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1 Begriff und Aufgaben in:

Ewald Scherm, Stefan Süß

Personalmanagement, page 152 - 155

2. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3708-9, ISBN online: 978-3-8006-4474-2, https://doi.org/10.15358/9783800644742_152

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

Bibliographic information
Überblick Personalführung soll die Koordination arbeitsteiligen Handelns sowie die Motivation und Kontrolle der Mitarbeiter sicherstellen. Sie vollzieht sich zum einen in der Interaktion zwischen dem Führer (Vorgesetzten) und dem Geführten, zum anderen durch strukturelle Bedingungen. Eine Vielzahl an Theorien setzt sich mit Führung und Motivation auseinander. Sowohl Inhaltsund Prozesstheorien der Motivation als auch Führungstheorien, die auf die Personen Führer und Geführter sowie auf deren Interaktion und den situativen Kontext fokussieren, werden in diesem Teil vorgestellt. Im Rahmen der Gestaltung der Führung wird ebenso auf Führungsgrundsätze, Führung durch Zielvereinbarungen, Führungsstil und Führungsverhalten eingegangen wie auf Diversity-Management als ein Konzept zum Umgang mit personeller Vielfalt. Teil VII Personalführung Lernziele dieses Teils Nachdem Sie diesen Teil gelesen haben, sollten Sie wissen, was unter Führung verstanden wird und welche Aufgaben • mit Führung verbunden sind, Grundstruktur und Dimensionen der Führung kennen,• beschreiben können, wie Motivation zu Stande kommt,• die Grundgedanken der Inhalts- und Prozesstheorien der Motiva-• tion erläutern können, die zentralen Aussagen verschiedener Führungstheorien kennen,• wissen, wie Führung gestaltet werden kann,• die Grenzen der verschiedenen Gestaltungsoptionen verstanden • haben und in der Lage sein zu erklären, inwiefern personelle Vielfalt einen • Gestaltungsaspekt der Führung darstellt. 1 Begriff und Aufgaben Der Begriff Führung wird in der Literatur in unterschiedlichen Zusammenhängen verwendet: Zum einen erfolgt der Bezug auf die Führung bzw. das Management eines Unternehmens, zum anderen auf die Führung der Mitarbeiter eines Unternehmens. Erstere umfasst die Wahrnehmung sämtlicher Managementfunktionen und damit auch die Personalführung als eine dieser Funktionen. Analog der Unternehmensführung findet man auch hinsichtlich der Personalführung eine Vielzahl unterschiedlicher Führungsbegriffe (vgl. Weibler 2001, S. 24–37; Neuberger 2002, S. 2–15). Eine Ursache besteht darin, dass Personalführung ein interdisziplinäres Phänomen darstellt, mit dem sich neben der Betriebswirtschaftslehre beispielsweise auch die Soziologie, die Politologie, die Psychologie und die Theologie aus einandersetzen (vgl. Hentze et al. 2005, S. 1). Außerdem entstammen die Führungsbegriffe verschiedenen Theorieansätzen mit unterschiedlichen Schwerpunktsetzungen. Im Folgenden wird Personalführung verstanden als eine zielorientierte, wechselseitige Verhaltensbeeinflussung von Mitarbeitern, die dazu bewegt werden sollen, Ziele des Unternehmens zu verfolgen. Darin kommt zum Ausdruck, dass mit dem Führen das Geführtwerden verbunden ist und der Geführte einen nicht unerheblichen Einfluss auf den Führer ausübt (vgl. Weibler 2001, S. 69–70). Mitarbeiter lassen sich nicht ausschließlich von Unternehmenszielen leiten, sondern verfolgen auch eigene Ziele (vgl. auch VI, 1). Daher muss durch Führung die Verfolgung der Unternehmensziele sichergestellt werden, auch wenn diese den individuellen Zielen widersprechen. Um eine hinreichende Motivation der Mitarbeiter zu schaffen, ist aber – soweit möglich – die Berücksichtigung individueller Ziele anzustreben. Vor diesem Hintergrund lassen sich zwei grundlegende Aufgaben der Führung unterscheiden: Motivation der Mitarbeiter durch die Gewährung von Anreizen und • die Ermöglichung der Bedürfnisbefriedigung Koordination des arbeitsteiligen Handelns und seine Kontrolle• Die Arbeitsleistung von Mitarbeitern ergibt sich aus dem Zusammenwirken ihrer Qualifikation und der Motivation, diese im Sinne der Unternehmensziele einzusetzen. Um die Leistung zu steigern, ist es daher notwendig, die Qualifikation – z. B. durch Personalentwicklung – zu verbessern und/oder die Motivation – im Rahmen der Führung – zu erhöhen. Durch eine zielbezogene Einwirkung auf das Verhalten der Mitarbeiter müssen deren Aktivitäten auf die Erfüllung der übergeordneten Ziele und Aufgaben ausgerichtet wer- Unternehmensführung vs. Personalführung zielorientierte, wechselseitige Verhaltensbeeinflussung 1 Begriff und Aufgaben 149 den (Koordination). Dazu ist die Integration des Individuums in das Unternehmen, die jeweilige Abteilung und die soziale Gruppe eine wichtige Voraussetzung. Im Rahmen der Kontrolle ist zu prüfen, ob bzw. in welchem Umfang die Ziele erreicht werden, um im Falle von Abweichungen nach der Ursachenanalyse Anpassungsmaßnahmen ergreifen zu können. Führung wird vielfach als eine direkte, interaktive Einflussbeziehung zwischen Führer und Geführtem verstanden. Sie muss jedoch nicht über Personen erfolgen, vielmehr würde dies die Überlastung der Führungskräfte zur Folge haben. Es gibt auch die strukturelle Dimension der Führung, die in generalisierten Regelungen zum Ausdruck kommt. Zentrale Ansatzpunkte sind in der Unternehmens- bzw. Führungskultur und in der Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation eines Unternehmens zu sehen. Strukturelle Führung reduziert den Bedarf an interaktiver Führung, weshalb sie als Substitut der (direkten, interaktiven) Führung bezeichnet wird (vgl. Wunderer 2007, S. 5–12). Sie stellt den Handlungsrahmen dar, innerhalb dessen Vorgesetzte (interaktiv) führen. Da Handlungen von Menschen jedoch nicht vollkommen planbar sind, ergeben sich immer wieder Situationen, in denen generelle, personen unabhängige Regelungen zu kurz greifen und eine situative, individualisierte Führung zur Feinsteuerung unverzichtbar machen (vgl. auch VII, 3.4). In der Führungspraxis stellt sich nicht die Frage nach struktureller oder interaktiver Führung; vielmehr hängen diese beiden Dimensionen der Führung voneinander ab und haben in konkreten Führungssituationen unterschiedliche Bedeutung. Damit relativieren sich die mit ihnen in Verbindung gebrachten Probleme: Während die strukturelle Führung die Gefahr der Bürokratisierung und Generalisierung birgt, stößt interaktive Führung auf Grenzen hinsichtlich der Fähigkeit und Motivation vieler Vorgesetzter zu einer situativ und individuell angepassten Führung. Wird Führung als wechselseitige Verhaltensbeeinflussung verstanden, ist es notwendig, in der Person des Führers und des Geführten liegende Einflussfaktoren zu betrachten; von Bedeutung sind vor allem individuelle Ziele, Eigenschaften und Verhaltensweisen der Beteiligten. Sie prägen die Interaktion zwischen Führer und Geführtem und bestimmen maßgeblich die Führungssituation . Es ist auch davon auszugehen, dass der Führungs(miss)erfolg nicht ohne Auswirkungen auf die Beteiligten bleibt: Auf Seiten des Geführten kann Führung Akzeptanz oder Ablehnung finden, wodurch unterschiedliche Konsequenzen für Motivation und Leistung erzielt werden. Der Führer hingegen wird durch den Erfolg oder Misserfolg seiner Führung in den zukünftigen Führungshandlungen beeinflusst. Abbildung VII.1 spiegelt diese Zusammenhänge wider. Führungstheorien haben vor diesem Hintergrund die Aufgabe, „Bedingungen, Strukturen, Prozesse, Ursachen und Konsequenzen von Generalisierte Regeln mindern Interaktionsbedarf interaktive und strukturelle Führung personelle und situative Einflussfaktoren Teil VII – Personalführung 150 Führung“ zu beschreiben und zu erklären (Wunderer 2007, S. 271). Jedoch existiert nicht „die Theorie der Führung“, stattdessen gibt es eine Reihe von Ansätzen, die ähnlich heterogen sind wie der Führungsbegriff. Das breite Theoriespektrum wird hier durch Konzentration auf die zentralen Elemente der aufgezeigten Grundstruktur der Führung eingeschränkt. Daher finden neben führerzentrierten und geführtenorientierten Theorien die Interaktions- und Situationstheorien der Führung Berücksichtigung (vgl. VII, 3). Zunächst wird aber auf die Motivation eingegangen, die eine zentrale Aufgabe der Führung darstellt. Theorievielfalt Abb. VII.1: Grundstruktur der Führung Führer Führungssituation FührungserfolgInteraktion Geführter

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Zusammenfassung

Moderne Methoden des Personalmanagements.

Dieses Buch gibt Ihnen einen umfassenden und aktuellen Überblick über das Personalmanagement. Es ist in elf Teile gegliedert, die den Stand der Diskussion in den wesentlichen personalwirtschaftlichen Aufgabenfeldern widerspiegeln:

* Personalmanagement und Personaltheorie

* Personalplanung, -beschaffung und -freisetzung

* Personalauswahl, -einführung und -zuweisung

* Personalbeurteilung

* Ausbildung und Personalentwicklung

* Vergütung und Arbeitszeit

* Personalführung

* internationaler Personaleinsatz

* Mitbestimmung

* Personalcontrolling

* Personalorganisation

Alle Teile sind in sich geschlossen, vorangestellte Überblicke und Lernziele sowie abschließende Kontrollfragen sollen das Verständnis verbessern. Die Fallbeispiele am Ende jedes Teils erleichtern den Praxistransfer. Die Marginalientexte auf jeder Seite ermöglichen es Ihnen zudem, Inhalte auf einen Blick zu erfassen. Das Buch kann Sie daher durch Studium und Beruf begleiten.

Die Autoren

Professor Dr. Ewald Scherm ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Planung an der FernUniversität in Hagen.

Professor Dr. Stefan Süß ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Personal an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf.