyps entscheiden, so weist Lingenfelder unter Bezugnahmen auf die Beobachtung realisierter Internationalisierungsprojekte hin, werden diese nicht simultan in mehreren Ländern etabliert. Hieraus resultiert eine zeitliche Verzögerung zwischen der Etablierung in einem Markt und der weitgehend unveränderten Übernahme der Neuerung in einem andern Land (Lingenfelder 1998, S. 158f.). Im Kern bestehen die Optionen einer differenzierten versus standardisiertenMarktbearbeitung, die durch das Gegensatzpaar globale versus multinationale Strategien aufgegriffen werden. Bei einer Globalisierung werden identische Konzepte im Ausland multipliziert, ohne diese national zu differenzieren. Eine solch standardisierte Bearbeitung setzt homogene Abnehmergruppen voraus, d. h. über Ländergrenzen hinweg müssen sog. transnationale Zielgruppen bestehen, die durch den gleichen Lebensstil und ähnliches Kauf- und Konsumverhalten charakterisiert sind. Je mehr Märkte konvergieren, um so mehr kann auf eine Angleichung der Instrumente und Prozesse an nationale oder regionale Besonderheiten verzichtet werden (für eine Diskussion globaler Konsum- bzw. Handelstrends vgl. Weinberg 1998). Die sog. Konvergenzthese besagt, dass eine vergleichbare Versorgung der Kunden mit Informationen (beispielsweise durch TV- und Printmedien, das Internet, Reisen oder die Ubiquität von Produkten) zu einer Angleichung von Werte- und Normenstrukturen führt, was wiederum in einer Angleichung von Kaufprozessen und Lebensstilen über Ländergrenzen hinweg resultiert (Gröppel-Klein 1999, S. 116f.). Mit Blick auf den Handel meint dieser Trend v. a. die Angleichung der Kundenpräferenzen bzw. -bedürfnisse bezüglich der Betriebstypen. Zentes/Swoboda weisen in diesem Zusammenhang bei- 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 183 spielhaft auf die wachsende Akzeptanz des Betriebstyps Discount in den südeuropäischen Ländern sowie die Großflächigen Betriebstypen in Lateinamerika und Asien, welche einen fundamentalen Wandel des Einkaufsverhaltens und der Einkaufsstättenwahl der dortigen Kunden bedeuten, hin (Zentes/Swoboda 1998b, S. 17f.). Selbstredend zielt eine standardisierte Marktbearbeitungsstrategie darauf ab, länder- übergreifende Vorteile bezüglich Volumen und Produktivität in Beschaffung, Produktion, Distribution, Ladeneinrichtung undWerbung zu realisieren. Eine multinationale Strategie (lokale Anpassung) hingegen beruht auf der Annahme, dass die wachsende Souveränität bzw. Individualisierung der Kunden, welche in stark unterschiedlichen Konsummustern resultiert, eine den Besonderheiten des Auslandsmarktes angepasste Marktbearbeitung erforderlich macht. Im Extremfall kann sogar eine nationale Optimierung unter weitgehendem Verzicht auf länder- übergreifende Koordination notwendig sein. Folglich müssen Basiskonzepte nicht nur individuell und flexibel an die Auslandsmärkte adaptierbar, sondern auch kurzfristig variabel sein, um sich eventuell verändernder Bedingungen, anzupassen. Dabei variiert der Standardisierungsgrad von Branche zu Branche (Zentes/Ferring 1995, S. 423f.;Meffert/Bolz 1998, S. 26ff.). Führt man die verschiedenen Standardisierungs- und Differenzierungsausprägungen zusammen, ergeben sich zahlreiche Variationsmöglichkeiten bezüglich des Betriebstypen-Sortiments-Mix (siehe Abbildung 52). So wählt Ikea die Strategie eines standardisierten Betriebstyps mit einer differenzierten Sortimentspolitik, indem Teile des Sortiments in allen Ländern identisch angeboten werden (Kernsortiment), während andere länderspezifisch hinzugefügt werden (beispielsweise werden in den USA auch King-Size Betten angeboten), um so einen optimalen Ausgleich von globalen und lokalen Dimension zu erhalten (Müller-Hagedorn 1998, S. 235). Erwähnenswert in diesem Zusammenhang sind auch die Ländercluster von Hofstede (Hofstede 1992). Basierend auf mehr als 100 000 Interviews in mehr als 40 Ländern identifizierte er vier grundlegende Kulturdimensionen, die dazu dienen können, die dominierenden Wertesysteme unterschiedlicher Länder zu systematisieren: Individualismus, Machtdistanz, Maskulinität und Ungewissheitsvermeidung. So stellen Japan oder Deutschland maskuline Gesellschaften dar, in denen Leistung, Geld, Erfolg und Selbstsicherheit besonders wichtig sind, während in Ländern wie beispielsweise Schweden oder Norwegen, die als feminin gelten, zwischenmenschliche Beziehungen, Lebensqualität und Nächstenhilfe wichtige Werte darstellen. Anhand dieser Systematisierungen lassen sich wertvolle Marketingimplikationen, auch bezüglich der Marktbearbeitung, ableiten. Als nachteilig erweist sich allerdings für die Ableitung von Internationalisierungsstrategien, dass die meisten der ehemaligen Ostblock-Länder in der Untersuchung nicht berücksichtigt wurden (Gröppel-Klein 1999, S. 124). Erwin Conradi, Präsident der Generaldirektion der Metro Holding AG, bezeichnet die erfolgreiche Internationalisierung von Handelskonzepten als die „hohe Schule des Metiers“. Er begründet dies damit, dass Erfolg nicht nur auf „State of the Art“-Kenntnisse von Systemen, Methoden und Tools, sondern auch auf dem feinfühligen Faktor Mensch, beruht. So können Handelsunternehmen, anders als Industrieunternehmen, nicht losgelöst von der Berücksichtigung vielfältiger Einflussfaktoren, die das Konsum- und Einkaufsverhalten der Kunden prägen, in fremden Ländern erfolgreich 184 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements sein. Vielmehr muss ein Handelsunternehmen danach streben, ein integraler Bestandteil des Gemeinwesens zu werden, mit dem man Geschäfte machen möchte. Folglich stellt jeder neu zu erschließende Wirtschaftsraum neue Herausforderungen dar (eine bekannte Metapher besagt demnach auch: „all business is local“). Textbox 11 illustriert von Conradi (1999) zusammengestellte Erkenntnisse der Metro-Gruppe in Bezug auf eine erfolgreiche Internationalisierung. Fallbeispiel 11: Learnings der Metro-Gruppe in Bezug auf eine erfolgreiche Internationalisierung Die Metro-Gruppe konnte in Bezug auf eine erfolgreiche Internationalisierung folgende Erkenntnisse konstatieren: 1. Die Internationalisierung, v. a. von systemgestützter und damit transferierbarer Maß- Merchandising-Konzepte, erlaubt es, die Enge der heimatlichenMärkte (u. a. begrenztes Marktwachstum, ausufernde Ordnungspolitik) zu überwinden und die sich aufgrund veränderter geo-politischen und geo-ökonomischen Konstellation, bietenden Chancen zu nutzen. 2. Da die Internationalisierung auf einem Transfer eines Vermarktungskonzeptes in einen neuen Wirtschaftsraum beruht, muss das Konzept innovativ oder den bereits bestehenden Strukturen überlegen sein, d. h. mehr als einen „Me too“-Ansatz darstellen, um den Vorsprung von vor Ort bestehenden Unternehmen zu kompensieren. Abbildung 52: Beispiele standardisierter und differenzierter Marktbearbeitung Quelle: Liebmann/Zentes 2001, S. 273 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 185 3. Zur Internationalisierung eignen sich eher IT- und systemgeprägte Vermarktungskonzepte, v. a.Maß-Merchandising-Konzepte, die lehr- bzw. erlernbar und somit multiplizierbar sind. 4. Internationalisierung ist ein Know-how-getriebener (Erfolgskomponenten, Management-Tools, Landesspezifika etc.) und nicht kapital-getriebener Prozess. Da der Know- How Transfer an Menschen gebunden ist, bedarf eine erfolgreiche Internationalisierung geeigneter Mitarbeiter. 5. Der Erfolg von Maß-Merchandising-Konzepten beruht auf der Durchsetzung großer Warenvolumina. Ziel der Internationalisierung muss es sein, innerhalb einer überschaubaren Frist mindestens regional in das Dreier-Oligopol der Anbieter zu avancieren, wobei sich dynamische Markterschließungsstrategien erfolgversprechender darstellen als langsame. 6. Internationalisierung sollte kein Instrument zur Überwindung von konzeptionellen, positionellen, strategischen oder strukturellen Schwächen im Heimatmarkt sein, sondern sollte stets aus einer starken Heimatbasis heraus erfolgen. 7. Das Vermarktungskonzept muss vor Ort, d. h. in dem Land, in dem der Markteintritt erfolgte, landesspezifisch adaptiert werden, ohne die grundsätzlichen Erfolgskomponenten des Gesamtkonzeptes zu verändern („so viel Standardisierung wie möglich, so viel Differenzierung wie nötig“). Dabei sollten Entscheidungen über Veränderungen stets Top-Down, d. h. durch den Konzept-Träger, nie Bottom-Up, durch die Entscheider vor Ort, getroffen werden, um sicherzugehen, dass die Erfolgskomponenten des bewährten Konzepts strukturell erhalten bleiben. 8. Internationalisierung bedarf des totalen Commitments und des entschlossenen Handelns des Top-Managements. Für ein umfangreiches Internationalisierungsvorhaben, das mehrere Länder erfasst, erscheint eine Holding-Struktur, d. h. eine als Management-Holding konzipierte Konzern-Führungsgesellschaft, vorteilhaft. 9. Die Geschäftsleitung der Landesgesellschaften müssen sich einerseits mit dem jeweiligen Land identifizieren, sich integrieren und dafür sorgen, dass das Unternehmen zu einemwohlakzeptierten Mitglied der jeweiligen Business- und Social-Society avanciert. Andererseits müssen sie aber auch eine hoheAffinität zumKonzern, seinen Prinzipien, Zielen undWerten entwickeln bzw. diese fördern. 10. Das Unternehmen sollte ein interkulturelles Human Resource-Management betreiben, um Chancengleichheit und Know How-Transfer über den Konzern hinweg sicherzustellen (Conradi 1999, S. 47ff.). 11. Zu gegebener Zeit ist es notwendig, die Gepflogenheiten der internationalen Finanzwelt (u. a. Bilanzierungsstandards, Investor Relations, RP und Informationspolitik) zu internationalisieren. 12. Die Vereinigung verschiedener Landesgesellschaften unter dem Dach einer Management-Holding verändert Kultur und Mentalität des Unternehmens, was es bei der Wahl des Top-Managements zu berücksichtigen gilt. Greift man an dieser Stelle noch einmal die bereits beschriebenen Konzentrationsprozesse auf Handelsebene auf, so ist zu beobachten, dass sich diese keinesfalls auf Ländergrenzen beschränken, sondern über Ländergrenzen hinweg, europa- teils sogar weltweit wirken. Dabei zeichnet sich im europäischen Vergleich seit einigen Jahren bereits ein Nord-Süd-Gefälle bezüglich des Konzentrationsgrads ab, d. h. Länder wie beispielsweise Frankreich, Deutschland oder die Schweiz weisen eine höhere Handelskonzentration aus, als Spanien, Portugal oder Griechenland (Veitengruber 1992, S. 194). Wendet man den Blick auf Zentraleuropa, so ist zu erkennen, dass sich in den Ländern Tschechin, Polen, Ungarn und der Slowakei unter den 13 größten Handelsunternehmen kein einziger einheimischer Filialist mehr befindet (Rudolph 2000, S. 6). 186 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Tabelle 16: Die 20 größten europäischen Handelsunternehmen im Jahr 2007 Quelle: EHI Retail Institute 2009, S. 117 2.2.4.4 Discounting Obwohl seit mehr als 30 Jahren immer wieder das nahe Ende des Discounting prophezeit wurde, beschert es seinen Anwendern auch in wettbewerbsintensiven Märkten häufig ein überdurchschnittliches Wachstum und wird von Diller als die Erfolgsgeschichte des deutschen Einzelhandels bezeichnet (Diller 1999, S. 351). Nach Nieschlag/Dichtl/Hörschgen besteht das Ziel der Discountstrategie darin, durch eine aggressive, auf einseitigen Preiswettbewerb ausgerichtete Preis- und Konditionenpolitik Wettbewerbsvorteile aufzubauen, wobei weitgehend auf den Einsatz präferenzbildender, jedoch auch preistreibender absatzpolitischer Instrumente, wie beispielsweise Serviceleistungen oder aufwendige Ladengestaltungen, verzichtet wird (Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 243). Auf dem US-amerikanischen Markt prägte beispielsweise das Unternehmen Wal-Mart den Begriff des „Every Day Low Pricing“ (Dauerniedrigpreise), nach dem konstant niedrige Preise verlangt und auf zeitweilige Preisreduktionen ganz verzichtet würde oder diese zumindest stark eingeschränkt wurden. Eine solche Vorgehensweise vermeidet die sich Woche für Woche wiederholende Preisungewissheit von Anbietern, die dem Konzept der Sonderaktionspreise folgen. Solche sowie mit diesen verbundene Verkaufsförderungsaktionen verursachen nicht nur hohe Kosten, sondern können auch das Vertrauen der Kunden in die Glaubwürdigkeit der regulären Preise erschüttern. Außerdem haben Kunden vielfach keine Zeit oder sie sind es leid, nach den aktuell günstigsten Sonderpreisen zu suchen. 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 187 Abbildung 53: Marktanteile Discount in Deutschland 2008 Quelle: Institute 2009 Jedoch beschränkt sich Discounting keinesfalls auf den Lebensmitteleinzelhandel, sondern ist mittlerweile in allen großen Konsumgütermärkten zu finden. Seit einiger Zeit verbreitet sich das Konzept auch bei Dienstleistungen, beispielsweise Banken, Hotels oder Reparaturservices (Diller 1999, S. 352), beispielsweise dm Drogeriemarkt, IKEA, H&M, Fielmann, Dell, Vobis, Southwest, Germanwings, DAB Bank, Consors, Charles Schwab oder E*Trade.Allen erfolgreichen Discount-Anbietern gemeinsam ist eine strategische Unternehmenskonzeption: · die auf ein begrenztes Angebotsfeld und für den Kundenwert zentrale Leistungskomponenten zugeschnitten ist, · von Kunden als wesentlich empfundene, dauerhafte Preisvorteile bietet · und auf dem konsequenten Umsetzen von Grundregeln der Kostenführerschaft beruhen (Diller/Haas/Hausruckinger 1997, S. 19f.). Entsprechend weisenDiller/Haas/Hausruckinger darauf hin, dass es sich beimDiscounting um eine Marketingstrategie handelt, die auf einer engen Verzahnung der strategischen Bausteine Preisführerschaft, Leistungsvereinfachung sowie Kostenführerschaft basiert, um die Ziele von Wachstum und operativer Exzellenz zu erreichen (Diller/ Haas/Hausruckinger 1997, S. 20ff.). · Preisführerschaft: Diese zielt aus strategischer Sicht darauf ab, bei den Kunden durch Ausgestaltung der Preispolitik die Wahrnehmung als preisgünstigster und preisehrlicher Anbieter auf dem Markt zu etablieren. Hierfür ist es notwendig, sich auf Produktfelder mit leicht darstellbaren und von Kunden erkennbaren Preisvorteilen zu konzentrieren. Um das Marktgeschehen auf dem Zielmarkt zu bestimmen, mag eine Preisaggressivität notwendig sein. · Kostenführerschaft: Diese verfolgt das Ziel, dauerhaft der kostengünstigste Anbieter des entsprechenden Marktes zu werden. Hierfür ist zunächst eine Senkung von Komplexitätskosten durch die Vereinfachung der Unternehmensstrukturen und -prozesse sowie die Ausnutzung von Größenvorteilen zu realisieren. Außerdem muss die gesamte Unternehmenskultur effizienzorientiert ausgerichtet sein und eine kontinuierliche Suche nach innovativen Geschäftssystemen mit Kosten- 188 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements vorteilen erfolgen. Beispielsweise lebte Theo Albrecht, Mitgründer von Aldi es vor, bereits beschriebenes Papier auch noch auf der Rückseite zu beschreiben und das Licht auszuschalten, wenn es draußen hell genug ist (Brandes 1999, S. 55). · Leistungsvereinfachung: Bei dieser handelt es sich um eine Convenience-Strategie mit der Idee, den Kunden in möglichst effizienter Weise das Durchlaufen des gesamten Kundenprozesses zu ermöglichen, wobei das Leistungsangebot auf seine für den Kunden substantiellen Bestandteile reduziert wird. Grundsätzlich konzentriert sich der Anbieter auf ein begrenztes Leistungsspektrum mit nur geringem oder keinem Qualitätsrisiko, beispielsweise bietet ein Discount Broker keine Beratung an, weil hier Fehler nicht völlig auszuschließen sind. Außerdem wird versucht, dem Kunden ein möglichst einfaches, müheloses Einkaufen zu ermöglichen. Letztlich wird eine Kundenintegration verfolgt, indem die insgesamt zu erbringende Leistung in Teilleistungen unterteilt wird, und Teile vom Kunden selbst zu erbringen sind; so tragen Kunden bei McDonald’s ihr Tablett oder bauen IKEA-Kunden ihre Möbel zu Hause selbst zusammen. Haasweist darauf hin, dass die Ausbreitung des Discounting keinem Determinismus, wie es etwa das Modell der Betriebsformendynamik nahe legt (vgl. Kap. III. 2.2.3), folgt. Obwohl Discounting grundsätzlich eine strategische Option darstellt, bewährt es sich nicht für die erfolgreiche Bearbeitung jeden Marktes. Folglich gilt es im Rahmen einer strategischen Marketingplanung zunächst zu eruieren, ob sich der Markt für eine Discounting-Strategie (noch) eignet (Haas 2001; vgl. auchHaas 2000). Berücksichtigt man, dass derzeit bereits rund ein Drittel der Kunden zu Smart Shopper zu zählen sind (vgl. Kap. III. 2.1.1.1), so ist davon auszugehen, dass der Betriebstyp des Discounting auch in Zukunft erfolgreich sein wird. Mit Blick auf zukünftige Entwicklungen äußert Diller die Vermutung, dass in nächster Zeit das Convenience- Shopping und der Erlebnishandel mit dem Discounting, beispielsweise in Form eines Convenience-Discounting, eines elektronischen Discounting oder eines Erlebnis-Discounting, kombiniert werden könnten (Diller/Haas/Hausruckinger 1997, S. 370ff.). 2.3 Wettbewerbsbedingungen In den Distributionssystemen vieler Hersteller besteht ein marktwirtschaftlicher Wettbewerb zwischen den beteiligten Akteuren. Ein vertieftes Verständnis der Wettbewerbsbeziehungen und der Konkurrenzbedingungen ist eine zentrale Voraussetzung für ein erfolgreiches Distributionsmanagement. Zu den grundlegenden Unterscheidungen verschiedener Wettbewerbsbeziehungen in Distributionssystemen gehört die Abgrenzung von horizontalem und vertikalem Wettbewerb. Abbildung 54 gibt einen Überblick: Die vertikale Wettbewerbssituation bezieht sich auf die Frage, welche Konkurrenz zwischen Herstellern und Absatzmittlern, insbesondere dem Groß- und Einzelhandel, besteht. Eigenmarken des Handels oder die Übernahme von Wertschöpfungsfunktionen durch den Handel markieren beispielhaft Entwicklungen, welche die Frage der Systemführerschaft in einem Distributionssystem immer wieder neu stellen, und die Konflikte zu einem zentralen Element vertikalen Wettbewerbs machen. 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 189 Abbildung 54: Vertikale (Kap. III. 2.3.1) und horizontale (Kap. III. 2.3.2 und 2.3.3) Wettbewerbsbeziehungen in Distributionssystemen Tietz differenziert beimWettbewerb zwischen mehreren Marktebenen außerdem zwischen direktem und indirektem Wettbewerb (Tietz 1981, S. 24). Direkter Wettbewerb besteht demnach zwischen Herstellern und Absatzmittlern bzw. zwischen Absatzmittlern und Kunden. Indirekter Wettbewerb, auch Sprungwettbewerb genannt, besteht zwischen Herstellern und Kunden. Wettbewerbsbeziehungen zu Endkunden sollen in diesem Kapitel vernachlässigt werden. Beim horizontalen Wettbewerb ist zwischen Hersteller- und Absatzmittler-Stufe zu differenzieren. Auf Ebene der Absatzmittler besteht eine Konkurrenz zwischen einzelnen Betriebsstätten, zwischen Betriebsformen, zwischen Handelsgruppen oder auch zwischen Typen von Distributionskanälen, d. h. grundsätzlich zwischen gleichoder verschiedenartigen Absatzmittlern oder -kanälen (Specht 1998, S. 64). Auf Ebene der Hersteller herrscht ein Wettbewerb zwischen kompletten Distributionssystemen, die jeweils meist mehrere Absatzkanäle umfassen. 2.3.1 Vertikale Wettbewerbssituation Vertikaler Wettbewerb in einem Distributionssystem resultiert aus einer Konkurrenz zwischen Distributionsakteuren auf verschiedenen Ebenen im System (Berman 1996, S. 70). Diese Konkurrenz entsteht z. B. zwischen einem Handelsunternehmen und einem Hersteller, wenn der Hersteller einen direkten Absatzkanal aufbaut oder wenn Handelsunternehmen Eigenmarken kreieren. Hersteller und Handel als Wettbewerber verschiedener Wirtschaftsstufen konkurrieren in solchen Fällen gegenseitig um das auf nachgelagerten Märkten realisierbare Potential. 190 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Abbildung 55: Vertikale Wettbewerbssituation in der Distribution In den 50-er und 60-er Jahren war die Industrie klar der dominierende Partner in der Versorgungskette und besaß die alleinige Vorherrschaft amMarkt und in der Distribution. Ein Konkurrenzkampf war nur begrenzt vorhanden, da das dynamische Marktwachstum einen Verdrängungswettbewerb nicht notwendig machte (Liebmann/Zentes 2001, S. 585). Verschiedenste Strukturveränderungen quantitativer und qualitativer Art, vor allemdieUmkehr vonVerkäufer- inKäufermärkte undder sich verschärfende Wettbewerb, führten in vielen Branchen zu einem Machtverlust der Hersteller in der Wertschöpfungskette. Es stellte sich mit der Zeit ein Machtungleichgewicht in den Beziehungen zwischen Herstellern und Handel zugunsten des Handels ein (u. a. Westphal 1991, S. 195; Ahlert/Borchert 2000, S. 65f.; Specht/Fritz 2005 S. 446ff.; Liebmann/Zentes 2001, S. 584). Diese Entwicklung förderte den vertikalen Wettbewerb zwischen Hersteller und Absatzmittlern stark und führte dazu, dass vor allem der Handel seine Machtposition ausnutzt. In der Lebensmittelbranche resultiert aus dieser ungleichgewichtigen „Bargaining-Situation“, dass die Industrie in immer stärkeren Masse gezwungen ist, den Forderungen des Handels, insbesondere hinsichtlich der Preis- und Konditionengestaltung, nachzugeben (Gaitanides/Westphal 1989, S. 136). Die primäre Ursache für vertikalen Wettbewerb liegt in einer Übernahme von Distributionsfunktionen durch den Hersteller, die bisher von den Absatzmittlern bewerkstelligt wurden, oder umgekehrt. In vielen Branchen ist daher heute ein facettenreiches Spektrum der sogenannten Vertikalisierung zu beobachten. Mit Vertikalisierung wird der Tatbestand bezeichnet, dass ein Willensbildungszentrum die komplette Wertschöpfungskette einschließlich der Produktion steuert (Ahlert/Borchert 2000, 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 191 S. 16). Dabei ist zwischen einer Vorwärts- und Rückwärtsintegration zu unterscheiden. Bei einer Vorwärtsintegration stösst ein Unternehmen in die Geschäftsbereiche seiner belieferten Kunden vor (Bliemel 2001, S. 1824), indem esOrganisationen auf einem anderen Level des Absatzkanals übernimmt oder führt (Rosenbloom 2004, S. 102). Zum einen ist herstellerseitig eine Vorwärtsintegration zu beobachten. Viele Hersteller vollbringen durch den Ausbau von direkten Absatzkanälen immer mehr Distributionsfunktionen selbst, um einen effizienteren und zuverlässigeren Service-Level den Endkunden gegen- über zu realisieren sowie eine höhere Kontrolle über den Marktzugang zu erreichen (Stern/El-Ansary/Coughlan 2006, S. 330ff.). Zum anderen ist auch beim Handel eine Vorwärtsintegration festzustellen. Immer stärkerübernimmt erMerchandising-Aktivitäten, die früher Mitarbeiter der Konsumgüterhersteller durchgeführt haben, und gestaltet auch die POS-Marketing-Aktivitäten in eigener Verantwortung (Zentes 1998, S. 430f.). Bei einer Rückwärtsintegration übernimmt ein Unternehmen die Aufgaben von in der Wertkette vorgeschalteten Akteuren, vor allem von den Zulieferern. Zentes/Swoboda stellen eine verstärkte Tendenz zur Rückwärtsintegration des Handels fest (Zentes/Swoboda 1999a, S. 137). Der Handel strebt nach einemAusbau seines Anteils an der Wertschöpfungskette vor allem durch eine Integration logistischer Prozesse. So bauen viele Handelsunternehmen vor allem Zentralläger und Warenverteilzentren auf und übernehmen immer stärker die Belieferung ihrer Filialen selbst (Baumgarten et al. 1998, S. 188f.). Wenn sie auch noch dieWarenabholung (Beschaffungslogistik) ausführen, bewerkstelligen Handelsunternehmen die Distributionslogistik komplett selbst. Aber auch Rückwärtsintegrationen bis hin zur Produktionsstufe sind zu beobachten, die meist zur Lancierung von Eigenprogrammen führen. Abbildung 56: Vorwärts- und Rückwärtsintegration als Folge der zunehmenden Vertikalisierung in der Distribution 192 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Ein besonders markantes Beispiel für die Übernahme ursprünglicher Hersteller- Funktionen durch den Handel stellt die Eigenmarkenpolitik vieler Handelsunternehmen dar. Eine Analyse der aktuellen Marktsituation zeigt, dass sich Handelsmarken zu einer festen Größe im Sortiment entwickelt haben. Seit geraumer Zeit gewinnen sie in verschiedenen Bereichen Marktanteile hinzu (Bruhn 1997, S. 36) und steigen in ihrer Bedeutung weiter (Liebmann/Zentes 2001, S. 493). Durch Handelsmarken treten Handelsbetriebe als Eigner oder Dispositionsträger einer Marke auf (Bruhn 1997, S. 10). Anders als klassische Herstellermarken müssen sich Handelsmarken nur im Konsumgütermarkt (d. h. bei Endverbrauchern) ihren Marktanteil erkämpfen. Absatzmittlerbezogene Massnahmen im Rahmen des vertikalen Marketing spielen eine untergeordnete Rolle, da Handelsmarken nicht um die Gunst des Handels kämpfen müssen (Ahlert/Kenning/Schneider 2000, S. 32). Handels-Unternehmen verfolgen mit eigenen Marken vorwiegend das Ziel, sich von Wettbewerbern durch das Angebot von Produkten mit hohem Preis-Leistungs-Verhältnis zu differenzieren (Bruhn 1997, S. 26f.). Dadurch kommt es im Distributionssystem zu einer Konkurrenz zwischen Hersteller und Handel um die Markenführerschaft (Müller- Hagedorn 1997, S. 158). Auch wenn die Vertikalisierung in vielen Fällen zu einer völligen Neugestaltung der distributiven Wertschöpfungskette führt, gibt es kaum ein Unternehmen, das vollständig vertikal integriert ist (Coughlan et al. 2006, S. 336). Da meist mehrere Distributionsakteure zusammen agieren, bedarf es einer wertschöpfungsstufenübergreifenden Koordination. Dieses Zentrum der Willensbildung zur Steuerung der Wertschöpfungskette von der Produktion bis zur Konsumtion wird meist als „Systemführer“ bezeichnet (Ahlert/Borchert 2000, S. 20) und weist hohe Parallelen zum Konzept der Marketingführerschaft im Distributionssystem auf. Kümpers bezeichnet als Marketingführer dasjenigeMitglied imDistributionssystem, das das gesamteMarketingmix für ein bestimmtes Absatzgut über alle Distributionsstufen hinweg gestaltet und die Fähigkeit besitzt, gegebenenfalls auf die am Distributionsprozess beteiligten Organisationen zur Anpassung ihrer Aktivitäten einzuwirken (Kümpers 1976, S. 19f.). Ahlert/Bochert systematisieren verschiedene Erscheinungsformen der Vertikalisierung danach, wer Systemführer ist (Ahlert/Borchert 2000, S. 19). Die Existenz einer Führerschaft in einem Absatzkanal oder in einem gesamten Distributionssystem kann als vorteilhaft betrachtet werden, da nicht nur eine wirksame Führung der einzelnen Organisationen innerhalb des Systems, sondern auch eine Führung des Systems als Ganzes notwendig ist, um Effektivität in der Distribution sicherzustellen (Steffenhagen 1975, S. 112). Allerdings gründet eine Führerschaft meist Abbildung 57: Alternative Formen der Systemführerschaft in der Distribution Quelle: Ahlert/Borchert 2000, S. 20 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 193 auf einer asymmetrischen Machtverteilung zwischen den beteiligten Distributionsakteuren (Ahlert 1996, S. 103). Und Machtausübung ist in der Regel eng mit Konflikten verknüpft (Steffenhagen 1975, S. 113). Solche vertikalen Konflikte entstehen schnell, wenn sich der vertikale Wettbewerb zwischen Distributionsakteuren verschärft. Sie bilden ein zentrales Element der vertikalen Wettbewerbsbeziehung und müssen bei der konzeptionellen Ausgestaltung eines Absatzkanals gedanklich antizipiert werden. Die Ziel-, Rollen-, Mach- und Kommunikationsbeziehungen zwischen verschiedenen Distributionsakteuren bilden nach Steffenhagen die häufigsten Ursachenkomplexe für Konflikte (Steffenhagen 1975, S. 71). Zu einem erfolgreichen Distributionsmanagement gehört daher auch die aktive Auseinandersetzung mit den vertikalen, teils konfliktären Wettbewerbsbedingungen, und ein Konfliktmanagement, das einerseits positive Konfliktfolgen nutzt, andererseits aber negative Einflüsse auf die Wirksamkeit und Gleichgewichtsfähigkeit des Distributionssystems vermeidet. 2.3.2 Horizontale Wettbewerbssituation auf Absatzmittler-Ebene Horizontaler Wettbewerb ist in der betriebswirtschaftlichen Theorie ein häufig behandeltes Phänomen. Dieser Wettbewerbstyp wird in der Regel als „der Wettbewerb“ bezeichnet (Rosenbloom 2004, S. 81). Abbildung 58: Horizontale Wettbewerbssituation auf Absatzmittler-Ebene 194 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Bei Konkurrenzbeziehungen innerhalb von Distributionssystemen ist auf Stufe der Absatzmittler zwischen Intrabrand- und Interbrand-Wettbewerb sowie zwischen Intraform- und Interform-Wettbewerb zu differenzieren (Engelhardt 1990, S. 52). Intrabrand-Wettbewerb bezeichnet die Wettbewerbsbeziehungen innerhalb des Distributionssystems auf gleicher Ebene, d. h. den Wettbewerb zwischen Absatzmittlern, bezogen auf die Marke bzw. die Produkte eines einzigen Herstellers (Tietz 1981, S. 24; Coughlan et al. 2006, S. 378). Intrabrand-Wettbewerb entsteht also immer, wenn mehrere Absatzmittler innerhalb eines bestimmten geographischen Gebietes oder in Bezug auf eine bestimmte Kundengruppe um den Absatz der Leistungen desselben Herstellers konkurrieren. Ist die Distributionsdichte sehr hoch, d. h. entfallen sehr viele Absatzmittler auf eine bestimmte Menge an Bedarfsträgern, besteht die Gefahr eines zu hohen Intrabrand-Wettbewerbs, der seinen Niederschlag meist in einer ruinösen Preispolitik findet (Diez 2006, S. 301). Zu beobachten ist dieser z. B. häufig zwischen zwei geographisch nahegelegenen Vertragshändlern von Automobilherstellern, die die gleiche Marke distribuieren. Bauer/Huber/Betz ermittelten für die Automobilbranche, dass ein hoher Intrabrand-Wettbewerb einen klaren Misserfolgsfaktor für Handelsunternehmen darstellt (Bauer/Huber/Betz 1998, S. 998). Hinter der Idee, Intrabrand-Wettbewerb zu beschränken, steckt meist die Absicht, durch einen Schutz der Absatzmittler vor gegenseitigem Wettbewerb die Effektivität im Wettbewerb gegen die Konkurrenz zu erhöhen (Coughlan et al. 2006, S. 378). Intrabrand-Wettbewerb lässt sich z. B. durch die exklusive Zuteilung von Verkaufsgebieten an Absatzmittler (sogenannter „Gebietsschutz“) beschränken. Interbrand-Wettbewerb hingegen beschreibt den Wettbewerb zwischen Absatzmittlern, die zwar die gleichen generischen Produkte führen (Coughlan et al. 2006, S. 378), jedoch die Leistungen verschiedener Hersteller distribuieren. So konkurrieren sich z. B. zwei Reisebüros, auch wenn sie Pauschalreisen von verschiedenen Reiseveranstaltern anbieten. Die Unterscheidung zwischen Intraform- und Interform-Wettbewerb hingegen bezieht sich auf denWettbewerb gleicher bzw. verschiedener Absatzkanal-Typen. Beim Intraform-Wettbewerb stehen sich Absatzmittler der gleichen Distributionsform gegenüber. In der amerikanischen Literatur wird zur Präzisierung dieses Kriteriums auch der gleiche „Standard Industrial Classification Code“ verwendet (Miller/ Reardon/McCorkle 1999, S. 107). Bei dieser Art des horizontalen Wettbewerbs stehen zum Beispiel zwei Fachgeschäfte, zwei Fachmärkte oder zwei Franchise-Nehmer in Konkurrenz zueinander (z. B. zwei Fast-Food-Restaurants der gleichen Kette in einer Stadt). Im Einzelhandel tritt bei dieserWettbewerb sehr häufig der sogenannte Darwinistische Effekt auf (Miller/Reardon/McCorkle 1999, S. 110f.), d. h. es handelt sich beim Intraform-Wettbewerb um ein Nullsummen-Spiel, an dessen Ende niedrigere Preise, Erträge und Verkäufe für alle Beteiligten stehen. Interform-Wettbewerb hingegen bezieht sich auf den Wettbewerb von Absatzmittlern mit unterschiedlicher Distributionsform (Engelhardt 1990, S. 53). Diese Form der Konkurrenz entsteht zum einen durch den gleichzeitigen Einsatz von eher preis- und eher service-orientierten Absatzkanälen (Berman 1996, S. 68f.). Zum anderen leitet sich dieser Wettbewerb aus dem Einsatz neuer Absatzkanal-Formate ab, die gegen die traditionellen Formate antreten, wie beispielsweise des Internets gegen stationäre 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 195 Fachgeschäfte bei der Distribution von Büchern (Berman 1996, S. 68f.). Auch die zunehmende Verwendung alternativer Absatzkanäle, d. h. von Kanälen, die bisher nur von der Minderheit von Unternehmen einer Branche eingesetzt werden (Tomczak/ Schögel 2000/01, S. 55), trägt zum Aufkommen dieses Wettbewerbstyps bei. Der Verkauf von Produkten in nicht traditionellen Absatzkanälen wird in der amerikanischen Marketing-Literatur als Spezialform des Interform-Wettbewerbs behandelt und als „Scrambled Merchandising“ bezeichnet (u. a. Rosenbloom 2004, S. 83; Berman 1996, S. 69). Miller/Reardon/McCorkle kommen in ihrer empirischen Studie zum Schluss, dass Interform-Wettbewerb im Einzelhandel in der Summe symbiotische Effekte hat, d. h. dass sich z. B. Wettbewerb zwischen Spezialgeschäften und Verbrauchermärkten positiv auf die Beteiligten auswirkt (Miller/Reardon/McCorkle 1999, S. 117f.). Sie führen dies vor allem auf die geringeren Transaktionskosten für die Verbraucher zurück, die zentral an einem Ort einen breiten Bedarf abdecken können. Ein Interform-Wettbewerb, bei dem sich nicht nur einzelne Absatzmittler mit unterschiedlicher Distributionsform, sondern komplette Absatzkanäle oder Absatzkanal-Systeme gegenüberstehen, wird auch als Wettbewerb vertikaler Marketingsysteme bezeichnet (Berman 1996, S. 67). Derartige Systeme sind professionell gemanagt und zentral koordiniert, der Hersteller ist dabei Systemträger (Tietz 1981, S. 24; Berman 1996, S. 67). Die Konkurrenz ist umso ausgeprägter, je stärker Distributionssysteme als Einheit im Wettbewerb auftreten, d. h. je intensiver und exklusiver der Hersteller mit seinen Absatzmittlern zusammenarbeitet (Engelhardt 1990, S. 52). Insbesondere durch integrierte vertikale Systeme, Vertragshändler-Systeme oder Franchising-Konzepte nimmt der Systemwettbewerb zu (Pabst 1993, S. 73). Dies führt auch zu einer höheren Abhängigkeit des Hersteller-Erfolgs von der Leistungsfähigkeit der im System gebundenen Absatzmittler ab (Engelhardt 1990, S. 52). Arbeiten zwei Hersteller hingegen mit denselben Absatzmittlern zusammen, ist der Systemwettbewerb nicht sehr ausgeprägt. Aus Sicht der Handelsunternehmen nimmt die Bedeutung dieses Wettbewerbstyps zu, da sich an der Einzelhandelsfront immer weniger unabhängige Einzelunternehmen, dafür immer mehr vernetzte, vertikale Unternehmenssysteme mit kompletten und zentral gelenkten Programmen gegenüberstehen (Kotler/Keller/Bliemel 2007, S. 880). Ein Beispiel für einen Wettbewerb vertikaler Marketing-Systeme stellt z. B. ein Distributionssystem einer Versicherung dar, die ihre Dienstleistungen zum einen über einen Makler-Kanal, zum anderen über das Internet und die daran angeschlossene eigene Verkaufsorganisation distribuiert. Bezieht man den Interform-Wettbewerb auf das Verhältnis verschiedener Distributionsformen innerhalb des Distributionssystems eines Herstellers, handelt es sich um Wettbewerb in einem Mehrkanalsystem zwischen ganzen Absatzkanälen (vgl. Kap. III. 4). In einem Mehrkanalsystem kombiniert ein Hersteller bewusst mehrere Absatzkanäle, setzt gleichzeitig unterschiedliche Kanäle ein, spricht verschiedene Absatzmittler an, geht Kooperationen ein oder tritt direkt an die Endkunden heran (Moriarty/Moran 1991, S. 98; Schögel 1997, S. 23). DieseWettbewerbsform setzt mehrere Absatzkanäle voraus, die jeweils eine komplette, zusammenhängende organisatorische Einheit darstellen (Rosenbloom 2004, S. 83). 196 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Tabelle 17: Wettbewerbsbeziehungen innerhalb und zwischen Distributionssystemen Quelle: Engelhardt 1990, S. 53 Kombiniert man Intra- und Interbrand-Wettbewerb sowie Intra- und Interform-Wettbewerb in einer Matrix, so ergeben sich die vier wesentlichen Typen von Konkurrenzbeziehungen, die im Rahmen eines vertikalenMarketing zu berücksichtigen sind (vgl. Tabelle 17; Engelhardt 1990, S. 53). 2.3.3 Horizontale Wettbewerbssituation auf Hersteller-Ebene Die horizontale Wettbewerbssituation auf Hersteller-Ebene beschreibt den Wettbewerb zwischen Herstellern in der Distribution. Hier geht es, anders als beim Wettbewerb vertikaler Marketing-Systeme, um die Konkurrenz der gesamten Distributionssysteme zwischen zwei Herstellern. Da viele Hersteller heute über zahlreiche Absatzkanäle ihre Leistungen distribuieren oder mehrere vertikale Marketing-Systeme kombinieren, handelt es sich letztlich um eine Konkurrenz zwischen mehr oder weniger verschiedenartigen Mehrkanalsystemen. So besteht zum Beispiel ein Wettbewerb zwischen einem Hersteller, dessen Distribution aus einem Franchise-System, einem E-Commerce-Absatzkanal und einigen Factory-Outlet-Centern besteht, und einem anderen Hersteller, der vorwiegend auf unabhängige Einzelhändler und eine Reihe eigener Verkaufsoutlets setzt. Gaitanides/Westphal folgern aus ihrer empirischen Erhebung in der Lebensmittelbranche, dass die horizontale Wettbewerbssituation und -position unzweifelhaft als dominante Faktoren auf den Unternehmenserfolg anzusehen sind (Gaitanides/Westphal 1989, S. 146). Sie definieren die horizontale Wettbewerbssituation eines Herstellers 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 197 unter anderem als Resultat seiner relativen Wettbewerbsstärken, die sich aus marktorientierten Indikatoren wie z. B. der Distributionsorganisation ableiten (Gaitanides/ Westphal 1989, S. 140f.). 2.4 Informations- und Kommunikationstechnologien in der Distribution Kaum ein Bereich hat sich in den letzten Jahren derart dynamisch entwickelt wie die Anwendung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien im Marketing. Während Anfang der Achtzigerjahre die ersten grundlegenden Arbeiten zum Einsatz interaktiver Medien (wie beispielsweise Bildschirm- oder Videotext) erschienen (vgl. u. a. die Arbeiten von Meffert 1983 sowie Weinhold-Stünzi 1985a und Weinhold-Stünzi 1985b), zeichnet sich ca. 15 Jahre später bereits eine breite Diffusion neuer Technologien im Marketing ab. Die Vielfalt der Begriffe wie Online-Marketing, Database Management, Data Mining, Efficient Consumer Response (ECR), Supply Chain Management (SCM), Computer Aided Selling (CAS), (electronic) Customer Relationship Management (e-CRM), E-Business oder E-Commerce zeigt, dass neue Technologien für das Marketing an Bedeutung gewonnen haben und immer mehr in den Mittelpunkt der wissenschaftlichen und praktischen Diskussion rücken. In den letzten Jahren standen zunächst Unternehmensgründungen und Start-ups im Mittelpunkt, wenn es galt, die innovativen Möglichkeiten neuer Informations- und Abbildung 59: Horizontale Wettbewerbssituation auf Hersteller-Ebene 198 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Kommunikationstechnologien aufzuzeigen und deren Potenziale zu diskutieren. Insbesondere der Online-Händler Amazonwurde (und wird immer noch) als das Paradebeispiel für ein erfolgreiches Marketing ins Feld geführt. Vor diesem Hintergrund wurden der Electronic Commerce ebenso wie das Electronic Business in den letzten Jahren als die zentrale Chance für Unternehmen angesehen, neue Geschäftsfelder zu erschließen, innovative Leistungen zu entwickeln und attraktive Kundengruppen zu gewinnen. Mehr oder weniger unberücksichtigt blieben dabei lange Zeit die Herausforderungen traditioneller Unternehmen und ihre Herangehensweisen an das E-Business. Heute zeigt sich aber, dass gerade diese Unternehmen die neuen Technologien umfassend nutzen wollen. Sie sehen sich dadurch jedoch mit spezifischen Problemstellungen konfrontiert, die sich sowohl aus dem innovativen Charakter des Mediums Internet und seinen Anwendungen als auch der spezifischen Markt- und Wettbewerbssituation im Umfeld neuer Informations- und Kommunikationstechnologien ergeben. So stehen beispielsweise der traditionelle Handel und die industrielle Distribution vor der Herausforderung, die Potenziale der neuen Informations- und Kommunikationstechnologien zu nutzen (vgl. Schögel/Tomczak 1999). Neue Technologien werden dabei sowohl vom Handel als auch von der Industrie in die bestehenden Beziehungen eingebracht. Im Rahmen von Efficient-Consumer-Response-(ECR-)Partnerschaften (vgl. Zentes 1998) oder innovativen Multimediakonzepten (vgl. Swoboda 1996) bieten sie die Möglichkeit, sowohl Rationalisierungspotentiale zu erschließen als auch neue Leistungen für den Kunden bereitzustellen und damit Differenzierungspotenziale auszuschöpfen. Des Weiteren können Informations- und Kommunikationstechnologien dazu beitragen, neue Absatzkanäle zu entwickeln, die sich sowohl in ihrer Wertschöpfungsstruktur als auch imNutzen für den Kunden maßgeblich von bisherigen Einkaufsstätten unterscheiden (vgl. Albers/Peters 1997, S. 69f.). Bevor nun auf die spezifischen Anwendungsfelder der Informations- und Kommunikationstechnologie im Distributionsmanagement eingegangen wird, soll in diesem Abschnitt geklärt werden, was man überhaupt unter diesem Begriff zu verstehen hat. Bei den folgenden Darstellungen kann nicht auf Details eingegangen werden; hierbei sei auf die einschlägige Fachliteratur verwiesen. Ziel ist es vielmehr, einen kurzen Überblick über Informations- und Kommunikationstechnologie zu liefern, um den Leser bei der Einordnung der im Distributionsmanagement eingesetzten Informations- und Kommunikationstechnologie zu unterstützen. Üblicherweise subsumiert man unter Informations- und Kommunikationstechnologien die folgenden Bereiche (Reinecke 1996, S. 33;Weill/Broadbent 1998, S. 15f.): · (Tele-)Kommunikationsnetzwerke / Infrastruktur, · Hardware, · Software, · Services. Telekommunikationsnetzwerke bzw. Netzinfrastrukturen stellen die Grundlage für die Transmission analoger und digitaler Informationen zwischen Endgeräten dar. Netze mit hoher Bandbreite sind insbesondere Backbone-Netze, die als Hauptstränge im Datentransport das Rückgrat des Internet darstellen. Weniger leistungsfähige Netze hingegen werden von Privatpersonen bzw. Unternehmen genutzt, um eine Ver- 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 199 bindung mit dem Internet herzustellen (Wirtz 2000, S. 62). Ebenfalls den Netzinfrastrukturen zuzurechnen sind Übertragungsverfahren, Schnittstellen und Protokolle (vgl. zu Details beispielsweise Stahlknecht/Hasenkamp 2002, S. 90ff.) Unter Hardware fasst man alle Geräte zur Informationseingabe, -speicherung und -verarbeitung sowie -ausgabe. Zu den Eingabegeräten zählen beispielsweise Scanner, Tastaturen und Spracheingabegeräte. Bei der Informationsspeicherung und -verarbeitung kommen insbesondere der Hauptspeicher, der Zentralprozessor (CPU) und externe Speicher zum Einsatz. Ausgabegeräte umfassen Bildschirme, Drucker und Sprachausgabegeräte (Stahlknecht/Hasenkamp 2002, S. 16f.). Bei Software unterscheidet man in System- und Anwendungssoftware. Unter Systemsoftware sind beispielsweise Betriebssysteme (Windows, Linux, etc.) zu verstehen. Anwendungssoftware bzw. synonym Anwendungssysteme unterscheidet man nach ihrem Verwendungszweck in Administrations- und Dispositionssysteme, Führungssysteme und Querschnittssysteme. Zu den Administrations- und Dispositionssystemen sind branchenneutrale Anwendungen (z. B. für das Finanz- und Rechnungswesen), branchenspezifische Anwendungen (z. B. im Handel, bei Banken) und Systeme des elektronischen Informationsaustauschs (Electronic Data Interchange (EDI), Online-Datenbanken) zu rechnen. Führungssysteme beinhalten Führungsinformationssysteme (FIS), synonym auch als Managementinformationssysteme (MIS) bezeichnet, sowie Planungssysteme. Querschnittsysteme sind beispielsweise Bürosysteme (Bürokommunikation, Dokumentenmanagement) und Multimediasysteme. Unter dem letzten unter Informations- und Kommunikationstechnologie zu subsumierenden Bereich der Services versteht man beispielhaft die Hardwarewartung, das Hard- und Software-Outsourcing, Beratung, Schulung, etc. Hierunter kann man imWeiteren aber auch IT-gestützte Services (z. B. Bankomat) oder E-Services (z. B. Internet-Access-Providing, Bereitstellung von E-Commerce-Shops, Produktkataloge, Chat-Foren etc.) fassen. 2.4.1 Anwendungsfelder der Informations- und Kommunikationstechnologie im Distributionsmanagement Die heutzutage im Distributionsmanagement eingesetzten Informations- und Kommunikationstechnologien sind vielfältig und reichen von Barcode-Systemen, Electronic Data Interchange (EDI), diverser Computer-Hardware und -Software, über Bildverarbeitungssysteme und satellitengesteuerte Kommunikationssysteme. Um die Rolle bzw. die Anwendungsfelder der Informationstechnologie im Distributionsmanagement im Einzelnen zu verdeutlichen, ist die Betrachtung des Wertkettenkonzepts besonders geeignet. Dabei werden die wertschöpfenden Aktivitäten eines Unternehmens analysiert. Diese werden in Primäraktivitäten sowie unterstützende Aktivitäten unterschieden. Zu den Primäraktivitäten zählen die Eingangslogistik, die Leistungserstellung, Marketing & Vertrieb, die Distributionslogistik und der Bereich der Services. Unterstützende Aktivitäten sind die Beschaffung, Forschung und Entwicklung, das Personalwesen und die Unternehmensinfrastruktur (Finanzen und Planung) (vgl. Porter/Millar 1985, S. 151; vgl. zu weiteren Ausführungen zumWertketten- 200 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements konzept auch Kap. II. 1.3; vgl. zu einer prozessualen Sichtweise des Unternehmens Davenport 1993). Für ein Unternehmen ergeben sich die folgenden zwei grundsätzlichen Möglichkeiten, um Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten zu erlangen. Zum einen kann es versuchen, die wertschöpfenden Aktivitäten innerhalb des Wertschöpfungssystems zu optimieren und somit Kostenvorteile gegenüber der Konkurrenz zu realisieren. Zum anderen eröffnet sich die Chance, die wertschöpfenden Aktivitäten einzigartig zu gestalten und über die damit einhergehende Differenzierung Preisprämien gegenüber demWettbewerb zu erzielen (vgl. Porter/Millar 1985, S. 150). Informationstechnologie beeinflusst Wertaktivitäten an verschiedenen Stellen. Sie kann die Erbringung von wertschaffenden Aktivitäten innerhalb eines Wertkettenglieds sowie zwischen den Gliedern einer Wertkette verändern. Dies hat sich seit Anfang der 70-er Jahre in der zunehmenden Informatisierung der betrieblichen Realität widergespiegelt: Angefangen von der Informatisierung einzelner Geschäftsfunktionen (z. B. der Fakturierung) über die Informatisierung von Funktionsbereichen (z. B. Produktion, Distribution) hin zur funktions- und abteilungsübergreifenden Integration von Prozessen, insbesondere mittels Enterprise Resource Planning (ERP)- Systemen. Seit Anfang der 90-er-Jahre setzen Unternehmen Informationstechnologien verstärkt auch dazu ein, Verflechtungen mit Lieferanten, Absatzmittlern oder Kunden und deren Wertketten zu schaffen. Damit einher geht der Aufbau eines Wertkettensystems, das aus den Wertketten der Zulieferer, des Herstellers, der Absatzkanäle bzw. des Handels und der Endkunden besteht. Erste Ansätze erfolgten mittels EDI-Systemen (Electronic Data Interchange), neuere Entwicklungen umfassen beispielsweise Konzepte wie das Supply Chain Management (SCM) und E-Commerce-Lösungen (vgl. Porter/Millar 1985, S. 150ff.; Fleisch 2002, S. 124ff.). Durch die Online-Distribution und den Einsatz von E-Commerce-Systemen (Direktvertrieb) kann der Handel aus bestehendenWertschöpfungssystemen ausgeschlossen werden. Somit ermöglicht es die Informationstechnologie, bestehende Wertkettensysteme zu sprengen und neu zu gestalten. In extremer Form ist dies bei zeitlich begrenzten Zusammenschlüssen von räumlich verstreuten Einheiten zu einem virtuellen Unternehmen anzutreffen. Im Distributionsmanagement ergeben sich somit die folgenden grundsätzlichen Anwendungsfelder der Informations- und Kommunikationstechnologie: · Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie im Hersteller-Unternehmen, hierbei insbesondere in Funktionsbereichen bzw. bei Personen, die mit distributiven Aufgaben betraut sind (Vertriebsleitung, Außendienst), · Einsatz der Informations- und Kommunikationstechnologie zwischen Wertketten von Hersteller und Handel (z. B. in ECR-Kooperationen) (Kap. III. 2.4.2), · Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie als Medium der Distribution durch die Neugestaltung bestehender distributiver Wertschöpfungssysteme (Direktvertrieb/E-Commerce, Reconfiguration) (Kap. III. 2.4.3), · Unternehmensinterner Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie. Um Ansatzpunkte für die Unternehmensinterne Anwendung von Informations- und Kommunikationstechnologie im Distributionsmanagement zu verdeutlichen, ist es 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 201 hilfreich, sich die institutionellen Träger distributiver Aufgaben im Unternehmen und deren Aufgabenbereiche ins Gedächtnis zu rufen (vgl. Kap. II. 1). Specht/Fritz unterscheiden zwei Gruppen, Verkaufsorgane und Distributionslogistikorgane (Specht/ Fritz 2005; S. 48ff.). Zu den Verkaufsorganen sind Verkaufsabteilung, Verkaufsstellen und Verkaufspersonen zu rechnen. Die Verkaufsabteilung kümmert sich um die Planung von und Entscheidung über sämtliche Verkaufsaktivitäten, trifft Anordnungen zu deren Durchsetzung, und führt Massnahmen und Kontrollen durch. Typische Aufgaben sind somit die Festlegung von Verkaufszielen und Verkaufsformen, die Akquisition, Steuerung und Überwachung des Außendienstes sowie die Verkaufsbudgetierung. Ihr obliegt auch die Organisation und Abwicklung der Direktdistribution (Direct Selling, Direktvertrieb, E-Commerce), die in Kap. III. 2.4.4 näher betrachtet wird. Unter Verkaufsstellen sind alle herstellereigenen stationären Lokalitäten zu verstehen, also beispielsweise Verkaufsniederlassungen und Verkaufsfilialen, die i. d. R. Produkte eines Hersteller an den Endkunden vertreiben.Verkaufspersonen (Innendienstmitarbeiter, Außendienstmitarbeiter) übernehmen den persönlichen Verkauf an Kunden (Specht/Fritz 2005, S. 68; Meffert 1998, S. 821). Ihre Aufgaben bestehen in der Akquisition von Kundenaufträgen, der Verkaufsunterstützung (Beratung) und der Einstellungs- und Imagebildung (z. B. durch den Kontakt- und Verhandlungsstil). Desweiteren können sie auch logistische Funktionen wahrnehmen (Warenverteilung, Lagerhaltung) (Meffert 1998, S. 828f.). Häufig unterstützen Innendienstmitarbeiter den Außendienst bei seiner Aufgabenerfüllung, z. B. mittels geeigneter Verkaufsanalysen. EigeneDistributionslogistikorgane findet man i. d. R. nur dann vor, wenn die Logistik im Rahmen der Marketingfunktionen ein hohes Gewicht besitzt. Die physische Distribution bzw. Logistik wird an anderer Stelle in diesem Werk abgehandelt und soll deshalb hier nicht weiter betrachtet werden (vgl. Kap. II. 2). Im Folgenden wird somit auf die Unterstützung der Aufgabenbereiche der Verkaufsabteilung, des Vertriebsinnen- und Außendiensts durch Informations- und Kommunikationstechnologie fokussiert. BeimUnternehmensinternen Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie lassen sich zwei Ebenen der Software- bzw. Systemunterstützung unterscheiden. Die erste Ebene umfasst Analyse- und Informationssysteme, deren Aufgabe in der Analyse und Bereitstellung von Daten und Informationen für das Management liegt, mit dem Ziel, den Informationsbedarf von Entscheidungsträgern in optimaler Weise zu decken. Die Informationen stammen sowohl aus internen als auch externen Quellen (z. B. Rechnungswesen, Marktforschungsinstitute, Wirtschaftsdatenbanken, Außendienst). Diese Systeme können unter den Begriffen Vertriebsinformationssysteme (VIS) und Database Marketing zusammengefasst werden. Mit ihnen lassen sich mittel- und kurzfristige Auswertungen vornehmen. Vertriebsinformationssysteme basieren im Wesentlichem auf unternehmerischen Daten über Absatz, Umsatz, Aufträge, Produktgruppen, Artikel, Kunden, Verkaufsbezirke, Außendienstmitarbeiter usw. (Scheer 1997, S. 471; Stahlknecht/Hasenkamp 2002, S. 405). Auf der zweiten Ebene sind Systeme vorzufinden, mittels denen operative Vertriebsfunktionen unterstützt werden, z. B. die Durchführung von Besuchen oder die Auf- 202 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements tragsbearbeitung. Hier sind Sales Force Automation (SFA) Systeme und insbesondere Computer Aided Selling (CAS) Systeme zu nennen, auf die im Folgenden näher eingegangen wird. Der Begriff des Computer Aided Selling (CAS) ist 1985 durch Raab in Anlehnung an die Begriffe Computer Aided Design und Computer Aided Manufacturing geprägt worden (Raab 1985, S. 7f., zit. nach Kieliszek 1994, S. 7). Schon davor waren jedoch Begriffe wie „Vertriebssteuerungssystem“, „Außendienstlenkungsund steuerungssystem“ geläufig. Wie bei vielen Terminologien wird auch der Begriff „CAS“ nicht einheitlich definiert. In der Literatur wird der Begriff überwiegend im Sinne der Computerunterstützung des Außendiensts verstanden (Kieliszek 1994, S. 7f.). Hermanns bzw. Schwetz fassen CAS weiter, in dem sie darunter die Verwendung von geeigneter Hard- und Software verstehen, die mit Hilfe umfassender Informationen und Funktionen den Außendienstmitarbeiter bei seiner Tätigkeit und seine Vorgesetzten bei der Planung, Steuerung und Kontrolle unterstützt (Hermanns 1992, S. 685; Schwetz 1988). Innen- und Außendienst nutzen CAS-Systeme in den Bereichen der Kommunikation mit dem Markt zum Aufbau und der Pflege von Beziehungen zu Marktpartnern, sowie der Administration/Disposition im Tagesgeschäft, insbesondere bei der Gesprächsvorbereitung, -durchführung und -nachbearbeitung (Schwetz 2000, S. 24). Zur Gesprächsvorbereitung zählen beispielsweise die Kundenanalyse und -selektion, Zielplanung, Termin- und Tourenplanung, der Stand der Angebotsverhandlungen und aktuelle Angebotsinformationen (wie Preisänderungen, neue Produkte etc.). Bei der Gesprächsdurchführung kommen Funktionalitäten wie Produktselektion und -konfiguration, Produktpräsentation, Angebotskalkulation und -erstellung, Einsatzberatung, Wirtschaftlichkeitsberechnung, Lieferterminierung und Auftragserfassung und -verfolgung zum Einsatz. Unterstützende Funktionen bei der Gesprächsnachbearbeitung sind Berichte über den Kundenkontakt und die Wettbewerbssituation, die Übermittlung der Auftragsdaten, Spesen- und Provisionsabrechnungen und eine Erfolgskontrolle (Abweichungsanalysen, Lost-Order-Analyse) (Link/Hildebrand 1994, S. 108). CAS-Systeme wurden in erster Linie unter Rationalisierungsgesichtspunkten entwickelt, um die papierbasierte Organisation durch moderne Technologie zu ersetzen, sowie Zeitersparnis durch eine automatische Übertragung der Daten zu ermöglichen. Außerdem sollen damit große Außendienstorganisationen überwacht und gesteuert werden (Schwetz 2000, S. 21) Es wurde jedoch erkannt, dass in der Rationalisierung nicht das alleinige Potenzial von CAS-Systemen zu sehen ist. Wettbewerbsvorteile und verstärkte Kundenorientierung durch ein auf Entscheidungsunterstützung ausgerichtetes Informationsmanagement gewinnen seit Mitte der Neunziger Jahre an Bedeutung. Diese Entwicklung wurde durch das Aufkommen und die Verbreitung des Customer Relationship Management (CRM) weiter beschleunigt. Man erkennt hieran auch einen Begriffs- und vor allem einen „Paradigmenwechsel“, der die Entwicklung weg von der reinen Produkt- und Verkaufsorientierung hin zur Kundenorientierung kennzeichnet. Ziel ist es, die Beziehung zum Kunden neu zu gestalten und durch Technologie entsprechend zu unterstützen (Schwetz 2000, S. 2). Die erhöhte Kundenorientierung im Rahmen von CRM soll auf organisationaler Ebene durch eine engere Verzahnung von Marketing, Vertrieb und Kundenservice erreicht werden. Dies basiert auf der Erkenntnis, dass isolierte Lösungen in den genann- 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 203 ten Funktionalbereichen aufgrund von Informationsverlusten suboptimal sind. CRM- Lösungen verknüpfen somit Prozesse in Marketing, Vertrieb und Service. Als Basis aller Aktivitäten dient eine gemeinsame Kundendatenbank (Schwetz 2000, S. 25). Es ist somit nicht verwunderlich, dass bei CRM-Softwarelösungen vertriebsspezifische (CAS-) Funktionalitäten vorzufinden sind, wie Beispiele bei Siebel (www.siebel.com), Microsoft (www.microsoft.com) und SAP (www.sap-ag.de) belegen. Angebotene Funktionalitäten umfassen beispielsweise Verkaufsanalysen, Verkaufsprognosen, Kontaktmanagement, Telesales- und E-Sales-Unterstützung, Preisgestaltung und Produktkonfiguration, etc. Auf Systemebene ist somit der Trend zum Angebot von CAS-Bausteinen im Rahmen von übergreifenden Systemen zu erkennen. Somit kann auch ein wesentlicher Nachteil von CAS-Systemen vermieden werden, der darin besteht, dass es sich hierbei ursprünglich um Insellösungen handelt, die als solche eingeschränkte Möglichkeiten des Datenaustauschs mit anderen Applikationen bieten. Im Rahmen übergreifender Systeme (Customer Relationship Management (CRM), Enterprise Resource Planning (ERP) und Supply Chain Management (SCM)) bzw. als Kombination von einzelnen Modulen eines übergreifenden Programmangebots (wie z. B. my.sap) entfallen Schnittstellenprobleme und eine doppelte Pflege von Datenbeständen. Dies geht zwar häufig mit erhöhten Anschaffungs- und Implementierungskosten einher, die aber beispielsweise durch Ressourceneinsparungen bei der Pflege des Datenbestands kompensiert werden können (Belz/Reinhold 1999, S. 140f.). Abschließend ist anzumerken, dass diese Systeme trotz aller Vorteile und unterstützender Funktionen nicht sämtliche für den Vertriebserfolg wichtigen Bereiche abdecken können. Insbesondere Aspekte der Entscheidungsunterstützung und automatisch reagierender Frühwarnsysteme bei Soll-Ist-Abweichungen sind noch unzureichend verwirklicht (Schwetz 2000, S. 30). 2.4.2 Unternehmensübergreifende Konzeption der Wertkette durch ECR In mehrstufigen Marktsystemen können sich Anbieter nicht ausschließlich darauf konzentrieren, ihre Strategien und Instrumente des Marketing-Mix auf den Kunden abzustimmen. Vielmehr müssen sich ihre Anstrengungen auch auf zwischengelagerte Wertschöpfungsstufen (Groß- und Einzelhandel) erstrecken. Insbesondere in der Konsumgüterdistribution, bei der i. d. R. eine oder mehrere Handelsstufen zwischen Hersteller und Verbraucher eingeschaltet werden, kommt es zu Abstimmungs- und Steuerungsproblemen. Selbst in Distributionssystemen, bei denen die Grenzen zwischen Industrie und Handel durch komplexe Netzwerke der Leistungserstellung, Vorwärts- oder Rückwärtsintegration zusehends verschwinden, sind mehrere hintereinander geschaltete Organisationseinheiten zu koordinieren. Um einen harmonischen Marktauftritt gegenüber dem Verbraucher zu gewährleisten, gilt es sowohl die Aktivitäten auf horizontaler wie auf vertikaler Ebene abzustimmen. Bei der horizontalen Abstimmung sind die Aktivitäten verschiedener Abteilungen innerhalb des Unternehmens (z. B. Marktforschung, Werbung, etc.) zu koordinieren. Man spricht hier von integriertemMarketing. Die Koordinationmehrerer hintereinan- 204 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements der geschalteter Organisationseinheiten ist als vertikales Marketing zu bezeichnen (Ahlert/Borchert 2000, S. 3ff.) Vielfältige Entwicklungen und aktuelle Veränderungen bei Verbrauchern, Handelsunternehmen und Herstellern zwingen letztere dazu, über neue Konzepte im vertikalen Marketing nachzudenken. Beispielsweise ist beim Verbraucherverhalten an die zunehmenden Ansprüche an Preis und Qualität („Smart-Shopper“) sowie die Verfügbarkeit von Leistungen zu denken. Bei Handelsunternehmen sind ein weiterhin hoher Verdrängungswettbewerb, Preis- und Margendruck sowie damit einhergehende Konzentrationstendenzen zu verzeichnen. Herstellerunternehmen sehen sich neben der zunehmenden Globalisierung und dem daraus resultierendem Preisund Kostendruck mit hohen Flopraten bei der Neueinführung von Produkten konfrontiert. Die Beziehung zwischen Hersteller und Handel ist aufgrund vielfältiger Zielkonflikte durch anhaltende Machtkämpfe geprägt. Hinzu kommen stetige Weiterentwicklungen im technologischen Bereich. Diese Entwicklungen haben in den letzten Jahren den Trend zu vermehrter Kooperation mit Handelsunternehmen gefördert. 2.4.2.1 Das Konzept der Efficient Consumer Response (ECR) Auch in derWissenschaft ist dieserWandel nachzuvollziehen. Ursprüngliche Ansätze mehrstufiger Gleichgewichtsmodelle, der jüngeren Institutionenökonomik und verhaltenswissenschaftliche Ansätze (Macht, Rollen, Konflikt und Kooperation) werden in letzter Zeit durch „moderne“Management-Lehrenwie dem LeanManagement, Total Quality Management, Business Process Reengineering und Benchmarking ergänzt (Ahlert/Borchert 2000, S. 5;Meffert 1975; Steffenhagen 1975; Ahlert 1996). Im Rahmen dieser Ansätze wird das Konzept der Efficient Consumer Response (ECR) als „kooperativer und integrativer Ansatz einer ganzheitlichen Abstimmung der Marketing-, insbesondere auch der Logistikaktivitäten zwischen Hersteller- und Handelsunternehmungen zur Effizienzsteigerung der Konsumgüterdistribution propagiert“ (Ahlert/Borchert 2000, S. 5f.). Im Kern handelt es sich um einen auf dem Kooperationsgedanken basierenden Reengineeringansatz, der ausgehend von der Lebensmittelbranche in den USA in verschiedenen Konsumgüterbranchen weltweit Einzug hält (Schmickler/Rudolph 2002, S. 22; von der Heydt 1998, S. 52ff.). Ziel von ECR-Kooperationen ist es, Wertschöpfungsprozesse zwischen Hersteller und Handel kundenorientiert (neu) zu gestalten. Charakteristisch für diesen Ansatz ist somit eine erhöhte Kunden- und Prozessorientierung. Mit anderen Worten ist durch ECR-Kooperationen die Qualität der Leistungserbringung zu erhöhen und die Kosten auf sämtlichen Stufen der Wertkette zu senken (Möhlenbruch 1997, S. 114). Dazu wird eine ganzheitliche Steuerung und Optimierung aller Waren- und Informationsflüsse zwischen Hersteller und Handel angestrebt. Im Rahmen von ECR-Aktivitäten lassen sich logistikorientierte und marketingorientierte Ansätze unterscheiden. Man spricht hierbei auch von der Supply-Side und der Demand-Side. Beide Ansätze zeichnen sich durch eine Vielzahl an Strategien, Methoden und Techniken aus. Abbildung 60 stellt die wichtigsten Teilstrategien dar. 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 205 Abbildung 60: Teilstrategien des ECR-Konzepts im Überblick Quelle: Ahlert/Borchert 2000, S. 11 und S. 82 Konzepte des Supply Chain Management bzw. der Logistik gelten als Vorläufer des ECR. Durch die ganzheitliche Koordination vonWaren- und Informationsflüssen zwischen den Wertschöpfungsstufen können Warenbestände und Bestellmengen reduziert sowie Lager und Verkaufsstellen zeit- und bedarfsnah („just-in-time“) versorgt werden. Somit lassen sich Kosteneinsparungen in der Logistik und der Warenwirtschaft und eine geringere Kapitalbindung realisieren. Diese logistikorientierten Massnahmen werden auch als Efficient bzw. Continuous Replenishment bezeichnet (Schmickler/Rudolph 2002, S. 44f.) Durch die Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette, und damit von Informations- bzw. Kommunikations- und Transaktionsflüssen vom Lieferanten über den Hersteller bis zum Händler kann für alle Beteiligten ein Kooperationsgewinn erzielt werden („win-win-win-Situation“). Dieser wird aus Herstellersicht durch eine bessere Abstimmung der Produktion auf die Verkaufssituation, eine verbesserte Absatzplanung durch zeitnahe Informationen und somit eine gleichmäßigere Kapazitätsauslastung angestrebt. Idealerweise löst der am Point of Sale vom Scanner erfasste Kauf durch den Kunden unmittelbar einen Produktionsimpuls aus. Handelsunternehmen erwarten Absatzsteigerungen durch nachfragegerechtere Sortimente, sowie den Abbau von Lagerbeständen und die Vermeidung von Fehlbeständen. Über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg können somit Rationalisierungspotenziale in der Verwaltung, der Logistik und im Absatz realisiert werden;Wertschöpfungsprozesse werden beschleunigt (Ahlert/Borchert 2000, S. 10f. und S. 80). 206 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Effiziente logistische Prozesse stiften jedoch meist nur mittelbaren Kundennutzen, da der Kunde ausschließlich Leistungsmerkmale am Point-of-Sale registriert, wie beispielsweise ausverkaufte Produkte. Grundsätzlich soll dem Verbraucher das richtige Produkt am richtigen Ort, in der richtigen Menge zur richtigen Zeit geliefert werden. Da jedoch angenommen werden kann, dass der Kunde dies in der Regel als selbstverständlich erachtet, sind dadurch kaum Nutzen- und Differenzierungspotenziale zu erschließen. Unmittelbarer Kundennutzen wird dann geschaffen, wenn die Kosteneinsparungen an den Kunden weitergegeben werden (vgl. Schmickler/Rudolph 2002, S. 44). ECR ist allerdings nicht nur als Reengineering der Logistikkette und somit als Kostensenkungsprogramm gedacht. Mittels einer erhöhten Kundenorientierung soll beim Verbraucher die Begeisterung zum Konsumieren („consumer enthusiasm“) geweckt werden, beispielsweise durch eine höhere Vielfalt an Produkten, erhöhte Frische und besseren Service. Dies impliziert eine stärkere Orientierung an der Erzeugung eines nachfrageseitigen Konsumsogs (Pull-Prinzip) zulasten eines angebotsseitigen Hineindrückens der Waren in die Regale (Push-Prinzip) (Wiezorek 2000, S. 193; Ahlert/Borchert 2000, S. 10f.). Bei den marketingorientierten Teilkonzepten bzw. -strategien im Rahmen des ECR auf der Demand-Side handelt es sich insbesondere um die effiziente Sortimentsführung (Efficient Assortment), die effiziente Verkaufsförderung (Efficient Promotion) sowie die effiziente Neuproduktentwicklung und Neuprodukteinführung (Efficient Product Introduction). Das Efficient-Assortment-Konzept strebt an, die Sortimentsführung am Point of Sale effizienter und kundenorientierter zu gestalten, um die Handlungskosten zu senken und den Umsatz innerhalb einer Warengruppe zu erhöhen. Eine einzelne Warengruppe wird dabei als strategische Geschäftseinheit unter einheitlicher Leitung von Einkaufs-, Marketing- und Verkaufsaktivitäten verstanden. Um eine ergebnisorientierteWarengruppenführung zu ermöglichen, werdenWarengruppen nicht herstellerbezogen zusammengestellt, sondern sind am Verwendungszweck des Verbrauchers orientiert (z. B. „alles für die Grillparty-Kategorie“). Gleichzeitig wird die Regalfläche optimiert (Space Management). Im Rahmen von Efficient Promotion Massnahmen soll die Abstimmung hinsichtlich der Verkaufsförderungsmaßnahmen verbessert werden. Insbesondere sollen Konditionensysteme vereinfacht werden und Sonderpreis- sowie unkoordinierte Verkaufsförderungsaktionen reduziert werden. Mittels der Efficient Product Introduction wird durch eine enge Kooperation zwischen Hersteller und Handel angestrebt, Ineffizienzen bei der Entwicklung und Einführung neuer Produkte zu vermeiden sowie Kosten in der Führung von Handelsmarken einzusparen. Neben der Senkung der Kosten soll auch das Produktangebot für den Kunden verbessert werden. Die hohen Flopraten bei der Produktneueinführung – beispielsweise bis zu 85 Prozent im Food-Bereich – belegen, dass eine erhöhte Abstimmung erforderlich ist. Einzelne Massnahmen zur Erhöhung der Effizienz der Produktneueinführung sind die Abstimmung über Verpackungs- und Handling-Fragen, die Rolle des Produkts bzw. der Kategorie im Sortiment, die richtige Preislage, 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 207 die am besten geeignete Regalpositionierung und die Abverkaufserwartungen von Handel und Industrie. Die Konzepte auf der Demand-Side werden auch als Category Management (CM) bezeichnet (Schmickler/Rudolph 2002, S. 22ff.). CMwird in Wissenschaft und Praxis recht unterschiedlich aufgefasst (vgl. Schmickler 2001, S. 201ff. zur Übersicht über die unterschiedlichen Sichtweisen des CM). Je nach Perspektive kann zwischen dem Category- Management im weiteren Sinn und im engeren Sinn unterschieden werden. Aus der Perspektive des Herstellers kann mit dem Begriff Category Management eine warengruppenbezogene Marketingkooperation zwischen Handels- und Herstellerunternehmen im Rahmen von ECR-Partnerschaften gemeint sein; man spricht dann von Category Management im weiteren Sinn. Aus Sicht des Handels hingegen stellt das Category Management ein integratives Organisationskonzept zur Steuerung von Sortiment undWarenwirtschaft dar, bei dem die einzelnenWarengruppen („Categories“) als gewinnverantwortliche Geschäftseinheiten unter einheitlicher Leitung von Einkaufs-, Marketing- und Verkaufsaktivitäten geführt werden (Category Management im engeren Sinn., s. o.). Ein konsequent umgesetztes Category Management (i. e. S.) im Rahmen von ECR-Kooperationen führt zur Auflösung der Funktionalorganisation durch eine prozess- und objektorientierte Organisationsstruktur (vgl. beispielsweise Hahne 1998, S. 9–13). Kritisch am ECR-Konzept anzumerken ist, dass Renditesteigerungen durch ECR (insbesondere in Europa) nicht in dem erwarteten Ausmaß zu verzeichnen sind. Zwar wurden Prozesse auf der Supply-Side vielfach optimiert und somit Effizienzsteigerungen realisiert. Die Steigerung des Kundennutzens durch kooperatives Marketing, das den Kunden begeistern und dauerhaft an eine Marke und eine Einkaufsstätte binden soll, gestaltet sich jedoch erheblich schwieriger. Das angestrebte Marktwachstum ist somit weitestgehend ausgeblieben. Dies scheint wesentlich mit der weiterhin konfliktträchtigen Beziehung zwischen Industrie und Handel zusammenzuhängen. Somit gilt der noch vielfach von Misstrauen und Konfrontation geprägten Geschäftsbeziehung zwischen Hersteller und Handel und damit einhergehenden kontraproduktiven Verhaltensweisen ein besonderes Augenmerk. Probleme entstehen insbesondere auf Seiten des Category Management (im weiteren Sinn.), wo sensible markt- und kundenbezogene Daten auszutauschen sind, z. B. hinsichtlich Markttrends, Zielgruppenprofilen, der Marktstellung der Wettbewerber sowie Informationen über die Wirkung absatzpolitischer Massnahmen (Hahne 1998, S. 115). Im Gegensatz dazu fallen beim Supply Chain Management lediglich warenflussbezogene Informationen mit geringem Vertraulichkeitsgrad an. Insgesamt wird das ECR-Konzept in der Praxis jedoch überwiegend positiv beurteilt. Im Rahmen einer quantitativen Studie des Instituts für Marketing und Handel an der Universität St. Gallen waren 94 Prozent der befragten Handels- und Herstellerexperten überzeugt, dass ECR die Zukunft der Hersteller-Handels-Beziehungen maßgeblich bestimmen wird. 91 Prozent der Befragten attestierten eine verbesserte Geschäftsbeziehung durch mehr Offenheit und Vertrauen und 76 Prozent bestätigten, dass der Nutzen durch ECR die Kosten rechtfertigt (vgl. zu weiteren Ergebnissen Schmickler/ Rudolph 2002, S. 25ff.). 208 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements 2.4.2.2 Systeme und Standards Entwicklungen in den Bereichen der Datenverarbeitung und der Kommunikationstechnologie bieten somit die Möglichkeit eines integrierten Managements der Absatzkanalaktivitäten und der Distributionslogistik bei Hersteller und Handel. Vielfach noch existierende Insellösungen sollen in ein Gesamtsystem überführt werden. Insbesondere im Bereich der Distributionslogistik sind bereits Fortschritte erzielt worden, z. B. durch Warenwirtschaftssysteme auf Seiten des Handels und Systeme für eine integrierte Materialwirtschaft auf Herstellerseite. Um die zwischenbetriebliche Kommunikation im Distributionskanal im Rahmen des ECR-Konzepts zu vereinfachen, sind auf Systemebene Schnittstellenprobleme zwischen Vertriebsinformationssystemen (VIS) auf Herstellerseite undWarenwirtschaftssystemen (WWS) auf Handelsseite zu überwinden. VIS sorgen für die Kommunikation zu den Beschaffungs- und Absatzmärkten und dienen somit der Planung und Steuerung von Lieferungen undWarenbewegungen. VIS bestehen aus Informationen und Informationsgewinnungs-, Informationsverarbeitungs- und Informationsverwertungsprozessen, die Sachverhalte in Absatzkanälen betreffen. Mittels WWS sollen alle geschäftlich relevanten Ereignisse des Warenflusses möglichst lückenlos abgebildet werden, um ein effizientes Informationsmanagement zur Entscheidungsunterstützung zu ermöglichen (Nagler 1992, S. 216). Die Aufgaben von WWS sind in den Bereichen Disposition und Bestellwesen, Wareneingangserfassung und Rechnungskontrolle, Warenausgangserfassung und Kassenabwicklung, Inventur, warenbezogene Auswertungen und Berichte anzusiedeln (Zentes 1992, S. 4). Es gilt beide Systeme zu integrieren und einen (automatisierten) Datentransfer zwischen den Systemen zu gewährleisten. Große Teile der zwischenbetrieblichen Kommunikation finden noch auf traditionellem Weg per Brief, Telefon oder Telefax statt. In zunehmendem Maß werden jedoch Systeme des elektronischen Datenaustauschs (Electronic Data Interchange, EDI) genutzt, insbesondere aufgrund der steigenden Vernetzung durch das Internet. Dadurch können beispielsweise Mehrfacherfassungen vermieden werden sowie der Personalaufwand und somit potenzielle Fehlerquellen gesenkt werden. Durch automatisierte Echtzeitübermittlung und -verarbeitung von Auftrags- und Bestandsdaten, Lagerplatzverwaltung und Steuerung von Warenbewegungen ist außerdem ein sinkender Zeitaufwand für diese Aktivitäten zu verzeichnen (Specht 1998, S. 250f.). Die Informationsübermittlung über Informations- und Kommunikationstechnologie umfasst Telekommunikationsnetze, -geräte (Hardware) und –dienste (vgl. Kap. III. 2.4.2.2). Als Standard für den elektronischen Datenaustausch hat sich der Electronic Data Interchange (EDI) durchgesetzt. Allgemein ist EDI als der Austausch von (Geschäfts-)Daten in standardisierter Form zwischen zwei oder mehr rechtlich selbständigen Unternehmen zu verstehen (Stahlknecht/Hasenkamp 2002, S. 385). Etwas spezifischer wird EDI als „[. . .] the exchange of business data electronically between business partners, using computer-readable standard formats to permit data to be transferred without having to rekey the data from one application to another“ (Stern/El-Ansary/ Coughlan 1996, S. 441) definiert. Bei den auszutauschenden Geschäftsdaten handelt es sich beispielsweise um Lagerbestandsdaten zur Reduzierung notwendiger Lagerfläche, finanzielle Transaktionen, Rechnungen, einen Projektstatus, Daten über den Ab- 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 209 verkauf von Produkten (z. B. nach verkaufsfördernden Massnahmen) und Absatzprognosen. Voraussetzung für den elektronischen Datenaustausch ist, dass die auszutauschenden Daten in einem einheitlichen Format abgelegt sind (Krieger 1995, S. 45). In der Realität liegt jedoch eine Vielzahl an Standards zur Definition von Daten vor, die meist auf spezifische Branchen oder geografische Regionen (z. B. Nordamerika) beschränkt sind. Dies erschwert insbesondere den Datenaustausch für weltweit und branchenübergreifend tätige Unternehmen. Ein weit verbreiteter Standard liegt in Form des Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport (EDIFACT) vor. EDIFACT ist länder- und branchenübergreifend angelegt und somit sehr komplex. Daher haben sich verschiedene Subsets herausgebildet, die nur bestimmte, in der jeweiligen Anwendungssituation relevante Elemente benutzen. In der Konsumgüterwirtschaft ist das Subset EANCOM (zusammengesetzt aus EAN = Europäische Artikelnummer und COMmunications) verbreitet; weitere Subsets existieren beispielsweise für die Chemische Industrie (CEFIC), Versicherungsindustrie (RINET), oder die Automobilindustrie (ODETTE) (Pepels 2001, S. 242f.;Wagener 2000, S. 211). Seit einigen Jahren wird auf Basis der weltweiten Vernetzung durch das Internet ein neuer Standard zur Datenbeschreibung als Grundlage für den elektronischen Datenaustausch zwischen Unternehmen propagiert. Die Extensible Markup Language (XML) soll weitere Vereinfachungen des Datenaustausches zwischen Unternehmen ermöglichen. Von XML verspricht man sich gegenüber EDI vor allem Vorteile durch eine höhere Flexibilität mittels der Möglichkeit zur Erweiterung der Datendefinition, einer einfacheren Bedien- und Lesbarkeit durch die Mitarbeiter der teilnehmenden Unternehmen über die Verwendung einer natürlichen Sprache (typischerweise Englisch), der Darstellung über Standard-Browser-Software, und der Reduktion von Kosten bei der Implementierung und der Pflege des Systems. Insbesondere der letzte Aspekt soll dazu beitragen, Eintrittsbarrieren für die Einführung des elektronischen Datenverkehrs für kleine und mittlere Unternehmen zu senken. Eine Untersuchung von 327US-Firmen förderte jedoch zutage, dass die Kosten der Implementierung des elektronischen Datenaustauschs bei 51 Prozent der Befragten durch Anwendung von XML-Technologien nicht gesunken sind (Reimers 2001, S. 234). Als besondere Herausforderung bei der Durchsetzung von XML im speziellen und des elektronischen Datenaustauschs zwischen Unternehmen im allgemeinen gilt es, sich neben der beispielsweise durch XML zu leistenden Standardisierung der formalen Grammatik der Daten (Syntax) auch auf einheitliche Bedeutungen der verwendeten Daten (Semantik) und pragmatische Regeln beim Datenaustausch festzulegen. Eine solche Regel stellt beispielsweise die Verpflichtung zur Akzeptanz oder Ablehnung eines Auftrags innerhalb von 24 Stunden dar. Außerdem können die Vorteile des elektronischen Datenaustauschs nur dann vollständig genutzt werden, wenn auch Back-end-Prozesse im Unternehmen automatisiert sind, und somit eintreffende Informationen (z. B. Auftragsanfragen) ohnemenschliche Intervention korrekt weiterverarbeitet werden (Auftragsbearbeitung) (Reimers 2001, S. 233ff.;Webber 1998). 210 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements 2.4.3 Neugestaltung der Wertschöpfungssysteme durch Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) Durch die Funktionsprinzipien des elektronischen Markts (vgl. zu Details Schmid 1993, S. 30f.) sind die Möglichkeiten zur Gestaltung der Distribution grösser als in traditionellen Wertschöpfungsstrukturen. Der Einsatz der Informations- und Kommunikationstechnologie ermöglicht es, jede Stufe der Wertkette als eigenständige Aktivität abzuspalten und als einzelnen Geschäftsvorfall zu interpretieren (vgl. Schögel/Tomczak 1998, S. 12). Abbildung 61 zeigt idealtypisch die Stufen der distributiven Wertkette und die Phasen einer Transaktion innerhalb einer Stufe der Wertkette. Somit kann beispielsweise jede Wertschöpfungsstufe als ein eigenständiges „Geschäft“ verstanden werden, was den Unternehmen die Möglichkeit bietet, sich auf einzelne Teile der distributiven Wertschöpfung zu konzentrieren (vgl. Zimmermann 1997, S. 18f.). Natürlich ist ein derartiges Vorgehen auch unter traditionellen Marktbedingungen vorstellbar. Jedoch entstehen dort hohe Transaktionskosten zwischen den einzelnen Wertschöpfungsstufen, die vor dem Hintergrund von Make-or-Buy-Überlegungen eher hierarchische Koordinationsmechanismen nahe legen und zu einer vertikalen Integration führen (vgl. hierzu die transaktionskostentheoretische Betrachtung zur Gestaltung von Absatzkanälen bei Fischer 1993 und Kap. III. 4.2). Die erwähnten Gestaltungsmöglichkeiten führen dazu, dass sich in der Praxis bisher keine typischen Funktionsverteilungen innerhalb des Distributionsmanagement erkennen lassen. Betrachtet man die aktuellen Aktivitäten einzelner Anbieter, so kann festgestellt werden, dass sich eine extreme Vielfalt an existierenden Aufgabenverteilungen abzeichnet. Ähnlich wie in der Diskussion um die Wahl direkter oder indirekter Vertriebswege (vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002) zeichnen sich hierbei Abbildung 61: Traditionelle Wertkette der Distribution und Transaktionsphasen im E-Commerce Quelle: Wirtz 2000, S. 45; Zimmermann 1997, S. 18 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 211 zwei grundlegende Entwicklungstendenzen ab (vgl. Evans/Wurster 1997; Sarkar/Butler/Steinfield 1995;Whinston/Stahl/Choi 1997; Schögel/Birkhofer/Tomczak 2000, S. 18ff.): · Intermediation: die Tendenz zu auseinander fallenden Wertschöpfungsstufen, · Disintermediation: die Tendenz zur Verschmelzung beziehungsweise Ausschaltung einzelner Wertschöpfungsstufen. Bei der Intermediation wird die distributive Wertkette so aufgespalten, dass sich Anbieter auf Teile der Wertschöpfung und den Aufbau bzw. Ausbau ihrer Kernkompetenzen in diesen Teilen konzentrieren. Heutzutage stellt kaum ein Unternehmen mehr sämtliche Bestandteile seines Leistungsangebots selbst her. Vielmehr ist fast jedes Produkt und jeder Service das Resultat einer komplexen Reihe von Aktivitäten. Hierfür sind zahlreiche Transaktionen und Vereinbarungen mit Zulieferern und Kunden, sowie Allianzen und Partnerschaften mit anderen Unternehmen notwendig. Die distributive Gesamtaufgabe kann somit nur mit einer Vielzahl an Partnern realisiert werden. Der Vorteil dieses Vorgehens besteht in einer erhöhten Spezialisierung und der Realisierung von Kostenvorteilen (Evans/Wurster 1997; Sarkar/Butler/Steinfield 1995, S. 2ff., 12). Durch das Aufkommen und die Verbreitung des Internet und die fortschreitende Entwicklung von Standards für den Datenaustauch ist es heutzutage möglich, zu wesentlich geringeren Kosten und deutlich schneller mit Kunden und anderen Unternehmen zu kommunizieren und Informationen bzw. Daten auszutauschen. Vor dem Hintergrund neuer Technologien und sinkender Interaktionskosten ist somit auch die Frage neu zu stellen, welche Aktivitäten tatsächlich noch zu den Kernaktivitäten zu rechnen sind, und welche spezialisierten Anbietern überlassen werden sollten (Hagel/Singer 1999, S. 134). Bei der Disintermediation werden Zwischenstufen in der Wertschöpfung (z. B. Großhandel, Einzelhandel) eliminiert, um die Wertschöpfung zu optimieren und dadurch die Kosten der Distribution zu reduzieren. Einzelne wertschöpfende Aktivitäten im Distributionssystem können somit verstärkt durch einen Anbieter koordiniert und kontrolliert werden (vgl. Whinston/Stahl/Choi 1997, S. 373f.). Neben der Realisierung von Kostenvorteilen ist hier insbesondere eine zielgerichtetere Leistungserbringung für anvisierte Kundengruppen als wesentlicher Vorteil zu nennen. Durch die Ausschaltung verschiedener Zwischenstufen wird dabei auch die Kontrolle des Distributionssystems optimiert (vgl. Sawhney 1998). Sowohl bei der Intermediation als auch bei der Disintermediation werden Partner für die Gestaltung der Distribution hinzugezogen. Entscheidend ist dabei, ob der Vorteil infolge einer Spezialisierung zur erfolgreichen Erfüllung einzelner Wertaktivitäten entsteht oder ob der Vorteil in einer gezielten Koordination der werttreibenden Aktivitäten insgesamt liegt (vgl. Benjamin/Wiegand 1995, S. 64ff.;Hagel/Rayport 1997, S. 56ff.) Mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechnologie bietet sich Unternehmen somit die Möglichkeit, die Vermarktung und Distribution ihrer Leistungen und somit wertschöpfende Prozesse innerhalb des distributiven Wertschöpfungssystems durch das Angebot eines zusätzlichen, elektronischen Absatzkanals selbst zu übernehmen und den Handel aus demWertschöpfungssystem auszuschließen (vgl.Wirtz 2000, S. 46). Bevor im Weiteren auf die spezifischen Merkmale des Internet und die Herausforderungen der Online-Distribution eingegangen wird, sind zunächst die da- 212 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements mit assoziierten Begriffe E-Business und E-Commerce zu definieren und voneinander abzugrenzen. Unter E-Business sind sämtliche elektronisch gestützten Interaktions- und Transaktionsprozesse innerhalb einer Wertkette zu verstehen, an deren Gestaltung verschiedene Akteure (Lieferant, Produzent, Handel und Endkunde) beteiligt sind. Man kann E-Business somit auch „[. . .] als die Anbahnung sowie die teilweise respektive vollständige Unterstützung, Abwicklung und Aufrechterhaltung von Leistungsaustauschprozessen mittels elektronischer Netze“ (Wirtz 2000, S. 33) verstehen. E-Commerce bezeichnet hingegen die Vermarktung von Unternehmensleistungen mithilfe eines umfassenden Einsatzes neuer Informations- und Kommunikationstechnologien. Hierbei steht somit der Transaktionsprozess – der Kauf und Verkauf von Gütern und Dienstleistungen über elektronische Netze – und dessen Unterstützung imVordergrund. E-Commerce ist folglich enger zu fassen als E-Business und stellt einen Teilbereich desselben dar (Wirtz 2000, S. 33f.; Schögel et al. 2002, S. 22f.). Aufgrund der vorwiegenden Betrachtung von Transaktionsprozessen bzw. den dazugehörigen Informations- und Kommunikationsprozessen (z. B. Produktinformationen, Kunden-Chaträume etc.) von Herstellern mit Endkunden (Business-to-Consumer-Bereich; B2C) ist die Online-Distribution von Herstellern als E-Commerce zu bezeichnen. Durch das Internet ergeben sich in der Distribution neue Chancen und Potenziale, aber auch Herausforderungen. Diese entspringen sowohl dem innovativen Charakter des Mediums Internet und seinen Anwendungen als auch der spezifischen Marktund Wettbewerbssituation im Umfeld neuer Informations- und Kommunikationstechnologien. Die wesentlichen Charakteristika des Internet sind in Tabelle 18 aufgelistet. Informations- und Kommunikationstechnologien eröffnen Unternehmen somit die Möglichkeit, bestehende Wertschöpfungssysteme aufzubrechen („Unbundling“) und wertschöpfende Aktivitäten im Unternehmen und innerhalb des gesamten Wertschöpfungssystems (bestehend aus den Wertketten von Zulieferern, Unternehmen, Absatzmittler und Endkunde) neu zu gestalten („Reconfiguration“) (vgl.Hagel/Singer 1999; Normann/Ramirez 1993). Dabei geht es darum, die Verteilung der Rollen und Aufgaben im distributiven Wertschöpfungssystem zu überprüfen. Eine der zentralen Fragen ist es, ob wertschöpfende Aktivitäten im eigenen Unternehmen verbleiben sollen, durch ein externes Unternehmen erfüllt werden, oder auf den Kunden übertragen werden können (wie z. B. bei der Selbstabholung und -montage von Möbeln bei IKEA). Wie bereits erwähnt wurde, spielen bei den Überlegungen zur Neugestaltung des distributiven Wertschöpfungssystems nicht nur Kostenaspekte bzw. die Entscheidung über das Outsourcing von Wertaktivitäten eine Rolle. Unternehmen können auf zwei Arten versuchen, ihre relative Wettbewerbsposition gegenüber Konkurrenten zu verbessern. Einerseits bietet sich ihnen die Möglichkeit, ihre wertschöpfenden Aktivitäten innerhalb des gesamten Wertschöpfungssystems zu niedrigeren Kosten als die Konkurrenten zu erbringen. Andererseits können sie versuchen, ihre wertschöpfenden Aktivitäten derart neu zu bündeln und einzigartig zu gestalten, dass Mehrwert für ihre Kunden geschaffen wird und sie sich somit vom Wettbewerb differenzieren (Porter/Millar 1985). 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 213 Tabelle 18: Charakteristika des Internet Quelle: Bruhn 2002, S. 9 Fallbeispiel 12: Gestaltung des distributiven Wertschöpfungssystems bei Dell Dell dient für beide Aspekte als gutes Beispiel. Grundlage des Geschäftsmodells von Dell ist der durch die Ausschaltung (Disintermediation) der Handelsstufe verwirklichte Direktabsatz an den Kunden. Dell beschreibt sein Modell als „Virtual Integration“, das einerseits auf einer Verwischung der traditionellen Grenzen im Wertschöpfungssystem zwischen Lieferant, Hersteller und Endkunde beruht. Sowohl Lieferanten als auch Kunden sind über Informations- und Kommunikationstechnologie und persönliche Kontakte eng mit dem Unternehmen verbunden (Integration). Andererseits erbringt Dell nicht alle wertschöpfenden Aktivitäten selbst, sondern koordiniert vielmehr sämtliche wertschöpfende Aktivitäten im Wertschöpfungssystem, mit dem Ziel, den Nutzen für den Kunden zu maximieren. Somit agiertDell im Sinne eines virtuellen Unternehmens fokussiert und spezialisiert. Ein wichtiger Bestandteil der Philosophie bei Dell ist es, Lieferanten und Partner wie interne Abteilungen zu behandeln und ihnen somit Zugang zu relevanten Informationen zu gewähren. Aufgrund des intensiven und zeitnahen Datenaustauschs sind Lieferanten in der Lage, Dell mit passenden Stückzahlen, die auf der realen Marktnachfrage beruhen, zu beliefern. Statt der branchenüblichen 80 Tage schafftDell es, mit 11 Tagen Lagerdauer für seine Komponenten auszukommen. Das Unternehmen realisiert somit einerseits einen enormen Kostenvorteil und ist andererseits in geringerem Mass anfällig für Kosten, die dadurch entstehen, dass aufgrund häufiger und schneller technologischer Weiterentwicklungen veraltete Ware 214 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements nur noch zu deutlich günstigeren Preisen absetzbar ist. Die Kostenvorteile werden zu einem Grossteil an die Kunden weitergegeben. Der Kundenkontakt wird bei Dell dadurch gewahrt, dass einerseits regelmässige Tagungen für die wichtigsten Kunden organisiert werden, auf denen Dell-Mitarbeiter Probleme ihrer Kunden aufnehmen und dadurch Hinweise für Verbesserungsmöglichkeiten erhalten. Andererseits übernimmt das Unternehmen vielfältige Serviceleistungen für seine Kunden und unterstützt sie beispielsweise bei der Planung von Hardwareanschaffungen, der Auswahl und Konfiguration der Software etc. Dazu benötigen Dell-Mitarbeiter Informationen aus den jeweiligen Unternehmen. Dell gewährt aber auch im Gegenzug seinen (Gross-)Kunden Informationen, die beispielsweise über eigens eingerichtete Intranet-Sites Informationen zum Kauf und über technische Details abrufen können. Dell ist somit durch die Neugestaltung seines Wertschöpfungssystems in der Lage, neben Kostenvorteilen auch Mehrwert für den Kunden zu generieren und sich dadurch vomWettbewerb zu differenzieren. Basis für das Modell der „Virtual Integration“ ist die enge Verzahnung mit den wertschöpfenden Aktivitäten der Lieferanten, Partner und Kunden durch einen stetigen, zeitnahen und mittels Informations- und Kommunikationstechnologie unterstützten Daten- und Informationsaustausch. (Quelle:Magretta 1998, 2002) Das Beispiel von Dell belegt, dass die Herausforderung bei der Gestaltung der distributiven Wertschöpfung nicht nur daraus besteht, die Wertschöpfung aufzuteilen („Unbundling“), sondern insbesondere auch die Frage zu beantworten, wie die einzelnenWertaktivitäten kombiniert und schließlich koordiniert werden sollen („Reconfiguration“). Laut Hagel/Singer ist die Wertschöpfung derart zu rekonfigurieren, dass die einzelnen Aktivitäten neu und innovativ gebündelt werden (Hagel/Singer 1999, S. 140f.). Normann/Ramirez betrachten die Rekonfiguration der Rollen und Aufgaben im Wertschöpfungssystem („Value Constellation“) als vorrangige strategische Aufgabe von Unternehmen (Normann/Ramirez 1993). 2.4.4 Elektronische Marktplätze Die Etablierung elektronischer Marktplätze kündigt grundlegende Konsequenzen sowohl für die Anbieter-Kundenbeziehung in Business-to-Business Märkten allgemein, also auch für den individuellen Entscheider während eines Beschaffungsprozesses an (Schmid 1999, S. 32; Kollmann 2000; Kollmann 2001; Rudolph/Busch 2002). In der Tat rechnet man heute bei einem Einkauf über einen Marktplatz mit einer Reduzierung der Transaktionskosten von 75 Prozent, was durch den elektronischen Datenaustausch von Geschäftsdokumenten und der dazugehörenden automatischen Vorgangsbearbeitung ermöglicht wird (Kuster 2002). Da davon auszugehen ist, dass mit der zunehmenden Verbreitung des Internets auch elektronische Marktplätze in den kommenden Jahren noch weiter an Bedeutung gewinnen werden, sollen sie im folgenden etwas detaillierter betrachtet werden. Typisierung von elektronischenMarktplätzen GrundsätzlichverstehtmanuntereinemelektronischenMarktplatzeininformationstechnisches Medium, welches jeweils mehreren nachfragenden und anbietenden Agenten kommerzieller Organisationen bzw. deren elektronischen Stellvertretern den ortsubabhängigen,marktlichenTauschdurchUnterstützungaller oder einzelner Transaktionsphasen ermöglicht (Schmid 1999, S. 40;EITO 2001, S. 307).Umnunzukonkretisieren,wie 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 215 und welche Art von Angebot und Nachfrage auf einem elektronischen Marktplatz zusammentreffen, erscheint es zunächst notwendig, Marktplätze anhand der Anzahl beteiligter Anbieter bzw. Nachfrager in vier Typen zu klassifizieren (vgl. Abbildung 62). Typ I (Bilaterale Anbindung) stellt einen Extremfall dar, indem sich jeweils ein Anbieter und Nachfrager in einer bilateralen Beziehung gegenüber stehen. Marktplätze vom Typ II (Buyer Driven Marktplatz, Nachfragerhierarchie) werden durch einen einzelnen (Großen) oder einen Zusammenschluss einiger (weniger) Nachfrager betrieben, wobei sie häufig primär das Ziel verfolgen, die Beschaffung der Betreiberunternehmen zu optimieren oder neue Anbieter ausfindig zu machen. Folglich obliegt den Nachfragern die Koordinationsmacht, indem diese über die Art und Weise des Zustandekommens einer virtuellen Transaktion entscheiden. Der Typ III (Seller-Driven Marktplätze, Anbieterhierarchie) zeichnet sich dadurch aus, dass ein einzelner (großer) oder einige (wenige) Anbieter ihr Leistungsspektrum für einige oder alle Nachfrager an einem „Ort“ anbieten. Die Koordinationsmacht liegt beim Anbieter. Im Gegensatz zu den vorher beschriebenen Typen, die wohl kaum als neutral anzusehen sind, handelt es sich beim Typ IV (Beidseitige Marktplätze, Markt) um neutrale und unabhängigeMarktplätze, bei denen die Koordinationsmacht bei dem jeweiligen Marktplatzbetreiber liegt (mehr als Zweidrittel aller Marktplätze gehören diesem Typ an). Sie stellen eine objektive Infrastruktur zur Anbahnung und Abwicklung von Kommunikation und Transaktionen zwischen Marktpartnern zur Verfügung. Das European Information Technology Observatory identifiziert noch einen Sondertyp von neutralen Marktplätzen, die speziell von Technologieanbietern betrieben werden Abbildung 62: Typen von elektronischen Marktplätzen Quelle: in Anlehnung an Behrenbeck et al. 2000, S. 40; Bogaschewsky/Müller 2001, S. 11f.; EITO 2001, S. 307 216 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements (Beispiele sind hier der von SAP betriebene „mysap.com“ oder Oracle betriebene „oracleexhange.com“ Marktplatz). (Behrenbeck et al. 2000, S. 40f.; Bogaschewsky/Müller 2001, S. 11f.; EITO 2001, S. 307ff.; Kollmann 2000, S. 133f.) Daneben sind Marktplätze danach zu unterscheiden, ob sie eine längerfristige (systematic sourcing) oder kurzfristige (spot sourcing) Beschaffung fokussieren und ob es sich bei den zu handelnden Gütern um indirekte/operative Inputgüter (operating inputs), sog. MRO-Güter (Maintenance, Repair, Operations) bzw. Katalog-Güter oder aber direkte/strategische Inputgüter (manufacturing inputs) oder auch Industriegüter handelt (Kaplan/Sawhney 2000, S. 98ff.). Kaplan/Sawhney schlagen weiter vor, elektronische Marktplätze danach zu unterscheiden,obsieeineAggregations-oderMatching-Funktioneinnehmen.Demnachbringen Marktplätze mit einer Aggregations-Funktion viele Anbieter und Nachfrager unter einem virtuellen Dach zusammen, um so die Transaktionskosten durch das Angebot von One-Stop-Shopping zu reduzieren. Leistungen besitzen vorher festgelegte Fixpreise.Charakteristisch fürdieseArtvonMarktplätzen ist, dass einweitererhinzukommender Anbieter nur demNachfrager nutzt, während von einemweiter hinzukommenden Nachfrager nur die Anbieter profitieren. Im Gegensatz dazu zeichnet sich ein Marktplatz mit Matching-Funktion dadurch aus, dass er Anbieter und Nachfrager so zusammenbringt, dass sie dynamischund inEchtzeit über Preise undKonditionenverhandeln.AnbieterundNachfragerkönnen ihreRollen tauschen, sodassbeideMarktseitenvoneinemweiterenPlayer profitierenkönnen (Kaplan/Sawhney 2000, S. 100ff.). Letztlich sindMarktplätze auch nach ihrer Fokussierung (jeweils nach Anbietern und Nachfragern) hinsichtlich der gehandelten Güter zu unterscheiden. Sogenannte vertikale Marktplätze (verticals) beschränken sich überwiegend auf eine oder wenige, verwandte Branchen. Horizontale Marktplätze (horizontals) hingegen agieren branchen- übergreifend. Marktplätze der Konstellation, dass ein anbieterseitig vertikales (enges) Sortiment den branchenunspezifischen Bedarf der Nachfrager anspricht („Verschiedene kaufen Ähnliches“), wären beispielsweise solche für Büroverbrauchsmaterial, Büromaschinen, Informationstechnologie, Hygienebedarf, Werkzeuge oder Verpackungen) (siehe Tabelle 19). Tabelle 19: Marktplatztypen nach handelnden Branchen Quelle: Bogaschewsky/Müller 2001, S. 13 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 217 Elektronische Marktplätze als Absatzkanal-Alternative Es ist beachtenswert, dass sich heute elektronische Marktplätze zunehmend auch in solchen Branchen als Intermediäre etablieren, die früher ohne Mittler fungierten. Die Baubranche ist ein Beispiel hierfür. So deckt beispielsweise die MYBAU (www.mybau.com) mit ihren Dienstleistungen die gesamte Wertschöpfungskette im Baugewerbe ab und gibt Nutzern damit die Möglichkeit, kosten- und zeitsparend miteinander zu kommunizieren und zu interagieren. Das Angebot richtet sich an Architekten, Bauherren, Investoren, Bauunternehmen, Händler, Hersteller, Ingenieure und Fachplaner. Zu den Leistungen gehören Ausschreibungsdatenbanken, ein virtueller Projektraum, ein Handelsmodul mit Katalog, Mietsoftware (ASP) sowie der Zugriff auf umfangreiche Bauinformationen und Expertenforen. Traditionell kommt dem Direktvertrieb auf Industriegütermärkten über werksverbundene Verkaufsgesellschaften, Verkaufsniederlassungen, Mitgliedern der Geschäftsleitung und Reisenden eine wichtige Rolle zu (Backhaus/Voeth 2007, 264ff., S 264; Kleinaltenkamp 1995, S. 753ff.). Dabei kann die Integration neuer Informationsund Kommunikationstechnologien (insbesondere des Internets) in den Distributionsprozess die Position des Direktvertriebs stärken oder mindern. Ersteres ist der Fall, wenn sich der Hersteller für eine bilaterale Anbindung des Nachfragers (beispielsweise durch die Abstimmung der Warenwirtschafts- (ERP-)Systeme mittels XML) oder die Implementierung eines Sell-Side Marktplatzes entscheidet. Im anderen Fall wählt der Hersteller eine indirekte Absatzkanal-Alternative, indem er sich für die Partizipation an einem Buy-Side oder einem beidseitigen Marktplatz entscheidet, also einen Intermediär zwischen sich und den Nachfrager integriert. Elektronische Marktplätze stellen neue Alternativen zur Anbahnung und Pflege von Anbieter-Kundenbeziehungen dar. Wie nachfolgend gezeigt werden soll, können sie Nachfrager in allen Phasen des Beschaffungsprozesses unterstützen und so bestehende Informations- und Distributionskanäle des Herstellers ergänzen oder substituieren (Bogaschewsky/Müller 2001, S. 10ff.; Schmid 1999, S. 43ff.). Bereits zu Beginn des Prozesses (Voranfragephase/Problemerkennung und Angebotserstellungsphase) können elektronische Marktplätze potenzielle Nachfrager umfassend über die gehandelten Güter, über grundsätzliche Handelskonditionen und -regeln oder spezifische Bedingungen informieren. Dies erspart dem Nachfrager, sich mit seinem Bedarf beispielsweise an jeden einzelnen Außendienstmitarbeiter der unterschiedlichen Anbieter zu wenden, was sowohl zu einer erhöhten Kosteneffizienz als auch Transparenz führt. So finden sich auf nahezu allen (nicht katalogbasierten) Marktplätzen Ausschreibungsinstrumente, die es dem Nachfrager ermöglichen, seinen Beschaffungsbedarf allen oder einer vorab einzugrenzenden Gruppe von Anbietern mitzuteilen. Je nach implementiertem Klassifikationssystem ist dies in mehr oder weniger standardisierter Weise möglich, so dass eine Benachrichtigung potentieller Anbieter unter Umständen vollständig automatisiert erfolgen kann (Bringprinzip). Eine andere Alternative stellen sog. „Schwarze Bretter“ dar, die wie die „Suche“-Rubrik von Anzeigen in Zeitungen funktionieren, d. h., bei denen der Anbieter eine „Holpflicht“ hat. Auktionen stellen eine Besonderheit bei der Auswahl des Handelspartners und der Preisfindung dar und decken auch bereits die nächste Phase des Beschaffungsprozesses ab. 218 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Besonders in der folgenden Phase (Kundenverhandlungsphase) wird die entscheidende Marktplatzfunktionalität realisiert, indem Nachfrager auf ein und derselben Plattform mit mehreren Anbietern gleichzeitig (ver-)handeln können. Die Sicherstellung einer funktionierenden Logistik während der Abwicklungsphase stellt eine Notwendigkeit für die definitive Akzeptanz von Marktplätzen dar. Dabei wird der Marktplatzbetreiber nur in einigen Fällen selbst als Händler auftreten, sondern in der Mehrzahl der Fälle lediglich eine Vermittlerrolle einnehmen. In dieser kann er als Anbieter von (vermittelten) Logistikleistungen sowohl den Nachfragern als auch den Anbietern einen wahrnehmbaren Mehrwert bieten und sich so profilieren. Ähnlich kann es sich auch mit der Bereitstellung von Möglichkeiten zur Unterstützung der Zahlungsabwicklung verhalten. Je nach Intensität der Zusammenarbeit zwischen Handelspartnern und Marktplatz, kann letzterer Rechnungs- und Zahlungsströme abwickeln oder z. B. Sammelrechnungen erstellen. DieGewährleistungsphasewird von denMarktpartnern heute noch meist (ohne Einschaltung des Marktplatzes) bilateral unterstützt. Doch auch hier können sich dem Marktplatz interessante mehrwertschaffende Differenzierungsmöglichkeiten bieten. Denkbar wäre beispielsweise ein Forum zur Veräußerung von Gebrauchtmaschinen durch einen Marktplatz, der grundsätzlich den Handel mit Neumaschinen fokussiert oder allgemeiner die Thematisierung von überbetrieblichem Recycling für die auf demMarktplatz gehandelten Güter. 2.5 Interne Bedingungen Die Distributionsstrategie ist Teil des Gesamtzielsystems des Unternehmens und muss deshalb von der globaleren Marketing-Strategie abgeleitet werden. Die mit der Distributionsstrategie verbundenen Distributionsziele beschreiben dabei die angestrebten Zustände, welche die Distribution beim Erreichen der Marketingziele bewirken soll (Specht/Fritz 2005, S. 245). Im Rahmen der Marketing-Strategie geht es im Kern um langfristig angelegte Grundsatzentscheidungen über die Art der Unternehmenstätigkeit mit direktem Bezug zu den damit verbundenen Konsequenzen aus Marketingsicht. Im Rahmen der Marketing-Strategie müssen zwei Betrachtungsebenen unterschieden werden (Tomczak/ Kuß/Reinecke 2009, S. 11ff.). 1. Die marktorientierte Unternehmensplanung. Diese basiert auf allgemeinen Zielen und Grundsätzen des Unternehmens sowie auf einer internen (Unternehmensanalyse) und externen Analyse (Analyse vonMarkt-, Wettbewerb und allgemeiner Umwelt). Entscheide im Rahmen der marktorientierten Unternehmensplanung beziehen sich einerseits auf die Wahl bestimmter Geschäftsfelder und der damit verbundenen Feststellung hinsichtlich strategischer Grundausrichtung auf Ebene des GesamtUnternehmens. 2. Die marktorientierte Geschäftsfeldplanung betrachtet nicht mehr die Gesamtheit aller Geschäftsfelder (Gesamtunternehmen), sondern erfolgt für jedes Geschäftsfeld separat. Hierbei wird zwischen einer geschäftsfeldspezifischen Wachs- 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 219 tums- und Marketingstrategie und der damit verbundenen Kernaufgabenprofile unterschieden. Aufgrund der zentralen Bedeutung der Marketingstrategie und der damit verbundenen Marketingziele für das Distributionsmanagement wird an dieser Stelle kurz auf die marktorientierte Unternehmens- und Geschäftsfeldplanung eingegangen. Die aus diesen beiden zentralen Elementen bestehende Marketing-Strategie stellt dabei eine wichtige interne Bedingung für die operative Ausgestaltung des Distributionssystems dar. 2.5.1 Marktorientierte Unternehmensplanung Der marktorientierten Unternehmensplanung sind Unternehmensziele (z. B. Wachstum oder Stabilisierung) und allgemeine Grundsätze (z. B. Leitbild, ethische Prinzipien, etc.) übergeordnet. Vor dem Hintergrund dieser Rahmenbedingungen stehen dabei drei Fragen imMittelpunkt (Tomczak/Kuß/Reinecke 2009, S. 10): a) Wo?: Auf welchen Märkten bleibt/wird man tätig? (z. B. Eintritt in neue Märkte, Rückzug aus bisherigen Märkten). b) Wie?: Wie erlangt man Wettbewerbsvorteile? (z. B. Preisvorteil oder Leistungsvorteil). c) Wann?: Wann wird man in einem Markt tätigt? (z. B. früher oder später Markteintritt). Auf diese drei Fragen wird nachfolgend eingegangen. Definition der Geschäfts- undMarkttätigkeit Bei der Frage in welchen Märkten das Unternehmen tätig werden soll, spricht man vom, für das Unternehmen relevanten Markt. Dabei wird dieser als wettbewerbsstrategisch relevanter Ausschnitt des Gesamtmarktes interpretiert, auf dessen Bearbeitung die Marketing-Instrumente ausgerichtet werden (Tomczak/Kuß/Reinecke 2009, S. 64). Als Hilfsmittel zur Definition von Absatzmärkten von Unternehmen hat Abell fünf verschiedene Muster definiert, welche Unternehmen als relevanten Markt bearbeiten können (Abell 1980, hier zitiert aus Kotler 1995, S. 451ff.). Diese Muster werden in Abbildung 63 dargestellt (siehe für detaillierter Ausführungen Kotler 1995, S. 451ff.). Konzentration auf ein einzelnes Segment Dabei handelt es sich um konzentriertes Marketing, wobei sich ein Unternehmen in einem Zielsegment eine starke Position aufbaut. Im einfachsten Fall wählt ein Unternehmen ein Segment aus und fokussiert sich konsequent darauf. Als Beispiel kann hier der italienische Sportwagenhersteller Ferrari genannt werden, welche mit sportlichen Autos einen ganz gezielten Markt anspricht. Selektive Spezialisierung Bei der selektiven Spezialisierung wählt das Unternehmen mehrere, attraktive Segmente aus, welche zur Unternehmenszielsetzung und den Ressourcen des Unternehmens passen. Diese Strategie hat gegenüber der Konzentration auf ein einzelnes Seg- 220 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements ment den Vorteil, dass das Risiko des Unternehmens diversifiziert wird. Sollte ein Segment wegbrechen, hat das Unternehmen immer noch genügend Möglichkeiten den Markt erfolgreich weiter zu bearbeiten. Produktspezialisierung Bei der Wahl der Produktspezialisierung konzentriert sich das Unternehmen auf ein bestimmtes Produkt, welches an mehrere Kundengruppen vertrieben wird. Die Chance dieses Vorgehens liegt in der Produktkompetenz und dem Image, welche der Hersteller aufbauen kann. Die Gefahr liegt allerdings in der Fokussierung auf einen spezifischen Produktbereich. Sollte dieser Produktbereich beispielsweise aufgrund technologischer Neuerungen seine Bedeutung verlieren, fällt demUnternehmen seine gesamte Geschäftsbasis weg. Marktspezialisierung Das Unternehmen spezialisiert sich in diesem Fall darauf, zahlreiche Bedürfnisse einer bestimmten Kundengruppe zu befriedigen. Dadurch kann das Unternehmen den Wettbewerbsvorteil eines Spezialisten für eine bestimmte Kundengruppe einnehmen. Dieses Vorgehen wählt beispielsweise der deutsche Finanzdienstleister MLP, welcher sich auf Akademiker als Kundengruppe fokussiert und mit Hilfe unterschiedlichster Finanzdienstleistungen verschiedenste Bedürfnisse dieser Zielgruppe befriedigen kann. Abbildung 63: Fünf Muster der Zielmarktbestimmung Quelle: Kotler 1995, S. 452; dort leicht abgewandelt aus Abell 1980, S. 192ff. 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 221 Vollständige Marktabdeckung Bei der Wahl der vollständigen Marktabdeckung versorgen Unternehmen alle Kundengruppen mit sämtlichen für den Markt relevanten Produkten. Die Strategie der vollständigen Marktabdeckung wählen meistens nur große Unternehmen, wie beispielsweise Coca-Cola, Ford oder Nestlé. Wie erlangt manWettbewerbsvorteile? Bei der Wahl strategischer Wettbewerbsvorteile geht es um die Frage, welche Leistungsmerkmale und/oder Preise Kunden bei einer Vielzahl von Angeboten voneinander unterscheiden können. Dabei ist diese Frage für Kaufentscheidung des Kunden von zentraler Bedeutung. Um in der Wahrnehmung potenzieller Kunden Vorteile zu gewinnen und Kaufentscheidungen für das eigene Produkt herbeizuführen können Unternehmen zwischen drei unterschiedlichen Strategien wählen (vgl. Tomczak/Kuß/Reinecke 2009, S. 85). Entweder muss die Leistung im Hinblick auf relevante Merkmale den Leistungen der Konkurrenz überlegen sein. Dabei zielt man auf eine Alleinstellung in der Sicht des Kunden ab. Die in Frage kommenden Differenzierungsmöglichkeiten können ja nach Branche, Unternehmen, Kundenbedürfnissen, usw. sehr unterschiedlich sein. Unternehmen können sich beispielsweise über die Lebensdauer und die Zuverlässigkeit der Leistungen (Qualität) im Markt differenzieren (z. B. Miele). Eine weitere Möglichkeit ist Design, wobei dabei auf eine Zielgruppe fokussiert wird, bei welcher ästhetische Kriterien kaufentscheidend sind. Weitere Differenzierungsmöglichkeiten bieten sich außerdem im Rahmen von neuen Technologien, bzw. Produktinnovationen oder durch die Wahl und Ausgestaltung von Vertriebswegen. Aufgrund der zahlreichen Differenzierungsmöglichkeiten ist diese Aufzählung nicht abschließend. Zentral ist in diesem Zusammenhang, dass Wettbewerbsvorteile bei der Wahl dieser Strategie nicht im Preis, sondern in Vorteilen bei Leistungsmerkmalen gesucht werden, welche dem Kunden wichtig sind. Eine weitere Strategie ist die Fokussierung auf umfassende Kostenführerschaft, wobei es darum geht, kostengünstigster Anbieter der Branche zu werden. Bei der Wahl dieser Strategie gilt es allerdings darauf zu achten, dass ein Kostenvorteil nur dann wirksam ist, wenn die Akzeptanz der betreffenden Leistung vergleichbar mit der Leistung der Konkurrenz ist. Hat eine Leistung einen deutlich qualitativen Nachteil, dann stellen niedrigere Preise keinen Wettbewerbsvorteil mehr dar. Bei den beiden beschriebenen Strategien ging es darum, in einer Branche oder in weiten Teilen davon Wettbewerbsvorteile durch Differenzierung oder durch Kostenführerschaft zu gewinnen. Die dritte Strategie, „Konzentration auf Schwerpunkte“, wählt ein begrenztes Wettbewerbsfeld aus, mit dem Ziel innerhalb dieses beschränkten Wettbewerbsfeldes Differenzierungsvorteile durch das Angebot überlegener Leistungen oder durch die Gewinnung von Kostenvorteilen zu erlangen. Abbildung 64 fasst diese drei Strategien in einer Übersicht zusammen. 222 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Abbildung 64: Strategietypen Quelle: Porter 1999, S. 75 Wann wird man in einemMarkt tätigt? Bei der Frage nach dem Zeitpunkt bestimmter strategischer Massnahmen, bieten sich für Unternehmen grundsätzlich zwei Möglichkeiten. Einerseits eine pro-aktive Strategie, welche darauf abzielt jetzt zu handeln. Und andererseits gibt es die Möglichkeit der Folgerstrategie, bzw. der Verschiebung des Handlungszeitpunktes nach hinten und später zu handeln (Collis 1992, S. 126). Tendenziell proaktive Unternehmen suchen kontinuierlich nach neuen Chancen im Markt (Morgan/Strong 1998, S. 1057). Innovationen in allen Bereichen der Unternehmung stehen im Vordergrund. Leistungen oder Geschäftseinheiten, welche sich in der Reifephase des Lebenszyklus befinden werden revitalisiert oder abgestoßen (Venkatraman 1989, S. 950). Neben der Innovationsausrichtung ist bei diesen Unternehmen auch die konkrete Umsetzung der Möglichkeiten und Chancen – und zwar als erste imMarkt – von zentraler Bedeutung. Dabei haben Pioniere die Möglichkeit attraktive Segmente ohne Rücksicht auf Konkurrenten oder bestehenden Kundenbindungen relativ frei zu wählen. Außerdem kann der Pionier Maßstäbe, Standards und „Spielregeln“ für den relevanten Markt definieren. Später folgende Anbieter müssen sich dann an diesen Spielregeln orientieren. Mit beträchtlichen Chancen bei der Wahl dieser Strategie, geben allerdings auch große Gefahren einher. Einerseits das Risiko, welches verbunden mit der Großen Unsicherheit der Wahl dieser Strategie einhergeht. Außerdem müssen Pioniere besonders schnell mit innovativen Produkten am Markt sein, was die Gefahr mit sich bringt, dass ein dauerhafter Image-Schaden durch nicht ausgereifte Produkte entsteht. Des Weiteren trägt der Pionier große Kosten im Bereich der Entwicklung, da er nicht auf bestehende Erfahrungen zurück greifen kann. Im Falle, dass die Strategie am Markt erfolgreich ist kann der Pionier seine Kosten schnell decken. Im entgegengesetzten Fall, dem eines Flops der Strategie, können die bereits verursachten Kosten 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 223 zu schweren Altlasten für das Unternehmen werden. Was bei der Wahl der First-Mover Strategie einen Nachteil darstellt, bedeutet für die Folger-Strategie einen Vorteil. Bei der reinen Nachfolgestrategie können Unternehmen demzufolge das Floprisiko minimieren, indem sie erst dann in den Markt einsteigen, wenn sich die Strategie beim Konkurrenten als erfolgreich erwiesen hat. Kinderkrankheiten können so ebenfalls umgangen werden und die Entwicklungskosten unterscheiden sich signifikant von denen des Pioniers. Allerdings generieren Folgestrategien keine so Großen Renten, wie dies Pioniere tun. Außerdem gehen sie das Risiko ein, dass der Pionier diese Strategie dominant besetzt und den größten Marktanteil für sich beansprucht (Tomczak/ Kuß/Reinecke 2009, S. 92). 2.5.2 Die marktorientierte Geschäftsfeldplanung In den vorangegangenen Ausführungen wurde deutlich, dass zu Beginn der Unternehmensplanung eine Vision, eine Mission und ein Leitbild stehen. Daraus werden im Rahmen der marktorientierten Unternehmensplanung die zentralen strategischen Ausrichtungen abgeleitet. Diese Festlegungen stellen einen wesentlichen Orientierungsrahmen dar, wenn im Rahmen der marktorientierten Geschäftsfeldplanung die Wachstumsstrategie sowie das Kernaufgabenprofil formuliert wird (Tomczak/Kuß/ Reinecke 2009, S. 124). Bei der Festlegung der Wachstumsstrategie muss auf Ebene der Strategischen Geschäftsfelder (SGE) festgelegt werden, mit welcher Intensität die zur Verfügung stehenden Wachstums- und Gewinnquellen genutzt werden sollen. Dem Unternehmen stehen dafür grundsätzlich vier Wachstumsgeneratoren zur Verfügung. Unternehmen können ihre Wachstums- und Gewinnziele erreichen, indem sie neue Kunden akquirieren, oder aber indem sie bestehenden Kunden enger an das Unternehmen binden. Außerdem können Unternehmen versuchen neue Leistungen in dem Markt einzuführen und/oder den Lebenszyklus von bestehenden Leistungen zu verlängern (Tomczak/Kuß/Reinecke 2009, S. 132). Tabelle 20 fasst diese vier Wachstumstreiber in einer Übersicht zusammen. Der von Tomczak/Reinecke entwickelte aufgabenorientierte Ansatz (Tomczak/Reinecke 1996) rückt mit den oben beschriebenen vier Kernaufgaben des Marketing die Wachstums- und Gewinntreiber eines Geschäftsbereiches in das Zentrum strategischer Marketing- und Unternehmensplanung. Im Kern setzt sich der aufgabenorientierte Ansatz mit Marktpotenzialen, den Kernaufgaben des Marketings und den für die Kernaufgaben notwendigen Kompetenzen als zentrale Konstrukte auseinander. Um Marktpotenziale erschließen zu können, müssen Unternehmen gewisse Kernaufgaben ausführen, welche wiederum gewisse Kompetenzen verlangen (Tomczak/Kuß/Reinecke 2009, S. 133). Auf diese drei zentralen Elemente des aufgabenorientierten Ansatzes wird nachfolgend kurz eingegangen. Marktpotenziale Unter dem Begriff Marktpotenzial werden sämtliche Bedürfnisse subsumiert, welche von einemUnternehmen zukünftig befriedigt werden können. Dabei wird in derMarketingforschung zwischen aktuellen und latenten Bedürfnissen unterschieden (Weinhold-Stünzi 1994, S. 127). Dabei sind aktuelle Bedürfnisse beim Kunden vorhanden, während latente Bedürfnisse zwar zum betrachteten Zeitpunkt existieren, allerdings 224 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Tabelle 20: Überblick über die Kernaufgaben des Marketing Quelle: Tomczak/Reinecke/Mühlmeier 2002 auf demMarkt noch nicht relevant sind und in Substitutionsmärkten nur teilweise befriedigt werden (Tomczak/Kuß/Reinecke 2009, S. 133). Kundenbedürfnisse – ob latente oder aktuelle – stellen Kundenpotenziale dar, welche durch bestimmte Leistungen durch das Unternehmen befriedigt werden sollten. In der Regel geschieht dies durch eine Kombination von Sachgütern, Dienstleistungen und Rechten. Kurz zusammengefasst können Kunden somit als Bedürfnisträger und Leistungen als Bedürfnisbefriediger beschrieben werden. Aus den vorhandenen Kundenbedürfnissen kann das Kundenpotenzial festgestellt werden. Hier gilt die grundsätzlich Regel, je grösser die Anzahl Bedürfnisträger, je subjektiv relevanter das Bedürfnis ist und je kaufkräftiger die Bedürfnisträger sind, desto grösser ist das Kundenpotenzial. Auf Ebene der Leistungen (Bedürfnisbefriediger) gilt, dass je vielfältiger das Spektrum von mit einer Leistung zu befriedigenden Bedürfnissen ist, und je höher der Stellenwert ist, den die zu befriedigen Bedürfnisse im Vergleich zu anderen Bedürfnissen aufweisen, desto grösser ist das Leistungspotenzial. Leistungs- und Kundenpotenzial zusammen definieren das Marktpotenzial, welches durch das Unternehmen realisiert werden kann (Tomczak/Kuß/Reinecke 2009, S. 133). Die Kernaufgaben des Marketing Um Marktpotenziale erfolgreich zu nutzen, stehen Unternehmen vier unterschiedliche Kernaufgaben zur Verfügung. Unternehmen können ihre Wachstums- und Gewinnziele dadurch erreichen, dass sie neue Kunden akquirieren, bestehende Kunden enger an das Unternehmen binden, neue Leistungen in den Markt einzuführen und/ oder den Lebenszyklus von bestehenden Leistungen verlängern. Auf diese vier Kern- 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 225 aufgaben wird nachfolgend eingegangen (Tomczak/Kuß/Reinecke 2009, S. 140). Abbildung 65 stellt die Wachstums- und Gewinnoptionen in einer Übersicht dar. Kudenakquisition: Erschließen von Kundenpotenzialen Durch die Kundenakquisition werden neue Kundenpotenziale erschlossen. Dabei können zwei unterschiedliche Ansätze verfolgt werden. Einerseits können Kunden von der Konkurrenz abgeworben werden. Die Aufgabe des Marketing besteht dann im Wesentlichen darin, potenziellen Kunden von den relativen Vorteilen der eigenen Leistung zu überzeugen. Andererseits können Unternehmen versuchen bisherige Nichtverwender zu gewinnen. Dies sind solche Kunden, welche bestimmte Leistungen bisher nicht gekauft haben. Dabei weisen Nichtverwender entweder ein latentes Bedürfnis, oder ein aktuelles nicht befriedigtes Bedürfnis auf. Um solche Kunden zu gewinnen, müssen Unternehmen versuchen den Kunden davon zu überzeugen, dass ein für ihn mit Blick auf einen bestimmten Markt bisher latentes Bedürfnis relevant ist und bei seiner Kaufentscheidung berücksichtigt werden müsste (Tomczak/Kuß/ Reinecke 2009, S. 141ff.). Kundenbindung: Ausschöpfen von Kundenpotenzialen Im Rahmen der Kundenbindung steht das Ausschöpfen von bereits erschlossenen Kundenpotenzialen im Vordergrund der Betrachtung. Dabei lassen sich ebenfalls zwei unterschiedliche Teilstrategien im Bereich der Kundenbindung unterscheiden. Unternehmen können versuchen bestehende Kunden zu halten (Retention) oder Unternehmen können auch bestehende Kunden weiter durchdringen (Penetration). Dabei lassen sich Kundenpotenziale dadurch ausschöpfen, dass kontinuierliche Wiederkäufe sichergestellt und der Wechsel zur Konkurrenz vermieden wird. Oder aber auch dadurch, dass bereits an die Konkurrenz verlorene Kunden zurückgewonnen Abbildung 65: Wachstums- und Gewinnoptionen Quelle: Tomczak/Kuß/Reinecke 2009, S. 149 226 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements werden. Das Ausbauen der Kundenbeziehungen (Penetration) kann einerseits durch die Erhöhung der Kauffrequenz und der Kaufintensität gesteigert werden (Erhöhung der Wiederkäufe, Up-Selling). Andererseits können auch Verbundkäufe angestrebt werden, wie beispielsweise Folgekäufe und Cross-Selling (Tomczak/Kuß/Reinecke 2009, S. 142ff.). Leistungsinnovation: Erschließen von Leistungspotenzialen Die Kernaufgabe „Leistungsinnovation“ umfasst sämtliche Massnahmen, welche ergriffen werden, um neue Problemlösungen zu kreieren und im Markt durchzusetzen. Dabei lassen sich zwei Stoßrichtungen unterscheiden. Einerseits können Unternehmen mit „New to the World“ Angeboten im Markt auftreten. Andererseits können aber auch bereits im Markt etablierte Leistungen imitiert werden. Marktneuheiten, bzw. „New to the World“ Angebote sind neue Problemlösungen, wobei eine Herausforderung auf völlig neueWeise bewältigt oder aber ein Bedürfnis befriedigt wird, für das es bisher noch kein Konzept gibt. Bei Imitationen hingegen handelt es sich um Leistungen, welche sich nur in ihrer äußeren Gestaltung oder in einer etwas modifizierten Funktionserfüllung von ähnlichen am Markt befindlichen Leistungen unterscheidet (Tomczak/Kuß/Reinecke 2009, S. 146ff.). Leistungspflege: Ausschöpfen von Leistungspotenzialen Im Rahmen der Kernaufgabe Leistungspflege besteht das Ziel für Unternehmen darin, mit der jeweiligen Problemlösung möglichst lange und umfassend im Markt erfolgreich präsent zu sein. Hierfür stehen ebenfalls zwei Ansätze zur Verfügung. Leistungspotenziale können einerseits erhalten und andererseits ausgebaut werden. Um eine bestehende Leistung zu erhalten können Unternehmen diese marginal anpassen und die bereits am Markt bestehenden Leistung damit ablösen (Variation). Erhält man die Leistung allerdings dadurch, dass man vorhandene Werte wiederbelebt, so spricht man von Revitalisierung. Leistungspotenziale können hingegen auf verschiedensteWeise ausgebaut werden. Erstens können Unternehmen ihre bestehenden Leistungen differenzieren, indem die bereits amMarkt befindliche Version einer Leistung um weitere Versionen ergänzt werden (z. B. unterschiedliche Typen der BMW 3er Reihe). Zweitens können Unternehmen mit Up-Selling versuchen, anstelle der angebotenen Grundversion einer Leistung teurere Varianten an den Kunden verkauft werden (z. B. Wechsel des Kunden von der klassischen Nivea Crème hin zur hochwertigeren Nivea Gesichtscreme). Drittens können Verkäufe dadurch erzeugt werden, dass bereits eingeführte Produkte mit (Zusatz-)Dienstleistungen kombiniert, bzw. zu einem Leistungssystem gebündelt werden. Und viertens können Unternehmen durch die Multiplikation bestehenden Leistungen wiederholt und systematisch auf neuen Märkten angewendet werden (Tomczak/Kuß/Reinecke 2009, S. 147f.). Um Marktpotenziale erfolgreich zu nutzen müssen Unternehmen ihre Handlungen an den vier Kernaufgaben ausrichten. Um diese Wachstumsoptionen allerdings erfolgreich nutzen zu können, benötigen Unternehmen allerdings bestimmte Kompetenzen innerhalb der vier unterschiedlichen Kernaufgabenfeldern. Auf diese wird nachfolgend kurz eingegangen. 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 227 Spezifische Kompetenzen für die Kernaufgaben Um eine Kernaufgabe erfolgreich nutzen zu können, benötigen Unternehmen unterschiedliche, oft auch konkurrierende Kompetenzen (siehe dazu auch Kapitel 2.5.1). Wenn sich ein Unternehmen verstärkt auf die Kernaufgaben Kundenbindung fokussiert, müssen Kompetenzen im Bereich der Beratungsleistungen, der Kundenintegration und Kundeninformationsverarbeitung genutzt oder aufgebaut werden. Um erfolgreich neue Kunden zu akquirieren, benötigen Kunden hingegen vermehrt Kompetenzen im Bereich des Verkaufs (Huntermentalitäten) und der fokussierten Kundenansprache (Targeting). Welche Massnahmen, innerhalb welcher Kernaufgabenprofile allerdings ergriffen werden, hängt davon ab, wo die knappen Ressourcen eines Unternehmens am effektivsten und effizientesten eingesetzt werden können. Dabei gilt es Marktpotenziale (wo sind diese vorhanden?) mit Kompetenzen abzustimmen (Tomczak/Kuß/Reinecke 2009, S. 151). Abbildung 66 stellt die möglichen Optionen, welche Unternehmen haben in Form einer Marktpotenzial-Kompetenzen Matrix zusammen. Verfügt ein Unternehmen über die notwendigen, aber noch nicht hinreichenden Kompetenzen für die angestrebte Wachstumsoption, sollten die bestehenden Kompetenzen genutzt und durch die Entwicklung weiterer, notwendiger Kompetenzen ausgebaut werden. Um nicht vorhandene Kompetenzen zu entwickeln, um soWachstumsoptionenmit hohemMarktpotenzial realisieren zu können, stehen Unternehmen grundsätzlich drei Möglichkeiten offen. Erstens können Kompetenzen intern entwickelt werden. Dies bedeutet, dass bereits vorhandene Kompetenzen ausgebaut und weiterentwickelt werden. Zweitens können Kompetenzen kooperativ entwickelt werden. Dabei sollen fehlenden Kompetenzen durch Kooperationen mit Dritten in das Abbildung 66: Marktpotenzial-Kompetenzen-Matrix Quelle: Tomczak/Kuß/Reinecke 2009, S. 151 228 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Unternehmen einfließen. Drittens können fehlende Kompetenzen auch über Fusionen und Akquisitionen beschafft werden. Welcher Weg zu wählen ist hängt stark von der Branchenspezifizität und der Transferierbarkeit der Kompetenzen ab (Tomczak/Kuß/ Reinecke 2009, S. 153). Im Zentrum stehen dabei immer Kosten-Nutzen Überlegungen. Wie dargestellt wurde, geht es im Rahmen der Marketing-Strategie im Kern um langfristig angelegte Grundsatzentscheidungen über die Art der Unternehmenstätigkeit mit direktem Bezug zu den damit verbundenen Konsequenzen aus Marketingsicht. Dabei müssen zwei unterschiedliche Betrachtungsebenen unterschieden werden. Einerseits geht es in der marktorientierten Unternehmensplanung darum, abgeleitet von der Vision, der Mission und den Unternehmenszielen zu definieren, in welchen Märkten das Unternehmen tätig ist (Antwort auf die Frage: Wo wird/ist man tätig?), welche strategische Grundausrichtung man in den Märkten einnehmen möchte (Leistungs- vs. Preisführerschaft bzw. Antwort auf die Frage: Wie wird/ist man tätig?) und wann man in einem Markt tätig wird (Wann wird man tätig?). Von dieser marktorientierten, strategischen Gesamtausrichtung des Unternehmens gilt es dann in einem weiteren Schritt die marktorientierten Ausrichtung auf Ebene der Strategischen Geschäftseinheiten zu definieren. Der dafür vorgestellte Aufgabenorientierte Ansatz setzt sich im Kern mit Marktpotenzialen, den Kernaufgaben des Marketings und den für die Kernaufgaben notwendigen Kompetenzen als zentrale Konstrukte auseinander. Um Marktpotenziale erschließen zu können, müssen Unternehmen gewisse Kernaufgaben ausführen, welche wiederum gewisse Kompetenzen verlangen. Durch die Definition der marketing-strategischen Grundausrichtungen auf Ebene des Gesamtunternehmens und auf Ebene der strategischen Geschäftsfelder gibt das Unternehmen seine Rahmenbedingungen vor, innerhalb deren konkrete, operative Massnahmen (z. B. Marketing-Mix Instrumente) geplant und umgesetzt werden können. Literatur zu Kapitel 2 A.T.Kearney (1998): Strategies 2005. Vision for the Wholesale – Supplied System, Falls Church: Food Distributers International. Abell, D. F. (1980): Defining the Business: The Staring Point of Strategic Planning, Englewood Cliffs: Prentice Hall. Ahlert, D. (1996): Distributionspolitik. Das Management des Absatzkanals, 3. Auflage, Stuttgart: Gustav Fischer. Ahlert, D./Borchert, S. (2000): Prozessmanagement im vertikalen Marketing, Berlin/ Heidelberg: Springer. Ahlert, D./Kenning, D./Schneider, D. 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Auf die sich aus den Aufgaben der marktorientierten Unternehmensführung ergebenden Ziele sei an dieser Stelle auf Teil 1. 3.1, Teil 1. 3.2 und Teil 1. 3.3 verwiesen. Das distributive Zielsystem umfasst die Gesamtheit der Vorstellungen einer Industrieunternehmung in bezug auf die angestrebte Markt- bzw. Konsumreife der angebotenen Leistungen. Am distributiven Zielsystem wird die Planung der Selektions- und Akquisitionsstrategie sowie der operativen und taktischen Aktivitäten im Distributionsbereich ausgerichtet (für die Übersichten der möglichen Absatzkanalausgestaltung siehe Teil 2. 3.1, Teil 2. 3.2, Teil 2. 3.3; für die taktischen und strategischen Entscheidungsbereiche sei an dieser Stelle auf Teil 3. Kap. 4. 4.2 und Teil 3. Kap. 5. 5.2 verwiesen). Distributive Ziele stellen für die Unternehmung derivative Handlungsmaximen dar, d. h. sie besitzen keinen originären Charakter, sondern werden orientiert am übergeordneten Marketingzielsystem festgelegt. Ausgehend vom jeweiligen Marketingzielsystem werden die quantitativen und qualitativen distributiven Zielfestlegungen getroffen. Aufgabe ist es, geeignete Verkaufsstellen und Regalplätze langfristig zu selektieren und zu akquirieren (vgl. Teil 3. Kap. 4. 4.2.1). Abbildung 67: Strategische Distributionsziele Quelle: Schögel 1997, S. 19; Specht/Fritz 2005, S. 24

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References

Zusammenfassung

Distributionsmanagement – Absatzkanäle erfolgreich managen.

Distributionsmanagement – viele Wege führen zum Ziel

Dieses Werk stellt das komplette Distributionsmanagement aus einer managementorientierten Entscheidungsperspektive dar. Gleichzeitig gibt es den aktuellen Stand der Forschung wieder und zeigt Lösungen auf, wie alle Unternehmensaktivitäten auf den Kunden ausgerichtet werden können.

Die Schwerpunkte zum Distributionsmanagement:

* Distribution im gesamtwirtschaftlichen Kontext, im Rahmen der Betriebswirtschaft und des Marketing Managements

* Eigenschaften von Absatzkanälen

* Institutionen und Akteure der Distribution

* Absatzkanalalternativen

* Distributionsmanagement in unterschiedlichen Branchen

* Modell des Distributionsmanagements

* Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements

* Ziele im Distributionsmanagement

* Mikro- und Makro-Ebene des Distributionsmanagements

* Controlling in der Distribution

Beste Autoren-Kompetenz

Prof. Dr. Marcus Schögel ist Direktor des Instituts für Marketing an der Universität St. Gallen (IfM-HSG).