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2 Personaleinführung in:

Ewald Scherm, Stefan Süß

Personalmanagement, page 67 - 68

2. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3708-9, ISBN online: 978-3-8006-4474-2, https://doi.org/10.15358/9783800644742_67

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

Bibliographic information
2 Personaleinführung Der Einführung von Mitarbeitern wird in Unternehmen vielfach weit weniger Aufmerksamkeit als der Auswahl beigemessen (vgl. Kieser 2009, S. 148). Dies überrascht, da die ersten Erfahrungen neuer Mitarbeiter im Unternehmen für das spätere Leistungsverhalten bedeutsam sind und häufig Anlass für Frustration und Demotivation geben. Zudem erscheint es vor dem Hintergrund überdurchschnittlich hoher Fluk tuation in der An fangsphase notwendig, den Einführungsprozesses näher zu betrachten. Durch Personaleinführung soll Frustration verhindert oder abgebaut, eine schnellere Entfaltung des Leistungspotenzials des neuen Mitarbei ters ermöglicht und damit eine Fehlinvestition vermieden werden. Sie gilt als erfolgreich, wenn dem Mitarbeiter seine Aufgaben nahe gebracht und Wissens- und Fähigkeitsdefizite ausgeglichen werden sowie eine hohe Bindung (Commitment) an das Unternehmen entsteht. Die Personaleinführung beinhaltet zwei Teilaufgaben: Unterweisung am neuen Arbeitsplatz • soziale Integration in das neue Arbeitsumfeld• Eine systematische Unterweisung am Arbeitsplatz sieht eine Wissensund Erfahrungsvermittlung durch den Vorgesetzten oder (erfahrene) Kollegen vor. Dadurch sollen neue Mitarbeiter mit arbeitsplatzrelevanten Informationen versorgt und mit ihren Aufgaben vertraut gemacht werden. Die Notwendigkeit dazu ergibt sich aus der Diskrepanz zwischen den Anforderungen an dem neuen Arbeitsplatz und den Kenntnissen des Mitarbeiters. Diese muss durch einen Überblick über Aufgaben, Besonderheiten des Unternehmens und wichtige Interaktionspartner überbrückt werden. Mit der Einführung neuer Mitarbeiter ist ein Sozialisationsprozess verbunden, der auf Seiten des neuen Mitarbeiters ebenso wie auf Seiten des Unternehmens und der neuen Kollegen eine Anpassung erfordert. Er weist drei idealtypische Phasen auf (vgl. Schanz 2000, S. 398–401): (1) Die Vor-Eintrittsphase ist durch die Herausbildung von Erwartungen auf beiden Seiten, erste Erfahrungen (z. B. im Bewerbungsgespräch), einen Spannungsaufbau bei dem neuen Mitarbeiter und den etablierten Mitarbeitern sowie der Herausbildung gegenseitiger Ansprüche gekenn zeichnet. In der (2) Eintrittsphase werden bei der Konfrontation mit dem neuen Umfeld nicht selten destabilisierende Erfahrungen (z. B. Praxis schock bei Berufsanfängern) gemacht. Die eigenen Werte, Ziele und Verhaltensweisen stoßen in dem neuen Umfeld an Grenzen. Es kommt zu ersten Zufriedenheitseinschätzungen auf Seiten des Unternehmens und des Mitarbeiters. In der (3) Metamorphose-Phase Frustration vorbeugen oder abbauen Informationsversorgung und Aufgabenkenntnis drei Phasen der Anpassung 2 Personaleinführung 61 werden (im güns tigsten Fall) Sozialisationsschwierigkeiten überwunden und der neue Mitarbeiter wird auf der Basis geteilter Werte, Ziele und Regeln in das Unternehmen integriert. Im Rahmen der Einführung neuer Mitarbeiter treten regelmäßig Probleme auf (vgl. Kieser 2009, S. 148–150). Diese resultieren zum einen aus der Aufgabe, wenn der neue Mitarbeiter durch die (ungewohnte) Arbeit (qualitativ oder quantitativ) unter- oder überfordert ist und eigene Kenntnisse (wie häufig bei Hochschulabgängern) nur in geringem Maße genutzt werden können. Außerdem können auf beiden Seiten zu hohe Erwartungen bestehen, die (kurzfristig) nicht erfüllbar sind. Zum anderen ergeben sich im Sozialisationsprozess Probleme, wenn Unklarheit über Erwartungen an das eigene Verhalten und die eigene Rolle besteht. Eng damit zusammen hängt ein Konflikt, der die Folge unklar abgegrenzter Aufgabenbereiche ist. Fehlendes Feed back durch Vorgesetzte und/oder Kollegen kann die Unsicherheit auf Seiten des neuen Mitarbeiters erhöhen. Es finden sich verschiedene Maßnahmen zur Verbesserung der Einführung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen (vgl. Kieser 2009, S. 150–155). Damit sollte bereits vor dem Eintritt in das Unternehmen begonnen werden, indem der neue Mitarbeiter mit realistischen Informationen versorgt wird. Hilfreich ist es auch, wenn er frühzeitig (z. B. bei Vertragsunterzeichnung) Arbeits platz und Kollegen kennen lernt. Im Rahmen eines Einführungsge sprächs bzw. Einführungsseminars können Informationen zu Zielen, Produkten und Struktur des Unternehmens sowie zu Ansprechpartnern gegeben werden; in größeren Unternehmen lassen sich diese in „Einführungsbroschüren“ zusammenfassen. In Ergänzung dazu bieten sich Paten- oder Mentorensysteme an, bei denen dem neuen Mitarbeiter für begrenzte Zeit ein erfahrener Kollege (nicht der Vorgesetzte) zur Seite gestellt wird, der die fachliche und soziale Integration unterstützen soll. Durch ein Einarbeitungsprogramm kann festgelegt werden, in welcher Reihenfolge Aufgaben übernommen und beherrscht werden müssen. Nicht zuletzt sollte der Vorgesetzte den Integrations prozess durch regelmä- ßige Gespräche und frühzeitiges Feedback unter stützen. Über- oder Unterforderung Rollenunklarheit Versorgung mit Informationen zum Unternehmen regelmäßige Gespräche, frühzeitiges Feedback

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Zusammenfassung

Moderne Methoden des Personalmanagements.

Dieses Buch gibt Ihnen einen umfassenden und aktuellen Überblick über das Personalmanagement. Es ist in elf Teile gegliedert, die den Stand der Diskussion in den wesentlichen personalwirtschaftlichen Aufgabenfeldern widerspiegeln:

* Personalmanagement und Personaltheorie

* Personalplanung, -beschaffung und -freisetzung

* Personalauswahl, -einführung und -zuweisung

* Personalbeurteilung

* Ausbildung und Personalentwicklung

* Vergütung und Arbeitszeit

* Personalführung

* internationaler Personaleinsatz

* Mitbestimmung

* Personalcontrolling

* Personalorganisation

Alle Teile sind in sich geschlossen, vorangestellte Überblicke und Lernziele sowie abschließende Kontrollfragen sollen das Verständnis verbessern. Die Fallbeispiele am Ende jedes Teils erleichtern den Praxistransfer. Die Marginalientexte auf jeder Seite ermöglichen es Ihnen zudem, Inhalte auf einen Blick zu erfassen. Das Buch kann Sie daher durch Studium und Beruf begleiten.

Die Autoren

Professor Dr. Ewald Scherm ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Planung an der FernUniversität in Hagen.

Professor Dr. Stefan Süß ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Personal an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf.