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3 Rahmenbedingungen des Personalmanagements in:

Ewald Scherm, Stefan Süß

Personalmanagement, page 18 - 21

2. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3708-9, ISBN online: 978-3-8006-4474-2, https://doi.org/10.15358/9783800644742_18

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

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3 Rahmenbedingungen des Personalmanagements Die Rahmenbedingungen des Personalmanagements sind vielfältig und können die Gestaltungsfreiheit – teilweise erheblich – einschränken. Dabei handelt es sich nicht nur um externe Faktoren wie Arbeitsmarkt, Werte(-wandel) oder rechtliche Regelungen, auch der unternehmensin terne Kontext, der im Wesentlichen durch Strategie, Struktur und Unter nehmenskultur gebildet wird, spielt eine Rolle (vgl. Abb. I.1). Der Zusammenhang zwischen Strategie und Struktur ist insbesondere durch die empirischen Untersuchungen Chandlers verdeutlicht worden (vgl. 1962). Strategien werden im Allgemeinen entwickelt, um – unter Einbeziehung von gebotenen Chancen und Risiken – Erfolgspotenziale für ein Unternehmen zu erschließen. Damit sind auf Unternehmensebene längerfristige Festlegungen verbunden, die sich beispielsweise auf das Produktprogramm, den Standort oder die Rechtsform beziehen. Daneben erfolgen strategische Festlegungen auch in einzelnen Geschäfts- oder Funktions bereichen, z. B. im Rahmen der Personalarbeit. In der Literatur besteht weitgehend Einigkeit darüber, dass die einzelnen Strategien nicht in einem hierarchischen, sondern einem interdependenten Verhältnis zu einander stehen. Die aus den Strategien resultierenden Festlegungen führen zu Abteilungen und Stellen und bilden damit die Organisationsstruktur des Unternehmens, wobei auch umgekehrt strukturelle Gegebenheiten den strategischen Handlungsspielraum ein schränken. Strategische und strukturelle Entscheidungen bestimmen den Personalbedarf in quantitativer, qualitativer, lokaler und zeitlicher Hin sicht; diesen Erforderinterne und externe Rahmenbedingungen längerfristige Festlegungen Abteilungs- und Stellenbildung Rahmenbedingungen des Personalmanagements externintern r 4USBUFHJF r 4USVLUVS r 6OUFSOFINFOTLVMUVS r w r "SCFJUTNBSLU VOE /FVF #FTDIÅGUJHVOHTWFSIÅMUOJTTF r 8FSUFXBOEFM VOE 8PSL -JGF #BMBODF r SFDIUMJDIFS 3BINFO r w Abb. I.1: Rahmenbedingungen des Personalmanagements Vahlen: Vahlens Lernbücher: Scherm/Süß – Personalmanagement – 2. Auflage Herstellung: Frau Deuringer – Stand 22.04.10 Seite 9 3 Rahmenbedingungen des Personalmanagements 9 nissen muss im Rahmen der Bereitstellung von Personal entsprochen werden. Dabei sollte nicht ignoriert werden, dass der (quantitative und qualitative) Personalbestand seinerseits Einfluss auf unternehmerische Zielsetzungen und damit auf Strategie und Struk tur nehmen kann und – mehr oder weniger – den Rahmen für strategi sche und strukturelle Entscheidungen absteckt. Daneben kommt die Unternehmenskultur zum Tragen. Sie stellt ein Muster von Werten, Normen und Grundannahmen dar, das die Unternehmensmitglieder im Umgang mit der externen und internen Umwelt erlernt haben und ihnen eine Orientierung für ihr Verhalten bietet (vgl. Schein 1995, S. 25). Die darin verankerten Werte und Verhaltensnormen prägen die Einstellungen der Führungskräfte und führen zu Menschenbildern , die im Personalmanagement Berücksichtigung finden. Umgekehrt prägen diese Menschenbilder die Unternehmenskultur. Außerhalb des Unternehmens spielt der Arbeitsmarkt als der (reale oder fiktive) Ort, an dem Arbeitsnachfrage und Arbeitsangebot zusammentreffen, eine wichtige Rolle. Gemäß der volkswirtschaftlichen bzw. mikroökonomischen Theorie geht man davon aus, dass Angebot und Nachfrage den Preis, d. h. den Arbeitslohn, in ein Gleichgewicht führen. Somit kennzeichnet der Arbeitsmarkt nicht nur die verfügbare Menge an Personal, sondern auch dessen Preis und damit einen großen Teil der Personalkosten. Das Arbeitsangebot wird maßgeblich determiniert durch die Bevölkerung Deutschlands und hängt von der demographischen Entwicklung ab. Für die nächsten Jahr(zehnt)e werden Beschaffungsengpässe in bestimmten Personalkategorien prognostiziert, die das Personal management vor die Herausforderung stellen, die zu geringe Verfügbarkeit jüngerer Arbeitnehmer auszugleichen (vgl. Süß 2008, S. 427). In diesem Zusammenhang werden die Qualifizierung und Motivation älterer Mitarbeiter, das Diversity Management (vgl. dazu VII, 4), und Maßnahmen, die es jüngeren Arbeitnehmern ermöglichen, Beruf und Familie zu vereinbaren, als wichtig angesehen. Daneben ist für Unternehmen auch die auf dem Arbeitsmarkt verfügbare Qualifikation be deutsam, die maßgeblich durch (Berufs-)Schulen und Universitäten geprägt wird; Unternehmen haben erst im Rahmen der Berufsausbildung und Personalentwicklung die Möglichkeit, auf die Qualifikation ihrer Mitarbeiter Einfluss zu nehmen. In den letzten Jahrzehnten waren erhebliche Veränderungen auf dem deutschen Arbeitsmarkt zu verzeichnen. In erster Linie kann die kontinuierliche Abkehr von dem Normalarbeitsverhältnis eines arbeitsvertraglich an ein Unternehmen gebundenen, dauerhaft und in Vollzeit beschäftigten Mitarbeiters beobachtet werden. An seine Stelle treten Neue Beschäftigungsverhältnisse , unter anderem Zeit- bzw. Leiharbeit sowie Ein-Mann/Frau-Unternehmen, die sich in der Literatur unter verschiedenen Begriffen wie z. B. Ich-AG, Neue Selbstständige und Freie Mitarbeiter bzw. Freelancer finden (vgl. Süß 2006; Neubäumer/Tret- Werte, Normen, Grundannahmen Angebot und Nachfrage bestimmen die Arbeitskosten. Abkehr vom Normalarbeitsverhältnis Teil I – Personalmanagement und Personal theorie 10 ter 2008). Zahlen des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) und der Hans-Böckler-Stiftung verdeutlichen, dass bis zu 40 % aller Erwerbstätigen nicht (mehr) in einem Normalarbeitsverhältnis beschäftigt sind (vgl. Hoffmann/Walwei 2002; Böckler Impuls 2007). Stellenweise wird plakativ davon gesprochen, dass Mitarbeiter ihre „Stammplatzgarantie“ in Unternehmen verlieren (vgl. Scholz 2005). Gemeinsam ist sämtlichen Neuen Beschäftigungsverhältnissen ein deutlicher Gewinn an Flexibilität gegenüber dem Normalarbeitsverhältnis. In Anlehnung an Atkinson lässt sich diese in drei Formen unterscheiden (vgl. 1984): Erstens wird durch die Möglichkeit, den Personalbestand kurzfristig zu verändern, numerische Flexibilität gewonnen. Zweitens besteht funktionale Flexibilität in Form einer erhöhten Variabilität der Aufgabenerfüllung, die sich beispielsweise durch die Möglichkeit, projektbezogen Experten zu beschäftigen, realisieren lässt. Drittens ergibt sich finanzielle Flexibilität daraus, dass die Lohn- und Lohnnebenkosten in Neuen Beschäftigungsverhältnissen deutlich geringer als im Normalarbeitsverhältnis sind. Allerdings darf nicht übersehen werden, dass die Zunahme der Flexibilität automatisch einen Verlust an Stabilität für Individuum und Unternehmen mit sich bringt, mit dem negative Konsequenzen, wie der Verlust an Wissen und Vertrauen sowie Arbeitsunzufriedenheit oder geringeres Commitment, einhergehen können (vgl. Süß 2006). Unter dem Stichwort Wertewandel bekannt gewordene empirische Untersu chungen verdeutlichen, dass sich Werte, Einstellungen und Verhalten von Men schen (langfristig) verändern (vgl. Stitzel 2004). Die Arbeit in Unternehmen bleibt davon nicht unberührt. Erwartungen, die Menschen an die Arbeit richten, werden maßgeblich durch individuelle und gesellschaftliche Werte bestimmt. Sie nehmen Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter und ihre Identi fikation mit der Arbeit und dem Unternehmen. In der Vergangenheit führte der Wertewandel insbesondere zu einer Höherbewertung der Freizeit, der Betonung der Selbstentfaltung und zu der sinkenden Bereitschaft zur Unterordnung (vgl. Inglehard 1998; Becker 2006). Das Personalmanagement muss darauf vor allem in der Anreizgestaltung, Qualifizierung und Personalführung reagieren. Zwar hat im Zuge des Wertewandels einerseits die subjektiv empfundene Bedeutung der Freizeit zugenommen (vgl. Treier 2009, S. 17–18); andererseits sind – nicht zuletzt in Neuen Beschäftigungsverhältnissen – die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit immer mehr verschwommen. Vor diesem Hintergrund sind Überlegungen zu sehen, die in den letzten Jahren unter dem Begriff der Work-Life-Balance erheblich an Verbreitung gewonnen haben (vgl. Michalk/Nieder 2007). Darunter wird die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben diskutiert, die zu einer besseren Lebens- und Arbeitsqualität der Beschäftigten führen soll. Den Mitarbeitern sollen Erfolg und Zufriedenheit in ihrer beruflichen Situation genauso wie ein erfülltes Privatleben ermöglicht werden. Zu diesem Zweck ist im Rahmen des Personalmanagements Flexibilisierung Veränderung individueller und gesellschaftlicher Werte Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben 3 Rahmenbedingungen des Personalmanagements 11 die strikte Trennung der beiden scheinbar konkurrierenden Pole Berufs- und Privatleben zu überwinden, indem Unternehmen verstärkt auf die spezifischen Belange ihrer Mitarbeiter eingehen. Neben der Flexibilisierung der Arbeitszeit (vgl. VI, 4) umfasst dies den Aspekt räumlicher Flexibilität, um beispielsweise familiären Verpflichtungen besser nachkommen zu können. Allerdings wird stellenweise kritisiert, dass Work-Life-Balance für Unternehmen ein prestigeträchtiges Modethema ist und sich substanzielle Veränderungen in vielen Unternehmen in Grenzen halten (vgl. Stock-Homburg 2009). Speziell in Deutschland gibt es eine Vielzahl rechtlicher Rahmenbedingungen, die im Personalmanagement zu berücksichtigen sind. Durch das Individualarbeitsrecht wird das Arbeitsverhältnis zwischen Arbeit geber (Unternehmen) und Arbeitnehmer (Mitarbeiter) juristisch be stimmt. Dabei handelt es sich um ein Abhängigkeitsverhältnis, in dem eine Person (Arbeitnehmer) aufgrund eines privatrechtlichen Vertrages für eine andere Person (Arbeitgeber) unselbstständige und weisungsge bundene Arbeit leistet. Der Arbeitgeber zahlt daraufhin dem Arbeitneh mer eine Vergütung. Eingeschränkt wird die Vertragsgestaltung durch das Arbeitsschutzrecht, das sich mit den Umständen befasst, unter denen fremdbestimmte Arbeit geleistet wird. Kernbereiche sind der technische und persönliche Arbeitsschutz. Die Aufgabe des Sozialversi cherungs rechts besteht darin, ein staatlich kontrolliertes soziales Auf fangnetz für die Ungewissheiten zu bieten, die das Arbeitsleben mit sich bringt; entsprechend tritt bei Arbeitslosigkeit, (Berufs-)Krankheit oder im Rentenalter der Leistungsfall ein. Dadurch werden vor allem die Personalkosten beeinflusst, da Arbeitgeber und Arbeitnehmer – abgese hen von der gesetzlichen Unfallversicherung – die Beiträge für die Sozi alversiche rung weitgehend paritätisch entrichten. Diese rechtlichen Rahmenbedingungen stel len Mindestanforderungen dar, die auf Unternehmens- oder Tarifebene vielfach, beispielsweise durch darüber hinausgehende Sozialleistungen, überschritten werden. Dabei handelt es sich um Ergänzungen der rechtlichen Grundlagen, die von Arbeitgeber und Arbeitnehmervertre tern nur gemeinsam vereinbart werden können (vgl. auch IX). Individualarbeitsrecht Arbeitsschutzrecht Sozialver sicherungs recht

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Zusammenfassung

Moderne Methoden des Personalmanagements.

Dieses Buch gibt Ihnen einen umfassenden und aktuellen Überblick über das Personalmanagement. Es ist in elf Teile gegliedert, die den Stand der Diskussion in den wesentlichen personalwirtschaftlichen Aufgabenfeldern widerspiegeln:

* Personalmanagement und Personaltheorie

* Personalplanung, -beschaffung und -freisetzung

* Personalauswahl, -einführung und -zuweisung

* Personalbeurteilung

* Ausbildung und Personalentwicklung

* Vergütung und Arbeitszeit

* Personalführung

* internationaler Personaleinsatz

* Mitbestimmung

* Personalcontrolling

* Personalorganisation

Alle Teile sind in sich geschlossen, vorangestellte Überblicke und Lernziele sowie abschließende Kontrollfragen sollen das Verständnis verbessern. Die Fallbeispiele am Ende jedes Teils erleichtern den Praxistransfer. Die Marginalientexte auf jeder Seite ermöglichen es Ihnen zudem, Inhalte auf einen Blick zu erfassen. Das Buch kann Sie daher durch Studium und Beruf begleiten.

Die Autoren

Professor Dr. Ewald Scherm ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Planung an der FernUniversität in Hagen.

Professor Dr. Stefan Süß ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Personal an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf.