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5 Diversity-Management in:

Ewald Scherm, Stefan Süß

Personalmanagement, page 171 - 172

2. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3708-9, ISBN online: 978-3-8006-4474-2, https://doi.org/10.15358/9783800644742_171

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

Bibliographic information
5 Diversity-Management Die Berücksichtigung personeller Vielfalt befindet sich seit Jahrzehnten im Blickfeld der Personalführungslehre und der Unternehmenspraxis. Dabei stand lange Zeit die Diskussion über die Gleichberechtigung von Frau und Mann im Berufsleben im Vordergrund; sie hatte zur Folge, dass sich Gleichstellungsarbeit in Unternehmen und Verwaltungen etabliert hat und bis heute an vielen Stellen (z. B. im öffent lichen Dienst) betrieben wird. Ihr Ziel besteht darin, Benachteiligungen abzubauen, die sich für Frauen im Berufsleben ergeben (können). Jedoch erkennt man zunehmend, dass das Konzept der Gleichstellung nicht weit genug greift, da es ausschließlich auf geschlechtsspezifische Unterschiede fokussiert (vgl. Krell 2004), Personalstrukturen von Unternehmen jedoch durch erhebliche Vielfalt gekennzeichnet sind: Berufsbezogene Unterschiede sind in Ausbildungshintergrund, Funktion, Hierarchieebene und Beschäftigungsstatus einer Person gegeben, persönliche Unterschiede lassen sich unter anderem an Geschlecht, Alter, kulturellem Hintergrund sowie Werten und Einstellungen festmachen (vgl. Süß 2009, S. 165–169). Diese Unterschiede verursachen in Unternehmen personelle Heterogenität, die modern unter dem Begriff „Diversity“ zusammengefasst wird. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, mit personeller Vielfalt so umzugehen, dass idealerweise ihre Potenziale genutzt und ihre Risiken vermieden werden. Dies ist Gegenstand des Diversity- Managements, das ursprünglich aus den USA stammt und seit den 1990er Jahren in Europa Verbreitung findet. In Deutschland steigt die Zahl der Publikationen zum Diversity-Management und die Zahl der Unternehmen, die das Konzept implementiert haben, kontinuierlich (vgl. Süß/Kleiner 2006, S. 524–526). Diversity-Management folgt dem Grundgedanken, dass Mitarbeiter ungleich sind und damit eine Ungleichbehandlung insbesondere im Rahmen ihrer Führung notwendig ist. Im Detail existieren verschiedene Zielsetzungen (vgl. auch Macharzina/Wolf 2008, S. 804–806). (1) Unternehmensintern verspricht man sich von heterogenen Arbeitsgruppen Perspektivenvielfalt und die Zunahme der Flexibilität, Kreativität und Innovativität im Unternehmen. Im Rahmen der Personalführung müssen situativ die Voraussetzungen dafür geschaffen werden, dass heterogene Teams effektiv zusammenarbeiten (vgl. Ladwig 2009, S. 394–395). Durch die Berücksichtigung der Unterschiede zwischen Mitarbeitern und das Verhindern einer Diskriminierung sollen die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter gesteigert werden, damit diese eine bessere Leistung erbringen und sich ihre Fluktuationsneigung verringert. Zudem wird durch Diversity-Manage ment eine Vielfalt von Personalstrukturen als Ausgangspunkt zunehmende Verbreitung auch in Deutschland interne und externe Ziele 5 Diversity-Management 167 Reduzierung der Kosten angestrebt, die aus unmittelbarer Diskriminierung, mangelnder Integration, Konflikten und unzureichender Nutzung der Potenziale verschiedener Mitarbeiter(-gruppen) resultieren. (2) Unternehmensextern zielt Diversity-Management auf Imagevorteile. Das Unternehmen soll als Arbeitgeber attraktiv gemacht und die Personalbeschaffung erleichtert werden. In Literatur und Praxis besteht keine Einigkeit darüber, welche Maßnahmen Diversity-Management beinhaltet. Vielmehr gibt es bislang wenig konzeptionelle Vorgaben und kaum Best-Practice-Beispiele für seine Gestaltung. Erste Erkenntnisse in dieser Frage lieferte die Studie „Diversity-Management in Deutschland“ (vgl. Süß/Kleiner 2007; Süß 2008). Sie verdeutlicht, dass Diversity-Management in der Unternehmenspraxis unter anderem Maßnahmen wie Trainings sowie Mentoring- und Coaching-Programme für Angehörige von Minderheiten beinhaltet; Überschneidungen zu den Aufgaben der Personalführung sind unverkennbar. Allerdings lässt sich (gemessen am Mittelwert der Antworten) für Diversity-Management-Maßnahmen wie flexible Arbeitszeiten, gemischte Teams und die Verankerung von Diversity in der Unternehmenskultur die intensivste Verbreitung feststellen. Diversity-Trainings und Beratungsangebote für Minderheiten-Gruppen, aber auch diversity-orientierte Einrichtungen (z. B. Kindergarten, Gebetsraum) und eine diversityorientierte Gestaltung personalwirtschaftlicher Aufgabenfelder werden demgegenüber weit weniger intensiv eingesetzt. Das Konzept des Diversity-Managements ist in der Literatur nicht ohne Kritik geblieben (vgl. z. B. Vedder 2003, S. 22–24). Sie bezieht sich nicht zuletzt auf die rudimentären Gestaltungshinweise. Außerdem werden dem öffentlichkeitswirksamen Konzept oft Maßnahmen zugeordnet, die nicht originär mit Diversity-Management zu tun haben bzw. aus betrieblichen Gründen im Unternehmen etabliert sind (z. B. gemischte Teams, flexible Arbeitszeiten). Enge Grenzen bestehen, wenn grundlegende organisationale Werte und Normen der Veränderung bedürfen. Außerdem sind die unterstellten ökonomischen Vorteile nur schwer messbar und der tatsächliche Nutzen des Diversity-Managements ist somit nicht ohne weiteres zu bestimmen (vgl. Süß 2007, S. 171–172). Stellenweise werden sogar dysfunktionale Effekte, wie z. B. Kommunikations- und Kooperationsbarrieren, mit personeller Diversität in Verbindung gebracht (vgl. Gebert 2004, S. 415–418). Trotz der Kritik ist fraglich, ob Diversity-Management eine Managementmode und damit einen vergänglichen Boom darstellt (vgl. Süß/ Kleiner 2006). Vielmehr bestehen gute Gründe, die eine zunehmende personelle Vielfalt und infolgedessen eine dauerhafte Etablierung des Diversity-Managements auch in Deutschland erwarten lassen: (1) Die zunehmende Globalisierung bringt eine stärkere Interkulturalität von Bevölkerungs- und Personalstrukturen mit sich. Zudem ist es heute die Regel, dass Unternehmen international tätig sind, wodurch interkultu- Maßnahmen rudimentäre Gestaltungshinweise Nutzen fraglich dysfunktionale Effekte Gründe für dauerhafte Etablierung

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Zusammenfassung

Moderne Methoden des Personalmanagements.

Dieses Buch gibt Ihnen einen umfassenden und aktuellen Überblick über das Personalmanagement. Es ist in elf Teile gegliedert, die den Stand der Diskussion in den wesentlichen personalwirtschaftlichen Aufgabenfeldern widerspiegeln:

* Personalmanagement und Personaltheorie

* Personalplanung, -beschaffung und -freisetzung

* Personalauswahl, -einführung und -zuweisung

* Personalbeurteilung

* Ausbildung und Personalentwicklung

* Vergütung und Arbeitszeit

* Personalführung

* internationaler Personaleinsatz

* Mitbestimmung

* Personalcontrolling

* Personalorganisation

Alle Teile sind in sich geschlossen, vorangestellte Überblicke und Lernziele sowie abschließende Kontrollfragen sollen das Verständnis verbessern. Die Fallbeispiele am Ende jedes Teils erleichtern den Praxistransfer. Die Marginalientexte auf jeder Seite ermöglichen es Ihnen zudem, Inhalte auf einen Blick zu erfassen. Das Buch kann Sie daher durch Studium und Beruf begleiten.

Die Autoren

Professor Dr. Ewald Scherm ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Planung an der FernUniversität in Hagen.

Professor Dr. Stefan Süß ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Personal an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf.