1 Modell des Distributionsmanagements in:

Marcus Schögel

Distributionsmanagement, page 124 - 131

Das Management der Absatzkanäle

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-2298-6, ISBN online: 978-3-8006-4477-3, https://doi.org/10.15358/9783800644773_124

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements 1 Modell des Distributionsmanagements Modellartige und prozessorientierte Darstellungen von betriebswirtschaftlichen Sachverhalten oder Entscheidungstatbeständen sind in der Wissenschaft und in der Praxis weit verbreitet. Die betriebswirtschaftliche Forschung ist bestrebt, mit Hilfe von Modellen die komplexen Zusammenhänge der wirtschaftlichen Wirklichkeit zu vereinfachen, um sie überschaubar zu machen und um am Modell zur Erkenntnis von Grundzusammenhängen sowie Prozessen zu gelangen, die in den konkreten Unternehmen durch die Vielzahl der Einflüsse verdeckt sind (Wöhe/Döring 2010, S. 5ff). Da jedoch kein Modell die Vielfalt der in der unternehmerischen Wirklichkeit vorherrschenden Prozesse, Vorgänge, Handlungen und Abläufe wiedergeben kann, muss jedes Modell mit Abstraktionen arbeiten. In der Praxis bilden Modelle die Basis für alle Aktivitäten in Unternehmen im Rahmen der Planung, Konzeption und Umsetzung von Massnahmen, weil sie die Komplexität empirischer Sachverhalte reduzieren. Für praktisch einzusetzende Modelle ergibt sich dabei das Erfordernis, sowohl ausreichend realitätsorientiert zu sein, um richtige Entscheidungen zu ermöglichen, als auch ausreichend benutzerorientiert zu sein, um von den Entscheidungsträgern akzeptiert zu werden, d. h. um Wirkung zu erzielen (Böcker/Diller 1992, S. 784). Abbildung 28: Modell des Distributionsmanagements 114 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Das Modell besteht aus fünf Elementen. Unterschieden werden zum einen externe und interne Einflussfaktoren, zum anderen eine Mikro- und eine Makro-Ebene des Distributionsmanagements sowie das Controlling: · Externe Einflussfaktoren: Zu den Einflüssen, die von außen auf die Distribution einwirken, gehören vor allem die Verhaltensweisen von Kunden und Absatzmittlern, die Wettbewerbsbedingungen und die Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnologien. · Interne Einflussfaktoren: Im Bezug auf den internen Bereich des Unternehmens spielen vor allem die definierten Ziele (für das ganze Unternehmen sowie für die Distribution), die vorhandenen Kompetenzen und die gesamte Marketing Strategie eine entscheidende Rolle. Interne und externe Faktoren wirken nun auf zwei Ebenen des Distributionsmanagements, die durch das Controlling verbunden sind (Tomczak/Schögel 1997, S. 192f.): · Mikro-Ebene: Auf einer ersten Stufe geht es um die Gestaltung des einzelnen Absatzkanals, d. h. um die Selektion, Motivation und Steuerung des individuellen Kanals. Auf der Mikro-Ebene finden die Beziehungen zu möglichen anderen Absatzkanälen keine direkte Beachtung. · Makro-Ebene: Die zweite Stufe widmet sich explizit und ausschließlich dem Management der Gesamtheit aller Absatzkanäle. DieMakro-Ebene beinhaltet also die Gestaltung des Mehrkanalsystems. · Controlling: Im Rahmen des Controllings werden die Entscheidungen und Aktivitäten auf beiden Ebenen mit distributionsspezifischen Instrumenten evaluiert. Die Aufteilung der wesentlichen distributionsrelevanten Tatbestände in zwei Ebenen stellt eine zentrale Weiterentwicklung bisheriger Ansätze im Distributionsmanagement dar. Sie spiegelt in hohem Masse die vorherrschenden Problemsituationen aus der Praxis wieder. Bis vor wenigen Jahren fokussierten sich die Entscheidungen in der Distribution auf „den Absatzkanal“ des Unternehmens, da ein einziger Absatzkanal ausreichend schien, um am Markt präsent zu sein, bzw. eine Konzentration auf einen oder wenige Absatzkanäle die größten Umsatz- und Ertragszuwächse garantierte (Schögel/Sauer/Schmidt 2002, S. 34). Zu einem entscheidenden Teil besteht das Distributionsmanagement auch heute noch in der Ausgestaltung des einzelnen oder einzelner weniger Absatzkanäle (Mikro-Ebene). Betrachtet man jedoch die Entwicklungen in der Praxis, so wird deutlich, dass nur noch wenige Unternehmen in der glücklichen Lage sind, sich in ihrer Distribution auf einen einzelnen Absatzkanal zu beschränken und somit auch das Management auf die Ausgestaltung des einzelnen Kanals zu begrenzen (Schögel 2001, S. 9). Vielmehr stehen zahlreiche Anbieter heutzutage vor der Herausforderung, mehrere Absatzkanäle gleichzeitig zu kombinieren und somit insbesondere die Wechselwirkungen zwischen mehreren Absatzkanälen zu managen. Dies ist die Aufgabe der Makro-Ebene. In der Praxis rechtfertigt diese Ausgangslage die explizite Aufteilung des Distributionsmanagements in eine Mikro- und eine Makro-Ebene. Die nachfolgenden Kapitel zeigen, dass auf den beiden Ebenen jeweils völlig verschiedene Teilproblemstellungen und Herausforderungen zu bewältigen sind. Andererseits beeinflussen sich die einzelnen Entscheidungen beider Ebenen gegenseitig in hohem Masse, so dass gesamthaft eine integrierte Betrachtung der beiden Ebenen erforderlich ist. 1 Modell des Distributionsmanagements 115 Teil III dieses Buchs greift nundie fünf Bestandteile desModells auf und stellt sie detailliert im Rahmen eines prozessorientierten Schemas vor. Eine solche Ablauforientierung wird nicht nur durch die kapitelartige Darstellung in diesem Buch erforderlich, sondern sie wird auch einer praktischenNutzung derModell-Bestandteile gerecht. Mit der Präsentation der relevanten Entscheidungstatbestände des Distributionsmanagements in einem Prozess greifen die Autoren die Tradition vieler anderer Standardwerke des Distributionsmanagements und der Distributionspolitik auf. Zahlreiche Autoren im englisch- und deutschsprachigen Raum stellen in ihren Werken die wichtigen Entscheidungstatbestände beim Management der Distribution in Form von prozessorientierten Abläufen dar. Aus einer Vielzahl können beispielhaft genannt werden: · Specht/Fritz stellen den Prozess der Strukturierung von Distributionssystemen vor („Distributions-Design“) (Specht/Fritz 2005, S. 274ff.) und bezeichnet ihn als Kernbereich des Distributionsmanagements. Dieser setzt sich aus sieben Komponenten zusammen: Erkennen der Notwendigkeit des Distributions-Designs; Erfassen situativer Aktionsbedingungen; Spezifikation von Zielen und Aufgaben der Distribution; Auswahl des Distributionskanals; strukturelle Aufgabenverteilung imDistributionskanal; Bestimmung des Integrationsgrades. · Coughlan et al. strukturieren ihr Buch nach einem Schema für das Absatzkanal-Management, das aus einem „Channel Design Process“ und einem „Channel Implementation Process“ besteht. Der Design-Prozess besteht dabei grob aus den Arbeitsschritten Marktsegmentierung, Kanal-Struktur-Analyse und Analyse der notwendigen Restrukturierungs-maßnahmen bestehender Absatzkanäle (Coughlan et al. 2006, S. 17ff.). · In früheren Auflagen arbeiten Stern/El-Ansary/Coughlan mit einem „Blueprint for Designing Marketing Channels“, einem analytischen Prozess, kundenorientierte Distributionssysteme zu gestalten (Stern/El-Ansary/Coughlan 1996, S. 188f.). · Rosenbloom diskutiert Marketing-Channel Strategie im Rahmen von sechs grundlegenden Distributionsentscheidungen: die Rolle der Distribution in den übergeordneten Zielen und Strategien; die Rolle der Distribution imMarketing-Mix; die Ausgestaltung von Absatzkanälen; die Auswahl von Absatzkanal-Akteuren; das Management von Absatzkanälen; die Evaluation der Leistung von Absatzkanal- Akteuren (Rosenbloom 2004, S. 152ff.). · Ahlert definiert einen absatzkanalpolitischen Entscheidungsprozess, wobei er zwischen einer statischenunddynamischenAnalyseunterscheidet. ImRahmender statischen Betrachtung definiert er fünf Elemente des absatzkanalpolitischen Entscheidungsfeldes: Träger der absatzkanalpolitischen Entscheidungen; Ziele absatzkanalpolitischer Entscheidungen; alternative Aktionen und Strategien der Absatzkanalpolitik; Begrenzungs- und Bestimmungsfaktoren absatzkanalpolitischer Entscheidungen; Marktreaktion. Die dynamische Betrachtung gliedert diese Elemente in einen Prozess, der aus einer Anregungsphase (Veranlassung für eine Entscheidung), einer Suchphase (Planung und Formulierung des Zielsystems), einerPhasederEntscheidungsfindung (Entschlussfassung)undeinerPhasederEntscheidungsdurchsetzung (RealisationundKontrolle) besteht (Ahlert 1996, S. 166ff.). Die Distributionssysteme vieler Unternehmen unterliegen einem ständigen Wandel. Die Dynamik in den Märkten, aber auch im direkten Umfeld der Unternehmen erfor- 116 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements dert eine ständige Anpassung der Distributionsstrukturen an neue Gegebenheiten. Unterschieden werden kann zwischen angebots- und nachfragebedingten Faktoren (Coughlan et al. 2006, S. 4f.). Typische Impulse auf der Angebotsseite sind: · Effizientere Strukturen: Der Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologien ermöglicht nachhaltig Effizienzsteigerungen in vielen Absatzkanälen und löst somit Veränderungen aus. Beispielhaft sind der elektronische Daten-Austausch (EDI) oder „Continuous Replenishment“-Programme zu nennen (Coughlan et al. 2006, S. 7f.). · NeueMärkte, neue Segmente, neue Produkte:Der Entscheid, einen neuenMarkt zu erschließen, ein neues Segment anzuvisieren oder ein neues Produkt zu lancieren erfordert meist umfangreiche distributionspolitische Entscheidungen, weil meist Inkompatibilitäten mit der bisherigen Absatzkanalpolitik bestehen (Ahlert 1996, S. 171; Specht/Fritz 2005, S. 275). Zu den typischsten Ursachen auf der Nachfrageseite gehören: · Verändertes Kundenverhalten: Das Kaufverhalten von Kunden verändert sich markant. Insbesondere der Wechsel zwischen verschiedenen Absatzkanälen in verschiedenen Phasen des Kaufprozesses stellt bestehende Distributionsstrukturen immer wieder aufs Neue in Frage (Schögel/Sauer/Schmidt 2002, S. 35). · Strategisches Verhalten der Konkurrenz: Veränderungen im Nachfrageverhalten sind oftmals auch auf Variationen, Differenzierungen und Innovationen der Konkurrenten im Bereich der Absatzkanalstrategien zurückzuführen. Distributionspolitische Veränderungen sind daher auch oftmals Reaktionen auf externe Verhaltensänderungen. Der nachfolgend beschriebene Prozess des Distributionsmanagements wird jedoch nur selten angestoßen, wenn Unternehmen ihre Distribution von Grund auf neu aufbauen. Weitaus häufiger ist in der Praxis die Situation anzutreffen, dass Unternehmen aus den oben genannten Gründen ihre bestehenden Distributionsstrukturen verändern müssen. Meist manifestieren sich diese Veränderungen in Restrukturierungsoder Transformationsprozessen, die in ihrer Art und ihremUmfang recht unterschiedlich ausfallen können. Dabei lassen sich zwei grundlegende Ausgangssituationen und entsprechende Veränderungsschwerpunkte unterscheiden (Schögel/Sauer/ Schmidt 2002; Tomczak/Sauer 2002, S. 58): · Fokus auf die Aufnahme zusätzlicher Absatzkanäle: Bei diesen Unternehmen reicht das bestehende Portfolio an Absatzkanälen nicht aus, den heutigen Anforderungen im Markt- und Wettbewerbsumfeld gerecht zu werden. Daher liegt das Hauptaugenmerk der Veränderungen auf der Erweiterung ihrer Distributionsstrukturen um neue Absatzkanäle. Von den zahlreichen neuen Absatzkanal- Alternativen, die sich diesen Unternehmen anbieten, wollen oder müssen sie zumindest einige wahrnehmen. Die neuen Kanäle sind einzeln auszugestalten (Mikro-Ebene) und mit den bestehenden Kanälen abzustimmen (Makro-Ebene). · Fokus auf die Strukturierung bestehender Absatzkanäle: Bei diesen Unternehmen sind zwar Absatzkanäle in ausreichendem Masse vorhanden, die Distributionsstrukturen befinden sich aber in einem inakzeptablenZustand.Dieser Umstand erklärt sich z. B. aus der Tatsache, dass sich die bestehende Absatzkanalstruktur getrieben durch kurzfristige Marktbewegungen und Kundenbedürfnisse 1 Modell des Distributionsmanagements 117 entwickelt hat. Die neu entstehenden Kanäle wurden nicht mit den bereits Existierenden abgestimmt, distributive Aufgaben nicht sauber aufgeteilt und mögliche Konflikte nicht antizipiert. Die Tatsache, dass zusätzliche Absatzkanäle unbedacht aufgebautwurden (Homburg/Schäfer/Scholl 2002, S. 38) und somit viele der heute bestehenden Mehrkanalsysteme evolutionär gewachsen sind erklärt, warum solche Unternehmen heute eher damit beschäftigt sind, ein „Multi-Channel-Chaos“ zu managen (Tomczak/Sauer 2002, S. 58). Diese Unternehmen stehen daher bei distributionspolitischen Veränderungsprozessen vor dem Problem, dass sie ihre einzelnen Absatzkanäle neu ordnen (Mikro-Ebene) und das gesamte Absatzkanalsystem neu strukturieren und abstimmenmüssen (Makro-Ebene). Abbildung 29: Prozess des Distributionsmanagements 118 Teil 3 Prozess des Distributionsmanagements Die differenzierten Ausgangssituationen und Schwerpunkte verändern zwar nichts an der grundsätzlichen Bedeutung der in den nachfolgenden Kapiteln beschriebenen Entscheidungstatbestände, allerdings variiert die Gewichtung und die Rangfolge je nach den situativen Gegebenheiten (in Anlehnung an Ahlert 1996, S. 172). Literatur zu Kapitel 1 Ahlert, D. (1996): Distributionspolitik. Das Management des Absatzkanals, 3. Auflage, Stuttgart: Gustav Fischer. Böcker, F./Diller, H. (1992): Modelle in: Diller, H. (Hrsg.): Vahlens Großes Marketing Lexikon, 2.Auflage, München: Beck/Vahlen. Coughlan, A. T./Anderson, E./Stern, L.W./El-Ansary, A. I. (2006): Marketing Channels, 7th Edition, Upper Saddle River: Prentice-Hall. Homburg, C./Schäfer, H./Scholl, M. (2002): Wie viele Absatzkanäle kann sich ein Unternehmen leisten?, in: Absatzwirtschaft, Nr. 3, 2002, S. 38–41. Rosenbloom, B. (2004): Marketing Channels –AManagement View, 7th Edition, Mason: South-Western. Schögel, M. (2001): Multichannel Marketing. Erfolgreich in mehreren Vertriebswegen. GfM-Manual, Zürich: Werd. Schögel, M./Sauer, A./Schmidt, I. (2002): Multichannel Marketing – Fokus auf Kunden und Kanäle, in: Thexis, Nr. 2, 2002, S. 34–38. Specht, G. (1998): Distributionsmanagement, 3. Auflage, Stuttgart/Berlin/Köln: Kohlhammer. Specht, G./Fritz W. (2005): Distributionsmanagement, 4., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart/Berlin/Köln: Kohlhammer. Stern, L.W./El-Ansary, A. I./Coughlan, A. T. (1996): Marketing Channels, 5th Edition, Upper Saddle River: Prentice-Hall. Tomczak, T./Sauer, A. (2002): Multi-Channel Distribution, in: persönlich. Die Zeitschrift für Marketing und Unternehmensführung, Nr. 2, 2002, S. 58–60. Tomczak, T. and M. Schögel (1997). Management von Distributionssystemen. St. Gallen, Thexis. Wöhe, G./Döring, U. (2010): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 24. überarbeitete und aktualisierte Auflage, München: Vahlen. 2 Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements 2.1 Bedingungen auf Kundenebene 2.1.1 Business to Consumer-Ebene Neben weiteren Faktoren entscheidet letztlich der Endkunde über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens bzw. dessen Distributionsmanagements. In den nachfolgenden Kapiteln soll daher der Kunde im Mittelpunkt der Betrachtung stehen. Zunächst werden einige grundlegende Aspekte des gesellschaftlichen Wandels und Wertewandels sowie der unter heutigen Kommunikationsbedingungen vorherrschenden Informationsflut thematisiert, welche für das Distributionsmanagement besondere Relevanz besitzen. Darauf folgend wird die Einkaufsstättenwahl im Fokus der zuvor thematisierten Einflussfaktoren sowie der wachsenden Kundensouveränität betrachtet. Abschließend werden verschiedene Modelle des Kaufverhaltens, die zur Analyse des Verhaltens von Kunden in der Distribution herangezogen werden können, dargestellt. 2.1.1.1 Einflussfaktoren des Kaufverhaltens 2.1.1.1.1 Grundlegende Tendenzen im Kundenverhalten Je nach Perspektive kann man den heutigen Kunden vermehrt als individuell, heterogen oder homogen charakterisieren. Betrachtet man den Kunden als Individuum, so zeichnet sich bei ihm vielfach der Wunsch zur Individualisierung ab, der nicht nur die Leistung, sondern auch die Kommunikation betrifft. Er lehnt sowohl Massenprodukte als auch unpersönliche Massenkommunikation immer häufiger ab und fordert stattdessen individuelle, auf seine Wünsche und Bedürfnisse zugeschnittene Lösungen. Hierbei kommt es entscheidend darauf an, die angebotenen Leistungen in der „Sprache“ der Kunden zu kommunizieren, damit diese den vollen Nutzen des Angebotes erfassen können (vgl. Schwarz 2002; Körner/Zimmermann 2002). Konsummuster und Kundenbedürfnisse werden immer unterschiedlicher. Man spricht neben einer zunehmenden interindividuellen Heterogenität auch von einer zunehmenden intraindividuellen Heterogenität (Gierl 1989, S. 422). Dies bedeutet, dass nicht nur verschiedene Individuen unterschiedliche Bedürfnisse haben, sondern auch ein und der selbe Mensch, abhängig von der jeweiligen Situation in der er sich befindet, über unterschiedliche Konsummuster und Bedürfnisse verfügen kann. Viele Sozialforscher sehen in der zunehmenden Erlebnisorientierung, versehen mit dem Wunsch der Menschen nach emotionaler Verwirklichung, einen grundlegenden Wertewandel in der heutigen Gesellschaft (Weinberg 2000, S. 45; Kroeber-Riel/Weinberg/ Gröppel-Klein 2009, S. 113; vgl. a. Schulze 1992).

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References

Zusammenfassung

Distributionsmanagement – Absatzkanäle erfolgreich managen.

Distributionsmanagement – viele Wege führen zum Ziel

Dieses Werk stellt das komplette Distributionsmanagement aus einer managementorientierten Entscheidungsperspektive dar. Gleichzeitig gibt es den aktuellen Stand der Forschung wieder und zeigt Lösungen auf, wie alle Unternehmensaktivitäten auf den Kunden ausgerichtet werden können.

Die Schwerpunkte zum Distributionsmanagement:

* Distribution im gesamtwirtschaftlichen Kontext, im Rahmen der Betriebswirtschaft und des Marketing Managements

* Eigenschaften von Absatzkanälen

* Institutionen und Akteure der Distribution

* Absatzkanalalternativen

* Distributionsmanagement in unterschiedlichen Branchen

* Modell des Distributionsmanagements

* Informationsgrundlagen des Distributionsmanagements

* Ziele im Distributionsmanagement

* Mikro- und Makro-Ebene des Distributionsmanagements

* Controlling in der Distribution

Beste Autoren-Kompetenz

Prof. Dr. Marcus Schögel ist Direktor des Instituts für Marketing an der Universität St. Gallen (IfM-HSG).