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Fallbeispiel: Das Personalcontrolling der Commerzbank in:

Ewald Scherm, Stefan Süß

Personalmanagement, page 244 - 246

2. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3708-9, ISBN online: 978-3-8006-4474-2, https://doi.org/10.15358/9783800644742_244

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

Bibliographic information
Teil X – Controlling 240 Fallbeispiel: Das Personalcontrolling der Commerzbank Die Commerzbank ist eine europäische Universalbank mit Sitz in Frankfurt am Main. Das Personalressort ist in einer Abteilung organisiert und berichtet direkt an den für Personal zuständigen Vorstand. Es gliedert sich in drei Bereiche (Grundsatz, Controlling, Qualifizierung), operative Personalzentren sowie die Betreuung der ersten Führungsebene und der Auslandsdelegierten. Die Personalarbeit wird durch Dienstleistungs- und Kundenorientierung geprägt. Im Zentrum stehen Service- und Beratungsleistungen für Führungskräfte und Mitarbeiter. Die Führungskräfte der ersten und zweiten Ebene haben Personalkompetenzen innerhalb vorgegebener Richtlinien und dürfen z. B. Einstellungen vornehmen und Gehaltserhöhungen aussprechen. Ziel der Personalbereiche und damit auch des Personalcontrolling ist es, durch jede einzelne Maßnahme den Ergebnisbeitrag des Personalressorts am gesamten Unternehmenserfolg zu vergrößern. Eine Voraussetzung dafür stellt die Beteiligung des Personalressorts und des Personalcontrolling an den strategischen Prozessen dar. Als Querschnittsfunktion ist das Personalcontrolling im gesamten Konzern für die Optimierung der Personalkapazitäten, der Personalkosten und der Personalprozesse zuständig. Es kommen im Wesentlichen folgende Instrumente zum Einsatz: Kapazitätsplanung: Ausgehend von den geschäftspolitischen Zielsetzungen werden Personalkapazitäten geplant, im laufenden Geschäftsjahr überwacht und Maßnahmen zur Gegensteuerung erarbeitet. Budgetsteuerung: Die Steuerung erfolgt über Teilbudgets mit dem Ziel, Transparenz zu schaffen, steuerbare Parameter zu bestimmen, Handlungsfelder deutlich zu machen und personalpolitische Ziele umzusetzen. Berichtswesen: Ziele des Berichtswesens sind Analysen, Frühwarnung, Problemlösungen und Information. Um sie zu erreichen, werden in der Personalarbeit sieben Prozesse unterschieden: Personalgrundsätze, Personalcontrolling, Beschaffung und Einsatz, Mitarbeiterführung, Personalservice, Personalentwicklung und Personalfreisetzung. Für diese wurden Erfolgsfaktoren definiert, die mithilfe von Indikatoren gemessen werden. Die Indikatoren zeigen an, inwieweit Methoden und Prozesse positiv mit den Haupterfolgsfaktoren korrelieren. Auf dieser Basis ist sichergestellt, dass die Berichtsadressaten optimal versorgt werden. Stellenbewertung: Sie ist Grundlage für eine leistungsorientierte und funktionsgerechte Entgeltfindung und dient der Vergleichbarkeit von Funktionen, der Steuerung von Karrierewegen, 4 Neue Wege im Personalcontrolling? 241 als Grundlage für das Gehaltsmanagement und für Marktvergleiche. Entgeltsteuerung: Über die Stellenbewertung, ein internes Ranking, Marktvergleiche und Benchmarkingprojekte schafft das Personalcontrolling die Voraussetzungen für eine ergebnis- und leistungsbezogene Gehaltspolitik. Darüber hinaus wird vom Personalcontrolling die Umsetzung des Personalaufwandsbudgets begleitet und analysiert. Benchmarking-Projekte: In den letzten Jahren hat sich das Personalressort an zwei Benchmarking-Projekten beteiligt: ein branchen- übergreifendes Prozess-Benchmarking in der Personalorganisation, das Anregungen aus Best-Practice-Anwendungen gab, und ein funktionales Benchmarking zwischen Großbanken zum Vergleich von Personalstrukturen, Produktivität und Kosten. Mitarbeiterbefragung: Es werden zwei Befragungsmodule eingesetzt: Gesamterhebungen (reduziert auf zentrale Fragen mit kurzer Ausfüllzeit) und Teilbefragungen bei Bedarf (zur vertiefenden Analyse einzelner Bereiche). In einer Teilbefragung ging es beispielsweise um die Frage, inwieweit das Selbstverständnis des Personalbereichs als interner Dienstleister auch von den Mitarbeitern und Führungskräften geteilt wird. Sie zeigte, dass die Kunden intensivere Beratung und Entwicklungsplanung erwarten; eine höhere Erwartung der Mitarbeiter an das Führungsverhalten konnte nicht festgestellt werden. Regelmäßig werden Einschätzungen des Personalcontrolling vorgenommen. Diese zeigen, dass es in einigen Bereichen Optimierungspotenziale gibt, für die Grundvoraussetzungen geschaffen werden müssen, wie z. B. eine stärkere qualitative Ausrichtung über Benchmarking-Prozesse, weitergehende Prozessorientierung, die Verstärkung des Bildungscontrolling sowie eine optimale EDV- Unterstützung. Intensiver als in der Vergangenheit muss sich der Personalcontroller mit Frühwarnsystemen beschäftigen, sich an einer inhaltlichen Auseinandersetzung beteiligen sowie präventive Maßnahmen und Problemlösungsansätze in den Vordergrund stellen. Er wird dann mehr die Rolle eines internen Consultants haben als die eines Controllers. (Quelle: Gerlach, Dieter: Das Personalcontrolling in der Commerzbank AG, in: Personalführung 33 (11/2000), S. 18–22) Teil X – Controlling 242 Kontrollfragen zum Fallbeispiel 1. Wie ist das Aufgabenspektrum des Personalcontrollings bei der Commerzbank zu beurteilen? 2. Welche der genannten Instrumente eignen sich für die Reflexion personenbezogener Entscheidungen? 3. Welche Rolle spielt Personalcontrolling im Rahmen der Früherkennung von Problemen? 4. Worin könnten die Gründe liegen, dass die Commerzbank zukünftig eher interne Berater als Controller im Personalressort haben will?

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Zusammenfassung

Moderne Methoden des Personalmanagements.

Dieses Buch gibt Ihnen einen umfassenden und aktuellen Überblick über das Personalmanagement. Es ist in elf Teile gegliedert, die den Stand der Diskussion in den wesentlichen personalwirtschaftlichen Aufgabenfeldern widerspiegeln:

* Personalmanagement und Personaltheorie

* Personalplanung, -beschaffung und -freisetzung

* Personalauswahl, -einführung und -zuweisung

* Personalbeurteilung

* Ausbildung und Personalentwicklung

* Vergütung und Arbeitszeit

* Personalführung

* internationaler Personaleinsatz

* Mitbestimmung

* Personalcontrolling

* Personalorganisation

Alle Teile sind in sich geschlossen, vorangestellte Überblicke und Lernziele sowie abschließende Kontrollfragen sollen das Verständnis verbessern. Die Fallbeispiele am Ende jedes Teils erleichtern den Praxistransfer. Die Marginalientexte auf jeder Seite ermöglichen es Ihnen zudem, Inhalte auf einen Blick zu erfassen. Das Buch kann Sie daher durch Studium und Beruf begleiten.

Die Autoren

Professor Dr. Ewald Scherm ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Planung an der FernUniversität in Hagen.

Professor Dr. Stefan Süß ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Personal an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf.