Content

2 Motivationstheorien in:

Ewald Scherm, Stefan Süß

Personalmanagement, page 156 - 160

2. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3708-9, ISBN online: 978-3-8006-4474-2, https://doi.org/10.15358/9783800644742_156

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

Bibliographic information
2 Motivationstheorien 2.1 Motiv, Motivation, Motivationstheorie Das aus der Psychologie stammende Konstrukt Motiv bezeichnet eine „zeitlich relativ überdauernde, inhaltlich spezifische psychische Disposition“ (Rosenstiel 2000, S. 205), die Ausdruck eines zielgerichteten Mangelempfindens ist und damit einen Beweggrund für das Verhalten von Menschen darstellt. Den Motiven vorgelagert sind Bedürfnisse , die ein generelles Mangelempfinden kennzeichnen. Motive bzw. Bedürfnisse sind – anders als Triebe oder Instinkte – nicht angeboren, sondern entwickeln sich im Laufe der Sozialisation. Unter gegebenen situativen Umständen wird ein Motiv aktiviert und bis zur Erreichung eines Ziels bzw. zur Befriedigung eines Bedürfnisses beibehalten. Es dient dann als Antrieb für eine bestimmte Handlung. Die Aktivierung der Motive kann entweder aus der Person selbst herrühren, z. B. wenn diese körperliche oder geistige Bedürfnisse aufweist, oder von außen ausgelöst werden. Resultiert die Motivation aus der Tätigkeit selbst, spricht man von intrinsischer Motivation, kommt sie durch Anreize zustande, die außerhalb der Tätigkeit liegen und im Umfeld (Kollegen, Vorgesetzte) oder an den Folgen der Tätigkeit (Entgelt) ansetzen, wird dies als extrinsische Motivation bezeichnet (vgl. Abb. VII.2). Durch Anreize kann versucht werden, die Motivation zu steigern (vgl. VI, 1). Es lassen sich zwei Arten von Theorien unterscheiden, die das Zustandekommen der Motivation und ihren Einfluss auf menschliches Verhalten zu erklären versuchen. Haben sie den Inhalt und die Wirkung individueller Bedürfnisse zum Gegenstand, spricht man von Inhaltstheorien der Motivation. Da beobachtbares Verhalten hier im Zuge einer Kausalerklärung auf bestimmte Bedürfnisse zurückgeführt wird, liefern diese Theorien eine Zusammenstellung von Bedürfnissen oder zeitlich konstante, spezifische psychische Disposition generelles Mangelempfinden intrinsische und extrinsische Motivation Inhaltstheorien Abb. VII.2: Einfaches Motivationsmodell (in Anlehnung an Staehle 1999, S. 167) Motiv Aktivierung Verhalten Anreize (extrinsisch, intrinsisch) Bedürfnis (generelles Mangel- (Bedürfnisbefriedigung)empfinden) Teil VII – Personalführung 152 Bedürfnisgruppen, die Menschen je nach Situation motivieren (sollen). Dagegen versuchen Prozesstheorien der Motivation zu erklären, wie Motivation formal und weitgehend losgelöst von konkreten Bedürfnissen entsteht und das Verhalten beeinflusst. Sie konzentrieren sich auf Motivationsprozesse und verstehen den Menschen als ein rationales Wesen, dessen Leistungsbereitschaft nicht nur von einzelnen Motiven oder Motivgruppen abhängt, sondern durch komplexere Zusammenhänge gelenkt ist. 2.2 Inhaltstheorien Die vermutlich bekannteste Inhaltstheorie wurde von Maslow formuliert (vgl. 1970). Er ordnet fünf Bedürfniskategorien (physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse, Ich- Bedürfnisse, Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung) hierarchisch zu einer Bedürfnispyramide. Erst wenn ein niederwertige(re)s – z. B. physiologisches – Bedürfnis befriedigt ist, wird das nächsthöhere (z. B. Sicherheitsbedürfnis) aktiviert. Die Bedürfnishierarchie Maslows wurde später von Alderfer (vgl. 1972) auf drei Bedürfniskategorien verkürzt (physiologische und materielle Bedürfnisse, Bedürfnisse nach Kontakt und Anschluss, Bedürfnis nach geistig-seelischem Wachstum). An dieser Form der Motivationstheorie ist deutliche Kritik geübt worden. Sie bezieht sich zum einen auf die Kategorisierung der Bedürfnisse, da die Gruppen weder überschneidungsfrei noch zwingend sind, zum anderen erweist sich die Annahme der stufenweisen Motivationswirkung als problematisch, da menschliches Handeln gleichzeitig durch mehrere Bedürfnisse motiviert sein kann. Empirisch wurde die Bedürfnispyramide nie bestätigt (vgl. Ridder 2007, S. 290). Herzberg entwirft im Rahmen seiner Untersuchung über das Zustandekommen von Arbeitszufriedenheit ein zweidimensionales Konzept, die Zweifaktoren-Theorie (vgl. 1970). Danach sind für Arbeitsunzufriedenheit (bzw. für deren Abwesenheit) die so genannten Hygienefaktoren oder Frustratoren (z. B. Unternehmenspolitik, Kollegen, Vorgesetzte, Gehalt) verantwortlich, während Arbeitszufriedenheit (bzw. deren Abwesenheit) durch Motivatoren (z. B. Leistungserfolg, Anerkennung, Arbeitsinhalte, Aufstiegsmöglichkeiten) hervorgerufen wird. An dieser Theorie wird neben der Forschungsmethodik die generalisierende Zuordnung von Motivatoren und Frustratoren kritisiert, da diese situationsspezifisch und subjektiv variieren kann. Darüber hinaus ist die motivierende Wirkung einiger Frustratoren ebenso wenig auszuschließen wie die demotivierende Wirkung der Motivatoren. McClelland identifiziert drei Bedürfnisse zur Erklärung menschlicher Motivation (vgl. 1987). Aufbauend auf dem bereits von Atkinson nachgewiesenen Motiv des Leistungsstrebens (vgl. 1964, S. 248–256), führt er zusätzlich das Machtmotiv und soziale Motive (z. B. nach Bindung Prozesstheorien fünf hierarchische Bedürfniskategorien deutliche Kritik Hygienefaktoren und Motivatoren Leistungsmotiv, Machtmotiv, soziale Motive 2 Motivationstheorien 153 und Gruppenzugehörigkeit) an. Da die meisten dieser Bedürfnisse durch die Sozialisation, die kulturelle Umwelt und das private und berufliche Umfeld beeinflusst sind, werden die Überlegungen als Theorie der gelernten Bedürfnisse bezeichnet. Das Arbeitsverhalten eines Mitarbeiters ergibt sich als das Produkt aus seiner Motivation, der Wertigkeit des Anreizes und der Erwartung hinsichtlich der Erfolgswahrscheinlichkeit einer Handlung. Da Erwartungen über die Folgen der Anstrengungen sowie Gewichtungen der Ziele berücksichtigt werden, schlägt die Theorie McClellands eine Brücke zu den Prozesstheorien der Motivation. Die Inhaltstheorien geben Denkanstöße, welche Bedürfnisse motivieren. Jedoch werden Bedürfnisse und Motive in einer generellen Form identifiziert, die der in der Realität anzutreffenden Vielfalt nicht entspricht. Insbesondere sind hier erhebliche interkulturelle Unterschiede festzustellen (vgl. Scherm/Süß 2001, S. 312–315), wodurch die Aussagekraft der Inhaltstheorien begrenzt wird. Außerdem erklären sie nicht, wie ein bestimmtes Verhalten zustande kommt. Dies ist Gegenstand der in der Regel deutlich komplexeren Prozesstheorien der Motivation. 2.3 Prozesstheorien Das Grundmodell moderner Prozesstheorien der Motivation bildet die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs(VIE)-Theorie Vrooms (vgl. 1964). Sie stellt eine psychologisch fundierte, ökonomische Entscheidungstheorie dar, die annimmt, dass Menschen nutzenmaximierende Handlungsalternativen wählen. Ob ein Mensch Leistungsmotivation zeigt, ist nicht nur eine Frage angeborener oder erlernter Motive, sondern auch durch die relative Bedeutung der Motive für die individuelle Zielerreichung bestimmt. Danach hängt die Bereitschaft einer Person, sich anzustrengen, von der Wertigkeit (Valenz) eines Endziels ab, in der die aktuelle Gewichtung bestimmter Motive zum Ausdruck kommt. Sie variiert individuell in Abhängigkeit von den Lebens- und Arbeitsbedingungen einer Person. Zudem ist die Anstrengungsbereitschaft beeinflusst durch die geschätzte Realisierbarkeit des Endziels. Es wird geprüft, inwieweit das Endziel durch die zur Verfügung stehenden Mittel (Ergebnis der ersten Ebene) erreicht werden kann. Diesen Zusammenhang bezeichnet man als Instrumentalität. Um abschätzen zu können, ob durch eine Handlung das Endziel zu realisieren ist, muss schließlich die Wahrscheinlichkeit dafür ermittelt werden, dass die Handlung zum Ergebnis erster Ebene führt. Dieser Zusammenhang wird als Erwartung definiert und ist neben der Persönlichkeit des Einzelnen (Einstellung) vor allem durch seine bisherigen Erfahrungen geprägt. Die Leistungsmotivation bzw. Anstrengungsbereitschaft ergibt sich als Produkt aus Valenz, Instrumentalität und Erwartung (vgl. Abb. VII.3). begrenzte Aussagekraft Valenz Instrumentalität Erwartung Teil VII – Personalführung 154 Eine Person, die verschiedene Handlungsmöglichkeiten mit jeweils ungewissem Ausgang und unterschiedlichen Konsequenzen hat, wählt diejenige Alternative, bei der das Produkt am höchsten ist. Ein außerordentlich attraktives Resultat, das aber nur mit sehr geringer Wahrscheinlichkeit eintritt, wird deshalb zu Gunsten eines weniger vorteilhaften Ergebnisses aufgegeben, das mit höherer Sicherheit zu realisieren ist. Dieser Ansatz erkennt die mitunter komplexen (kognitiven und psychologischen) Vorgänge, die für menschliche Motivation verantwortlich sind, und kann daher besser als die Inhaltstheorien das Zustandekommen der Motivation erklären. Kritik bezieht sich jedoch auf die Variablen, die inhaltlich nicht erklärt werden und deren jeweilige Ausprägung auf subjektiven Schätzungen beruht, so dass eine Nachvollziehbarkeit oder Beeinflussbarkeit durch Führungskräfte nicht gewährleistet ist. Das Motivationsmodell von Porter/Lawler (1968) ähnelt der VIE-Theorie; jedoch wird durch die Einbeziehung weiterer Variablen eine grö- ßere Realitätsnähe erreicht. Im Mittelpunkt stehen die Beziehung von Anstrengung, Leistung und Zufriedenheit sowie die Einflussfaktoren darauf (vgl. Abb. VII.4). Unter Anstrengung (3) wird in diesem Modell die Energie verstanden, die ein Individuum aufzuwenden bereit ist, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Diese ist abhängig von dem Wert, den das Individuum Motivation als Ergebnis komplexer kognitiver Vorgänge (Einflussfaktoren auf) Anstrengung, Leistung und Zufriedenheit Anstrengung Abb. VII.3: Prozesstheorie der Motivation nach Vroom Handlung Ergebniserster Ebene Endziel (Valenz) ValenzMotivation Erwartung Instrumentalität Instrumentalität xx= Erwartung Abb. VII.4: Porter/Lawler-Modell der Motivation (in Anlehnung an Porter/Lawler 1968) Wert der Belohnung Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale (8) Wahrgenommene angemessene Belohnung (1) (4) Anstrengung (3) Leistung (6) (7b) intrinsische Belohnung extrinsische Belohnung (7a) Befriedigung (9) Wahrscheinlichkeit der Belohnung Rollenverständnis (5) (2) 2 Motivationstheorien 155 einer Belohnung (1) zuweist, und der Wahrscheinlichkeit (2), mit der die Anstrengung die erhoffte Belohnung nach sich zieht. Die Leistung (6) kennzeichnet das Ergebnis der Anstrengung; sie wird neben der Höhe der Anstrengung von den Fähigkeiten (z. B. fachlicher, methodischer und sozialer Art) und Persönlichkeitsmerkmalen beeinflusst (4). Daneben hat das Rollenverständnis (5), d. h. die wahrgenommenen Erwartungen der Umwelt an das Individuum, Einfluss auf die Leistung. Dieser folgt in der Regel eine Belohnung, wobei extrinsische (7a) und intrinsische (7b) Belohnung unterschieden wird. Während die extrinsische Belohnung durch Dritte erfolgt, ist bei intrinsischer Belohnung die Tätigkeit selbst und das damit verbundene Erfolgserlebnis die Quelle der Zufriedenheit. Die Zufriedenheit wird außerdem durch die wahrgenommene Gerechtigkeit der Belohnung (8) beeinflusst, die aus dem Vergleich mit der Leistung und Belohnung anderer Individuen herrührt. Die daraus resultierende Befriedigung (9), d. h. das Ausmaß der Realisierung der erwarteten und als gerecht empfundenen Belohnung, wirkt erfahrungsbildend und bestimmt damit die für zukünftige Handlungen unternommenen Anstrengungen. Das Modell berücksichtigt zwar eine Vielzahl von Einflüssen auf die Leistungsmotivation von Individuen, jedoch ist seine empirische Überprüfung und praktische Handhabbarkeit gerade dadurch eingeschränkt. Auch die Frage, inwieweit ein Vorgesetzter die Bedürfnisstruktur seiner Mitarbeiter kennen kann, um durch angemessene extrinsische Belohnungen eine Motivationswirkung zu erzielen, bleibt offen. Da die Prozesstheorien wesentlich mehr Einflüsse auf die individuelle Motivation berücksichtigen, zeigen sie wichtige Ansatzpunkte für die Schaffung von Motivation auf. Sie gehen damit über die bloße Zusammenstellung von Motiven und Bedürfnissen hinaus. Kritik ist jedoch am (ökonomischen) Menschenbild anzubringen, das den Theorien zugrunde liegt und ein individuell nutzenmaximierendes Verhalten sowie ein rationales Zweck-Mittel-Denken der Menschen unterstellt (vgl. auch I, 4). Leistung Zufriedenheit Ansatzpunkte für Entstehen der Motivation

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Moderne Methoden des Personalmanagements.

Dieses Buch gibt Ihnen einen umfassenden und aktuellen Überblick über das Personalmanagement. Es ist in elf Teile gegliedert, die den Stand der Diskussion in den wesentlichen personalwirtschaftlichen Aufgabenfeldern widerspiegeln:

* Personalmanagement und Personaltheorie

* Personalplanung, -beschaffung und -freisetzung

* Personalauswahl, -einführung und -zuweisung

* Personalbeurteilung

* Ausbildung und Personalentwicklung

* Vergütung und Arbeitszeit

* Personalführung

* internationaler Personaleinsatz

* Mitbestimmung

* Personalcontrolling

* Personalorganisation

Alle Teile sind in sich geschlossen, vorangestellte Überblicke und Lernziele sowie abschließende Kontrollfragen sollen das Verständnis verbessern. Die Fallbeispiele am Ende jedes Teils erleichtern den Praxistransfer. Die Marginalientexte auf jeder Seite ermöglichen es Ihnen zudem, Inhalte auf einen Blick zu erfassen. Das Buch kann Sie daher durch Studium und Beruf begleiten.

Die Autoren

Professor Dr. Ewald Scherm ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Planung an der FernUniversität in Hagen.

Professor Dr. Stefan Süß ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Personal an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf.