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3 Ursachen des Scheiterns internationaler Personaleinsätze in:

Ewald Scherm, Stefan Süß

Personalmanagement, page 189 - 190

2. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3708-9, ISBN online: 978-3-8006-4474-2, https://doi.org/10.15358/9783800644742_189

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

Bibliographic information
3 Ursachen des Scheiterns internationaler Personaleinsätze In der Literatur finden sich zahlreiche Studien, die das häufige Scheitern von Auslandseinsätzen belegen. Die Abbruchquoten reichen in US-Unternehmen von 10 % bis 50 %, wobei in Entwicklungsländern oder im Mittleren Osten Quoten von 70 % bis 85 % auftreten. Auch wenn diese Zahlen nicht generell auf deutsche Unternehmen zu übertragen sind, verdeutlichen sie zumindest die Existenz und Bedeutung der mit dem Auslandseinsatz verbundenen Probleme. Dies gilt insbesondere, da die damit verbundenen direkten und indirekten Kosten bis zu 250.000 US-$ reichen (vgl. Harris/Brewster/Erten 2005, S. 272). Weit höher und nicht weniger problematisch dürfte die Anzahl derjenigen Mitarbeiter sein, die zwar im Ausland verbleiben, aber nicht den Erwartungen entsprechen und somit Folgeschäden in erheblicher Höhe verursachen. Die Probleme im Rahmen von Entsendungen betreffen beispielsweise Beziehungen zu Gastlandan gehörigen ( kulturelle Unterschiede, Sprachbarrieren), die Sicherheitslage im Gastland, den Gesundheitszustand der Expatriates und ungewohnte klimatische Bedingungen (vgl. Stahl 2002, S. 289–291). Konkrete Gründe für das Scheitern von Entsendungen sind ähnlich zahlreich; sie können hinsichtlich der Entsendungsphasen differenziert werden: In der Auswahlphase sind – noch vor Beginn des eigentlichen Auslandseinsatzes – Fehler möglich, die letztlich den Einsatz scheitern lassen. Erstens wird der Fehler gemacht, in der fachlichen Qualifikation das einzig relevante oder zumindest das dominante Auswahlkriterium für Expatriates zu sehen (vgl. Bergemann/Sou risseaux 2003, S. 205). Persönliche Eigenschaften, wie z. B. Frustrations- und Ambiguitätstoleranz, Einfühlungsvermögen gegenüber fremden Kulturen und allgemeine interkulturelle Kompetenzen werden zu wenig berücksichtigt (vgl. Stahl 2002, S. 292). Auch die Familie des Entsandten wird in die Auswahlmaßnahmen kaum einbezogen. Allerdings besteht die Gefahr, dass die fehlende Bereitschaft oder Eignung des Partners für den Auslandseinsatz zu Unzufriedenheit führt, die sich auf den Entsandten überträgt (vgl. Lindner 2002, S. 13–14). Zweitens kommen komplexere Auswahlverfahren (z. B. interkulturelles Assessment-Center, strukturierte Interviews unter Beteiligung der Familie) selten zum Einsatz (vgl. Weber et al. 2001, S. 132–133). Drittens ist in vielen Unternehmen der Pool an potenziellen Entsendungskandidaten aufgrund fehlender Bereitschaft von vornherein begrenzt, so dass nicht immer die geeignetsten Mitarbeiter zur Verfügung stehen (vgl. Andresen/Domsch 2009, S. 464). hohe Abbruchquoten hohe Kosten Verzicht auf umfassende Auswahl 1853 Ursachen des Scheiterns intern. Personaleinsätze Im Rahmen der Vorbereitungsphase werden Vorbereitungsmaßnahmen, die über das Vermitteln von Fakten hinausgehen, in der Mehrzahl der Unternehmen (aus Kosten- und Zeitgründen) nicht angeboten; stattdessen dominieren sprachliche Vorbereitung und die Vermittlung von landeskundlichen Informationen (vgl. Stahl et al. 2000, S. 344; Andresen/Domsch 2009, S. 459–460). Wenn eine intensive Vorbereitung betrieben wird, führen konzeptionelle Defizite oder Probleme im Rahmen der Durchführung der Maßnahmen (z. B. bezüglich Gruppengröße, Trainerzahl und -qualifizierung, zeitliche Beschränkungen) sowie der falsche Zeitpunkt ihrer Durchführung kurz vor der Abreise zu geringem Erfolg (vgl. Thomas/Hagemann/Stumpf 2003, S. 264). Während des Einsatzes im Ausland stellen Betreuungsaktivitäten seitens der entsendenden Unternehmenseinheit nach wie vor die Ausnahme dar. Mentoren oder Paten im Stamm- und/oder Auslandsunternehmen werden selten eingesetzt und Entsandten dadurch wichtige Informationen über Entwicklungen in der Unternehmenszentrale vorenthalten (vgl. Oechsler 2002, S. 878). Daher verwundert es nicht, dass Entsandte berichten, von der entsendenden Unternehmenseinheit nach dem Prinzip „aus den Augen, aus dem Sinn“ behandelt zu werden (vgl. Stahl et al. 2000, S. 344). Eine unzureichende Betreuung beeinträchtigt allerdings die Zufriedenheit und Motivation der Entsandten und damit den Entsendungserfolg. Die Rückkehrphase weist für den Expatriate und seine Familie das Problem der beruflichen und privaten Wiedereingliederung auf. Als besonders gravierend erweisen sich im beruflichen Kontext das Ausbleiben von (erhofften) Karriereschritten oder sogar Karriereeinbußen nach der Rückkehr in das Stammhaus sowie die mangelnde Nutzung der Erfahrungen und Kenntnisse der Rückkehrer. Das resultiert nicht zuletzt daraus, dass es in vielen Unternehmen keine systematischen Reintegrationsprogramme gibt (vgl. Hirsch 2003, S. 422). Im privaten Bereich resultieren Probleme der Reintegration in erster Linie aus Schwierigkeiten des Ehepartners, einen neuen Arbeitsplatz zu finden, dem Verlust des Freundeskreises und dem Wegfall von Privilegien, die Auslandsentsandte im Gastland vielfach genießen. Verzicht auf adäquate Vorbereitung Verzicht auf adäquate Betreuung Verzicht auf systematische Reintegrationsprogramme

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Zusammenfassung

Moderne Methoden des Personalmanagements.

Dieses Buch gibt Ihnen einen umfassenden und aktuellen Überblick über das Personalmanagement. Es ist in elf Teile gegliedert, die den Stand der Diskussion in den wesentlichen personalwirtschaftlichen Aufgabenfeldern widerspiegeln:

* Personalmanagement und Personaltheorie

* Personalplanung, -beschaffung und -freisetzung

* Personalauswahl, -einführung und -zuweisung

* Personalbeurteilung

* Ausbildung und Personalentwicklung

* Vergütung und Arbeitszeit

* Personalführung

* internationaler Personaleinsatz

* Mitbestimmung

* Personalcontrolling

* Personalorganisation

Alle Teile sind in sich geschlossen, vorangestellte Überblicke und Lernziele sowie abschließende Kontrollfragen sollen das Verständnis verbessern. Die Fallbeispiele am Ende jedes Teils erleichtern den Praxistransfer. Die Marginalientexte auf jeder Seite ermöglichen es Ihnen zudem, Inhalte auf einen Blick zu erfassen. Das Buch kann Sie daher durch Studium und Beruf begleiten.

Die Autoren

Professor Dr. Ewald Scherm ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Planung an der FernUniversität in Hagen.

Professor Dr. Stefan Süß ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Personal an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf.