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Fallbeispiel: Variable Vergütung im Communication-Center in:

Ewald Scherm, Stefan Süß

Personalmanagement, page 150 - 151

2. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3708-9, ISBN online: 978-3-8006-4474-2, https://doi.org/10.15358/9783800644742_150

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

Bibliographic information
5 Individualisierung der Anreizgestaltung 145 Fallbeispiel: Variable Vergütung im Communication-Center Die DDS Dresdner Direktservice GmbH ist ein Communication- Center mit über 500 Mitarbeitern. Die zentrale Aufgabe besteht darin, die Kundenbeziehungen für das Mutterunternehmen, die Dresdner Bank AG, durchzuführen. Da die Aus lastung von Callbzw. Communication-Centern in hohem Maße von der Konjunktur abhängt, ist Flexibilität im Allgemeinen von großer Bedeutung. Vor diesem Hintergrund wurde gemeinsam mit einer Unternehmensberatung auch das Vergütungssystem überarbeitet. Durch das neue System sollte ein aktiver Beitrag geleistet werden, um schwierige Marktsituationen zu überstehen und den zukünftigen Unternehmenserfolg abzusichern bzw. zu steigern. Bei den Mitarbeitern sollte die individuelle Leistung und Kreativität stärker als bisher honoriert werden, um die Akquise bzw. Bindung von Leistungsträgern zu erleichtern. Dabei waren drei Kriterien zu erfüllen: Das neue Vergütungssystem sollte (1) für alle Mitarbeiter einheitlich sein, (2) im Einklang mit der Unternehmenskultur stehen und (3) die durch schnittlichen Personalkosten nicht erhöhen. Entstanden ist ein Vergütungssystem, das mit Grundgehalt und variabler Vergütungskomponente zwei zentrale Bausteine enthält. Das Grundgehalt wird in Form eines in zwölf monatlichen Grundvergütungen ausgezahlten Jahreszielgehalts gewährt. Seine Höhe richtet sich danach, in welches der fünf (überlappenden) Gehaltsbänder ein Mitarbeiter eingeordnet ist. Darin werden Stellen zusammengefasst, die hinsichtlich fachlicher und methodischer Anforderungen sowie Managementverantwortung eine ähnliche Wertigkeit aufweisen. Entwickelt sich ein Mitarbeiter langfristig überdurchschnittlich, kann er in die nächsthöhere Stufe aufsteigen. Die variable Komponente bestimmt sich nach der Erreichung der Unternehmensziele (20 %), Gruppenziele (40 %) und individuellen Ziele (40 %), die vereinbart und auf einer Zielkarte festgehalten werden. Der Zielerreichungsgrad bestimmt, ob der Mitarbeiter mehr oder weniger als 100 % des variablen Vergütungsanteils erhält. Mitarbeitern bietet sich bei Zielübererfüllung die Chance, eine höhere Vergütung als im alten System zu erreichen. Sie werden damit am Unternehmenserfolg beteiligt und entlasten umgekehrt in schwierigen Situationen – wenn Unternehmensziele nicht erreicht werden – das Personalkostenbudget. Das System ermöglicht dem Unternehmen bei der Einstellung neuer Mitarbeiter größere Handlungsspielräume. Die Einstufung in ein Gehaltsband kann flexibel erfolgen: Wird ein bestimmter Mitarbeiter unbedingt benötigt, kann ein höheres Einstiegsgehalt gezahlt werden. Im Rahmen der Beschäftigung hängt der Auf- bzw. Teil VI – Vergütung und Arbeitszeit 146 Abstieg in neue Gehaltsstufen von der langfristigen Leistung ab und wird von dem Vorgesetzen in einem einmal jährlich stattfindenden Feedbackgespräch erläutert. Dadurch erreicht man eine Leistungsdifferenzierung der Vergütung und leistungsunabhängige Kriterien (z. B. Seniorität) werden verdrängt. Damit es durch eine zu hohe Zahl an Aufstiegen in das nächsthöhere Gehaltsband nicht zu einer ungewollten Steigerung der Personalkosten kommt, entscheidet die Geschäftsleitung jährlich über das Personalkostenbudget und damit die möglichen Gehaltserhöhungen. Neben dem Vergütungssystem wurde versucht, im Rahmen der Arbeitszeitge stal tung Flexibilität zu schaffen. Dies ist aufgrund der variablen und konjunkturabhängigen Auslastung des Communication-Centers ein entscheidender Vorteil. Dazu entwickelte man ein Sabbatical, bei dem das Unternehmen dem Mitarbeiter eine drei bis sechs Monate lange Auszeit anbietet. Während der Auszeit erhält der Mitarbeiter 30 % seiner Vergütung und die Garantie, nach dem (freiwilligen) Sabbatical wieder zu gleicher Bezahlung und auf der gleichen Stelle beschäftigt zu werden. Damit das möglich ist, wird der Mitarbeiter auch während der Auszeit an der Kommunikation im Unternehmen beteiligt. Individuell kann diese Zeit zur Weiterbildung oder zur Realisierung persönlicher Ziele genutzt werden. Quelle: Meussen, Peter/Stehr, Susanne: Mehr Luft zum Atmen, in: Personalwirtschaft 29 (9/2002), S. 22–27 Fragen zum Fallbeispiel 1. Welche Vorteile bringt dieses Vergütungssystem für Unternehmen und Mitarbeiter mit sich? 2. Wie beurteilen Sie das Vergütungssystem vor dem Hintergrund der Über le gungen der Prinzipal-Agent-Theorie? 3. Welche Schwierigkeiten im Rahmen der Arbeitsbewertung und Leistungs beurteilung müssen gelöst werden, um das skizzierte System erfolgreich zu implementieren? 4. Können die von dem Unternehmen verfolgten Ziele der Einheitlichkeit des Vergütungssystems für alle Mitarbeiter und der Kostenneutralität bzw. -redu zierung auf Dauer durch das neue System erreicht werden? 5. Warum kann die Möglichkeit des Sabbaticals für Unternehmen und Mitar beiter Vor- und Nachteile mit sich bringen?

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Zusammenfassung

Moderne Methoden des Personalmanagements.

Dieses Buch gibt Ihnen einen umfassenden und aktuellen Überblick über das Personalmanagement. Es ist in elf Teile gegliedert, die den Stand der Diskussion in den wesentlichen personalwirtschaftlichen Aufgabenfeldern widerspiegeln:

* Personalmanagement und Personaltheorie

* Personalplanung, -beschaffung und -freisetzung

* Personalauswahl, -einführung und -zuweisung

* Personalbeurteilung

* Ausbildung und Personalentwicklung

* Vergütung und Arbeitszeit

* Personalführung

* internationaler Personaleinsatz

* Mitbestimmung

* Personalcontrolling

* Personalorganisation

Alle Teile sind in sich geschlossen, vorangestellte Überblicke und Lernziele sowie abschließende Kontrollfragen sollen das Verständnis verbessern. Die Fallbeispiele am Ende jedes Teils erleichtern den Praxistransfer. Die Marginalientexte auf jeder Seite ermöglichen es Ihnen zudem, Inhalte auf einen Blick zu erfassen. Das Buch kann Sie daher durch Studium und Beruf begleiten.

Die Autoren

Professor Dr. Ewald Scherm ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Planung an der FernUniversität in Hagen.

Professor Dr. Stefan Süß ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Personal an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf.