Content

2 Personalcontrolling als Reflexion personalbezogener Entscheidungen in:

Ewald Scherm, Stefan Süß

Personalmanagement, page 225 - 226

2. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3708-9, ISBN online: 978-3-8006-4474-2, https://doi.org/10.15358/9783800644742_225

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

Bibliographic information
2 Personalcontrolling als Reflexion personalbezogener Entscheidungen Personalbezogene Entscheidungen erfordern Selektion , d. h., sie machen es notwendig, eine Auswahl aus möglichen Zielen, Handlungsalternativen und Umweltzuständen zu treffen. Die Komplexität einer Entscheidungssituation in Verbindung mit der begrenzten Informationsverarbeitungskapazität des Entscheiders führt aber dazu, dass sich eine Selektion als falsch erweisen und zu einer Fehlsteuerung des Unternehmens führen kann. Durch Reflexion , d. h. das Hinterfragen der Entscheidungen, wird diese Gefahr gemildert und gleichzeitig eine zentrale Voraussetzung für das notwendige Lernen der Entscheidungsträger geschaffen. Die Aufgabe des Personalcontrollings besteht in der Reflexion der personalbezogenen Entscheidungen. Es geht über die auf Abweichungen fokussierende Kontrolle hinaus und umfasst auch die Reflexion von Entscheidungsperspektiven (vgl. Pietsch/Scherm 2004, S. 537–539). Die abweichungsorientierte Reflexion von Entscheidungen ist auf die Durchführung von Soll-Ist-Vergleichen ausgerichtet; es sollen Abweichungen und deren Ursachen identifiziert werden. Die Entscheidungen werden hinsichtlich der Effektivität, d. h. ihrer Zielwirkung(en), und der Effizienz, d. h. der Wirtschaftlichkeit ihrer Umsetzung, kritisch hinterfragt. Das kann nach Abschluss der Umsetzungshandlungen im Sinne einer Feedback-Kontrolle, aber auch bereits nach einzelnen Umsetzungsschritten im Sinne einer Feedforward-Kontrolle erfolgen. Letztere liefert Informationen über den Fortschritt der Umsetzung und soll Schlüsse auf die Zielerreichung bzw. Zielabweichung ermöglichen, um frühzeitig durch Korrekturen der Maßnahmen gegensteuern oder eine Anpassung der Ziele vornehmen zu können. Die Reflexion von Entscheidungen erfordert darüber hinaus ein kritisches Hinterfragen der zugrunde liegenden Entscheidungsperspektive. Das hat gerade bei personalbezogenen Entscheidungen eine hohe Bedeutung, da diese vielfach nicht ausschließlich nach rationalen Kriterien getroffen werden (können), sondern werthaltige Festlegungen bedingen. Beispielsweise sind Annahmen über den Menschen, seine Ziele, Motive, Erwartungen und Verhaltensweisen erforderlich (Menschenbild), um Entscheidungen über seinen Einsatz bzw. die Beeinflussung seines Verhaltens treffen zu können. Bei der perspektivenorientierten Reflexion werden Entscheidungen bewusst aus alternativen Perspektiven, d. h. mit anderen Selektionsmustern, betrachtet. Vor diesem Hintergrund stellt sich Personalcontrolling weder als ein Instrument des Personalmanagements noch als eine Denkhaltung dar. unsichere Entscheidungen Reduktion der Fehlsteuerungsgefahr Soll-Ist-Vergleich Feeback-Kontrolle Feedforward- Kontrolle Entscheidungsperspektive = Wahrnehmungs-, Interpretationsund Handlungsmuster Teil X – Controlling 222 Vielmehr handelt es sich um die Reflexion von zwei grundsätzlichen Typen personalbezogener Entscheidungen: • Entscheidungen, die den Einsatz der Ressource Personal zum Gegenstand haben; dabei stehen die Kontrolle und Steuerung der Personalkosten und der Personalstruktur in quantitativer und qualitativer Hinsicht im Vordergrund. • Entscheidungen, die sich auf die Personalarbeit im Unternehmen beziehen und nur in einem mittelbaren Zusammenhang mit dem Ressourceneinsatz stehen; hier fokussiert man auf den Input und Output der Personalarbeit. Da die Personalarbeit in der Regel Einfluss auf die Ressource Personal nimmt, gibt es zwischen den beiden Entscheidungstypen Überschneidungen. Zur groben Unterscheidung können Erstere dem Aufgabenbereich der Führungskräfte in der Linie, Letztere vor allem dem Personalbereich, gegebenenfalls in Zusammenarbeit mit der Linie, zugeordnet werden. Die Reflexion der beiden Entscheidungstypen weist lediglich im Detail Unterschiede auf. Für das kritische Hinterfragen der personalbezogenen Entscheidungen werden Informationen benötigt, die im Rahmen des Personalcontrollings zu beschaffen, aufzubereiten und bereitzustellen sind. Dabei geht es um Informationen, die zum einen aus der Analyse konkreter Abweichungen stammen, zum anderen potenzielle Einflussfaktoren und alternative Annahmen sowie individuelle Beschränkungen der Entscheidungsträger aufzeigen. Durch Letzteres soll die Reflexion der Entscheidungsperspektive induziert werden. Personaleinsatz Personalarbeit Überschneidungen zwischen den Entscheidungstypen Informationsversorgung

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Moderne Methoden des Personalmanagements.

Dieses Buch gibt Ihnen einen umfassenden und aktuellen Überblick über das Personalmanagement. Es ist in elf Teile gegliedert, die den Stand der Diskussion in den wesentlichen personalwirtschaftlichen Aufgabenfeldern widerspiegeln:

* Personalmanagement und Personaltheorie

* Personalplanung, -beschaffung und -freisetzung

* Personalauswahl, -einführung und -zuweisung

* Personalbeurteilung

* Ausbildung und Personalentwicklung

* Vergütung und Arbeitszeit

* Personalführung

* internationaler Personaleinsatz

* Mitbestimmung

* Personalcontrolling

* Personalorganisation

Alle Teile sind in sich geschlossen, vorangestellte Überblicke und Lernziele sowie abschließende Kontrollfragen sollen das Verständnis verbessern. Die Fallbeispiele am Ende jedes Teils erleichtern den Praxistransfer. Die Marginalientexte auf jeder Seite ermöglichen es Ihnen zudem, Inhalte auf einen Blick zu erfassen. Das Buch kann Sie daher durch Studium und Beruf begleiten.

Die Autoren

Professor Dr. Ewald Scherm ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Planung an der FernUniversität in Hagen.

Professor Dr. Stefan Süß ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Personal an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf.