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1 Ziele und Formen des internationalen Personaleinsatzes in:

Ewald Scherm, Stefan Süß

Personalmanagement, page 176 - 178

2. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3708-9, ISBN online: 978-3-8006-4474-2, https://doi.org/10.15358/9783800644742_176

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

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Überblick Internationale Personaleinsätze sind heute in vielen Unternehmen verbreitet. Damit werden nicht nur verschiedene Ziele verfolgt, es lassen sich auch unterschiedliche Formen erkennen. Unabhängig von ihren jeweiligen Zielen werden internationale Personaleinsätze in die Phasen Auswahl geeigneter Entsendungskandidaten, Vorbereitung, Auslandseinsatz im engeren Sinne und Reintegration gegliedert. Die wesentlichen Gestaltungsaspekte und Probleme, die in diesen Phasen auftreten, werden in diesem Teil dargestellt. Eine zusammenfassende Betrachtung der Ursachen des Scheiterns von Auslandseinsätzen schließt den Teil ab. Teil VIII Internationaler Personaleinsatz Lernziele dieses Teils Nachdem Sie diesen Teil gelesen haben, sollten Sie erläutern können, welche Ziele internationale Personaleinsätze ver-• folgen, Formen und Phasen beschreiben können,• die Schritte und Kriterien im Rahmen der Auswahl von Expatri-• ates sowie die wichtigsten Maßnahmen zur Vorbereitung eines Auslands einsatzes kennen, wissen, welche Aufgaben und Probleme bei einem Auslandseinsatz • und der Reintegration von Entsandten bestehen, und einen Eindruck gewonnen haben, warum internationale Personal-• einsätze scheitern (können). 1 Ziele und Formen des internationalen Personaleinsatzes Aufgrund der Internationalisierung der Wirtschaft finden sich immer weniger Unternehmen, die nicht international tätig sind. Jede grenzüberschreitende Tätigkeit bringt Veränderungen für das Personalmanagement mit sich; sein grundsätzliches Ziel, rechtzeitig und in ausreichender Menge Personal mit benötigter Qualifika tion bereitzustellen, bleibt von der Internationalität eines Unternehmens jedoch unberührt. Der zentrale Unterschied zwischen dem Personalmanagement in nationalen und internationalen Unternehmen besteht vielmehr in den komplexeren unternehmensexternen und unternehmensinternen Rahmenbedingungen: Während als externe in erster Linie unterschiedliche Landeskulturen, verschiedene gesetzliche Rahmenbedingungen und internationale Organisationen relevant sind, weisen intern (vorgelagerte) strategische und strukturelle Entscheidungen die höchste Bedeutung auf (vgl. Scherm/Süß 2001, S. 228–233). Vor dem Hintergrund hoher Entsendungsquoten ist im internationalen Einsatz von Mitarbeitern nicht nur eine zusätzliche, sondern auch die zentrale Aufgabe des Personalmanagements in internationalen Unternehmen zu sehen. Im Ausland eingesetzte Mitarbeiter werden als Expatriates bezeichnet. Die Ziele , die mit einem Transfer von Mitarbeitern ins Ausland verfolgt werden, lassen sich – unabhängig von der Dauer des Auslandseinsatzes – zu drei Kategorien zusammenfassen (vgl. Harris/Brewster/Erten 2005, S. 282): Der • Wissenstransfer bildet die wichtigste Kategorie (vgl. Stahl et al. 2000, S. 340). Darunter lassen sich verschiedene Ziele wie der Transfer von technologischem Wissen bzw. Managementkenntnissen oder die Besetzung vakanter Positionen aufgrund eines Mangels qualifizierter einheimischer Arbeitskräfte subsumieren. Die zweite Zielkategorie besteht in der • Koordination und Kontrolle der internationalen Unternehmenseinheiten. Dazu zählen die Implementierung oder Abstimmung von Systemen in den verschiedenen Management- und Sachfunktionen (z. B. Planung, Controlling, Rechnungslegung). Hinzu kommen die personenorientierte Koordination und Kontrolle sowie die Schaffung einer gemeinsamen Unternehmenskultur. Als drittes Transferziel wird die • Entwicklung der Mitarbeiter genannt; hierzu zählen die Sammlung internationaler Erfahrungen und der Erwerb einer internationalen Perspektive. Auch wenn dabei meist die Führungskräfte im Vordergrund stehen, darf man keineskomplexe Rahmenbedingungen im internationalen Unternehmen im Ausland eingesetzte Mitarbeiter drei Zielkategorien 1 Ziele und Formen des internationalen Personaleinsatzes 173 falls die Entwicklung niedrigerer Hierarchiestufen übersehen, die gleichermaßen internationale Kompetenz benötigen. Die verschiedenen Ziele treten nicht zwingend isoliert voneinander und nicht in einer zeitlichen Reihenfolge auf, sondern werden nebeneinander, wenn auch mit variierenden Gewichtungen verfolgt. Den internationalen Personaleinsatz differenziert man in der Unternehmenspraxis nach seiner Dauer in zwei Formen ; dabei spielen in erster Linie vertrags-, arbeits-, steuer- und versicherungsrechtliche Gründe eine Rolle (vgl. Kühlmann 2004): Zum einen gibt es Versetzungen mit einer Dauer von häufig vier bis acht Jahren (mindestens zwei Jahre), einem Vertrag mit der Auslandsgesellschaft und besonderer Gehaltsfindung. Zum anderen finden sich Delegationen mit einer Dauer von meist drei bis 14 Monaten (maximal 24 Monate) und Stammhausvertrag (Stammlandsgehalt + Zulagen). Kürzere Entsendungsdauern, die in der jüngeren Vergangenheit an Verbreitung gewonnen haben (vgl. Harris/Brewster/Erten 2005, S. 278–287), ergeben sich beispielsweise bei dem Pendeln zwischen zwei Unternehmenseinheiten oder dem so genannten virtuellen Auslandseinsatz, bei dem Tätigkeits- und Wohnort auseinander fallen und die Interaktion vor allem technologiegestützt erfolgt (vgl. Holtbrügge/Schillo 2006, S. 321–322). Die Differenzierung in längere und kürzere internationale Personaleinsätze wird im Weiteren nicht beibehalten, da die dafür maßgeblichen rechtlichen Aspekte ausgeblendet werden und die behandelten Aspekte wohl von der Entsendungsdauer abhängen. Der internationale Personaleinsatz lässt sich unabhängig davon, welche Herkunft der Mitarbeiter und welches Ziel die Entsendung haben, in vier Phasen gliedern (vgl. Kühlmann 2004, Sp. 495–499): (1) Die Auswahlphase umfasst die Ermittlung des Anforderungsprofils und die Auswahl des zu entsendenden Mitarbeiters anhand des Qualifikationsprofils sowie unter Berücksichtigung der motivationalen und familiären Rahmenbedingungen. (2) Wenn die Entscheidung auf einen Kandidaten gefallen ist und dieser der Entsendung zugestimmt hat, beginnt die Phase der Vorbereitung des Mitarbeiters auf die bevorstehenden Anforderungen. (3) Die Einsatzphase umfasst den Transfer des Mitarbeiters (und der Familie) in das Gastland und den dortigen Einsatz. (4) Den Abschluss bildet die Rückkehrphase mit der Reintegration des Mitarbeiters in das betriebliche und private Umfeld. Versetzung Delegation virtueller Auslandseinsatz Auswahlphase Vorbereitungsphase Einsatzphase Rückkehrphase

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Zusammenfassung

Moderne Methoden des Personalmanagements.

Dieses Buch gibt Ihnen einen umfassenden und aktuellen Überblick über das Personalmanagement. Es ist in elf Teile gegliedert, die den Stand der Diskussion in den wesentlichen personalwirtschaftlichen Aufgabenfeldern widerspiegeln:

* Personalmanagement und Personaltheorie

* Personalplanung, -beschaffung und -freisetzung

* Personalauswahl, -einführung und -zuweisung

* Personalbeurteilung

* Ausbildung und Personalentwicklung

* Vergütung und Arbeitszeit

* Personalführung

* internationaler Personaleinsatz

* Mitbestimmung

* Personalcontrolling

* Personalorganisation

Alle Teile sind in sich geschlossen, vorangestellte Überblicke und Lernziele sowie abschließende Kontrollfragen sollen das Verständnis verbessern. Die Fallbeispiele am Ende jedes Teils erleichtern den Praxistransfer. Die Marginalientexte auf jeder Seite ermöglichen es Ihnen zudem, Inhalte auf einen Blick zu erfassen. Das Buch kann Sie daher durch Studium und Beruf begleiten.

Die Autoren

Professor Dr. Ewald Scherm ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Planung an der FernUniversität in Hagen.

Professor Dr. Stefan Süß ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Personal an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf.