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3 Organisation des Personalbereichs in:

Ewald Scherm, Stefan Süß

Personalmanagement, page 253 - 262

2. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3708-9, ISBN online: 978-3-8006-4474-2, https://doi.org/10.15358/9783800644742_253

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

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3 Organisation des Personalbereichs 3.1 Dimensionen der Organisation Bei der organisatorischen Gestaltung des Personalbereichs sind die beiden Basisaufgaben Arbeitsteilung und Koordination zu erfüllen. Daraus ergibt sich ein komplexes Entscheidungsproblem, das durch drei eng miteinander verknüpfte Dimensionen gekennzeichnet ist (vgl. Scherm 2002, S. 199): Sind die Aufgaben zu umfangreich, um sie von einer Person erfüllen zu lassen, stellt sich das Problem der Arbeitsteilung (vgl. dazu Scherm/Pietsch 2007, S. 150–155). Man kann zwar eine reine Mengenteilung vornehmen und mehreren Personen eine gleichartige Aufgabe übertragen, jedoch birgt die Artenteilung, bei der Stellen mit unterschiedlichen Aufgaben gebildet werden, Vorteile. Als Gliederungskriterien kommen Verrichtungen oder Objekte zum Einsatz, wobei Mischformen möglich sind. Die Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie erlaubt es heute, im Rahmen der Arbeitsteilung anstelle realer, räumlich zusammengefasster Einheiten auch virtuelle Organisationseinheiten zu schaffen, die gewissermaßen nur der Möglichkeit nach bestehen. Durch die Aufspaltung der Gesamtaufgabe entsteht gleichzeitig ein Bedarf an Koordination. Die Aktivitäten der einzelnen Stelleninhaber bei der Erfüllung ihrer Teilaufgaben sind auf das Gesamtziel hin auszurichten und abzustimmen. Dabei ist zu entscheiden, in welchem Umfang eine hierarchische oder marktliche Koordination angestrebt werden soll. Diese drei Entscheidungen können ebenso wie die vorangehende Festlegung der Aufgabenträger letztlich nur für den Einzelfall getroffen werden, da sie von den jeweiligen Rahmenbedingungen abhängen. Wichtig ist dabei außerdem, welche Bedeutung der Personalarbeit in einem Unternehmen zugemessen wird und welche personalbezogenen Ziele verfolgt werden. Diese Einflussfaktoren schlagen sich nicht nur in dem Aufgabenspektrum und den Aufgabeninhalten nieder, sondern bestimmen auch die Einordnung des Personalbereichs in die Unternehmenshierarchie. 3.2 Funktional vs. objektorientiert Eine Personalabteilung kann grundsätzlich nach Verrichtungen oder Objekten, d. h. funktional oder objektorientiert, gegliedert sein. Die funktionale Spezialisierung führt zu Stellen, die ähnliche oder gleichartige personalbezogene Tätigkeiten ausführen, d. h. sich z. B. ausschließlich mit Personalplanung, Personalentwicklung oder Entdrei Dimensionen Ausgestaltung einzelfallabhängig Teil XI – Organisation 250 geltabrechnung beschäftigen und deshalb eine hohe fachliche Kompetenz aufweisen. Diese Fokussierung auf ein enges Aufgabenspektrum hat jedoch zur Folge, dass es zu keiner Integration in den eigentlichen Wertschöpfungsprozess kommt, sondern dieser vielmehr aus der Distanz und aus einer jeweils sehr spezifischen Perspektive betrachtet wird, die andere Perspektiven unberücksichtigt lässt. Als Objekte wurden früher Arbeiter und Angestellte unterschieden. Die Unterschiede zwischen diesen sind inzwischen gering geworden, so dass sich eher die Differenzierung in tarifliche und außertarifliche Mitarbeiter sowie Führungskräfte findet. Häufiger werden als Objekte verschiedene Standorte, Werke oder Produktlinien verwendet, die zu dem so genannten Referentensystem führen, bei dem – von Personalreferenten – Personalarbeit aus einer Hand geleistet wird. Die funktionale Spezialisierung ermöglicht einheitliche personalwirtschaftliche Regelungen, die das Gesamtinteresse des Unternehmens in den Vordergrund rücken und Bereichsegoismen entgegenstehen. Dagegen bietet die Objektorientierung aufgrund der Nähe zu Problemen maßgeschneiderte Lösungen für Mitarbeiter oder bereichsspezifische Sonderwege und Rundumbetreuung aus einer Hand. Beide Modelle bergen die Gefahr, dass die personalwirtschaftliche Kompetenz der Linienvorgesetzten verkümmert, weil in dem einen Fall die Spezialisten mit dem Ziel der Harmonisierung bzw. Gleichschaltung Aufgaben an sich ziehen oder im anderen Fall den Referenten von den Vorgesetzten ungeliebte Aufgaben überlassen werden. Klare Zuständigkeiten und hohe fachliche Kompetenz bieten gute Voraussetzungen, auch Lösungen für komplexe Probleme zu finden. Gleichzeitig sind mit der funktionalen Gliederung aber die fehlende Kenntnis der spezifischen Situation und die Gefahr geringerer Praktikabilität der Lösungen im Einzelfall verbunden. Hier weist der Personalreferent eindeutige Vorteile auf; er bildet einen unmittelbaren Ansprechpartner und kann schnell reagieren. Jedoch birgt sein breites Aufgabenspektrum die Gefahr der Überforderung bzw. der Vernachlässigung von Aufgaben. Der größeren Flexibilität auf operativer Ebene steht außerdem entgegen, dass die für das Gesamtunternehmen wichtige strategische Flexibilität aufgrund der starken Bereichsbezogenheit nicht gewährleistet wird. Aus Kostensicht ergeben sich unterschiedliche Effekte. So erweisen sich bei einer objektorientierten Gliederung vor allem die Mehrfacharbeiten als (Produktions-) Kostentreiber, während bei funktionaler Gliederung die Hierarchie und Prob lemferne zusammen mit der größeren Zahl der in die Problemlösung involvierten spezialisierten Stellen als (transaktions-)kostentreibend wirken. Um die verschiedenen Vorteile der beiden Grundformen zu nutzen und deren Nachteile zu mildern (vgl. auch Abb. XI.2), finden sich in Unternehmen Mischformen, die die Problemnähe der Personalreferenten mit funktionaler Spezialisierung kombinieren. Dabei können die hohe Kompetenz Personalarbeit aus einer Hand Einheitlichkeit vs. Problemnähe Vor- und Nachteile Vorteile kombinieren 3 Organisation des Personalbereichs 251 Spezialisten in einer zentralen Personalabteilung zusammengefasst oder spezialisierte Referenten mit Schwerpunktaufgaben, die über ihren Betreuungsbereich hinausreichen, geschaffen werden. Tendenziell erfordern bereichsübergreifend wahrzunehmende (politische und strategische) Aufgaben und Dienstleistungen, die unternehmensweit einheitlich zu erbringen sind, eine Spezialisierung bzw. Zentralisierung. Ausschlaggebend für die konkrete Organisationsform sind die Rahmenbedingungen des Einzelfalls, jedoch lässt sich mit einer Kombination der Grundformen eine Ausgestaltung finden, mit der sowohl die Unterstützung der Linie als auch die Kooperation mit ihr möglich ist. 3.3 Real vs. virtuell Mit der Übertragung der Grundidee des virtuellen Unternehmens auf die intraorganisationale Ebene hat Scholz die virtuelle Personalabteilung in die Diskussion gebracht (vgl. 1995; 2002). Dabei sollen Strukturen etabliert werden, die nur der Möglichkeit nach („virtuell“) vorhanden sind. Die virtuelle Personalabteilung ist daher nicht ohne weiteres in einem Organigramm zu erkennen (vgl. Abb. XI.3). Ihre Aufgabe wird vielmehr auf Stellen in anderen Fachabteilungen aufgeteilt, deren Stelleninhaber dann eine Doppelaufgabe wahrnehmen. Es sind somit die speziellen Qualifikationsmerkmale einzelner Mitarbeiter, die in einer virtuellen Abteilung zusammengeführt werden, unabhängig davon, welche Aufgaben sie schwerpunktmäßig auf ihrer Stelle erfüllen. Die Zusammenarbeit basiert auf einer multimedialen Informations- und Kommunikationstechnologie, die eine effiziente Merkmale der virtuellen Abteilung Objektorientierte Gliederung Vorteile rMitarbeiterorientierung r schnelle Reaktion auf mitarbeiterbzw. bereichsbezogene Entwicklungen Funktionale Gliederung r Effizienzsteigerung durch funktionale Spezialisierung r schnelle und einfache Integration neuer Aufgaben bzw. Chancen r eindeutiger Ansprechpartner für Führungskräfte und Mitarbeiter r klare Kompetenzen der Personalreferenten r abwechslungsreiche Aufgaben für Personalreferenten r einheitliche Personalarbeit r Gegengewicht zu Bereichsegoismen Nachteile bzw. r Effizienzverluste durch fehlende Spezialisierung r hoher Koordinationsaufwand für einheitliche Lösungen r Überforderung der Personal r schwierige Identifikation des Experten aufgrund verschiedener Ansprechpartner je nach Problem r fehlende Bereichskenntnis r gleichförmige Aufgaben der Risiken referenten durch breites Aufgabenspektrum r Verlagerung der Personalverantwortung von der Linie auf die Personalreferenten Personalmitarbeiter r Entbindung der Führungskräfte von ihren Personalaufgaben Abb. XI.2: Vor- und Nachteile funktionaler und objektorientierter Personalbereiche Teil XI – Organisation 252 Aufgabenerfüllung bei räumlicher Trennung erst ermöglicht. Die virtuelle Personalabteilung bildet eine eigenständige organisatorische Einheit mit eigener Identität, eigenen Ressourcen und einer längerfristig konstanten Zusammensetzung oder einer temporären, problembezogenen Besetzung aus einem festen Pool von Mitarbeitern; die Ergänzung mit externen Spezialisten ist möglich. Bei gleichberechtigten Instanzen der realen und der virtuellen Abteilung ergeben sich die typischen Konflikte einer Matrixstruktur. Hinzu kommt, dass Aufgaben im Rahmen der virtuellen Abteilung eher temporären Charakter haben und es deshalb für den Mitarbeiter besonders schwierig sein kann, in jedem Fall die Prioritäten richtig zu setzen. Neben der klaren Kompetenzabgrenzung der Vorgesetzten bedarf es hier eines ausreichenden Entscheidungsspielraums des Mitarbeiters und einer tragfähigen Vertrauensbasis zwischen allen Beteiligten. Chancen ergeben sich durch die bessere Nutzung individueller Kompetenzen, die gleichzeitig positive motivationale Effekte haben kann (vgl. Scherm/Süß 2001, S. 221). Die Anforderungen an die Mitarbeiter der virtuellen Personalabteilung sind aber ausgesprochen hoch. Auch wenn die wesentlichen Voraussetzungen für die Virtualisierung der Personalabteilung erfüllt sind, ergibt sich daraus nicht eine generell überlegene Organisationsform (vgl. Scherm 1995a; Abb. XI.4). So folgt aus der anderen Zuordnung der Personalspezialisten keine unternehmensorientiertere Sicht oder größere Nähe zu den Mitarbeitern; die gegebenenfalls auftretenden Bereichsegoismen sind lediglich andere und die Distanz zu Problemen außerhalb des eigenen Arbeitsbereichs kann noch größer sein als im Falle einer „realen“ Organisationseinheit. Flexibilitätsunterschiede ergeben sich nicht systematisch, potenzielle Probleme nicht generell überlegen Sparte 1 Funktion A Funktion C Personalmarketing Personal- Funktion B Sparte 2 entwicklung Zentralbereich Personal Unternehmensleitung = Virtuelle Abteilung Sparte 3 Grundsatzfragen Funktion A Funktion C Funktion B Funktion A Funktion C Funktion B Abb. XI.3: Virtuelle Personalabteilung 3 Organisation des Personalbereichs 253 sondern sind vom Einzelfall abhängig. Die Professionalität der Personalarbeit wird einerseits durch die notwendige Doppelqualifikation der Teilzeitmitarbeiter erschwert, andererseits können leichter Spezialisten für einzelne Probleme hinzugezogen werden. Eindeutige Unterschiede hinsichtlich der Kosten der Leistungserstellung lassen sich nicht erkennen, während die stärkere Arbeitsteilung verbunden mit der räumlichen Trennung den Koordinationsaufwand und damit die Transaktionskosten tendenziell erhöht. Trotz der hohen Anforderungen an die Mitarbeiter und der skizzierten Probleme ergeben sich insbesondere in stark dezentralisierten Unternehmen einzelne personalwirtschaftliche Aufgaben, die gute Voraussetzungen für eine Virtualisierung bieten. Dies gilt vor allem dann, wenn der Personalarbeit in einem Unternehmen ein hoher Stellenwert beigemessen wird und Aufgaben in erheblichem Umfang auf die Linie (rück-)verlagert sind. Ein Beispiel stellt das internationale Personalcontrolling dar, das nur räumlich getrennt und unter Einbezug wechselnder Spezialisten erfolgen kann (vgl. Scherm/Pietsch/Süß 2000, S. 475–476). 3.4 Hierarchisch vs. marktlich Lange Zeit stellte sich für Bereiche, die nicht unmittelbar an der Wertschöpfung beteiligt sind, die Frage nach einer Alternative zur hierarchischen Koordination nicht. Es war nur über den (De-) Zentralisierungs grad und die hierarchische Einordnung (der obersten Instanz) des Personalbereichs zu entscheiden. Seit einiger Zeit werden jedoch Möglichkeiten einer markt(ähn)lichen Koordination diskutiert, auf die im Anschluss an die hierarchische Koordination eingegangen wird (vgl. auch Scherm 2002, S. 201). Eine wichtige Rolle bei der hierarchischen Koordination spielt der (De-)Zentralisierungsgrad, d. h. das Ausmaß, in dem Entscheidungsbefugnisse auf eine (oder mehrere) Organisationseinheit(en) im Perinternationales Personalcontrolling als Beispiel Potenzielle Vorteile/Chancen Potenzielle Nachteile/Risiken r hohe Anforderungen an Fachkompetenz, Sozialkompetenz und Selbstorganisation r Konflikte wegen Doppelunterstellung der Mitarbeiter, divergierender Bereichsziele, begrenzter Zeitbudgets r verstärkte Nutzung spezifischer Potenziale der Mitarbeiter r positive motivationale Effekte r Einbindung der Personalarbeit bzw. der Personalmitarbeiter in andere Bereiche r breite Vertrauensbasis notwendig r hoher Anteil formaler Kommunikation r hoher Bedarf an Personalentwicklung einer größeren Zahl von Mitarbeitern r Überlastung der Mitarbeiter r höhere Transaktionskosten r teilweise größere Nähe zu Kunden und Problemen r höhere Akzeptanz der Personalarbeit r Reduktion der Gemeinkosten des Personalbereichs Abb. XI.4: Vor- und Nachteile der virtuellen Personalabteilung Teil XI – Organisation 254 sonalbereich verteilt sind. Bei einem hohen Zentralisierungsgrad sind diese einer Einheit (zentrale Personalabteilung) zugeordnet; sämtliche Personalmitarbeiter sind fachlich und disziplinarisch dem Leiter dieser Einheit unterstellt, der für die gesamte Personalarbeit im Unternehmen verantwortlich ist. Ein niedriger Zentralisierungsgrad führt zu einer Verteilung der Entscheidungsbefugnisse auf mehrere Organisationseinheiten (dezentrale Personalstellen bzw. -abteilungen), die unterschiedliche Unternehmensbereiche betreuen; sie sind fachlich und disziplinarisch dem Leiter des jeweiligen Unternehmensbereichs unterstellt. Die Vorteile einer zentralen (dezentralen) Eingliederung des Personalbereichs spiegeln gleichzeitig die Nachteile der dezentralen (zentralen) Eingliederung wider (vgl. Abb. XI.5). Eine Entscheidung ist daher von den situativen Bedingungen abhängig. So legen z. B. zahlreiche Standorte eine Dezentralisierung nahe, während eine stark zentralisierte Unternehmensführung die Zentralisierung im Personalbereich fördert. Aufgrund der fehlenden Überlegenheit einer dieser reinen Formen werden in den Unternehmen auch Zwischenlösungen gewählt. Neben der Einrichtung dezentraler Personalstellen findet eine Zentralisierung von Aufgaben, vor allem der strategischen Personalplanung, des Personalcontrollings, der Entwicklung unternehmensweit eingesetzter Konzepte (z. B. Arbeitszeitmodelle, Beurteilungs-, Vergütungs- und Beteiligungssysteme, Altersversorgung, Personalinformationssystem) und der Betreuung der Führungskräfte (Auswahl, Einsatz, Entwicklung), statt. Außerdem wird eine differenzierte hierarchische Unterstellung gewählt; so sind die dezentralen Personalstellen häufig nur disziplinarisch dem Leiter des Unternehmensbereichs, fachlich aber der zentralen Abteilung unterstellt. In der hierarchischen Einordnung der obersten Instanz des Personalbereichs kommt zum Ausdruck, welche Bedeutung der Personalarbeit im Unternehmen und der Berücksichtigung personeller Aspekte in gesamtunternehmensbezogenen Entscheidungen zugemessen wird. zentrale vs. dezentrale Personalabteilung(en) Zwischenlösungen möglich Stellenwert der Personalarbeit Zentralisierung Dezentralisierung r Ausrichtung der Personalarbeit auf die Unternehmensbereiche r schnelle Anpassung an Veränderungen in den Unternehmensbereichen r Ausrichtung der Personalarbeit auf das Gesamtunternehmen r gute Koordination bereichsübergreifender Personalarbeit r effizientere (operative) Personalarbeit aufgrund besserer bereichs- und mitarbeiterbezogener Informationsgrundlage r größere Kapazität für strategische Personalaufgaben r r wirtschaftlicher Einsatz von Spezialisten Vermeidung von Doppelarbeit, einfachere Steuerung der Ressourcenverteilung Abb. XI.5: Vor- und Nachteile der (De-)Zentralisierung des Personalbereichs 3 Organisation des Personalbereichs 255 Großen Kapitalgesellschaften schreiben die Mitbestimmungsgesetze vor, diese Instanz auf der obersten Hierarchieebene zu verankern, wobei der so genannte Arbeitsdirektor neben der Leitung des Personalbereichs auch noch ein anderes Ressort übernehmen kann (vgl. § 33 MitbestG; § 13 MontanMitbestG). Der größte Teil der Unternehmen ist in der hierarchischen Einordnung des Personalbereichs aber frei. Ein Personalleiter auf der zweiten Ebene berichtet an ein Mitglied oder den Vorsitzenden der Geschäftsleitung, darunter erfolgt die Einordnung häufig in einen Bereich „Verwaltung“. Die Zweckmäßigkeit kann jeweils nur im Einzelfall beurteilt werden, tendenziell legen aber ein besonderer Stellenwert des Personals und eine starke Arbeitnehmervertretung die hierarchisch höhere Einordnung nahe. Um die Autonomie der Personalabteilung zu erhöhen und die Koordination zu erleichtern, werden als Alternative zur hierarchischen Koordination verschiedene Center-Konzepte vorgeschlagen, mit denen eine marktliche Koordination ermöglicht werden soll. Die Bandbreite reicht hier von dem Cost-Center über das Service-Center bis hin zum Profit-Center Personal. Dass zur Förderung des unternehmerischen Denkens selbstständige Unternehmensbereiche gebildet werden, ist nicht neu und bei marktnahen, produktorientierten Geschäftsbereichen ohne weiteres nachvollziehbar. Doch seit Anfang der 1990er Jahre wird dieser Weg – nicht ohne Probleme – auch für den Zentralbereich Personal beschritten. Das Cost-Center Personal ist noch eng mit der „Kostenstelle“ Personalabteilung verwandt. Es bietet sich an, wenn unternehmens(bereichs) spe zi fi sche Leistungen erbracht werden, für die vergleichbare externe Leistungen fehlen und die nicht (mit angemessenem Aufwand) verursachungsgerecht Unternehmensbereichen zugeordnet werden können. Dies gilt auch, wenn die Leistungen aus Gesamtunternehmenssicht erbracht werden und die Bereiche sie abnehmen müssen. Das Cost- Center erhält periodenbezogen ein Budget, das sich an der zu erbringenden Leistung orientiert. Damit soll die hinsichtlich Quantität und Qualität geforderte Leistung möglichst effizient erbracht werden, ohne die Kosten weiter zu verrechnen. Um die Funktionsfähigkeit des Cost- Center-Konzepts zu gewährleisten, muss einerseits die Notwendigkeit der erbrachten Leistungen, andererseits die Kapazität des Cost-Centers regelmäßig überprüft werden. In der Unternehmenspraxis orientiert man sich dabei gerne an Größen, die im Zuge eines Benchmarking gewonnen werden. Deren Übertragung auf die internen Leistungen setzt aber nicht nur die gleiche Qualität, sondern auch vergleichbare Bedingungen der Leistungserbringung voraus. Bei einem Service-Center Personal handelt es sich um eine selbstständige – funktional oder objektorientiert gegliederte – Einheit, die prinzipiell marktfähige Leistungen erbringt und diese internen Kunden zu Verrechnungspreisen anbietet. Es steht unter einem fiktiven Marktdruck und trägt Verantwortung für seine Kosten und Leistun- Cost-, Service-, Profit-Center Budgetverantwortung Kosten- und Erlösverantwortung Teil XI – Organisation 256 gen bzw. die damit verbundenen Erlöse. Von einem Profit-Center kann dann gesprochen werden, wenn es seine Leistungen (auch) externen Kunden unter Marktbedingungen anbietet. Entscheidend ist, dass diese Center umfangreiche Entscheidungsbefugnisse haben, um ihre Kosten und Erlöse zu beeinflussen. Mit einem Profit-Center geht häufig die rechtliche Verselbstständigung einher. Dabei wird nicht nur die Reduktion und verursachungsgerechtere Verteilung der Kosten der Personalarbeit angestrebt, sondern auch das Ziel verfolgt, kundengerechte(re) Leistungen zu erbringen, die tatsächlich nachgefragt werden. Aus diesem Grund verzichtet man zum Teil bereits bei Service-Centern auf den Kontrahierungszwang für die internen Kunden, so dass diese ihren Bedarf an personalwirtschaftlichen Leistungen auch mit unternehmensexternen Anbietern decken können. Der Erfolg eines Service-Centers bzw. eines Profit-Centers, das zu einem (wesentlichen) Teil Leistungen für interne Kunden erbringt, hängt davon ab, ob und inwieweit die Probleme gelöst werden, die vor allem bei der Ermittlung der Kosten und Erlöse auftreten (vgl. Scherm 1992b, S. 1036). Wer für beides Verantwortung trägt, braucht monetäre Größen auch dort, wo man sonst ohne weiteres zugestehen würde, dass nur qualitative Bewertungen sinnvoll möglich sind. Für die Ermittlung der Kosten reicht die herkömmliche Kostenrechnung nicht aus, vielmehr sind als Kostenträger (Personal-) Leistungen zu definieren (vgl. auch X, 3.2). Der Grad der Detaillierung dieser Leistungen stellt einen Kompromiss dar; einerseits entsteht durch die Kostenerfassung ein beträchtlicher Aufwand, andererseits wird durch die keineswegs immer verursachungsgerechte Schlüsselung von Gemeinkosten nicht selten nur eine Scheingenauigkeit erzielt. Hinzu kommt die Notwendigkeit, Preise für die erbrachten Leistungen zu bestimmen. Das birgt vor allem Probleme, wenn überwiegend interne Kunden bedient werden. Dann müssen Verrechnungspreise gebildet werden, die eine Koordination des Service-Centers über den Marktmechanismus ermöglichen. Fehlen vergleichbare Marktpreise, sind nur Preise auf der Basis der Grenzkosten oder der Opportunitätskosten (bei Nichtverfügbarkeit der Leistung) geeignet. Preisen, die auf willkürlich geschlüsselten Fixkosten basieren, fehlt jegliche marktliche Steuerungswirkung. Gerade bei speziellen Leistungen sind Marktpreise schwer zu ermitteln. Zu Grenzkosten wird ein Profit-Center jedoch die Leistungen nicht anbieten (wollen) und im Falle eines Service-Centers muss dann zusätzlich eine Lösung für die Deckung der darüber hinaus entstehenden Kosten gefunden werden. Die Nutzenermittlung bei den Kunden erweist sich vor allem als schwierig, wenn Leistungen betrachtet werden, die eine längerfristige, auch bereichsübergreifende Bedeutung haben oder bereits zur Selbstverständlichkeit geworden sind und nicht mehr wahrgenommen werden. Dass aus Verhandlungen zwischen dem Service- bzw. Profit-Center und den Problem der Kosten ermittlung Verrechnungspreisbildung 3 Organisation des Personalbereichs 257 internen Kunden Verrechnungspreise mit der erwarteten Steuerungswirkung resultieren, kann höchstens dann erwartet werden, wenn es faire Verhandlungsbedingungen und gleiche Machtverteilung bei den Verhandlungspartnern gibt. Das hängt in erster Linie davon ab, welche Möglichkeiten gegeben sind, extern Leistungen zu beziehen oder zu veräußern. Da dem Service-Center Personal externe Kunden fehlen und damit interne Nachfrageschwankungen nur sehr begrenzt zu kompensieren sind, muss mit den internen Kunden für eine Planungsperiode Einigung über Art und Menge der nachgefragten Leistungen erzielt werden. Nur so können notwendige Kapazitäten und damit die Kosten als Basis für die Verrechnungspreise geplant werden. Selbst wenn man diese Probleme als lösbar ansieht, lässt sich durch den Marktmechanismus allein nicht sicherstellen, dass die personalwirtschaftlichen Ziele eines Unternehmens erreicht werden. Vor allem ist mit dem Fehlverhalten der Entscheidungsträger zu rechnen. Zum einen birgt die periodenbezogene Kosten- oder Gewinnorientierung im Personalbereich die Gefahr negativer Auswirkungen auf die (Qualität der) Leistung, wenn verstärkt Kapazität abgebaut oder das Leistungsangebot vorrangig auf standardisierte Leistungen reduziert wird, um Kosten zu senken. Zum anderen orientieren sich auch die Führungskräfte in der Linie am kurzfristigen bereichsbezogenen Erfolg, so dass ein Rückgang der Nachfrage vor allem nach teueren, zwar strategisch relevanten, aber erst längerfristig Nutzen bringenden Leistungen zu erwarten ist. Die Qualität der Personalarbeit steht und fällt daher mit der Weitsicht und der unternehmerischen, nicht ausschließlich bereichsbezogenen Perspektive der Kunden des Service- bzw. Profit-Centers. Vor diesem Hintergrund ist sehr genau zu prüfen, ob für einzelne personalwirtschaftliche Aufgaben die organisatorischen Voraussetzungen einer – fiktiven oder sogar echten – marktlichen Koordination geschaffen werden können. Leistungen beispielsweise in den Bereichen Entgeltabrechnung, Verwaltung, Entwicklung und Beschaffung können auch von externen Anbietern bezogen werden, so dass sich Marktpreise ermitteln lassen. Demgegenüber stehen Aufgaben mit unternehmensweiter Bedeutung, deren Erfüllung aus Gründen der Unternehmenssicherung nicht von der Nachfrage der Führungskräfte abhängig gemacht werden kann (z. B. Mitbestimmung, Arbeitszeitgestaltung, Personalplanung). Dazwischen gibt es eine Vielzahl unternehmensspezifischer Betreuungsleistungen, die nur begrenzt standardisierbar sind. Während Leistungen aus der ersten Gruppe sich grundsätzlich eignen, erübrigen sich für die zweite Gruppe Center-Überlegungen und eine Preis- bzw. Kostenermittlung (vgl. auch Scherm 1999b, S. 116–118). Inwieweit die übrigen Leistungen marktfähig gemacht und Kosten bzw. Preise bestimmt werden sollen, lässt sich nur im Einzelfall entscheiden. Kapazitätsplanung Orientierung an kurzfristigen Bereichserfolgen Nicht jede Leistung eignet sich. Teil XI – Organisation 258 Nicht zuletzt muss auch bei Aufgaben, die sich für ein Profit-Center grundsätzlich eignen, der in der Regel unterstellte Kostenvorteil im Einzelfall genau geprüft werden. Den eventuell gegebenen Spezialisierungs- und Größenvorteilen sind der Aufwand der Kosten erfassung, die Investitionen in das Center, um es für den externen Markt auszustatten, und die nicht selten höheren Gemeinkosten gegenüberzustellen. Hinzu kommen tendenziell höhere Trans aktions ko sten, da die Ver tragsparteien jeweils eigene Erfolgsziele verfolgen. Die Vor- und Nachteile bzw. Chancen und Risiken des Service-Center- oder Profit- Center-Konzepts sind in der Abbildung XI.6 zusammengefasst. Das Wertschöpfungs-Center trägt durch die Kombination der organisatorischer Grundkonzepte der Tatsache Rechnung, dass es neben den vermarktbaren Leistungen auch solche gibt, die nur grundsätzlich marktfähig sind oder unternehmensspezifischen bzw. -sichernden Charakter haben (vgl. Wunderer/Arx 2002). Einen fließenden Übergang zum (externen) Outsourcing (vgl. XI, 4) stellt das Shared Service Center als rechtlich selbstständige Organisationseinheit innerhalb eines Konzernverbunds dar (vgl. Scherm/Kleiner 2008, S. 293). Analog dem Service-Center bietet es internen Kunden, d. h. den verbundenen Konzernunternehmen, seine Leistungen auf der Basis von Servicevereinbarungen (service level agreements) an. Bei standardisierten Leistungen bieten sich erhebliche Rationalisierungspotenziale gegenüber der Leistungserbringung in jedem einzelnen Konzernunternehmen. Die bereits aufgezeigten Probleme treten bei dieser Alternative jedoch in gleicher Weise auf (vgl. Scherm/Kleiner 2008, S. 297–302). kein eindeutiger Kostenvorteil rechtlich selbstständig im Konzernverbund Potenzielle Vorteile/Chancen Potenzielle Nachteile/Risiken r Verzicht der Kunden auf notwendige, aber nur längerfristig wirksame und teure Leistungen r Qualitätsreduktion zur Kostensenkung im Personalbereich r bedarfsgerechtes Leistungsangebot r schnelle Anpassung an veränderte Anforderungen r Verbesserung der Qualität Kostenbewusstsein und Effizienzr Konzentration auf standardisierte Massenprodukte r unzureichende Größe des Personalbereichs r Aufwand der Kosten/Preisermittlung r Investition für externen Marktauftritt r steigerung r größere Kostentransparenz r angemessenere Dimensionierung des Personalbereichs r unternehmerisches Denken bei Personalmitarbeitern Abb. XI.6: Vor- und Nachteile des Service-/Profit-Centers Personal

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References

Zusammenfassung

Moderne Methoden des Personalmanagements.

Dieses Buch gibt Ihnen einen umfassenden und aktuellen Überblick über das Personalmanagement. Es ist in elf Teile gegliedert, die den Stand der Diskussion in den wesentlichen personalwirtschaftlichen Aufgabenfeldern widerspiegeln:

* Personalmanagement und Personaltheorie

* Personalplanung, -beschaffung und -freisetzung

* Personalauswahl, -einführung und -zuweisung

* Personalbeurteilung

* Ausbildung und Personalentwicklung

* Vergütung und Arbeitszeit

* Personalführung

* internationaler Personaleinsatz

* Mitbestimmung

* Personalcontrolling

* Personalorganisation

Alle Teile sind in sich geschlossen, vorangestellte Überblicke und Lernziele sowie abschließende Kontrollfragen sollen das Verständnis verbessern. Die Fallbeispiele am Ende jedes Teils erleichtern den Praxistransfer. Die Marginalientexte auf jeder Seite ermöglichen es Ihnen zudem, Inhalte auf einen Blick zu erfassen. Das Buch kann Sie daher durch Studium und Beruf begleiten.

Die Autoren

Professor Dr. Ewald Scherm ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Planung an der FernUniversität in Hagen.

Professor Dr. Stefan Süß ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Personal an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf.