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4 Gestaltung der Personalführung in:

Ewald Scherm, Stefan Süß

Personalmanagement, page 167 - 170

2. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3708-9, ISBN online: 978-3-8006-4474-2, https://doi.org/10.15358/9783800644742_167

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

Bibliographic information
4 Gestaltung der Personalführung Im Rahmen der Gestaltung der Führung stehen verschiedene Varia blen zur Verfügung. Dazu gehören die Personalbeurteilung, Personalentwicklung und Anreizgestaltung, die an anderen Stellen ausführlich behandelt werden (vgl. IV, V, VI). Im Folgenden stehen drei führungsspezifische Gestaltungsvariablen im Vordergrund: Führungsgrundsätze• Führung durch Zielvereinbarungen• Führungsstil und Führungsverhalten• Führungsgrundsätze sind allgemeine Verhaltensempfehlungen für die Zusammenarbeit von Unternehmensmitgliedern (Führer und Geführte). Sie stellen Normen und Regeln dar, die – im Rahmen der interaktiven Führung – in Form von ungeschriebenen, nicht formalisierten und daher häufig individualisierten Erwartungen bestehen können. Hauptsächlich exis tieren sie aber als generalisierte, formal festgeschriebene und unternehmensweit gültige Ver haltensrichtlinien (vgl. Wunderer 2007, S. 390–391). Führungsgrundsätze sollen einen Rahmen abstecken, innerhalb dessen Führung zu erfolgen hat (vgl. Hentze et al. 2005, S. 459). Sie begrenzen den individuellen Handlungsspielraum des Vorgesetzten. Sein Führungsverhalten soll – durch die Transparenz der Grund sätze – für alle Unternehmensmitglieder nachvollziehbar und akzeptabel werden. Da Führungsgrundsätze situationsunabhängig Gültigkeit haben müssen, stellen sie lediglich abs trakte, generelle Richt linien dar, die situationsbezogen der Operationalisierung bedürfen. Schwerpunkte von Führungsgrundsätzen bestehen hinsichtlich der Entscheidungsbeteiligung (Partizipation), der Auswahl und Gestaltung von Führungsinstrumenten und der Grundwerte der Führung. Teilweise beinhalten sie auch das gewünschte Verhalten gegenüber Kunden, Lieferanten oder Kapitalgebern, wodurch sich ein fließender Übergang zu den Unternehmensgrundsätzen ergibt. Führungsgrundsätze stehen in einem interdependenten Verhältnis zur Unternehmenskultur, die einerseits ihre Formulierung prägen kann. Andererseits wird die Unternehmenskultur von den in den Führungsgrundsätzen ausgedrückten Werten und Verhaltensweisen beeinflusst. Im Allgemeinen ist in den Unternehmen eine deutliche Diskrepanz zwischen Führungsideal und -realität zu verzeichnen. Führungsgrundsätzen wird daher vorgeworfen, im Unternehmen eine „Feigenblattfunktion“ aufzuweisen (vgl. Drumm 2008, S. 452). Von den Konzeptionen, die Führung durch Zielvereinbarungen vertreten, hat das Management by Objectives (MbO) die stärkste Verbreitung allgemeine Verhaltensempfehlungen Begrenzung des Handlungsspielraums des Vorgesetzten fließender Übergang zur Unternehmenskultur Management by Objectives 4 Gestaltung der Personalführung 163 gefunden. Es wurde mit zunehmen dem Reifegrad und steigender Qualifikation der Mitarbeiter in den 1950er und 1960er Jahren populär. Im Gegensatz zu der Zielvorgabe ist mit Zielvereinbarungen die Erweiterung der Partizipationsmöglich keiten im Unternehmen verbunden. Im Rahmen der Zielformulierung werden bestimmte Anforderungen an die Ziele gestellt, die Voraussetzung einer erfolgreichen Führung durch Zielvereinbarungen sind. Zum einen müs sen die Ziele realistische Herausforderungen enthalten und eindeu tige Vorgaben machen. Hier ist eine Ausrichtung an den Fähigkeiten des Stelleninhabers erforderlich, wobei jedoch Entwicklungsmöglichkeiten bestehen sollten, um Motivationsdefizite durch Unterforderung zu vermeiden. Zum anderen müssen eindeutige Angaben über den Zeitpunkt der Zielerreichung gemacht werden, nur dadurch ist eine Kontrolle des Zielerreichungsgrads möglich. Der Zielvereinbarungsprozess wiederholt sich auf jeder Managementebene und in festgelegten Zeitabständen. Resultat ist eine Zielhierarchie, die für alle Unternehmensmitglieder handlungsleitenden Charakter hat. Damit das der Fall ist, müssen sich die individuellen Zielvereinbarungen aus den Unternehmenszielen ableiten, um Zielkonflikte zwischen über- und untergeordneten Zielsetzungen zu vermeiden und eine eindeutige Handlungsorientierung zu geben. Führung durch Zielvereinbarungen betont im Wesentlichen die strukturelle Führungs di men sion und substituiert dadurch interaktive Aspekte der Führung weitgehend. Probleme sind in dem erheblichen Zeitaufwand zu sehen, der für die Erstellung eines umfassenden, konsistenten Zielsystems erforderlich ist. Zudem ergeben sich – je nach Aufgabe oder Hierarchieebene im Unternehmen – Probleme bei der Operationalisierung der Ziele und ihrer Abstim mung über verschiedene Stellen. Schließlich sollten Führungs kräfte darauf bedacht sein, durch die Vorgabe langfristiger und eindeutiger Ziele den Handlungsspielraum der Mitarbeiter nicht einzuengen, um die Flexibilität des Unter nehmens nicht zu gefährden. Vielmehr muss ein kontinuierlicher Prozess der Zielanpassung initiiert werden. Führungsgrundsätze und Zielvereinbarungen schaffen einen Rahmen, der der interaktiven Ausgestaltung durch die einzelne Führungskraft bedarf. Zum Tragen kommt dabei der individuelle Führungsstil . Dieses langfristig relativ stabile, nur in einer schmalen Bandbreite variable Verhaltensmuster eines Vorgesetzten ist durch seine persönliche Grundeinstellung (Philosophie, Ideologie, Menschenbild) geprägt. Der Führungsstil markiert Grenzen, innerhalb derer das individuelle Führungsverhalten stattfindet. Es bezeichnet modifizierbare Verhaltensweisen, die auf eine zielorientierte Einflussnahme in bestimmten Arbeitssituationen ausge richtet sind (vgl. Wunderer 2007, S. 204). In der Praxis wird von einem häufig zu beobach tenden Verhalten einer Führungskraft auf deren Führungsstil geschlossen. Der dabei identifi- Notwendigkeit realistischer, eindeutiger Ziele Probleme langfristig relativ stabiles Verhaltensmuster situativ modifizierbare Verhaltensweisen Teil VII – Personalführung 164 zierbare Führungsstil stellt ein vereinfachtes Modell dar, mit dessen Hilfe die Realität beschreibbar und konkretes Verhalten gestaltbar gemacht wird. In der Literatur findet sich eine Vielzahl an Führungsstilen. Besondere Bekanntheit und Verbreitung hat das Führungsstilkontinuum von Tannenbaum/Schmidt erlangt (vgl. 1958). Es differenziert Führungsstile nach dem vom Vorgesetzen gewährten Grad an Partizipation, d. h. der Teilhabe an Entscheidungen: Während bei einem autoritären Führungsstil die Ent scheidungsmacht allein bei dem Vorgesetzten liegt, fungiert er im Rahmen der demokratischen Füh rung als Koordinator einer Grup penentscheidung. Zwischen diesen gegensätzlichen Ausprägungen bestehen weitere fünf alternative Führungsstile mit graduellen Unterschieden in der Entscheidungsbeteiligung. So kann der Vorgesetzte auf Grundlage eigener Informationen oder durch Einbezug der Mitarbeiter Entscheidungen treffen, aber auch die Entscheidungs vorbereitung und zum Teil sogar die Entscheidungsfindung durch die Mitarbeiter erfolgen. Darüber hinaus sind Konzepte populär geworden, die Führungsstile durch Ausprägungen in zwei Dimensionen charakterisieren. Diese werden in der Regel mit „Aufgabenorientierung“ und „Mitarbeiterorientierung“ umschrieben. Ein mitarbeiterorientierter Führer achtet auf das Wohlergehen seiner Mitarbeiter, ist um ein gutes Verhältnis zu ihnen bemüht, unterstützt sie und setzt sich für sie ein. Demgegenüber legt ein aufgabenorientierter Vorgesetzter Wert auf die Arbeitsmenge, übt Druck auf seine Mitarbeiter aus und tadelt schlechte Leistungen. Aufbauend auf diesen Überlegungen haben Blake/Mouton das populäre Konzept des Verhaltensgitters entworfen, in dem die Aufgabenorientierung und die Mitarbeiterorientierung mit jeweils neun verschieden starken Ausprägungen dargestellt werden (vgl. 1968). Während die jeweils geringste Ausprägung zu einer minimalen Einwirkung auf Arbeitsleistung und Mitarbeiter führt, wird durch die maximale Ausprägung beider Dimensionen eine hohe Arbeitsleistung von engagierten Mitarbeitern erbracht, die gemeinsam mit dem Vorgesetzten ein Ziel verfolgen. Ein solcher Führungsstil stellt ein anzustrebendes Ideal dar, das sich in der Praxis aber nur schwer realisieren lässt. Zudem ist weitgehend unumstritten, dass es den in jeder Situation optimalen Füh rungsstil nicht geben kann. Vielmehr legen verschiedene Theorien, wie beispielsweise die Reifegradtheorie oder das Kontingenzmodell der Führung, nahe, dass unterschiedliche Führungsstile abhängig von der jeweiligen Situation erfolgreich sind. Vor diesem Hintergrund ist das Entscheidungsmodell von Vroom/ Yet ton zu sehen (vgl. 1973). Die Autoren nehmen eine Klassifikation von Führungsstilen vor, die sich primär im Partizipationsgrad unterscheiden. Welche Handlungsmöglichkeiten ein Vorgesetzter wählt, hängt von der konkreten Situation ab. Diese wird bestimmt durch (1) die gewünschte Qualität der Entscheidung, (2) die Verfügbarkeit Differenzierung anhand des Partizipationsgrads zweidimensionale Differenzierung im Verhaltensgitter Klassifikation anhand des Partizipationsgrads 4 Gestaltung der Personalführung 165 notwendiger Informationen, (3) den Strukturierungsgrad des Entscheidungsproblems, (4) die Bedeutung der Akzeptanz der Entscheidung durch die Mitarbeiter, (5) deren individuelle Zielsetzungen und (6) die Konflikt trächtigkeit der Entscheidung. Durch Anwendung verschiedener Entscheidungsregeln wird je nach Situation ein Führungsstil ausgewählt. Die Möglichkeiten reichen von einer autoritären Entscheidung bis hin zu einer Gruppen entscheidung. Das Modell ist sehr mechanistisch, es macht Führungshandlungen daher vorhersehbar und Führungskräfte austauschbar. Hinzu kommt, dass es sich lediglich auf das Fällen von Entscheidungen bezieht und andere Führungssituationen bzw. -aufgaben ignoriert. In den vergangenen Jahren ist im Rahmen der Personalführung das Mitunternehmertum ins Gespräch gebracht worden. Darunter wird eine aktive und effiziente Unterstützung der Unternehmensstrategie durch problemlösendes, sozialkompetentes und umsetzendes Denken und Handeln der Mitarbeiter verstanden (vgl. Wunderer 2007, S. 49–103). Unternehmerische Mitarbeiterführung zielt in erster Linie auf eine indirekte Beeinflussung; Mitarbeiter sollen animiert und unterstützt werden, unternehmerisch zu denken und zu handeln. Voraussetzungen dafür sind vor allem eine entsprechende Unternehmenskultur sowie die Gewährung von Freiheitsgraden. Daneben ergänzt die interaktive Führung – etwa im Mitarbeitergespräch – dieses Ziel. Es ist damit zu rechnen, dass unternehmerische Mitarbeiterführung mit der Diskussion um Mitunternehmer, Em powerment sowie Intra- und Entrepreneurship an Bedeutung gewinnen und neue Anforderungen an Führer und Ge führte stellen wird. Neue Herausforderungen für die Gestaltung der Personalführung ergeben sich zudem in Folge der Flexibilisierung von Organisationsstrukturen, womit ein Bedeutungszuwachs so genannter „Net Worker“ als Führungskräfte einhergeht. Sie müssen über die Fähigkeiten zur Kooperation und zum Schnittstellenmanagement verfügen. Hohe Bedeutung hat dabei ein transformationaler Führungstil , der sich von dem transaktionalen Führungsstil abgrenzt (vgl. Wunderer 2007, S. 242–248). Während bei transaktionaler Führung der Tausch von durch den Vorgesetzten gewährten Belohnungen (Anreize) gegen Leistung im Vordergrund steht, zeichnet sich ein transformationaler Führungsstil dadurch aus, dass die Führungskraft die Mitarbeiter inspiriert, Visionen aufzeigt, intellektuell anregt und auf die individuellen Besonderheiten des Betroffenen eingeht. Damit wird auf das Charisma einer Führungskraft abgestellt, durch das eine „wechselseitige Pflichtgemeinschaft mit den Geführten“ erreicht werden soll (Weibler 2001, S. 333; auch VII, 3.1). Die Zukunft muss aber erst erweisen, ob es sich um realistische Anforderungen an Führungskräfte handelt oder ob sie ein anzustrebendes, aber nicht realisierbares Ideal beschreiben. Mitunternehmertum Tausch von Anreizen gegen Leistung Führungskraft geht auf Mitarbeiter ein

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Zusammenfassung

Moderne Methoden des Personalmanagements.

Dieses Buch gibt Ihnen einen umfassenden und aktuellen Überblick über das Personalmanagement. Es ist in elf Teile gegliedert, die den Stand der Diskussion in den wesentlichen personalwirtschaftlichen Aufgabenfeldern widerspiegeln:

* Personalmanagement und Personaltheorie

* Personalplanung, -beschaffung und -freisetzung

* Personalauswahl, -einführung und -zuweisung

* Personalbeurteilung

* Ausbildung und Personalentwicklung

* Vergütung und Arbeitszeit

* Personalführung

* internationaler Personaleinsatz

* Mitbestimmung

* Personalcontrolling

* Personalorganisation

Alle Teile sind in sich geschlossen, vorangestellte Überblicke und Lernziele sowie abschließende Kontrollfragen sollen das Verständnis verbessern. Die Fallbeispiele am Ende jedes Teils erleichtern den Praxistransfer. Die Marginalientexte auf jeder Seite ermöglichen es Ihnen zudem, Inhalte auf einen Blick zu erfassen. Das Buch kann Sie daher durch Studium und Beruf begleiten.

Die Autoren

Professor Dr. Ewald Scherm ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Planung an der FernUniversität in Hagen.

Professor Dr. Stefan Süß ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Personal an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf.