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2 Arbeitsbewertung in:

Ewald Scherm, Stefan Süß

Personalmanagement, page 127 - 131

2. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3708-9, ISBN online: 978-3-8006-4474-2, https://doi.org/10.15358/9783800644742_127

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

Bibliographic information
2 Arbeitsbewertung Die Bemessungsgrundlage von Anreizen kann in der durch einen Mitarbeiter tatsächlich erbrachten Leistung liegen. Informatorische Grundlage der Anreizgewährung ist dann die Leistungsbeurteilung (vgl. IV). Zudem kann sie sich auch an den körperlichen und geistigen Anforderungen orientieren, die jede Tätigkeit an den arbeitenden Menschen stellt. Eine anforderungsgerechte Differenzierung der Anreizgestaltung geht deshalb von den zu erfüllenden Aufgaben aus. Durch die Arbeitsbewertung soll die Höhe der mit einer Stelle verbundenen Anforderungen bestimmt werden. Es geht dabei nicht um die Bewertung der individuellen Qualifikation oder Leistung, sondern ausschließlich um die Schwierigkeit der Arbeitsinhalte. Ausgangspunkt der Arbeitsbewertung ist die Stellenbeschreibung, in der die Anforderungen zusammengestellt sind, die bewertet werden sollen, um eine anforderungsorientierte Wertigkeit von Stellen zu erhalten. Diese Bewertung ist stellenbezogen, abstrahiert von dem jeweiligen Stelleninhaber und wird an der Normalleistung ausgerichtet. Darunter versteht man die Leistung, die von einem hinreichend geeigneten, entsprechend qualifizierten und eingeübten Arbeitnehmer ohne Gesundheitsschädigung auf Dauer erbracht werden kann, wenn die vorgesehenen Erholungszeiten eingehalten werden (vgl. Bartölke et al. 1981, S. 22). Da sich die Normalleistung nicht naturgesetzlich ableiten lässt, besteht für den Bewertenden bei ihrer Festlegung ein Auslegungsspielraum. Hier können Konflikte zwischen Unternehmen und Arbeitnehmervertretern auftreten. Während man auf Seiten des Unternehmens ein Interesse an einer möglichst hoch definierten Normalleistung hat, ist für die Arbeitnehmer ein niedrigerer Wert vorteilhaft. Nach der Art der qualitativen Anforderungsanalyse unterscheidet man analytische von summarischen Verfahren der Arbeitsbewertung. Bei analytischer Arbeitsbewertung erfolgt eine explizite Beschreibung der Arbeitsplatzschwierigkeit durch einzelne Anforderungsmerkmale, die dann gewichtet und zu einem Arbeitswert aggregiert werden. Summarische Verfahren verzichten darauf und beurteilen die Schwierigkeit des Arbeitsplatzes pauschal. Im Rahmen der Quantifizierung der Anforderungen ist es möglich, Arbeitsplätze durch Reihung nach der Schwierigkeit der zu erfüllenden Aufgabe in eine Rangordnung zu bringen. Alternativ können die Arbeitsplätze nach ihren Aufgaben auf definierte Stufen einer Skala zugeordnet werden (Stufung) (vgl. Abb. VI.1; auch Luczak 1998, S. 682–689). In der Praxis finden sich auch Kombinationen der unterschiedlichen Verfahren. Anforderungen der Stelle Leistung, die von einem geeigneten, qualifizierten und eingeübten Arbeitnehmer erbracht werden kann analytische Verfahren summarische Verfahren Reihung vs. Stufung 2 Arbeitsbewertung 123 Das Ergebnis der Arbeitsbewertung ist der Arbeitswert. Um von einem Arbeitswert zu dem Entgelt zu gelangen, wird in der Regel ausgehend von dem niedrigsten Arbeitswert ein Minimallohn linear, progressiv oder degressiv gesteigert, so dass Stelleninhaber, die Arbeitsplätze mit höheren Arbeitswerten einnehmen, auch eine höhere Vergütung erhalten. Während bei einfach messbaren Tätigkeiten Abstufungen leicht gerechtfertigt werden können, fällt diese Festlegung bei komplexeren, schlecht messbaren Aufgaben schwerer und birgt Konfliktpotenzial (vgl. Ridder 2004, Sp. 201–204). Analytische Verfahren der Arbeitsbewertung verfolgen das Ziel einer gerechten und nachvollziehbaren Bewertung der Anforderungen. Daher differenzieren sie die Schwierigkeiten, die im Rahmen einer Tätigkeit auftreten, in verschiedene Anforderungsmerkmale. Man greift hierbei vorwiegend auf das Genfer Schema zurück, das 1950 von Arbeitsbewertungsexperten als Basis einer analytischen Arbeitsbewertung entwickelt wurde und eine Differenzierung in die vier Anforderungskategorien Können, Verantwortung, Belastung und Umgebungseinflüsse vornimmt (vgl. Ridder 2007, S. 260–261). Dabei werden Können in Kenntnisse und Geschicklichkeit sowie Belastung in geistige und muskelmäßige Belastung unterteilt. Das Genfer Schema ist bis heute Grundlage anderer, weiter differenzierter Anfor derungskataloge (z. B. der REFA; vgl. dazu Luczak 1998, S. 686–687). Durch eine (mögliche) Gewichtung der Merkmale kann die Verstärkung oder Abschwächung einer Anforderungsart im Vergleich zu den anderen verdeutlicht werden. In diesem Zusammenhang ist zu unterscheiden, ob Merkmalsausprägungen erhoben und anschlie- ßend mit Gewichten multipliziert werden (offene Gewichtung) oder ob die Punktzahl je Stufe bereits implizit die Gewichtung enthält ( gebundene Gewichtung; vgl. z. B. ERA 2009); die Ergebnisse sind grundsätzlich gleich, die erste Variante weist jedoch eine höhere Transparenz auf. Welche Form der Gewichtung ein Unternehmen wählt, kann im Tarifvertrag festgeschrieben oder abhängig von subjektiven Präferenzen der Verantwortlichen sein. Um die Akzeptanz zu erhöhen, ist es vorteilhaft, wenn Mitarbeiter – z. B. durch Befragungen – an dieser Festlegung partizipieren. Vielfach sind Verfahren der Arbeitsbewertung aber Gegenstand von Tarifverträgen, so dass bei der Ausgestaltung keine großen Freiheitsgrade bestehen (vgl. Zusammenhang Arbeitswert – Entgelt Differenzierung der Schwierigkeiten einer Tätigkeit vier Anforderungskategorien offene vs. gebundene Gewichtung summarischanalytisch Methode der qualitativen AnalyseMethode der Quantifizierung Reihung RangfolgeverfahrenRangreihenverfahren Stufung Lohngruppen-verfahren Stufenwertzahlverfahren Abb. VI.1: Verfahren der Arbeitsbewertung Teil VI – Vergütung und Arbeitszeit 124 Luczak 1998, S. 685). Dies hat in Deutschland dazu geführt, die Gewichtung der Merkmale einheitlich über verschiedene Berufe bzw. Arbeitsplätze vorzunehmen (z. B. im ERA-Tarifvertrag der Metallund Elektroindustrie; vgl. ERA 2009, Anlage 1). Dabei werden heute geistige Anforderungen oder Verantwortung zumeist höher gewichtet als körperliche Anforderungen, da das „den gesellschaftlich akzeptierten hierarchischen Abstand“ widerspiegelt (Ridder 2007, S 264). Für primär körperlich arbeitende Personen hat das die Folge, selbst bei hoher Merkmalsausprägung keinen hohen Arbeitswert erreichen zu können. Dass dies subjektiv als ungerecht empfunden werden kann, liegt auf der Hand. Im Rahmen analytischer Arbeitsbewertung sind zwei wesentliche Formen zu unterscheiden (vgl. Ridder 2007, S. 261–263): Rangreihenverfahren• Stufenwertzahlverfahren• Bei dem Rangreihenverfahren werden alle Arbeitsplätze anhand verschiedener Anforderungsmerkmale gereiht. Es steht jeweils der Arbeitsplatz mit der höchsten Schwierigkeit auf dem obersten Rang. Beispielsweise bekommt bei vier Arbeitsplätzten die Tätigkeit mit dem höchsten Fachkönnen den Wert „4“, die mit dem niedrigsten den Wert „1“. Bei offener Gewichtung wird der Wert des jeweiligen Rangplatzes mit dem Gewicht des Merkmals multipliziert (vgl. Abb. VI.2). Den Rangplätzen werden bei gebundener Gewichtung direkt Punktwerte zugeordnet, wobei die maximal erreichbare Punktzahl die Bedeutung des Merkmals widerspiegelt. Die Addition der Einzelwerte ergibt bei beiden Gewichtungsmethoden den Arbeitswert des jeweiligen Arbeitsplatzes. Das Rangreihenverfahren bietet erhebliche subjektive Bewertungsspielräume und der Aufwand nimmt mit steigender Zahl zu bewertender Arbeitsplätze zu. Die Arbeitsbewertung nach dem Stufenwertzahlverfahren sieht für jedes Anforderungsmerkmal verschiedene Bewertungsstufen vor, die jeweils die unterschiedliche Beanspruchung ausdrücken. Möglich Reihung anhand verschiedener Anforderungsmerkmale Bewertungsstufen je Anforderungsmerkmal Arbeitsplatz Anforderungsmerkmal Gewicht Fachkönnen 0,4 Offene Gewichtung Rang 4 1 Wert 1,6 Rang 1 2 Wert 0,4 Rang 3 3 Wert 1,2 Rang 1 4 Wert 0,4 Körperliche Belastung 0,2 Geistige Beanspruchung 0,3 Umwelteinflüsse 0,1 Arbeitswert 1 2 3 2,7 0,2 0,6 0,3 3 2 4 2,0 0,6 0,6 0,4 4 1 2 2,5 0,8 0,3 0,2 2 3 4 2,1 0,4 0,9 0,4 Abb. VI.2: Rangreihenverfahren mit offener Gewichtung 2 Arbeitsbewertung 125 sind neben arithmetischen auch progressive Wertzahlfolgen, die eine steigende Belastung berücksichtigen. Bei gebundener Gewichtung führt die höhere Bedeutung des Merkmals zu höheren Punktzahlen je Stufe (vgl. Abb. VI.3), bei offener Gewichtung haben alle Merkmale die gleiche Punktspanne und die jeweiligen Punktzahlen werden mit dem Gewicht des Merkmals multipliziert. Jedoch sind verschiedene Anforderungsarten nicht objektiv messbar (z. B. Verantwortung). Außerdem hängt die Einstufung eines Anforderungsmerkmals von unterschiedlichen Variablen ab, beispielsweise ist in der Produktion die Belastung durch Lärm bestimmt von Intensität und Dauer des Lärms. Eindeutige, objektiv richtige oder zumindest nachvollziehbare Einstufungen werden dadurch deutlich erschwert. Auch im Rahmen der summarischen Arbeitsbewertung stehen zwei Verfahren zur Verfügung (vgl. Ridder 2007, S. 257–258): Rangfolgeverfahren• Lohngruppenverfahren• Bei dem Rangfolgeverfahren wird gemäß der geschätzten Schwierigkeit eine Rangfolge aller im Unternehmen vorkommenden Arbeitsplätze gebildet. An erster Stelle steht die schwierigste, an letzter Stelle die einfachste Tätigkeit. Um zu der Rangfolge zu gelangen, werden alle Arbeitsplätze verglichen. Das Rangfolgeverfahren ist allerdings nur in Unternehmen mit relativ wenigen Arbeitsplätzen möglich, da mit steigender Arbeitsplatzzahl eine kaum noch handhabbare Vergleichsleistung erforderlich wird. Das Lohngruppenverfahren als summarische Stufung verwendet festgelegte Lohngruppen, die den Schwierigkeitsgrad einzelner Tätigkeiten zum Ausdruck bringen sollen. Die Einordnung der Arbeitsplätze in die Lohngruppen wird häufig durch Richtbeispiele erleichtert. Die eigentliche Arbeitsbewertung ist hier einen Schritt vorgelagert und besteht in der Zuordnung von Tätigkeiten auf Lohngruppen ( Katalogisierung); man spricht deshalb auch vom Katalogverfahren. Rangfolge aller Arbeitsplätze Einordnung der Arbeitsplätze in Lohngruppen Anforderungsmerkmal Skalierung Fachkönnen 3/ 6/ 9/ 12/ 15 Gebundene Gewichtung Ausprägung Ausprägung Ausprägung Ausprägung 15 9 6 3 1 2 3 4 Arbeitsplatz Körperliche Belastung 1/ 2/ 3/ 4/ 5 Geistige Beanspruchung 2/ 4/ 6/ 8/ 10 Umwelteinflüsse 1/ 2/ 3/ 4/ 5 Arbeitswert 3 3 1 2 8 6 6 8 1 4 2 3 27 22 15 16 Abb. VI.3: Stufenwertzahlverfahren mit gebundener Gewichtung Teil VI – Vergütung und Arbeitszeit 126 Die Verfahren der Arbeitsbewertung tragen dazu bei, den Zusammenhang zwischen Ausprägung der Bemessungsgrundlage und Anreizgewährung transparent zu machen. Aus der Komplexität der Verfahren und der Schwierigkeit eines Arbeitsplatzvergleichs über eine Vielzahl an Arbeitsplätzen hinweg resultieren aber Probleme. Bei summarischen Verfahren ist der Abstand zwischen den einzelnen Positionen genauso unklar wie die zugrunde liegenden Beurteilungskriterien. Subjektive Einflüsse im Rahmen der Bewertung können nicht ausgeschlossen werden. Darüber hinaus fallen sowohl bei der Anforderungs ermittlung als auch bei der – insbesondere in dynamischen Umwelten erforderlichen – fortwährenden Kontrolle der festgelegten Arbeitsanforderungen erhebliche Transaktionskosten an, die die Wirtschaftlichkeit eines anforderungsbasierten Entlohnungssystems reduzieren können (vgl. Alewell 2001, S. 378). Probleme der Arbeitsbewertung

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References

Zusammenfassung

Moderne Methoden des Personalmanagements.

Dieses Buch gibt Ihnen einen umfassenden und aktuellen Überblick über das Personalmanagement. Es ist in elf Teile gegliedert, die den Stand der Diskussion in den wesentlichen personalwirtschaftlichen Aufgabenfeldern widerspiegeln:

* Personalmanagement und Personaltheorie

* Personalplanung, -beschaffung und -freisetzung

* Personalauswahl, -einführung und -zuweisung

* Personalbeurteilung

* Ausbildung und Personalentwicklung

* Vergütung und Arbeitszeit

* Personalführung

* internationaler Personaleinsatz

* Mitbestimmung

* Personalcontrolling

* Personalorganisation

Alle Teile sind in sich geschlossen, vorangestellte Überblicke und Lernziele sowie abschließende Kontrollfragen sollen das Verständnis verbessern. Die Fallbeispiele am Ende jedes Teils erleichtern den Praxistransfer. Die Marginalientexte auf jeder Seite ermöglichen es Ihnen zudem, Inhalte auf einen Blick zu erfassen. Das Buch kann Sie daher durch Studium und Beruf begleiten.

Die Autoren

Professor Dr. Ewald Scherm ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Planung an der FernUniversität in Hagen.

Professor Dr. Stefan Süß ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Personal an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf.