Content

3 Ebenen des Personalcontrollings in:

Ewald Scherm, Stefan Süß

Personalmanagement, page 227 - 237

2. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3708-9, ISBN online: 978-3-8006-4474-2, https://doi.org/10.15358/9783800644742_227

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

Bibliographic information
3 Ebenen des Personalcontrollings 3.1 Effektivitäts-, Effizienz- und Kostencontrolling Personal verursacht im Unternehmen nicht nur erhebliche Kosten, sondern hat aufgrund seines Leistungspotenzials auch als (strategische) Ressource zentrale Bedeutung. Der Einsatz der Ressource Personal erfolgt dabei ebenso wie die Personalarbeit letztlich mit dem Ziel, einen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele zu leisten. Deshalb spricht man seit Wunderer/Sailer in diesem Zusammenhang häufig von einem Erfolgs- bzw. Effektivitätscontrolling (vgl. 1987b, S. 291). Die Grundidee eines solchen Controllings stellt sich recht einfach dar. Es ist der Beitrag zum Erfolg des Unternehmens zu ermitteln und den Sollvorgaben gegenüberzustellen. Ergeben sich Soll-Ist-Abweichungen, sind die Ursachen dafür zu suchen. Es besteht jedoch kein deterministischer, sondern lediglich ein stochastischer Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und personalbezogenen Entscheidungen. Die Zurechnung eines bestimmten Unternehmenszielbeitrags auf einzelne Entscheidungen ist daher in begründeter Form nicht möglich (vgl. Abb. X.1). Deshalb erweist sich ein so genanntes Effektivitätscontrolling, bei dem der Unternehmenszielbeitrag einzelner personalbezogener Entscheidungen ermittelt wird, als nicht praktikabel, auch wenn von verschiedenen Seiten der Nachweis des finanziellen Erfolgs personalwirtschaftlicher Maßnahmen in den Vordergrund gerückt wird (vgl. Pietsch 2008, S. 178; auch X, 4). Einzelne Beispiele der so genannten „utility analysis“ gibt es schon seit längerer Zeit vor allem im Bereich der Personalauswahl. Auswahlverfahren sollen hierbei nicht nur anhand der Validität, sondern darüber hinaus an ihren monetären Erfolgswirkungen beurteilt werden (vgl. Gerpott 1989; auch Plate 2007, S. 69–98). Dazu muss neben den relevanten Kosten der monetäre Wert der Mitarbeiterleistung ermittelt werden, der sich aus der multiplika- Beitrag zum Erfolg des Unternehmens Beispiel Personalauswahl Input Effektivität Output Ziele Effizienz Abb. X.1: Effektivität und Effizienz (in Anlehnung an Wimmer/Neuberger 1998, S. 539) Teil X – Controlling 224 tiven Verknüpfung von vier Komponenten ergibt. Das sind (1) die Zahl der auszuwählenden Mitarbeiter, (2) die Differenz der Vorhersagevaliditäten der alternativen Auswahlverfahren, (3) ein Punktwert, der den durchschnittlichen Leistungsunterschied der mit verschiedenen Verfahren ausgewählten Mitarbeiter auf der Zielposition ausdrückt, und (4) das Ausmaß individueller Leistungsunterschiede, das in der Standardabweichung der Jahresgehälter zum Ausdruck kommt. Der Zusammenhang dieser Komponenten ist weder theoretisch vollständig begründbar, noch sind sie ohne weiteres zu schätzen. Hinzu kommt die mathematisch bedenkliche Aggregation nicht ausschließlich kardinal skalierter Größen, die zu einer Scheingenauigkeit führt. Die Ergebnisse sind daher nicht aussagefähig. Trotzdem findet sich der Einsatz solcher Verfahren nicht nur bei der Auswahl, sondern vereinzelt auch bei der Entwicklung von Personal (vgl. Süßmair/Rowold 2007). Ähnliche Probleme weist die Humankapitalbewertung auf, die breit diskutiert wird und sich in einzelnen Unternehmen findet; auf sie wird noch näher eingegangen (vgl. dazu X, 4). Angesichts dieser Schwierigkeiten kann das Personalcontrolling nicht auf die Unternehmenszielbeiträge abstellen, die sich erst als Folge der Umsetzung personalwirtschaftlicher Entscheidungen zusammen mit verschiedenen anderen, nicht hinreichend erfassbaren Einflussfaktoren ergeben. Geeigneter erscheint es, sich auf die (zurechenbaren) Wirkungen bzw. Ergebnisse einer Maßnahme oder Entscheidung, d. h. deren Output, zu beschränken, wobei ein begründbarer finaler Zusammenhang mit den Unternehmenszielen bestehen muss. Dem Output lässt sich der dafür notwendige Input, d. h. Kosten des Personals bzw. der Personalarbeit, gegenüberstellen, um so die Effizienz zu bestimmen (vgl. Abb. X.1). Bereitet die Wirkungsmessung auch auf dieser Ebene Schwierigkeiten und können die Ergebnisse einer Entscheidung nicht (hinreichend) erfasst und zugerechnet werden, müssen im Rahmen des Personalcontrollings zumindest die Kosten, d. h. der Input, überwacht werden. 3.2 Controlling der Kosten Der Einsatz von Personal verursacht Kosten , die in den Unternehmen einen großen Anteil an den Gesamtkosten haben. Deshalb und aufgrund der Schwierigkeiten, die Outputseite verlässlich zu erfassen, hat das kostenfokussierte Personalcontrolling – besonders in der Unternehmenspraxis – eine große Bedeutung. Im Rahmen des Ressourceneinsatzes spielen in erster Linie die direkten Personalkosten eine Rolle; Schlüsselparameter sind einerseits die Zahl und die Qualifikation der Mitarbeiter (Mengenkomponente) sowie andererseits die Entgelte für tatsächlich geleistete Arbeit und die Personalnebenkosten (Preiskomponente). Zu Letzteren rechnet man Entgelt für arbeitsfreie Tage (z. B. Feiertage, Urlaub, Krankheit), Sonderzahlungen (z. B. Gratifikatio- Kosten und Ergebnisse einer Maßnahme bzw. Entscheidung Mengenkomponente Preiskomponente 3 Ebenen des Personalcontrollings 225 nen, 13. Monatsgehalt, Urlaubsgeld, Vermögenswirksame Leistungen), Aufwendungen für Vorsorgeeinrichtungen (z. B. Arbeitgeberbeiträge zur Sozialversicherung, betriebliche Altersversorgung) und sonstige Personalzusatzkosten (z. B. Familien-, Fahrtkostenbeihilfen). Während sich die Qualifikation und Quantität aus der Planung des Personalbedarfs und -bestands ergeben (vgl. II, 1), bestimmen gesetzliche und tarifvertragliche Regelungen sowie betriebliche Vereinbarungen die Preiskomponente (vgl. I, 3 und IX, 3). Da der rechtliche Rahmen einen Personalabbau nicht ungehindert zulässt und Entgeltänderungen über die freiwillig gewährten Bestandteile hinaus Verhandlungen mit den Vertragspartnern erfordern, ist die kurzfristige Reduktion der direkten Personalkosten nur sehr begrenzt möglich (vgl. II, 3). Weiterhin werden Kosten durch die Personalarbeit verursacht, die zu einem großen Teil Gemeinkosten darstellen und deshalb nur über Verteilungsschlüssel auf einzelne Maßnahmen zu verrechnen sind. Anstelle der herkömmlichen Kostenrechnung eignet sich dafür eher eine Prozesskostenrechnung (vgl. Wunderer/Jaritz 2007, S. 319–333). Bei der Betrachtung einzelner Maßnahmen in den personalwirtschaftlichen Aufgabenfeldern ist es nicht erforderlich, diese möglichst tief zu gliedern, d. h. einen Hauptprozess in sehr viele Teilprozesse aufzuteilen. Dadurch würde nur Pseudogenauigkeit erzielt. Bei konzeptionellen Entwicklungen (z. B. Anreiz-, Arbeitszeit- oder Beurteilungssysteme) darf nicht übersehen werden, dass sie neben den einmaligen Entwicklungskosten laufende „Betriebskosten“ verursachen, die berücksichtigt werden müssen. In der Folge personalbezogener Entscheidungen entstehen auch außerhalb des Personalbereichs Kosten, die in die Reflexion dieser Entscheidungen einzubeziehen sind. Ein Beispiel dafür bilden unproduktive Zeiten der Mitarbeiter bei der Teilnahme an Entwicklungsmaßnahmen. Die Kosten können mit denen vergangener Perioden (Zeitvergleich) oder anderer Unternehmensbereiche (interner Vergleich), aber auch mit denen anderer Unternehmen der gleichen oder einer anderen Branche verglichen werden. Die Unternehmenspraxis spricht in diesem Zusammenhang häufig von Benchmarking, auch wenn es sich nur um einen einfachen Kennzahlenvergleich handelt. Die Aussagefähigkeit steht und fällt jedoch mit der Vergleichbarkeit der Kennzahlen. Diese setzt nicht nur die gleiche Definition und Ermittlung der jeweiligen Kennzahl voraus, sondern auch vergleichbare Bedingungen des Zustandekommens, z. B. hinsichtlich Alters- und Qualifikationsstruktur, Prozessen oder Technologie. Sind diese Voraussetzungen nicht erfüllt, bieten solche Vergleichszahlen keine Orientierung. Mögliche Kennzahlen reichen von Absolutzahlen (z. B. Personal(-neben)kosten), die nur die Struktur der Personalkosten zum Ausdruck bringen, hin zu Verhältniszahlen, die (Teile der) Personalkosten in Beziehung zu (Teilen der) Gesamtkosten, zu den Mitarbeitern oder Arbeitsstunden bzw. zur Wertschöpfung in Relation setzen. In anakurzfristige Reduktion begrenzt relevante Prozesse Konzeptentwicklung Kennzahlenvergleich Absolut- und Verhältniszahlen Teil X – Controlling 226 loger Form gibt es Kennzahlen, die die Personalstruktur kennzeichnen, indem neben der Gesamtzahl der Mitarbeiter auch Personalkategorien nach Qualifikation, Hierarchiestufe, Alter, Geschlecht und ähnlichem gebildet werden. Außerdem spielen hier Absenzen (z. B. in Folge von Krankheit, Unfall), Fluktuation oder Überstunden eine wichtige Rolle. Im Rahmen der Personalarbeit stehen die Kosten einzelner Aktivitäten im Vordergrund, wobei neben Absolutzahlen (z. B. Weiterbildungs kosten) auch Verhältniszahlen zum Einsatz kommen, die Kosten z. B. zu Mitarbeitern oder Maßnahmen in Beziehung setzen (vgl. Abb. X.2). Abweichungen, die sich im Zuge des Soll-Ist-Vergleichs ergeben, können dabei ihre Ursache(n) in der Preis- und/oder Mengenkomponente haben, d. h., die Kosten des Personals bzw. der Personalarbeit oder die Zahl und Qualifikation der Mitarbeiter bzw. der Umfang personalwirtschaftlicher Leistungen weichen von der Planung ab. Das aufzudecken ist Gegenstand der Abweichungsanalyse. Erst dann sind gegebenenfalls Gegensteuerungsmaßnahmen bzw. Zieländerungen zu veranlassen. 3.3 Controlling des Personaleinsatzes Der Unternehmenserfolg lässt sich in der Regel nicht einzelnen Ursachen zurechnen und der Beitrag personalbezogener Entscheidungen zu den Unternehmenszielen kann somit nicht direkt gemessen werden. Deshalb müssen aus den Unternehmenszielen (Personal-) Ziele abgeleitet werden, die in einem finalen Zusammenhang, d. h. in einer Mittel-Zweck-Beziehung, stehen und für die Zielbeiträge direkt oder indirekt über Indikatoren ermittelt werden können. Indikatoren stellen Ersatzgrößen dar, die eine starke Korrelation mit der nicht messbaren Größe aufweisen, so dass von ihrer Veränderung auf die Veränderung der eigentlichen Zielgröße geschlossen werden kann. Abweichungsanalyse Mittel-Zweck- Zusammenhang Abb. X.2: Inputorientierte Kennzahlen (Beispiele) Ressourceneinsatz Personalarbeit rWeiterbildungskosten (je Mitarbeiter) r Abfindungsaufwand/Sozialplankosten (pro Mitarbeiter) r Anteil der Personalentwicklungskosten an den Gesamtpersonalkosten r Personalkosten (in Prozent der Wertschöpfung) r Personalzusatzkosten(-quote) r Personalkosten je Mitarbeiter oder Stunde r Kosten pro Stellenbesetzung r Kosten einer Beschaffungs-, Freisetzungs- oder Entwicklungsmaßnahme r Kosten der Bewerberauswahl r… r Durchschnittliche Kosten je Überstunde r Personalbedarf (je Personalkategorie) r Frauenanteil r Kranken-, Fluktuations-, Überstundenquote r… 3 Ebenen des Personalcontrollings 227 Bei dem Controlling des Einsatzes der Ressource Personal liegt es nahe, auf die Arbeitsleistung der Mitarbeiter abzustellen und sie mit den Sollvorgaben zu vergleichen. Dazu muss vielfach ersatzweise auf deren Determinanten, d. h. Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter, abgestellt werden. Aus dem Zusammenwirken von Qualifikation und Motivation resultiert unter dem Einfluss der Arbeitssituation die jeweilige – individuelle – Arbeitsleistung. Die Qualifikation kann in drei Komponenten unterschieden werden. Das ist zum einen die aktuell geforderte Qualifikation, der entsprechende Anforderungsmerkmale einer Stelle gegenüberstehen und die im Zuge der Leistungsbeurteilung erfasst wird (vgl. IV, 2.1.4). Zum anderen gibt es Qualifikationsmerkmale, die eine Stelle aktuell nicht fordert, die aber vorhanden sind. Diese lassen sich anhand von Personalakten, Mitarbeitergesprächen und (Fähigkeits-)Tests erheben. Darüber hinaus weisen Mitarbeiter ein – mehr oder weniger großes – latentes Qualifikationspotenzial auf, das zwar aktuell nicht verfügbar ist, aber durch Selbst- und/oder Personalentwicklung verfügbar gemacht werden kann. Dieses lässt sich nur im Rahmen einer Potenzialbeurteilung ermitteln (vgl. IV, 3). Die gegenwärtige (und zukünftige) Qualifikation kann zum Gegenstand eines Soll-Ist-Vergleichs gemacht werden, wobei die Sollvorgaben für einzelne Mitarbeiter oder ganze Personalkategorien aus der Planung des qualitativen Personalbedarfs kommen (vgl. II, 1.2). Für Einsatzentscheidungen bilden die Anforderungsprofile der Stellen die Sollgröße, der die Qualifikationsprofile der Mitarbeiter gegenüberzustellen sind. Die Motivation wird von den Zielen, Motiven und Erwartungen der Mitarbeiter bestimmt. Sie unterliegt nicht nur situationsbedingt Schwankungen, sondern weist auch erhebliche individuelle Unterschiede auf und lässt sich nicht direkt messen. Man kann deshalb nur an den Bestimmungsfaktoren ansetzen und diese im Rahmen des Mitarbeitergesprächs erheben, um zu überprüfen, inwieweit den Zielen, Motiven und Erwartungen im Einzelfall entsprochen wird. In der Unternehmenspraxis wird statt der individuellen Erhebung auf (schriftliche) Mitarbeiterbefragungen und verschiedene Kennzahlen zurückgegriffen, denen jedoch gravierende Mängel anhaften. Befragungen liefern von methodischen Problemen abgesehen nur Durchschnittswerte, die für den einzelnen Mitarbeiter nicht aussagekräftig sind. Sie spiegeln außerdem eine zeitpunktbezogene Betrachtung wider, von der nicht ohne weiteres auf andere Zeitpunkte geschlossen werden kann. Auf der Grundlage solcher Befragungen bildet man durch Aggregation verschiedener (Einfluss-)Faktoren komplexe Kennzahlen beispielsweise für die Mitarbeiterzufriedenheit (Employee Commitment Index (ECI) – vgl. z. B. den Nachhaltigkeitsbericht der Daimler AG) oder das Engagement (z. B. der seit 2001 jährlich erhobene Gallup Engagement Index – vgl. dazu kritisch Enderle/Jessl 2008). Aufgrund des fehlenden theoretisch begründeten Zusammen- Determinanten der Arbeitsleistung aktuell vorhandene Qualifikation latentes Qualifikationspotenzial Mitarbeiterbefragungen und Indizes ungeeignet Teil X – Controlling 228 hangs und der auf ordinalem Skalenniveau mathematisch bedenklichen Aggregation haben solche Kennzahlen keine nennenswerte Aussagekraft. Demgegenüber bereitet die Ermittlung und Bildung von einfachen Kennzahlen, wie z. B. der Fluktuations-, Krankheits- oder Fehlerquote, zwar keine Schwierigkeiten, jedoch sind für deren Entstehen vielfältige Ursachen denkbar, so dass eine eindeutige Schlussfolgerung hinsichtlich der Motivation nicht möglich ist. Trotzdem müssen ihre Veränderung im Zeitablauf oder Unterschiede im Vergleich mit anderen Unternehmen bzw. Unternehmensbereichen zum Anlass genommen werden, Ursachenforschung zu betreiben. Da die Arbeitssituation der Mitarbeiter sich nicht nur objektiv unterscheidet, sondern auch unterschiedlich wahrgenommen wird, sind die Beobachtung der jeweiligen Situation und das Gespräch mit dem einzelnen Mitarbeiter erforderlich. Anonyme Mitarbeiterbefragungen können somit lediglich erste Anhaltspunkte für eine spezifische Analyse geben, da Erkenntnisse über Klima und Kultur im Unternehmen oder die durchschnittliche Arbeitszufriedenheit keine konkreten Probleme im Einzelfall erkennen lassen. Die perspektivenorientierte Reflexion kann nur durch den einzelnen Entscheidungsträger erfolgen und bezieht sich in erster Linie auf die Zuweisung der Mitarbeiter auf Stellen, ihre Beurteilung, die Ausund Weiterbildung „on the job“ und die Führung. Sie kann durch Soll-Ist-Abweichungen der Arbeitsleistung bzw. deren Determinanten ausgelöst werden, ist jedoch auch unabhängig davon zu initiieren. Dazu eignen sich z. B. Ergebnisse aus der Beurteilung des Vorgesetzten durch Gleichgestellte oder Mitarbeiter sowie Ergebnisse früherer Beurteilungen einzelner Mitarbeiter, die der Wahrnehmung bzw. den Annahmen des Entscheidungsträgers widersprechen. Daneben ist es möglich, diese Reflexion durch gezielte Sensibilisierung z. B. über verbreitete, nur schwer zu vermeidende Wahrnehmungsverzerrungen und Beurteilungsfehler anzustoßen. 3.4 Controlling der Personalarbeit 3.4.1 Typen personalwirtschaftlicher Maßnahmen Neben dem Einsatz der Ressource Personal stellen die Entscheidungen bzw. Maßnahmen in den verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgabenfeldern Controllingobjekte dar. Die Ermittlung von Soll-Ist-Abweichungen erfordert Ziele (Sollvorgaben); diese leiten sich aus den Unternehmenszielen ab und bringen die Anforderungen bzw. Erwartungen der der Unternehmensleitung, Führungskräfte und Mitarbeiter, aber auch der Arbeitnehmervertretung, zum Ausdruck. Die Sollvorgaben müssen sich nicht nur auf Outputgrößen beziehen, sondern können auch als Output-Input-Relationen, d. h. Effizienzgrößen, formuliert sein. Sie lassen sich vor allem bei quantifizierbaindividuelle Sicht ausschlaggebend (angestoßene) Selbstreflexion Output personalwirtschaftlicher Maßnahmen 3 Ebenen des Personalcontrollings 229 ren Zielen durch den Vergleich mit anderen Unternehmensbereichen oder Unternehmen gewinnen. Ein prozessorientiertes Benchmarking mit dem Ziel, sich an der „best practice“ zu orientieren, setzt aber eine aufwändige Prozessanalyse und eine erhebliche Abstraktion von den jeweiligen unternehmensspezifischen Besonderheiten voraus. Im Rahmen der Personalarbeit lassen sich drei Typen von Maßnahmen bilden, die grundsätzliche Unterschiede aufweisen: Maßnahmen der Bereitstellung von Personal (vor allem Beschaf-• fung, Entwicklung, Freisetzung) konzeptionelle Entwicklungen in den verschiedenen Aufgabenfel-• dern (z. B. Arbeitszeit-, Anreiz-, Beurteilungssystem) Gestaltung der Arbeitsbeziehungen als interne Rahmenbedin-• gung 3.4.2 Reflexion der Personalbereitstellung Die Personalbeschaffung zielt darauf ab, den in quantitativer und qualitativer Hinsicht vorgegebenen Personalbedarf termingerecht und wirtschaftlich zu decken. Während die Bedarfsdeckung ex post direkt gemessen werden kann, erfordern die Fortschrittskontrolle und die Prüfung der Effizienz einzelner Maßnahmen weitere Beurteilungskriterien. Wichtig ist hier z. B. der Erfolg einer Beschaffungsmaßnahme. Dieser muss differenziert gesehen werden, da es nicht darum geht, möglichst viele Bewerbungen zu erzielen, sondern geeignete Kandidaten anzusprechen, die Vertragsangebote annehmen. Ebenso ist von Bedeutung, dass sich bei den Bewerbern realistische Erwartungen bilden können und in den ersten Monaten keine erhöhte Fluktuation als Folge unerfüllter Erwartungen auftritt. Der Erfolg des Personalmarketings zeigt sich in dem Arbeitgeberimage oder der Arbeitgebermarke, wobei die Ermittlung dieses Konstrukts erhebliche Schwierigkeiten bereitet (vgl. II, 2.4); interessant wären in diesem Zusammenhang zwar die Wirkungen einzelner image- oder markenbildender Maßnahmen, jedoch können Änderungen weder ohne weiteres gemessen noch auf einzelne Maßnahmen zurückgeführt werden. Der Beschaffungsprozess lässt sich zum einen an der Reaktionszeit auf eingegangene Bewerbungen oder der Gesamtdauer vom Bewerbungseingang bis zur Entscheidung, zum anderen durch Befragung der Kunden (vor allem der Führungskräfte) beurteilen. Für die Bestimmung der Effizienz müssen den Ergebnissen der einzelnen Beschaffungs- oder Marketingmaßnahmen die jeweiligen (Prozess-)Kosten gegenübergestellt werden (vgl. X, 3.2). Außerdem muss die Situation im jeweiligen Arbeitsmarktsegment berücksichtigt werden. Die Personalentwicklung zielt auf den Abbau von Qualifikationsdefiziten. Von zentraler Bedeutung sind hier der Lernerfolg und der erfolgreiche Transfer des Gelernten in die Arbeitssituation, aber auch die Zufriedenheit des Mitarbeiters mit der Maßnahme. Anders als termingerechte, wirtschaftliche Bedarfsdeckung Arbeitgeberimage/marke Lernerfolg und Transfererfolg Teil X – Controlling 230 bei der Personalbeschaffung lässt sich hier eine direkte Messung des (Entwick lungs-)Erfolgs kaum durchführen. Neben Tests zur Kontrolle des Lernerfolgs kommen vor allem Befragungen der Teilnehmer, Vorgesetzten und Kollegen zum Einsatz, um Qualifikations- bzw. Leistungsverbesserungen oder Verhaltensänderungen zu ermitteln (vgl. V, 2.5). Für den Effizienzvergleich alternativer Maßnahmen müssen dem jeweiligen Output die relevanten Kosten gegenübergestellt werden. Kennzahlen, wie z. B. Weiterbildungszeit bzw. -kosten pro Mitarbeiter oder Anteil der Entwicklungskosten an den gesamten Personalkosten, haben allenfalls Dokumentationscharakter. Versuche, die Steigerung des Unternehmenserfolgs auf Personalentwicklung zurückzuführen, sind von vornherein zum Scheitern verurteilt; dazu vorgeschlagene Kennzahlen, wie z. B. die Bildungsrendite (Deckungsbeiträge aufgrund Personalentwicklung in Relation zu Personalentwicklungskosten; vgl. Schulte 2002, S. 203), lassen sich aufgrund der Zurechnungsprobleme auch näherungsweise kaum ermitteln und sind deshalb verzichtbar. Bei der Personalfreisetzung geht es darum, einen Personalüberhang abzubauen und dabei den Zielen des Unternehmens und – soweit möglich – der betroffenen Mitarbeiter Rechnung zu tragen. Da Freisetzungsmaßnahmen sowohl für das Unternehmen als auch die Mitarbeiter weitreichende Konsequenzen haben können, erfordern sie eine systematische Kontrolle. Die längere Umsetzungsdauer vor allem bei antizipativen Maßnahmen macht über die reine Ergebniskontrolle hinaus eine Fortschrittskontrolle notwendig. Sollvorgaben z. B. hinsichtlich Zeit und Kosten, deren Einhaltung direkt gemessen werden kann, kommen aus der Planung der Freisetzung. Inwieweit eine Freisetzung die Ziele der Mitarbeiter berücksichtigt, lässt sich nur in Einzelgesprächen prüfen. Austrittsinterviews stellen in diesem Zusammenhang eine wichtige Informationsquelle dar. Außerdem ist es bei Freisetzungen, die zum Personalabbau führen, von großer Bedeutung, dass die „richtigen“ Mitarbeiter das Unternehmen verlassen und nicht wichtige Leistungsträger aufgrund der Sozialauswahl gekündigt werden müssen oder eine unerwünschte Fluktuation bei diesen eintritt (vgl. auch II, 3.3). Zur Beurteilung der Umsetzung einzelner Freisetzungsmaßnahmen können Kennzahlen, wie z. B. Annahmequote von Frühpensionierungsangeboten, Dauer der Arbeitslosigkeit bis zu einer neuen Beschäftigung, Anzahl der Gerichtsverfahren, Höhe der Abfindungen bzw. des Sozialplans, herangezogen werden. Die Kontrolle des Freisetzungsprozesses verläuft analog den Beschaffungs- und Entwicklungsprozessen; Sollvorgaben lassen sich auch hier aus internen Vergleichen oder einem Benchmarking mit externen Partnern gewinnen. Es wird deutlich, dass dem Einsatz von Kennzahlen im Personalcontrolling Grenzen gesteckt sind, auch wenn die Literatur verschiedene Kennzahlenkataloge kennt und diese in der Praxis Anwendung ungeeignete Kennzahlen differenzierte Erfolgsmessung Probleme des Kennzahleneinsatzes 3 Ebenen des Personalcontrollings 231 finden (vgl. z. B. Wunderer/Jaritz 2007, S. 108–118). Kennzahlen sind eine wichtige Informationsgrundlage, man muss sich aber der damit verbundenen Restriktionen bewusst sein. Zum einen findet eine Fokussierung auf quantifizierbare Sachverhalte statt, zum anderen besteht die Gefahr der Bildung irreführender Kennzahlen. Letzteres ist insbesondere dann gegeben, wenn den Beziehungskennzahlen der kausale Zusammenhang zwischen Zähler und Nenner fehlt, wie das bei der so genannten Bildungsrendite der Fall ist. Kennzahlensysteme lassen sich in zwei grundsätzlich verschiedene Formen unterscheiden: Rechensysteme und Ordnungssysteme. Von einem Rechensystem spricht man, wenn die Wirkungen der betrachteten Größen quantifizierbar und die Zusammenhänge zwischen ihnen in mathematischen Funktionen auszudrücken sind. Dann ist es möglich, sie zu einer Spitzenkennzahl zu aggregieren und das Augenmerk nur noch auf diese zu richten. Die Voraussetzungen dafür sind im Personalbereich jedoch nicht erfüllt. In Ordnungssystemen sind die Kennzahlen sachlogisch miteinander verknüpft. Sie bilden keine mathematischen Beziehungen ab und sind nicht unbedingt hierarchisch aufgebaut; d. h., wenn eine Spitzenkennzahl gegeben ist, entsteht dies nicht durch stufenweise Verdichtung. Ein Beispiel für ein Ordnungssystem stellt die Balanced Scorecard dar. Neben Scorecards für das gesamte Unternehmen, in denen die Mitarbeiter oder das Personalmanagement eine Perspektive bilden, finden sich auch eigenständige Balanced Scorecards für das Personalmanagement (Personal-BSC oder HR-BSC) (vgl. Grötzinger/Uep ping 2001). Die grundsätzlichen Operationalisierungs- und Quantifizierungsprobleme sowie die Probleme der Zurechnung von Zielbeiträgen auf einzelne Entscheidungen sind auch hierbei nicht gelöst bzw. lösbar, auch wenn das bei dem Einsatz in den Unternehmen vielfach ignoriert wird; anscheinend überwiegt in der Unternehmenspraxis nicht selten der Wunsch, eine HR-BSC zu haben, gegenüber ihrer Aussagefähigkeit (vgl. z. B. Kast 2007). 3.4.3 Reflexion der Entwicklung personalwirtschaftlicher Konzepte Anders als die Bereitstellung von Personal im Unternehmen hat die Entwicklung personalwirtschaftlicher Konzepte , wie z. B. Anreiz-, Arbeitszeit- und Beurteilungssysteme, eher Einzelfall- bzw. Projektcharakter. Sie werden für einen längerfristigen Einsatz entwickelt und haben häufig Gültigkeit für das gesamte Unternehmen. Die Projekte verursachen nicht selten erhebliche Kosten und ihr Ergebnis lässt sich nicht ohne weiteres revidieren, da sie in der Regel mit dem Betriebsrat ausgehandelt werden. Aus diesen Gründen stellen sie ein wichtiges Objekt des Personalcontrollings dar. Es ist nicht nur der Entwicklungsprozess, sondern auch die Erreichung der verfolgten Flexibilitäts-, Kosten-, Bindungs- und Motivationsziele zu kontrollie- Rechensysteme Ordnungssysteme Anreiz-, Arbeitszeit- und Beurteilungssysteme Teil X – Controlling 232 ren. Die Fortschrittskontrolle der Konzeptentwicklung erfordert operationale Zwischenziele, unter denen Zeit und Kosten eine wichtige Rolle spielen. Inwieweit die verfolgten Ziele letztlich erreicht werden, lässt sich nur mittels Indikatoren und Befragung der Betroffenen (vor allem Mitarbeiter und Vorgesetzte) bestimmen. Die Probleme, die komplexe, aggregierte Kennzahlen einerseits und anonyme, schriftliche Mitarbeiterbefragungen dabei bergen, wurden bereits angesprochen, so dass aufwändige Mitarbeitergespräche nicht zu umgehen sind. 3.4.4 Reflexion der Arbeitsbeziehungen Da viele personalwirtschaftliche Entscheidungen in den Geltungsbereich des Betriebsverfassungsgesetzes fallen und der Betriebsrat – in unterschiedlicher Form – daran zu beteiligen ist, stellt die Gestaltung der Beziehungen zur Arbeitnehmervertretung eine wichtige Voraus setzung für den Erfolg des Personalmanagements dar (vgl. IX, 5). Der Umgang mit dem Betriebsrat kann in unterschiedlicher Form erfolgen, so dass eine Entscheidung für eine bestimmte Mitbestimmungs strategie fallen muss. Aufgrund der zentralen Bedeutung dieser Entscheidung und der Tatsache, dass sich im Zeitablauf Verän derungen in den Rahmenbedingungen und bei den Akteuren auf Betriebsrats- und Unternehmensseite ergeben (können), ist ein Controlling unumgänglich. Die Sollvorgaben für den Soll-Ist-Vergleich leiten sich aus der verfolgten Mitbestimmungsstrategie bzw. den überge ordneten personalpolitischen Zielen ab und können sehr unterschiedlich sein. Unabhängig von der jeweiligen Strategie sind Kriterien wie z. B. Dauer der Entscheidungsfindung bei Mitentscheidungsrechten, Kosten von Kompromissentscheidungen, Anzahl blockierter Maßnahmen oder Anzahl der Einigungsstellenverfahren. Sie geben Anhaltspunkte für die Beurteilung der Eignung einer Mitbestimmungsstrategie und deren Umsetzung. Für eine feedforwardorientierte Kontrolle sind jedoch auch hier Gespräche mit den Betroffenen notwendig. Die Entscheidungen in den verschiedenen Aufgabenfeldern sind ebenso wie die Konzeptentwicklung und vor allem das Mitbestimmungsmanagement von expliziten und impliziten Annahmen der jeweiligen Entscheider geprägt. Darin kommen individuelle Werthaltungen, Menschenbilder und Wahrnehmungsverzerrungen sowie (unternehmensweite) personalpolitische Festlegungen zum Ausdruck. Die daraus resultierende Entscheidungsperspektive bestimmt personalwirtschaftliche Entscheidungen ganz wesentlich mit. Das Spektrum solcher Annahmen über die Erwartungen der Bewerber, die Lernbereitschaft, das Lernverhalten und Potenzial der Entwicklungsadressaten bis hin zu den Werten und Motiven der Mitarbeiter oder der Arbeitnehmervertretung ist weit gespannt. Da sie nicht nur unvermeidlich, sondern auch notwendig für die Entscheidungen sind, Erfolg einer Mitbestimmungsstrategie Entscheidungen erfordern Annahmen 3 Ebenen des Personalcontrollings 233 muss man sich dieser Annahmen bewusst sein und sie kritisch hinterfragen. Diese perspektivenorientierte Reflexion kann durch besonders häufige oder große Soll-Ist-Abweichungen angestoßen werden, die Antizipation von Problemen wird aber gerade dadurch gefördert, dass man sich ihr auch ohne konkreten Anlass stellt.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Moderne Methoden des Personalmanagements.

Dieses Buch gibt Ihnen einen umfassenden und aktuellen Überblick über das Personalmanagement. Es ist in elf Teile gegliedert, die den Stand der Diskussion in den wesentlichen personalwirtschaftlichen Aufgabenfeldern widerspiegeln:

* Personalmanagement und Personaltheorie

* Personalplanung, -beschaffung und -freisetzung

* Personalauswahl, -einführung und -zuweisung

* Personalbeurteilung

* Ausbildung und Personalentwicklung

* Vergütung und Arbeitszeit

* Personalführung

* internationaler Personaleinsatz

* Mitbestimmung

* Personalcontrolling

* Personalorganisation

Alle Teile sind in sich geschlossen, vorangestellte Überblicke und Lernziele sowie abschließende Kontrollfragen sollen das Verständnis verbessern. Die Fallbeispiele am Ende jedes Teils erleichtern den Praxistransfer. Die Marginalientexte auf jeder Seite ermöglichen es Ihnen zudem, Inhalte auf einen Blick zu erfassen. Das Buch kann Sie daher durch Studium und Beruf begleiten.

Die Autoren

Professor Dr. Ewald Scherm ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Planung an der FernUniversität in Hagen.

Professor Dr. Stefan Süß ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Personal an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf.