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3 Führungstheorien in:

Ewald Scherm, Stefan Süß

Personalmanagement, page 161 - 166

2. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3708-9, ISBN online: 978-3-8006-4474-2, https://doi.org/10.15358/9783800644742_161

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

Bibliographic information
3 Führungstheorien 3.1 Führerzentrierte Ansätze Führerzentrierte Ansätze betrachten die Person des Führenden als wesentliche Variable zur Erklärung einer Führungsbeziehung. Die Eigenschaftstheorie ist der älteste Ansatz dieser Gruppe. Nach ihr bilden Eigenschaften des Führers, d. h. relativ breite und zeitlich stabile Dispositionen zu bestimmten Verhaltensweisen, die konsistent in verschiedenen Situationen auftreten, die entscheidenden Einflussfaktoren auf den (Miss-)Erfolg der Führung (vgl. Weibler 2001, S. 137–141). Führende sind darauf angewiesen, dass die Geführten ihre Eigenschaften wahrnehmen und die Situation diese Eigenschaften erfordert. Beispiele für Führereigenschaften werden häufig auf empirischem Wege gewonnen und sind vor allem in Problemlösungsfähigkeit, Wortgewandtheit, Ausdauer, Kompetenz, Selbstvertrauen oder Durchsetzungsfähigkeit zu sehen. Aufgrund der methodischen Problematik der zugrunde liegenden Untersuchungen können diese jedoch keinen Anspruch auf Allgemeingültigkeit erheben. Vielmehr macht die verhaltenswissenschaftlich ausgerichtete Forschung auf die Unterschiedlichkeit der Menschen aufmerksam. Da heterogene Persönlichkeiten eine situationsadäquate Führung erfordern, kann man Führungseigenschaften nicht verallgemeinern. Obwohl eigenschaftstheoretische Ansätze somit stark relativiert werden (müssen), hat die Beschreibung von Führungsverhalten über Eigenschaften in der Praxis einen hohen Stellenwert (vgl. Weibler 2001, S. 140). Eine besondere Form der Eigenschaftstheorie ist die auf Weber zurückgehende charismatische Führung . Charisma wird definiert als eine „außeralltäglich (…) geltende Qualität einer Persönlichkeit“ (Weber 1976, S. 140). Grundlage einer charismatischen Führungsbeziehung bildet die Zuschreibung des Charismas durch die Geführten. Charisma versetzt den Vorgesetzten in die Lage, durch die Kommunikation seiner Werte und Ziele für Selbstvertrauen und Leistungsmotivation der Mitarbeiter zu sorgen, indem er Motive der Geführten weckt und ihr Selbstvertrauen erhöht. Ansatzpunkte dazu sind die Vermittlung einer Vision und die Beeinflussung von Werten und Verhalten in grundsätzlicher Weise. Dabei wirkt charismatische Führung auf direktem Wege (face to face), indirekt in kollektiven Prozessen und durch symbolische Verhaltensweisen. Mitarbeiter akzeptieren die Handlung des Führers wegen des Glaubens an seine Fähigkeiten. Insgesamt schreiben die Eigenschaftstheorien dem Führer eine überhöhte Bedeutung für den Führungserfolg zu, andere Einflussfaktoren werden vernachlässigt (vgl. Hentze et al. 2005, S. 179–181). Probleme bebesondere Führereigenschaften Charisma als außeralltägliche Qualität einer Persönlichkeit überhöhte Bedeutung des Führers 3 Führungstheorien 157 stehen hinsichtlich der Verfügbarkeit charismatischer Führer, da diese besondere Eigenschaft nur wenigen Personen zugeschrieben wird und nicht erlernbar ist, sowie des Risikos der einseitigen Ausrichtung eines Unternehmens auf den als charismatisch empfundenen Führer (vgl. Wunderer 2007, S. 278–279). 3.2 Geführtenorientierte Ansätze Geführtenorientierte Ansätze sehen in der Person des Geführten den wesentlichen Einflussfaktor auf den Führungserfolg. Zentraler Ansatzpunkt der zu dieser Gruppe gehörenden Weg-Ziel-Theorie ist die Annahme, dass ein effektives und effizientes Führungsverhalten von der Fähigkeit des Führers abhängt, seine Mitarbeiter zu motivieren. Als entscheidend dafür erweist sich die Akzeptanz des Führungsverhaltens auf Seiten der Mitarbeiter (vgl. Hentze et al. 2005, S. 315). Dem Führer kommt daher vor allem die Rolle des Motivators zu, der den Mitarbei tern Mittel und Wege aufzeigt, die zur Zielereichung und – in Abhän gigkeit davon – zu Belohnungen führen. Dabei wird auf die VIE-Theorie zurückgegriffen, wonach Mitarbeiter Ziele verfolgen, die unterschiedli che Valenzen aufweisen; zur Zielereichung sind Anstrengungen erfor derlich, die mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit zu einem Ergebnis führen. Eine Führungskraft verfügt zur Beeinflussung dieses Prozesses über verschiedene Ansatzpunkte: Die subjektive Einschätzung von Instrumentalität und Erwartung kann durch die Transparenz und Systematik des Zusammenhangs zwischen Verhalten bzw. Leistung des Mitarbeiters und den gewährten Anreizen beeinflusst werden. Beispielsweise kann die Erwartung, dass Leistung ein positives Leistungsbeurteilungsergebnis nach sich zieht, durch die Nachvollziehbarkeit und Systematik der Beurteilung beeinflusst werden. Um die (erwarteten) Belohnungen bedürfnisadäquat zu gewähren, müssen die unterschiedlichen Erwartungen und Valenzen bekannt sein, die Mitarbeiter verschiedenen Anreizen beimessen. In jüngeren Modi fikationen des Weg-Ziel-Ansatzes werden zusätzlich situative Faktoren wie Komplexität und Struktur der Arbeitsaufgabe, Organisationsstruktur und Belohnungssystem sowie individuelle Charaktereigenschaften und Motive der Geführten einbezogen (vgl. Evans 1995, Sp. 1082–1085). Die Weg-Ziel-Theorie weist – wie die ihr zugrunde liegende Erwartungs- Valenz-Theorie der Motivation – eine Reihe von Defiziten auf, die in erster Linie aus dem unterstellten rationalen Verhalten von Führer und Geführtem resultieren (vgl. Neuberger 2002, S. 537–545). In diesem Zusammenhang ist die Annahme, der Führer sei in der Lage, ein auf jeden Mitarbeiter individuell abgestimmtes Führungsverhalten zu zeigen, Angriffspunkt der Kritik. Auch die Beschränkung auf ausschließlich motivationale Aspekte erweist sich als problematisch, da Motivation nur eine Aufgabe der Führung darstellt. Führer als Motivator Ansatzpunkte zur Beeinflussung der Motivation Defizite der Theorie Teil VII – Personalführung 158 Die aus der Psychologie stammende Attributionstheorie der Führung erklärt, wie Personen Urteile über Ursachen ihres Verhaltens bzw. des Verhaltens anderer bilden (vgl. Hentze et al. 2005, S. 200–202). Attribution beschreibt den Prozess, in dem Ereignissen und Handlungen Gründe zugeschrieben werden. Eine Theorierichtung konzentriert sich auf die Attributionen der Geführten im Hinblick auf das Führerverhalten. Danach kommt Führung nur zustande, wenn der Untergebene dem Führer bestimmte, auf der Basis von Stereotypen gewonnene, mit Führung in Verbindung gebrachte Eigenschaften zuschreibt, die auf einer rein subjektiven Einschätzung beruhen und Grundlage seiner Akzeptanz sind. Eine andere Forschungsrichtung stellt auf die Attributionen von Vorgesetzten gegenüber Mitarbeitern ab. In erster Linie geht es hierbei um den Umgang mit schlechten Leistungen. Vorgesetzte neigen häufig dazu, die Ursache hierfür dem Mitarbeiter zuzuschreiben, wobei aber eine Korrelation mit der Qualität der Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter zu verzeichnen ist: Bei einer guten Beziehung werden zufriedenstellende Arbeitsergebnisse eher dem Mitarbeiter zugerechnet als externen Faktoren (vgl. auch Weibler 2001, S. 243). Treten Abweichungen vom erwarteten Verhalten auf, sammeln Führungskräfte Informationen über Situation und Personen und attribuieren Gründe für die Fehlleistung. Dieser Prozess ist jedoch zahlreichen informationalen und persönlichen Einflüssen unterworfen und damit auch vor Irrtümern und Vorurteilen nicht sicher. Die Attributionstheorie macht deutlich, dass (Führungs-) Be ziehungen nicht grundsätzlich gegeben sind, sondern auf Basis der Einschätzungen der beteiligten Personen entstehen. Damit kann sie zwar wichtige Verhaltensweisen (Beurteilungs- und Anerkennungsverhalten, Erfolgs- und Misserfolgserwartungen bzw. -zuschreibungen) von Führern und Geführten begründen; eine ausschließlich auf Attribution gerichtete Erklärung von Führungsbeziehungen greift aber zu kurz und lässt wichtige personale, soziale und organisationale Fakto ren außer Acht. Die soziale Lerntheorie geht davon aus, dass individuelles Verhalten von Erfahrungen geprägt und von Vorbildern erlernt ist (vgl. Bandura 1976). Für die Führung erhält diese Theorie ihre Bedeutung durch die Erklärung von Selbstlern- und Selbststeuerungsprozessen, die auf Seiten der Geführten aufgrund der Komplexität und Dynamik der Unternehmensumwelt nötig werden. Dazu ist erforderlich, dass der Einzelne selbst eine situationsadäquate Veränderung herbeiführen will; es muss bekannt sein, wie angestrebte Ziele erreicht werden sollen und welche möglichen Folgen dies hat. Der Führer soll dabei – wenn nötig – soziale und fachliche Unterstützung geben und Werte, Ziele und Verhaltensweisen vorleben. Er wird zum Vorbild, von dem der Geführte lernen kann. Erfolgreiche Führungskräfte investieren daher – wie empirische Studien ergeben – relativ viel Zeit in den Aufbau sozialer Kontakte zu den Geführten (vgl. Luthans/Rosenkrantz 1995, Sp. 1013). Dem Vorgesetzten wird damit eine vergleichsweise passive Zuschreibungen der Geführten Zuschreibungen der Führer Selbstlern- und Selbststeuerungsprozesse 3 Führungstheorien 159 Rolle zu Teil und der Erfolg der Führung bzw. des sozialen Lernens kann nur teilweise beeinflusst werden. Im Rahmen der Reifegradtheorie der Führung wird der Führungserfolg durch den aufgabenbezogenen und sozialen Reifegrad des Mitarbeiters bestimmt (vgl. Hersey/Blanchard 1988). Maßgeblich dafür sind seine Fähigkeiten und Motivation, wofür Ausbildung, Erfahrung, Leistungswille und -fähigkeit sowie die psychologische Reife (Selbstvertrauen, Verantwortungsbereitschaft) wichtige Indikatoren darstellen. Der Führungsstil des Vorgesetzten variiert zwischen klaren Anweisungen bei fachlich und psychologisch unreifen Mitarbeitern und gelegentlichen unterstützenden Eingriffen und Kontrollen bei reifen Mitarbeitern. Dabei sollen Vorgesetzte durch adäquates Führungsverhalten versuchen, Geführte zu reifen Mitarbeitern zu entwickeln. Allerdings erscheint es problematisch, die erforderliche Führungsstilflexibilität zu gewährleisten und verschiedene, zum Teil deutlich unterschiedliche Führungsstile parallel zu praktizieren (vgl. VII, 4). Außerdem ist der Reifegrad der Mitarbeiter nicht objektiv feststellbar, sondern resultiert aus der Zuschreibung durch den Führenden. Insofern kann das Konstrukt Reifegrad beispielsweise auch dazu benutzt werden, einen autoritären Führungsstil mit der vermeintlichen Unreife der Mitarbeiter zu rechtfertigen. Zudem übersieht die Theorie, dass die Vorgesetzten ebenfalls eine unterschiedliche Reife aufweisen und von den Geführten beeinflusst werden. 3.3 Interaktionstheorien Interaktionsorientierte Führungstheorien konzentrieren sich auf den Austausch zwischen Führer und Mitarbeitern. Dabei beschreibt die dyadische Führungstheorie die Zweierbeziehung zwischen Führer und einem Geführten (Dyade) als einen wechselseitigen Verhandlungsprozess (vgl. Graen 1976). Ist diese Beziehung durch eine geringe persönliche Bindung gekennzeichnet, sind die Austauschbeziehungen eher ökonomischer Natur und damit auf direkte, konkret messbare Ressourcen und Ergebnisse ausgerichtet. Andere Dyaden kennzeichnet dagegen eher ein sozialer Austausch auf Basis von Vertrauen, Loyalität und Interaktion. Herrscht eine gute Beziehungsqualität, erhöht dies die Einbindung des Mitarbeiters in das Unternehmen sowie seine Motivation und Einsatzbereitschaft. In diesem Fall führt der Vorgesetzte unterstützend und überträgt dem Mitarbeiter Verantwortung. Damit betont dieser Ansatz die Bedeutung der (sozialen) Führer-Geführten-Beziehung, er lässt jedoch wichtige situative Variablen außer Acht und verkürzt damit die Führungsbeziehung erheblich. Die Idiosynkrasie-Kredit-Theorie erweitert die Führer-Geführten-Perspektive. Da sie den Einfluss wechselseitiger Prozesse in sozialen Gruppen erkennt, wird mit den starren Rollen gebrochen, die Führer und Geführte in anderen Ansätzen einnehmen (vgl. Hentze et al. 2005, Reifegrad des Mitarbeiters Führungskräfte sollen Geführte zu reifen Mitarbeitern entwickeln Zweierbeziehung zwischen Führer und Geführtem Prozesse in sozialen Gruppen Teil VII – Personalführung 160 S. 335–336; Wunderer 2007, S. 307–308). Die zentrale Aussage besteht darin, dass die Führungskraft im Laufe der Zeit durch eigene gute Leistungen und eine hohe Loyalität gegenüber den Gruppennormen einen Kredit bei den Geführten erwerben kann. Dieser Idiosynkrasie-Kredit bezeichnet einen Vertrauensvorschuss der Geführten und versetzt den Führer in die Lage, punktuell von den Normen abzuweichen, beispielsweise wenn es um die Durchsetzung von Neuerungen geht. Erweisen sich die Neuerungen als positiv für die Un ternehmensmitglieder, bleibt der Kredit bestehen bzw. vergrößert sich; sind mit der Veränderung hingegen negative Konsequenzen verbunden, nimmt er ab. Die Idiosynkrasie-Kredit-Theorie eig net sich zur Erklärung von Verhalten und Status des Führers in Gruppen. Während etablierte Gruppenmitglieder – aufgrund ihres Kredits – von Normen abweichen können, müssen Neue diesen Kredit erst aufbauen. Damit besteht eine Erklärung für die Entstehung informeller Führerschaft in Gruppen, die auf einem Idiosynkrasie-Kredit beruhen kann. In Experi mentalstudien haben sich die Aussagen der Theorie bisher bestätigt. Jedoch werden situative Faktoren ausgeblendet, die neben der sozialen Beziehung zwischen Führer und Geführtem den Führungserfolg maß geblich beeinflussen können. 3.4 Situationstheorien Die bisher dargestellten Ansätze vernachlässigen den Einfluss situativer Rahmenbedingungen auf die Führung. Dieses Defizit wird von den Situationstheorien behoben; sie betrachten den Führungserfolg als eine von einer Vielzahl unternehmens- und umweltbezogener Einflussfaktoren abhängige Variable. In diesem Zusammenhang ist das Kontingenzmodell Fiedlers bekannt geworden, das Aussagen zur Effektivität des Führungsverhaltens in verschiedenen Situationen macht (vgl. 1967; auch Wunderer 2007, S. 311–313). Danach hängt der Führungserfolg wesentlich von dem Führungsstil ab, der durch den LPC-Wert (Least-Preferred-Co wor ker-Score) operationa lisiert wird. Darin kommt zum Ausdruck, wie der Vorgesetzte den Mitarbeiter beurteilt, mit dem er am schlechtesten zusammenarbeiten kann. Ergibt sich bei dieser mehrdimensionalen Beurteilung ein niedriger Wert, wird das als Aufgabenorientierung des Führers angesehen; ein hoher Wert kennzeichnet dagegen seine Mitarbeiterorientierung. Weitere Einfluss faktoren des Führungserfolgs bilden die Situationsvariablen Aufgabe, Positionsmacht des Führers und Führer-Geführten-Beziehung. Da der individuelle Führungsstil als nahezu unveränderbar angesehen wird, muss bei fehlender Übereinstimmung von Situation und Stil entweder versucht werden, die Situation zu verändern oder einen zu der jeweiligen Situation passenden Führer zu finden. Das Kontingenzmodell Fiedlers stellt eine operationalisierbare, systematische Führungstheorie dar, die über bis dahin vorherrschende persituationsabhängige Effektivität des Führungsverhaltens LPC-Wert 3 Führungstheorien 161 sonale bzw. interaktionsorientierte Theorien hinausgeht. Empirisch hat sich der Ansatz bisher aber nicht bestätigt. Zudem sind vor allem die Ermittlung und Erklärung des LPC-Wertes als Indikator für den Führungsstil und die starke Vereinfachung der Situation Gegenstand konzeptioneller Kritik (vgl. Weibler 2001, S. 332–333). In der Substitutionstheorie der Führung wird die These vertreten, dass unter bestimmten Bedingungen ein unmittelbarer Einfluss des Führers kontraproduktiv und ineffizient ist. Aufbauend auf der Annahme, dass eine Führungssituation durch die Dimensionen Geführter, Aufgabe und Organisation gekennzeichnet ist, verdeutlichen Kerr/Mathews zwei Möglichkeiten, um die Mitarbeiterleistung zu beeinflussen (vgl. 1995, Sp. 1032–1033): Zum einen kann dies über die Bereitstellung von Informationen zur Aufgabenerkennung, -bewältigung und -bewertung erfolgen, zum anderen können motivierende Anreize gesetzt werden. Die Aufgabe des Führers besteht darin, durch adäquates Verhalten den Mitarbeitern zur Realisierung organisationaler Ziele zu verhelfen. Neben interaktiver Führung sind dazu Führungssubstitute (z. B. Aufgabenstruktur, (Arbeits-)Organisation, institutionalisierte Leistungsbeurteilung, Organisations- bzw. Personalentwicklung) geeignet (vgl. Kerr/ Math ews 1995, Sp. 1027–1031). Empfehlungen der Theorie kommen dem Wunsch von Unternehmen entgegen, den Unsicherheiten und Ungerechtigkeiten interaktiver Führung entgegenzutreten, die aus schwankenden Führungsleistungen resultieren. Da Interaktion notwendig ist, um generelle Regelungen im Unternehmen zu kommunizieren und fallweise zu modifizieren, wirkt strukturelle Führung aber lediglich ergänzend. Vor diesem Hintergrund formuliert Wunderer Überlegungen zur Substitution struktureller durch interaktive Führung (vgl. 2007, S. 316–318). Gründe dafür bestehen in den Unwägbarkeiten des betrieblichen Alltags, denen allein durch strukturelle Führung nicht zu begegnen ist. Außerdem wird auf die Besonderheiten des Produktionsfaktors Mensch verwiesen, der sich durch eigene Ziele, Bedürfnisse und Qualifikationsmerkmale auszeichnet. Der direkten Interaktion kommt die Aufgabe zu, diese Persönlichkeitsmerkmale zu berücksichtigen und möglichst weitgehend in das Unternehmen zu integrieren. Insofern stellen interaktive und strukturelle Führung zwei Seiten einer Medaille dar, die sich gegenseitig nur begrenzt substituieren können. Substitution interaktiver durch strukturelle Führung Substitution struktureller durch interaktive Führung

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References

Zusammenfassung

Moderne Methoden des Personalmanagements.

Dieses Buch gibt Ihnen einen umfassenden und aktuellen Überblick über das Personalmanagement. Es ist in elf Teile gegliedert, die den Stand der Diskussion in den wesentlichen personalwirtschaftlichen Aufgabenfeldern widerspiegeln:

* Personalmanagement und Personaltheorie

* Personalplanung, -beschaffung und -freisetzung

* Personalauswahl, -einführung und -zuweisung

* Personalbeurteilung

* Ausbildung und Personalentwicklung

* Vergütung und Arbeitszeit

* Personalführung

* internationaler Personaleinsatz

* Mitbestimmung

* Personalcontrolling

* Personalorganisation

Alle Teile sind in sich geschlossen, vorangestellte Überblicke und Lernziele sowie abschließende Kontrollfragen sollen das Verständnis verbessern. Die Fallbeispiele am Ende jedes Teils erleichtern den Praxistransfer. Die Marginalientexte auf jeder Seite ermöglichen es Ihnen zudem, Inhalte auf einen Blick zu erfassen. Das Buch kann Sie daher durch Studium und Beruf begleiten.

Die Autoren

Professor Dr. Ewald Scherm ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Planung an der FernUniversität in Hagen.

Professor Dr. Stefan Süß ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Personal an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf.