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3 Vergütung in:

Ewald Scherm, Stefan Süß

Personalmanagement, page 132 - 142

2. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3708-9, ISBN online: 978-3-8006-4474-2, https://doi.org/10.15358/9783800644742_132

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

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3 Vergütung 3.1 Begriffliche und theoretische Grundlagen Vergütung umfasst die monetären Gegenleistungen, die Mitarbeiter aufgrund ihrer Beschäftigung in einem Unternehmen erhalten. Sie stellt den zentralen materiellen Anreiz dar. Eng damit verbunden ist die Karriereplanung von Mitarbeitern, da Aufstieg in der Regel materiellen Zugewinn bedeutet. Die Entgeltgestaltung zählt zu den am stärksten institutionell geregelten Aufgabenfeldern des Personalmanagements. Neben gesetzlichen Grundlagen begrenzen Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen die Freiheitsgrade im Rahmen der Vergütung. Die Frage, warum Unternehmen Mitarbeitern eine Vergütung zahlen, versuchen unterschiedliche Lohntheorien zu beantworten, die auch Hinweise für die Ermittlung der „optimalen“ Lohn- bzw. Vergütungshöhe geben: Neoklassische Ansätze• Marxistische Ansätze• Effizienzlohntheorien• Collective-Bargaining-Theorie• Neoklassische (volkswirtschaftliche) Ansätze sehen die Lohnhöhe von der Nachfrage nach Arbeitskräften beeinflusst. Die „Preisuntergrenze“ für Arbeit wird durch das Existenzminimum der Arbeitnehmer gebildet. Marxistische Ansätze gehen davon aus, dass jeder Mitarbeiter durch seine spezifische Tätigkeit bei der Erstellung eines Produktes einen Mehrwert schafft. Daraus leitet sich der Anspruch ab, gemäß diesem Mehrwert entlohnt zu werden, wobei – gerade bei komplexeren Leistungen – das Problem der Zurechnung auf einzelne Mitarbeiter gegeben ist (vgl. Marx 1956). Personalökonomische Analysen greifen auf Effizienzlohntheorien zurück. Ein Zweig dieser Theorierichtung hat die Motivation der Mitarbeiter zum Gegenstand und erklärt diese primär aus ihrer Angst vor der Bestrafung, d. h. vor der Entlassung aus dem Unternehmen, die bei Fehlverhalten der Arbeitnehmer (z. B. schlechte Leistungen, unerlaubte Nutzung von Unternehmensressourcen, lange Pausen) droht. Ein Effizienzlohn ergibt sich, wenn der monetäre Wert der möglichen Konsequenzen höher ist als der „Gewinn“ aus dem Fehlverhalten. Ein anderer Forschungszweig erklärt, warum Unternehmen Mitarbeiter übertariflich entlohnen und grenzt sich damit von der Neoklassik ab (vgl. Pull 1996, S. 56–61): (1) Herrscht Arbeitslosigkeit, zentraler materieller Anreiz Nachfrage beinflusst Lohnhöhe Entlohnung gemäß erzieltem Mehrwert Motivation aus Angst vor Entlassung Erklärung übertariflicher Entlohnung Teil VI – Vergütung und Arbeitszeit 128 würde eine Anpassung des Entgelts auf markträumendes Niveau die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter und – als Konsequenz – die Produktivität des Unternehmens reduzieren („Shirking“). (2) Die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen ist umso stärker, je größer der Abstand zu den Löhnen in anderen Unternehmen und je höher die Arbeitslosigkeit ist („Labour-turnover“). (3) Unternehmen sehen im Entgelt einen Qualitätsindikator. Ist ein Mitarbeiter bereit, sich zu einem vergleichsweise geringen Entgelt beschäftigen zu lassen, wird aus diesem Umstand auf geringere Fähigkeiten geschlossen. Damit verbunden ist die Gefahr einer Fehlauswahl („Adverse Selection“). Die Collective-Bargaining-Theorie stellt den Einfluss von Machtfaktoren auf dem Arbeitsmarkt in den Mittelpunkt. Diese werden vor allem im Zusammenschluss von Arbeitnehmern in Gewerkschaften bzw. von Arbeitgebern in Arbeitgeberverbänden gesehen. Beide Seiten verfügen über Machtpotenziale: Während ein Streik für das Unternehmen Kosten durch Produktionsausfall nach sich zieht, führt eine Aussperrung dazu, dass Entgeltzahlungen an Mitarbeiter zeitweise ausbleiben. Die konkrete Machtverteilung hat Einfluss auf die in kollektiven oder individuellen Verhandlungen erzielbare Lohnhöhe. In der Praxis bestehen hinsichtlich der Entgelthöhe weitere Einflüsse (Arbeitsmarktsituation, Branche, individuelle und kollektive Verhandlungsmacht), die in den Theorien nicht angesprochen werden, jedoch im Rahmen der Entgeltgestaltung zu berücksichtigen sind. Außerdem existiert ein Bezug zu den Anforderungen der Stelle und der Leistung des Mitarbeiters, der in den Theorien keine Bedeutung aufweist. 3.2 Leistungslohn Die Vergütung von Mitarbeitern setzt sich aus verschiedenen Bestandteilen zusammen. In der Regel macht der Leistungslohn den größten Teil aus. Dieser orientiert sich an den Anforderungen der Tätigkeit, der individuellen Leistung oder gegebenenfalls der persönlichen Qualifikation und lässt sich in fünf Grundformen differenzieren (vgl. z. B. Drumm 2008, S. 489–490): Akkordlohn• Zeitlohn• Prämienlohn• Pensumlohn• Potenzial- oder Qualifikationslohn• Der Akkordlohn wird für eine Leistung bezahlt, die in Stück oder einer anderen Maßeinheit gemessen wird. Er basiert auf einem Grundlohn, der um den Akkordzuschlag (in der Regel 20–30 %) ergänzt wird. Dadurch soll der höheren Belastung bei Akkordarbeit Rechnung getragen werden. Grundlohn und Akkordzuschlag ergeben den Akkordrichtsatz. Zu unterscheiden sind Geld- und Zeitakkord, die eine Machtpotenziale von Arbeitnehmern und Arbeitgebern Einflüsse in der Praxis Akkordrichtsatz 3 Vergütung 129 grundsätzlich gleiche Struktur aufweisen. Bei dem Geldakkord wird mit dem Mitarbeiter ein Geldbetrag je erbrachter Leistungseinheit (z. B. Stück) vereinbart, bei dem Zeitakkord besteht eine Vorgabezeit je Leistungseinheit und es wird ein Geldbetrag je Zeiteinheit festgelegt. Der Akkordlohn ist für Mitarbeiter vor allem attraktiv, wenn sie ihre Aufgabe gut beherrschen und im Arbeitsablauf keine Störungen auftreten, so dass sie die Vorgabezeit unterschreiten (vgl. Ridder 2007, S. 268–269). Um Mitarbeiter nach Akkord bezahlen zu können, ist es erforderlich, dass einzelne Leistungseinheiten abgrenzbar sind, die Leistungsmenge ausschließlich vom Mitarbeiter beeinflusst wird und die Qualität der Leistung sichergestellt ist. Da diese Voraussetzungen heute immer seltener erfüllt sind, hat der Akkordlohn an Bedeutung verloren. Der Zeitlohn wird als fester Lohn je Bezugsperiode (Stunde, Tag, Woche, Monat etc.) gezahlt, ohne dass ein direkter Zusammenhang mit der individuellen Arbeitsleistung besteht (vgl. Ridder 2007, S, 272). Vielmehr wird in der Bezugsperiode eine Leistung erwartet, die in etwa der Normalleistung entspricht. Da sich die Entgeltgewährung primär an der Arbeitszeit orientiert, findet die Qualität der Arbeitsergebnisse keine Berücksichtigung. Der Arbeitnehmer kann diese Situation zu opportunistischem Verhalten und Leistungszurückhaltung nutzen (vgl. Alewell 2001, S. 376–378). Eine motivierende Wirkung durch kurzfristige Berücksichtigung von Leistungssteigerungen in Form eines erhöhten Entgelts ist nicht möglich. Eine Differenzierung nach der erbrachten Leistung lässt sich nur durch eine Leistungsbeurteilung und damit verbundene variable Entgeltbestandteile erreichen. Durch den Prämienlohn werden auf Grundlage des individuellen Leistungsverhaltens Einkommensvariationen erzeugt. Er besteht aus einem vereinbarten Grundlohn und einer Prämie für besondere qualitative oder quantitative Leistungen. Damit sollen die Mitarbeiter zu zusätzlichen Leistungen motiviert werden. Voraussetzung ist aber, dass sie hinreichende Freiheitsgrade haben, um die Leistung zu beeinflussen. Prämien können auf Grundlage der individuellen Leistung oder einer Gruppenleistung gewährt werden. Dabei sind verschiedene Varianten des Prämienlohns zu unterscheiden: (1) Mengenleistungsprämien bieten sich an, wenn Tätigkeiten aufgrund des geringen Anteils der beeinflussbaren Zeit nicht akkordfähig sind. (2) Qualitätsoder Ersparnisprämien beziehen sich auf den Output oder Input einer Leistung. Während der Output z. B. an dem Erreichen bestimmter Qualitätsziele oder einer Senkung des Ausschusses gemessen wird, hängen Ersparnisprämien mit einer Senkung der Inputfaktoren zusammen. (3) Nutzungsprämien werden z. B. in Abhängigkeit von der Kapazitäts- oder Zeitnutzung gewährt. Basis einer Prämienentlohnung ist die Normalleistung. Wird diese überschritten, erhält der Mitarbeiter eine Prämie. Der gewährte Prämienlohn kann einen linearen, progressiven, degressiven oder S-förmigen Verlauf annehmen (vgl. Drumm 2008, S. 499–501). Aus- Geld- und Zeitakkord Bezahlung für feste Bezugsperiode Grundlohn + Leistungsprämie alternative Verläufe Teil VI – Vergütung und Arbeitszeit 130 schlaggebend für die Gestaltung des Prämienverlaufs sollte der Einfluss des Mitarbeiters auf die Prämienbezugsgröße sein; bei hohem Einfluss bietet sich ein linearer oder sogar progressiver Verlauf an. Eine Motivationswirkung ist zu erwarten, da bei weiterer Leistungssteigerung höhere Prämien realisierbar sind. Bei der Festlegung des Prämienverlaufs und der Prämienhöhe sollte aber Wirtschaftlichkeits- überlegungen entsprochen werden, indem der Nutzen der Zusatzleistung für das Unternehmen mindestens dem geldwerten Nutzen der Prämie für den Mitarbeiter entspricht. Der Pensumlohn wird für eine erwartete Leistung bezahlt. Aufgrund einer Leistungsvereinbarung, die Leistungen in der Vergangenheit berücksichtigt, ergibt sich das Pensum als Sollvorgabe. Die Basis bildet ein garantierter Grundlohn (Zeitlohn), zu dem Zuschläge bei Erfüllung des Pensums kommen. Bezugsgrößen können (analog der Prämie) Menge, Qualität oder Ersparnis sein. Wird das Pensum nicht erreicht, führt dies zu einer veränderten Vereinbarung in der Folgeperiode; Überschreitungen ziehen unmittelbar höheren Lohn nach sich. Genau wie der Zeitlohn wird auch der Potenziallohn (Qualifikationslohn) als fester Lohn je Bezugsperiode gezahlt. Seine Höhe orientiert sich aber an unternehmensspezifischen oder tätigkeitsbezogenen Qualifikationsmerkmalen der Mitarbeiter. Ursachen dieser Entlohnungsgrundlage bestehen in vielfältigen und steigenden (Grenz-) Anforde run gen an Mitarbeiter, die im Rahmen der Arbeitsbewertung schwer messbar sind. Zudem weisen Mitarbeiter häufig Mehrfachqualifikationen auf (z. B. Springer). Präzise Leistungs- oder Zeitvorgaben, die beispielsweise für den Akkordlohn erforderlich sind und die Grundlage einer fiktiven Normalleistung bei Entlohnung im Zeitlohn darstellen, sind in diesen Fällen nicht möglich. Vor diesem Hintergrund können aktuelle Anforderungen und die Eingruppierung in eine Lohngruppe auseinander fallen. Mit dem Potenziallohn sind verschiedene Probleme verbunden (vgl. Drumm 2008, S. 497–499): Zwar trägt er dazu bei, notwendigen Qualifikationserwerb für Mitarbeiter attraktiv zu machen; jedoch besteht auch ein Anreiz zu ungezieltem Qualifizierungsverhalten. Die erforderliche (eindeutige) Erfassung und Ordnung von Qualifikationsmerkmalen sowie ihre Zuordnung zu Entgeltgruppen sind nur schwer möglich. Lohnkosten für nicht genutzte Qualifikationsmerkmale müssen durch eine Abstimmung der Qualifikation und des Personaleinsatzes vermieden werden. 3.3 Soziallohn Als Soziallohn können alle Vergütungsbestandteile bezeichnet werden, die unabhängig von den Anforderungen einer Stelle oder einer Mitarbeiterleistung gezahlt werden und nicht der Beteiligung am Unternehmenserfolg dienen. Ihre einzige Grundlage ist die Mitgliedschaft des Mitarbeiters im Unternehmen. Daher sind Soziallöhne Teil Grundlohn + Zuschläge bei Erfüllung der Sollvorgabe unternehmensspezifische oder tätigkeitsbezogene Qualifikationsmerkmale als Basis unabhängig von Stellenanforderungen und Leistung 3 Vergütung 131 der Lohnkosten und grundsätzlich von den Sozialkosten zu trennen, die für kollektive soziale Leistungen wie beispielsweise die Bereitstellung einer Kantine, eines Betriebskindergartens oder ärztlicher Versorgung entstehen. Unternehmen verfolgen durch die Gewährung von Soziallohn soziale, aber auch ökonomische Ziele (vgl. Drumm 2008, S. 503–505): Es sollen • soziale Nachteile ausgeglichen werden, die Mitarbeiter aufgrund des Arbeitsverhältnisses in Kauf nehmen müssen (z. B. durch Zuschüsse zum Kantinenessen, Fahrtgeld). Es soll ein • Beitrag zur Existenzsicherung des Personals geleistet werden, wenn diese nicht allein durch den Leistungslohn gewährleistet ist. Soziallöhne werden dann in Form von Lohnfortzahlung bei Krankheit oder Urlaub sowie als Bestandteil der Altersversorgung (Altersrückstellungen) gewährt. Sie sind heute teilweise gesetzlich vorgeschrieben, aber auch Gegenstand von Tarifverträgen oder Betriebsvereinbarungen. Es sollen • soziale Lasten kompensiert werden, die ein Arbeitnehmer im Sinne des Gemeinwohls und zum Fortbestand der Volkswirtschaft übernimmt (z. B. Lohnzuschläge für Ehegatten oder Kinder, Kinderbetreuung). Es soll eine • allgemeine Verbesserung der Lebensbedingungen durch die Unterstützung von Freizeit-, Sport- oder Kulturangeboten erreicht werden. Es soll die • Attraktivität des Unternehmens für (potenzielle) Mitarbeiter erhöht werden, um die Akquisition und Bindung von Mitarbeitern zu erleichtern. Soziallöhne existieren in unterschiedlichen Formen: Sie werden als Geldlohn gewährt, dessen Höhe sich nach persönlichen sozialen Merkmalen wie Alter, Familienstand oder die Entfernung zur Arbeitsstätte bemisst. Zum anderen können auch (gestaffelte) Sonderleistungen z. B. bei Dienst- oder Unternehmensjubiläen erfolgen. Weitere Leistungen des Unternehmens bestehen beispielsweise in Form von Sonderurlaub. Hinzu kommen eine Reihe geldwerter Vorteile und Nutzungsmöglichkeiten, die allerdings nur dann als Soziallohn interpretiert werden können, wenn sie nicht den Leistungslohn substituieren. Beispiele sind Mitarbeiterrabatte, Dienstwagen, Versicherungsleistungen, Gesundheitsvorsorge oder Steuerberatung, wobei in der Praxis vor allem die Altersversorgung eine wichtige Rolle spielt (vgl. VI, 3.4). Mitarbeiter müssen die geldwerten Vorteile dieser Leistungen versteuern. 3.4 Altersversorgung Im Bereich der Altersversorgung zeichnen sich zukünftige Versorgungslücken im staatlichen Rentensystem deutlich ab, die die Notwendigkeit einer privaten Vorsorge mit sich bringen. Bieten Unternehmen eine Form der Altersversorgung bzw. eine Beteiligung an soziale und ökonomische Ziele unterschiedliche Formen von Soziallöhnen Teil VI – Vergütung und Arbeitszeit 132 der privaten Vorsorge an, ist – insbesondere bei jüngeren Mitarbeitern – die Anreizwirkung nicht zu unterschätzen. Eine solche betriebliche Altersversorgung wird vielfach dem Soziallohn zugeordnet. Das greift aber bei einigen Formen zu kurz. Sie ergänzt in der Regel die gesetzliche Altersversorgung und wird auf freiwilliger Basis von den Unternehmen angeboten. Die rechtlichen Bestimmungen sind vor allem im Gesetz zur Verbesserung der betrieblichen Altersversorgung (BetrAVG) zu finden. Man unterscheidet verschiedene Formen betrieblicher Altersversorgung: direkte Pensionszusage• Pensionszusage über eine Pensions- oder Unterstützungskasse• Direktversicherung• Höherversicherung in der gesetzlichen Rentenversicherung• Pensionsfonds• aufgeschobene Vergütung• Macht ein Unternehmen direkte Pensionszusagen, geht es selbst die Verpflichtung zur Zahlung einer individuellen Pension ab einem vereinbarten Zeitpunkt ein. Dazu müssen Pensionsrückstellungen gebildet werden, die man bilanztechnisch zum Fremdkapital des Unternehmens rechnet. Sind bestimmte Voraussetzungen wie Mindestzugehörigkeit zu dem Unternehmen und Mindestalter erfüllt, bleiben die Ansprüche der Mitarbeiter auch bestehen, wenn diese das Unternehmen verlassen. Daher ist das früher vorherrschende Ziel, Mitarbeiter durch die betriebliche Altersversorgung an das Unternehmen zu binden, heute weitgehend durch akquisitorische, soziale und motivationale Zielsetzungen verdrängt worden. Damit Arbeitnehmern die versprochenen Leistungen auch im Konkursfall nicht verloren gehen, müssen Unternehmen dem von Spitzenverbänden der deutschen Wirtschaft getragenen Pensions-Sicherungs-Verein beitreten, der die Leistungen garantiert. Pensionszusagen können auch durch eine Pensions- oder Unterstützungskasse erfolgen, die rechtlich und strukturell aus dem Unternehmen ausgegliedert ist. Sie wird von Beiträgen der Unternehmen und zum Teil der Mitarbeiter gespeist. Verträge zur Altersversorgung können im Rahmen einer Einzel- oder Gruppenversicherung bei einer (privaten) Versicherungsgesellschaft in Form der Direktversicherung abgeschlossen werden. Auch hier ist eine Beteiligung der Arbeitnehmer am Versicherungsbeitrag möglich, die dann zu einer faktischen Reduzierung des Soziallohns führt. Im Rahmen einer Höherversicherung in der gesetzlichen Rentenversicherung entrichtet das Unternehmen auf freiwilliger Basis höhere Beiträge als gesetzlich vorgesehen. Den Versicherten verschafft es den Anspruch auf eine höhere Altersversorgung. Ursprünglich aus dem angloamerikanischen Raum stammende Pensionsfonds finden seit Jahren auch in Deutschland Verbreitung. Mitt- Ergänzung der gesetzlichen Altersversorgung Unternehmen selbst zur Pensionszahlung verpflichtet Pensionskasse aus dem Unternehmen ausgegliedert Versicherung bei privater Gesellschaft Zahlung höherer Beiträge als gesetzlich vorgesehen 3 Vergütung 133 lerweile gibt es knapp 30 verschiedene Pensionsfonds, die rechtlich selbstständig sind, der staatlichen Versicherungsaufsicht unterliegen und Arbeitnehmern einen Rechtsanspruch auf zukünftige Leistungen (z. B. Renten) einräumen (vgl. auch Thaut 2007). Unternehmen als Versicherungsnehmer zahlen Beiträge in die Fonds, Arbeitnehmer als versicherte Personen erwerben dadurch den Anspruch auf Versorgungsleistungen. Da Pensionsfonds vom Unternehmen rechtlich getrennt sind, reduziert sich für Mitarbeiter das im Konkursfall bestehende Risiko; außerdem wird ein Arbeitsplatzwechsel erleichtert. Mittlerweile hat sich in Deutschland auch die ursprünglich aus den USA stammende so genannte aufgeschobene Vergütung (deferred compensation) etabliert. Dabei werden Teile der Leistungs- und Soziallöhne sowie der Erfolgsbeteiligung nach Auszahlungszeitpunkten aufgespalten und in Arbeits- oder Ruhestandsperioden gewährt (vgl. Drumm 2008, S. 513–515). Diese Vergütungsform folgt der Grundidee, dass die Aufspaltung der Einkommenssumme steuerliche Vorteile mit sich bringt, da eine separate Versteuerung des später ausgezahlten, kleineren Teils einem niedrigeren Einkommenssteuersatz unterliegt (zu rechtlichen Rahmenbedingungen vgl. Grawert 2004, Sp. 675–679). Daher wird ein vorab festgelegter Teil der Vergütung vor der Versteuerung abgezogen und im Unternehmen angelegt, das dadurch Fremdkapital akkumuliert. Diese Vergütungsanteile werden dem Mitarbeiter nach Eintritt in den (Vor-)Ruhestand ausbezahlt (vgl. Grawert 2004, Sp. 680–681). Alternativ kann der aufgeschobene Vergütungsanteil auch zur Finanzierung einer Familienphase genutzt werden, wenn zu diesem Zeitpunkt bereits genügend angespart ist. Die Attraktivität dieser Vergütungsform hängt von verschiedenen Prämissen ab: (1) Das aktuell verbleibende Einkommen muss so hoch sein, dass die Lebenshaltung nicht beschränkt ist. (2) Die Inflationsrate darf den Anlagezins nicht übersteigen. (3) Die individuelle Steuerbelastung darf in der Zukunft nicht höher sein als aktuell. (4) Für den Konkursfall muss ein Sicherungsfond bestehen, der die Auszahlung garantiert. Die aufgeschobene Vergütung bietet die Möglichkeit der Individualisierung sowohl hinsichtlich Anteil als auch Auszahlungszeitpunkt. Auf Seiten des Unternehmens ergeben sich Vorteile, da andere Formen der Altersversorgung durch die aufgeschobene Vergütung kompensiert werden können und der Gesamtaufwand für das Unternehmen sinkt. Außerdem wächst mit zunehmender Nutzung das dem Unternehmen zur Verfügung stehende Fremdkapital. 3.5 Erfolgsbeteiligung Im Rahmen einer Erfolgsbeteiligung werden Entgeltbestandteile auf Grundlage des Unternehmensergebnisses einer Rechnungsperiode gewährt. Dahinter steht der Grundgedanke, dass an der Leistungserstellung die Faktoren Kapital und Arbeit zusammenwirken, die beide Unternehmen zahlt ein, Mitarbeiter erwirbt Anspruch auf Pension Aufspaltung des Einkommens Prämissen Mitarbeiter partizipieren an Erfolgen einer Periode Teil VI – Vergütung und Arbeitszeit 134 am Unternehmenserfolg zu beteiligen sind. Die Erfolgsbeteiligung stellt eine Verwendung des Periodenerfolgs dar, bei der ein Teil des Erfolgs nicht an die Anteilseigner, sondern an das Personal ausgeschüttet wird. Mit diesem Vergütungsbestandteil sind verschiedene Zielsetzungen ver bunden: Sicherung des gewünschten Mitarbeiterverhaltens• Motivation zu unternehmerischem Denken• Verbesserung der Lebenssituation der Mitarbeiter• Akquisition von Mitarbeitern• Insbesondere personalökonomische Überlegungen machen darauf aufmerksam, dass Handlungen und Entscheidungen des Personals nicht im Sinne des Unternehmens erfolgen müssen, wenn dem individuelle Zielsetzungen entgegenstehen (vgl. z. B. Göbel 2002, S. 296–299). Der Notwendigkeit einer Sicherung des gewünschten Mitarbeiterverhaltens wird durch Entlohnungskomponenten entsprochen, die eine Steigerung des individuellen Nutzens (durch höheres Entgelt) in Verbindung mit dem Unternehmenserfolg ermöglichen. Da es insbesondere bei Führungskräften aufgrund der Komplexität der Aufgaben unmöglich ist, die Entlohnung an einem messbaren Teilergebnis auszurichten, wird mit der Erfolgsbeteiligung ein pauschaler Leistungsbezug durch eine Orientierung am Unternehmenserfolg hergestellt. Damit hängt die Überlegung zusammen, dass durch eine Erfolgsbeteiligung das Interesse am Unternehmen und damit das unternehmerische Denken geweckt wird. Dies soll dem Ziel des langfristigen Unternehmenserhalts dienen, wofür der Unternehmenserfolg die entscheidende Voraussetzung darstellt. Soziale Ziele haben die Verbesserung der Lebenssituation der Mitarbeiter zum Gegenstand. Die Erfolgsbeteiligung des Personals resultiert in diesem Fall aus der Fürsorge des Unternehmers bzw. der Unternehmensleitung und weist dann eine deutliche Nähe zum Soziallohn auf. Akquisitorische Ziele betonen die Anwerbung neuer und die Bindung vorhandener Mitarbeiter. Leistungsstarke Mitarbeiter fühlen sich umso eher angesprochen, je weniger gleichförmig die Erfolgsbeteiligung ausfällt und je höher der Anteil der Erfolgsbeteiligung an der Gesamtvergütung ist, da dann die Möglichkeit der Beeinflussung durch die individuelle Leistung gegeben ist. Damit erfolgt eine Selbstselektion der (potenziellen) Mitarbeiter (vgl. III, 1.2). Eine Erfolgsbeteiligung kann nur dann gewährt werden, wenn verschiedene Voraussetzungen erfüllt sind. Zunächst muss ein Erfolg erzielt werden. Im umgekehrten (Verlust-)Fall ist eine Beteiligung der Mitarbeiter unüblich. Daneben muss bei Unternehmensleitung und Eigentümern die Bereitschaft bestehen, Teile des Erfolgs an das Personal auszuschütten. Das ist vor allem von der Größe des Unhöheres Entgelt bei größerem Erfolg langfristiger Unternehmenserhalt Fürsorge des Unternehmens leistungsstarke Mitarbeiter angesprochen Erfolg und Bereitschaft zur Ausschüttung 3 Vergütung 135 ternehmens und der Höhe des Erfolgs abhängig (vgl. Drumm 2008, S. 523). Wird die Erfolgsbeteiligung nur fallweise gewährt, erfordert das formal eine Erklärung der Unternehmensleitung. Stellt sie eine regelmäßige Einrichtung dar, ist sie Gegenstand des Arbeitsvertrags, einer Betriebsvereinbarung oder des Tarifvertrags. Die Gestaltung einer erfolgsabhängigen Vergütung erfolgt in vier Schritten: Bestimmung der Maßgröße für den Unternehmenserfolg• Bemessung des Erfolgsanteils des Personals• Verteilung auf einzelne Mitarbeiter• Verwendung des Erfolgsanteils• Zunächst ist eine geeignete Maßgröße für den Unternehmenserfolg zu bestimmen. In der Praxis sind Varianten entwickelt worden, die sich in drei Gruppen einteilen lassen: Ertragsbeteiligung, Gewinnbeteiligung und Leistungsbeteiligung. (1) Die Ertragsbeteiligung ist beeinflusst von bilanzpolitischen Entscheidungen (Bewertungswahlrechte) und Markt (preis) ver änderungen; sie spiegelt deshalb nur sehr unvollkommen die Leistung bzw. den „Erfolg“ wider. Grundsätzlich wäre hier auch möglich, dass eine Ausschüttung in Verlustjahren anfällt. (2) Gewinn beteiligungen knüpfen am Handels- oder Steuerbilanzgewinn an, der ebenfalls von Ansatz- und Bewertungswahlrechten gekennzeichnet ist und in den außerordentliche Erträge und Aufwendungen eingehen. Sie haben sich in der Praxis durchgesetzt, da sie einfach konstruiert sind und nur dann ein Erfolgsanteil des Personals anfällt, wenn das Unternehmen „schwarze Zahlen“ schreibt. (3) Leistungsbeteiligungen knüpfen an betrieblichen Leistungen – Produktionssteigerung oder Faktorminder verbrauch – an und stellen im Grunde eine Form des Prämienlohns dar. Der Erfolgsanteil entsteht hier unabhängig von Markteinflüssen und muss auch in Verlustperioden bezahlt werden. In einem zweiten Schritt erfolgt die Bemessung des Erfolgsanteils des Personals. Eine theoretische Begründung dieser Entscheidung fällt schwer. Wenn jedoch motivationale Effekte beabsichtigt sind, ist eine Akzeptanz der Entscheidung durch die Anteilseigner und das Personal wichtig und die Bemessung des Erfolgsanteils sollte als gerecht empfunden werden (vgl. Drumm 2008, S. 526–527). Dass (mindestens) eine marktkonforme Verzinsung des Eigenkapitals der Anteilseigner zu gewährleisten ist, setzt Grenzen für den an das Personal auszuschüttenden Erfolgsanteil. Daran schließt sich die Frage nach der Verteilung auf einzelne Mitarbeiter an. Hierbei kann verschiedenen Grundsätzen gefolgt werden, die das verbreitete Gleichheitsprinzip, d. h. eine Verteilung nach Köpfen, substituieren oder ergänzen. Denkbar ist einerseits eine an sozialen Kriterien (z. B. Dienstalter) ausgerichtete Verteilung. Andererseits kann eine Kopplung mit dem Leistungsprinzip (orientiert am Leistungslohn) erfolgen. Ertragsbeteiligung Gewinn beteiligung Leistungsbeteiligung Akzeptanz durch die Mitarbeiter und Anteilseigner notwendig verschiedene Prinzipien Teil VI – Vergütung und Arbeitszeit 136 An die Verteilung knüpft die Verwendung des Erfolgsanteils an. Neben der Ausschüttung an die Mitarbeiter besteht die Möglichkeit einer Vermögensbeteiligung (vgl. VI, 3.6). Der Erfolgsanteil fließt dem Unternehmen dann als Eigenkapital oder Fremdkapital wieder zu (Investivlohn). Eine spezifische Form erfolgsorientierter Vergütung sind – insbesondere für Führungskräfte relevante – eng mit dem Konzept des Shareholder-Value zusammenhängende Aktienoptionspläne (Stock options). Dahinter steht die Überle gung, dass es das vordringliche Ziel der Führungskräfte sein sollte, den Marktwert der Aktien des Unternehmens zu maximieren. Die Beteiligung am Aktienwert soll die Handlungen auf dessen Maximierung ausrichten und opportunistisches Verhalten unterdrücken (vgl. Achleitner/Wichels 2000, S. 6–7). In der Praxis findet sich eine Vielzahl unterschiedlicher aktienkursbezogener Vergütungsformen. Grob las sen sich diese danach unterscheiden, ob Mitarbeiter besonders günstige Aktien des eigenen Unternehmens oder Aktienoptionen erhalten, die sie innerhalb eines vorab bestimmten Zeitraums gegen Aktien eintauschen können. Eine Vergütung durch Aktien realisiert nicht nur eine Beteiligung am Erfolg des Unternehmens, sondern auch an Misserfolgen, die sich in sinkenden Aktienkursen bemerkbar machen. Empirische Untersuchungen belegen, dass sich Führungskräfte – selbst wenn Aktienoptionen Teil ihrer Vergütung sind – nicht vorrangig an den Shareholderinteressen orientieren. Vielmehr zeigen verschiedene Praxisfälle, dass diese durch Aktienoptionen dazu motiviert werden, ihr Handeln am kurzfristigen Unternehmenserfolg auszurichten (vgl. Drumm 2008, S. 530–532). Opportunistisches Verhalten der Aktienoptionsempfänger ist damit nicht auszuschließen und steht der beabsichtigten Anreizwirkung entgegen. 3.6 Vermögensbeteiligung Durch eine Vermögensbeteiligung (Kapitalbeteiligung) stellen Mitarbeiter ihrem Unternehmen Fremdkapital oder Eigenkapital zur Verfügung. Dies kann aus einer Erfolgsbeteiligung stammen (vgl. VI, 3.5). Darüber hinaus ist es möglich, dass die Vermögensbeteiligung (formal) als Soziallohn gewährt und in einen Kapitalanteil umgewandelt wird. Schließlich kann die Beteiligung aus Eigenmitteln der Mitarbeiter zustande kommen. Die Ziele der Kapitalbeteiligung sind sozialpolitischer Art, wenn private Vermögensbildung und breite Vermögensstreuung herbeigeführt werden sollen. Überwiegend werden damit aber ökonomische Ziele verfolgt, wonach die Kapitalausstattung des Unternehmens verbessert, Mitarbeiter für das Unternehmen akquiriert und an das Unternehmen gebunden sowie zu unternehmerischem Handeln angeregt werden sollen. Voraussetzungen einer Vermögensbeteiligung sind zunächst in der Bereitschaft der Unternehmensleitung und der Anteilseigner zu se- Ausschüttung vs. Vermögensbeteiligung Beteiligung am Aktienwert sozialpolitische und ökonomische Ziele 3 Vergütung 137 hen, Mitarbeiter auf diese Weise am Unternehmen partizipieren zu lassen. Weiterhin müssen die Mitarbeiter Interesse daran haben. In der Regel ist auch eine Mindestzugehörigkeit zum Unternehmen (meist ein Jahr) vorausgesetzt. Unternehmen bestimmen häufig Sperrfristen für die Veräußerung der Beteiligung, um Spekulation vorzubeugen (vgl. Drumm 2008, S. 533–534). Die Fremdkapitalbeteiligung erfolgt vor allem in Form von Mitarbeiterdarlehen oder Mitarbeiterschuldverschreibungen, bei denen der Mitarbeiter für das zur Verfügung gestellte Kapital einen festen Zinssatz erhält. Einen ökonomischen Vorteil hat er nur, wenn der Zinssatz über dem Marktzins liegt, dieser Vorteil muss dann aber versteuert werden. Mitsprachemöglichkeiten für den Mitarbeiter bestehen nicht. Das Unternehmen erhöht dadurch zwar seine Liquidität, jedoch nimmt auch der Verschuldungsgrad zu. Eine Eigenkapitalbeteiligung tritt am häufigsten in Form von Belegschaftsaktien oder einer stillen Beteiligung auf (vgl. Drumm 2008, S. 537–541). Im Rahmen der stillen Beteiligung ergeben sich keine Mitsprachemöglichkeiten (stille Eigentümer). Die Beteiligung durch Belegschaftsaktien ist auf Aktiengesellschaften beschränkt. Sie werden in der Regel (weit) unter dem Börsenkurs, aber gekoppelt mit einer Bindungsfrist (z. B. drei Jahre) ausgegeben. Die Mitarbeiter erlangen dadurch alle Eigentumsrechte und sind an Ertrag und Vermögenswachstum des Unternehmens beteiligt; das Risiko ist auf die Einlage begrenzt. Welche Form im Einzelfall gewählt wird, hängt von Rechtsform, Haftungsaspekten, steuerlichen Überlegungen und nicht zuletzt von der Ertrags- und Finanzlage des Unternehmens ab. Trotz positiver Erfahrungen der Unternehmenspraxis mit den Beteiligungsmodellen bestehen einige grundsätzliche Probleme (vgl. Drumm 2008, S. 534–535). Die Mitarbeiter müssen über entsprechende Mittel verfügen, wenn sie dem Unternehmen Eigen- oder Fremdkapital zur Verfügung stellen wollen. Daneben ist die Fungibilität, d. h. die Veräußerungsfähigkeit, der Anteile vor allem bei einem Austritt des Mitarbeiters aus dem Unternehmen bedeutsam und durch Sperrfristen vielfach erschwert, wodurch die Attraktivität der Vermögensbeteiligung für Mitarbeiter abnehmen kann. In Abhängigkeit von der Rechtsform nimmt dieses Problem unterschiedliche Ausmaße an. Während die Veräußerung von Aktien relativ leicht möglich ist, fällt dies bei Beteiligungen in anderen Rechtsformen (GmbH, Personengesellschaft) weitaus schwerer. Schließlich können sich für das Personal aus der Vermögensbeteiligung Mitbestimmungsansprüche ergeben. Bündeln die Mitarbeiter ihre Interessen und verfügen damit über größere Anteile, stellen diese eine Möglichkeit dar, eigene Forderungen außerhalb der vorgesehenen Wege der Mitbestimmung durchzusetzen. Das kann dann auftreten, wenn aus der Perspektive der Anteilseigner und der Mitarbeiter unterschiedliche Zielsetzungen verfolgt werden müss(t)en. Interesse und Mindestzugehörigkeit Mitarbeiterdarlehen Belegschaftsaktien oder stille Beteiligung Mittel verfügbar Fungibilität mögliche Mitbestimmungsansprüche

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Moderne Methoden des Personalmanagements.

Dieses Buch gibt Ihnen einen umfassenden und aktuellen Überblick über das Personalmanagement. Es ist in elf Teile gegliedert, die den Stand der Diskussion in den wesentlichen personalwirtschaftlichen Aufgabenfeldern widerspiegeln:

* Personalmanagement und Personaltheorie

* Personalplanung, -beschaffung und -freisetzung

* Personalauswahl, -einführung und -zuweisung

* Personalbeurteilung

* Ausbildung und Personalentwicklung

* Vergütung und Arbeitszeit

* Personalführung

* internationaler Personaleinsatz

* Mitbestimmung

* Personalcontrolling

* Personalorganisation

Alle Teile sind in sich geschlossen, vorangestellte Überblicke und Lernziele sowie abschließende Kontrollfragen sollen das Verständnis verbessern. Die Fallbeispiele am Ende jedes Teils erleichtern den Praxistransfer. Die Marginalientexte auf jeder Seite ermöglichen es Ihnen zudem, Inhalte auf einen Blick zu erfassen. Das Buch kann Sie daher durch Studium und Beruf begleiten.

Die Autoren

Professor Dr. Ewald Scherm ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Planung an der FernUniversität in Hagen.

Professor Dr. Stefan Süß ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Personal an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf.