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2 Personalentwicklung in:

Ewald Scherm, Stefan Süß

Personalmanagement, page 102 - 116

2. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3708-9, ISBN online: 978-3-8006-4474-2, https://doi.org/10.15358/9783800644742_102

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

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2 Personalentwicklung 2.1 Begriff, Ziele und Prozess Technischer Fortschritt, veränderte Wettbewerbsbedingungen und unternehmensinterne Umstrukturierungen führen dazu, dass die Qualifikation von Mitarbeitern schnell veraltet und Qualifizierungsbedarf entsteht. Maßnahmen zur Deckung dieses Bedarfs finden sich in der Literatur unter verschiedenen Begriffen. Als Sammelbegriff für alle Maßnahmen, die der beruflichen Höherqualifizierung dienen, findet Personalentwicklung Verwendung. Sie umfasst die Erweiterung und Verbesserung derjenigen Kenntnisse, Fähigkeiten und Ver haltensweisen sowie Einstellungen des Personals, die im Unternehmen zur Erreichung seiner Ziele gegenwärtig und zukünftig genutzt werden können. Dabei sollten individuelle Zielsetzungen – zumindest als Nebenbedingung – beachtet werden, da erfolgreiche Personalentwicklung die Motivation und Lernbereitschaft der Mitarbeiter voraussetzt. Personalentwicklung zielt somit nicht nur auf die Qualifikationsanforderungen einer konkre ten Aufgabe, sondern auch auf Verhalten, generelle Fähigkeiten (z. B. Teamfähigkeit), allgemeine Kenntnisse (z. B. Sprachen, EDV-Kenntnisse) sowie Einstellungen und Werte (z. B. Unternehmenskultur). Sie richtet sich an Mitarbeiter, die bereits einen Beruf erlernt haben bzw. ausüben. In der Regel weist die Personalentwicklung zumindest mittelbar einen Tätigkeitsbezug auf. Alternativ kann das Unternehmen bestrebt sein, seine Flexibilität zu erhöhen, um eventuelle Vakanzen kurzfristig intern beheben oder auf veränderte Umweltanforderungen schnell reagieren zu können. In den letzten Jahren ist zu beobachten, dass Mitarbeiter mehr Eigenverantwortung zeigen müssen und im Rahmen des Qualifikationserwerbs eine Selbstentwicklung, d. h. eine eigenverantwortliche Qualifizierung, notwendig wird. Verbreitung haben diese Überlegungen unter dem Schlagwort Employability gefunden (vgl. Rump 2007) . Darunter versteht man die Aufgabe, die Beschäftigungsfähigkeit der Arbeitnehmer zu erhalten oder herzustellen. Das dazu erforderliche lebenslange Lernen soll sowohl in der Verantwortung des Unternehmens als auch des Individuums erfolgen und zielt auf das planmäßige Herbeiführen und Ergreifen individueller Karrierechancen innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Vielfach werden Mitarbeiter damit auf das Ausscheiden aus dem Unternehmen vorbereitet. Aus Mitarbeiterperspektive sind mit der Personalentwicklung generell verschiedene Ziele verbunden. Zum einen dient sie dazu, Aufstiegs- und Bildungsbedürfnisse zu befriedigen, da ein hierarchischer Erweiterung und Verbesserung von Kenntnissen, Fähigkeiten, Verhaltensweisen, Einstellungen Beschäftigungsfähigkeit erhalten oder herstellen individuelle Ziele 2 Personalentwicklung 97 Aufstieg in aller Regel an Kenntnisse und Fähigkeiten gebunden ist, die im Rahmen der Personalentwicklung erworben oder verbessert werden können. Eng damit zusammen hängt das Bedürfnis, eine höhere Vergütung zu erzielen, die häufig an Aufstieg, Qualifikation oder die (regelmäßige) Teilnahme an Personalentwicklungsmaßnahmen gekoppelt ist. Zum anderen trägt die Personalentwicklung zur Befriedigung immaterieller Bedürfnisse bei, wenn dadurch mehr Ansehen innerhalb und außerhalb des Unternehmens erlangt werden kann oder einem Entwicklungsinteresse entsprochen wird. Darüber hinaus kann der Mitarbeiter im Sinne einer Individualisierung in die einzelnen Schritte der Personalentwicklung einbezogen werden. An die Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen sind auf Seiten des Unternehmens verschiedene Voraussetzungen geknüpft. Es muss die Kosten für die Entwicklungsmaßnahmen tragen können. Außerdem redu zieren die Maßnahmen die Zeiten produktiver Arbeit im Unternehmen und verursachen dadurch Opportunitätskosten. Damit sich die Investiti onen in die Mitarbeiter amortisieren, ist nicht zuletzt eine längerfristige Mitglied schaft dieser im Unternehmen notwendig. Personalentwicklung erfolgt in einem Regelkreis, der logisch aufeinander aufbauende Schritte beinhaltet. Dieser Prozess beginnt mit der Feststellung des Entwicklungsbedarfs. Parallel zur Auswahl der Personalentwicklungskandidaten auf der Grundlage des geschätzten individuellen Entwicklungspotenzials sind aus dem Spektrum der möglichen die geeigneten Maßnahmen je Bedarfskategorie auszuwählen. Der skizzierte Prozess der Personalentwicklung endet mit der Kontrolle des Entwicklungserfolgs (vgl. Abb. V.2). Amortisation notwendig Regelkreismodell unternehmenspolitische Zielsetzungen individuelle Entwicklungsziele individuelles Entwicklungspotenzial Unternehmensressourcen Personalentwicklungsbedarf Wahl der Personalentwicklungsmaß Kandidatenwahlnahmen je Bedarfskategorie Kontrolle des Entwicklungserfolgs Durchführung gegenwärtige und zukünftige Anforderungen Deckungslücke qualitativer Personalbestand Abb. V.2: Prozess der Personalentwicklung Teil V – Ausbildung und Entwicklung 98 2.2 Entwicklungsbedarf Der Personalentwicklungsbedarf wird durch drei Einflussfaktoren bestimmt, deren Bedeutung nicht generell festgelegt werden kann, sondern im Einzelfall zu entscheiden ist: Deckungslücke• unternehmenspolitische Zielsetzungen • individuelle Entwicklungsziele• Zur Ermittlung der Deckungslücke ist ein Abgleich zwischen der Qualifikation der Mitarbeiter sowie gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen erforderlich. Qualifikation umfasst alle kognitiven (allgemeines und spezifi sches Wissen sowie erlangte Erfahrung), physischen (Geschicklichkeit, Ausdauer und körperliche Kraft) und sozialen Fähigkeiten (Einstellungen, Verhaltensweisen, Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit) (vgl. Becker 2007, S. 147). Anforderungen an einen Mitarbeiter oder eine ganze Personalkategorie sind Gegenstand der Ermittlung des qualitativen Personalbedarfs (vgl. II, 1.2). Tritt eine Differenz zwischen der Qualifikation der Mitarbeiter und den Stellenanforderungen auf, spricht man von einer Deckungslücke. Entwicklungsbedarf kann auf Grundlage einer konkreten oder einer unscharfen Deckungslücke identifiziert werden. Wird Letztere als Indiz für Entwicklungsbedarf und zum Anlass für Entwicklungsmaßnahmen genommen, soll durch die Vermittlung allgemeiner Kenntnisse oder Schlüsselqualifikationen erreicht werden, dass das konkrete Qualifikationsdefizit nicht maximal ausfällt. Zu der Ermittlung der Deckungslücke kann auch der Mitarbeiter beitragen, da er häufig selbst am besten um die individuellen Defizite weiß, die im Rahmen der alltäglichen Aufgabenerfüllung auftreten. Personalpolitische Zielsetzungen berühren grundlegende, werthaltige Entscheidungen und Festlegungen im Rahmen der Personalarbeit. Sie sind ihrerseits von unternehmenspolitischen Zielsetzungen beeinflusst und können durch grundsätzliche (strategische) Festlegungen (z. B. hinsichtlich eines neuen oder erweiterten Produktprogramms oder einer angestrebten Internationalisierung) Entwicklungsbedarf verursachen. Der Personalentwicklungsbedarf wird zusätzlich von den individuellen Entwicklungszielen der Mitarbeiter beeinflusst. Daher kann vor allem bei Entwicklungsmaßnahmen, die (auch) einen Beitrag zur Realisierung individueller Ziele leisten, die erforderliche Motivation und Lernbereitschaft der Mitarbeiter unterstellt werden. Da keine typischen individuellen Entwicklungsziele angenommen werden können, sind auch hierzu die Mitarbeiter zu befragen. Abgleich zwischen Qualifikation und Anforderungen strategische Festlegungen Realisierung individueller Ziele 2 Personalentwicklung 99 2.3 Kandidatenwahl Die Frage, welche Mitarbeiter die erforderlichen Personalentwicklungsmaßnahmen durchlaufen sollen, hängt eng mit der Identifizierung des Entwicklungsbedarfs zusammen, da sich die Deckungslücke adressatenabhängig ergibt und individuelle Entwicklungsziele zum Tragen kommen. Wenn in Unternehmen Entwicklungskandidaten nach ihrer Funktion (z. B. Projektmanager) oder Position (z. B. Führungskräfte) ausgewählt werden, lässt sich dies nicht rational begründen. Das gilt auch, wenn die Entscheidung über die Teilnahme an einer Entwicklungsmaßnahme allein dem Mitarbeiter überlassen bleibt, da dieser häufig die zukünftigen Anforderungen nicht (in vollem Umfang) abschätzen kann. Die zur Verfügung stehenden zeitlichen und finanziellen Ressourcen sowie die Kapazität einzelner Maßnahmen sind in der Regel begrenzt. Daher muss eine Auswahl unter möglichen Entwicklungskandidaten vorgenommen werden. Auf Seiten des Mitarbeiters stellt die Bereitschaft zur Teilnahme eine Voraussetzung dar. Daneben sollte hinreichendes Entwicklungspotenzial erkennbar sein. Grundlage sind die Leistungsbeurteilung und die Potenzialbeurteilung. Letztere gibt eine begründete Schätzung der Entwicklungsfähigkeit des Mitarbeiters ab (vgl. auch IV, 2 und 3). Soll die Auswahlentscheidung rational erfolgen und für die betroffenen Mitarbeiter nachvollziehbar sein, sind drei Regeln in Betracht zu ziehen: Wenn bei Entwicklungsbedarfen gleicher Bedeutung die Auswahl • der Entwicklungsadressaten in fallender Reihenfolge ihres Potenzials erfolgt, spricht man von der Potenzialregel . Nach der • Engpassregel werden bei unterschiedlicher Bedeutung der Entwicklungsbedarfe die Adressaten nach der Priorität ihres Entwicklungsbedarfs ausgewählt. Die Auswahl wird durch das Entwicklungsbudget res tringiert. • Nach der Budgetregel können so lange Mitarbeiter für die Personalentwicklung ausgewählt werden, bis das Budget erschöpft ist. Effizient ist eine Kombination der Auswahlregeln: Bei gegebener Budgetrestriktion werden Mitarbeiter ausgewählt, die eine große Deckungslücke aufweisen. Dabei können Kandidaten mit möglichst hohem Potenzial bevorzugt werden. Erst danach sind Mit arbeiter mit kleinerer Deckungslücke und/oder geringerem Potenzial an der Reihe, bis das Budget erschöpft ist. Demgegenüber decken werthaltige Regeln, nach denen z. B. Chancengleichheit für alle gegeben ist, bestimmte (Hierarchie- oder Alters-)Gruppen privilegiert sind oder nur Kandidaten mit sehr hohem Potenzial entwickelt werden, nur zufällig den bestehenden Entwicklungsbedarf. bedarfsabhängige Kandidatenwahl potenzialabhängige Kandidatenwahl drei Auswahlregeln Kombination der Regeln Teil V – Ausbildung und Entwicklung 100 2.4 Maßnahmen Die Maßnahmen der Personalentwicklung sind vielfältig und können hier nicht alle detailliert dargestellt werden (vgl. dazu z. B. Becker 2005a). Es hat sich in der Literatur durchgesetzt, Maßnahmen kategorien nach unterschiedlichen Kriterien zu bilden. Weit verbreitet ist eine Einteilung, die an dem Lebenszyklus eines Beschäftigungsver hältnisses anknüpft (Into-the-job- bzw. Out-off-the-job-Maßnahmen) und als zusätzliches Kriterium die Nähe zur jeweiligen Aufgabe wählt (on the job, near the job und off the job) (vgl. Groening 2004, Sp. 1921–1922; auch Abb. V.3). Diese Kategorisierung wird im Folgenden aufgegriffen und es werden die wichtigsten Maßnahmen skizziert. Personalentwicklung into the job umfasst Maßnahmen, die der eigentlichen Berufstätigkeit vorausgehen. Sie dienen der Vorbereitung und sollen einer Person die Ausübung ihrer Tätigkeit ermöglichen. Eine Sonderstellung nimmt die (duale) Berufsausbildung ein, die sich an Berufsanfänger richtet und eine Primärausbildung darstellt (vgl. V, 1). Daneben ist – als Variante der Planspielmethode – das Konzept der Juniorfirma entwickelt worden, bei dem innerhalb des ausbildenden Unternehmens eine teilautonome Unternehmenseinheit gebildet wird (vgl. Leyhausen 2008). Darin können alle gewerblichen und kaufmännischen Funktionen erlernt und weitgehend selbstständig ausgeübt werden. Eine besondere Form der Ausbildung stellen (ein- bis zweijährige) Trainee-Programme dar, die sich an höherqualifizierte Berufsanfänger (z. B. Hochschulabsolventen) richten. Sie sollen das vorhandene theoretische Wissen durch eine komprimierte, Kategorien entsprechend dem Lebenszyklus des Beschäftigungsverhältnisses und der Aufgabennähe Maßnahmen gehen der Berufstätigkeit voraus Berufsausbildung Trainee- Programme Abb. V.3: Kategorisierung von Personalentwicklungsmaßnahmen (w Berufsausbildung) w Juniorfirma wTrainee- Programm into the job w gelenkte Erfahrungsvermittlung w Stellvertretung on the job wLernstatt/ Lernbüro wQualitätszirkel near the job w Konferenz/ Fachseminar w Studium (berufsbegleitend) off the job w (Vor-)Ruhestandsvorbereitung wOutplacement out of the job wPraktikum wEinführung und Rückkehrvorbereitung w Projektarbeit w qualifikationsfördernde Arbeitsgestaltung (job rotation, wEntwicklungsarbeitsplatz w Vortrag w Kurse w Fallstudie w Rollen- oder Planspiel w Erlebnisjob enlargement, job enrichment) wCoaching pädagogik Maßnahmen der Personalentwicklung 2 Personalentwicklung 101 praxisnahe Ausbildung ergänzen sowie die Sozialkompetenz und die Integration dieser Mitarbeiter in das Unternehmen fördern (vgl. Becker 2007, S. 171). Bei schlechter wirtschaftlicher Lage ist es inzwischen durchaus üblich, Hochschulabsolventen zunächst in Form eines oft gering oder nicht bezahlten Praktikums zu beschäftigen, um auf diese Wege unternehmensspezifische Qualifikationsmerkmale zu vermitteln und einen fundierten Eindruck von der Qualifikation der Praktikanten zu erhalten. Auch wenn Studien zeigen, dass durch ein Praktikum die Bindung von Absolventen an ein Unternehmen positiv beeinflusst werden kann (vgl. Höft/Hell 2007), werden insbesondere unbezahlte Praktika stellenweise als eine moderne Form der Ausbeutung kritisiert (vgl. Rettig 2009). Die Einführung der Mitarbeiter in das Unternehmen ist generell erforderlich, um Informationen zu vermitteln und die Konfrontation mit den neuen Aufgaben, der Unternehmenskultur und den neuen Kollegen zu bewältigen (vgl. III, 2). Wenn Mitarbeiter nach längeren Abwesenheiten (z. B. nach Auslandseinsätzen, Krankheit, Elternzeit) in das Unternehmen zurückkehren, werden Maßnahmen zu ihrer Reintegration in der Praxis stellenweise als Personalentwicklung into the job bezeichnet (vgl. Kolleker/Wolzendorff 2008). Dann stehen vor allem Informationen über Veränderungen im Unternehmen und Unternehmensumfeld, kurzfristige Schulungen und Trainings zur Auffrischung der Qualifikation der Mitarbeiter im Vordergrund. Training (Personalentwicklung) on the job hat in den letzten Jahren im Vergleich zu anderen Formen der Personalentwicklung an Relevanz gewonnen. Die Begründung dafür besteht in einer größeren Praxisnähe und geringeren Kosten dieser Maßnahmen. Training on the job beschreibt Maßnahmen, durch die eine Qualifizierung im Rahmen der normalen Ausübung der Arbeitstätigkeit erreicht werden soll. Dem Mitarbeiter bietet das die Möglichkeit eines handlungsorientierten, auf Eigeninitiative beruhenden Lernens in der Konfrontation mit alltäglichen arbeitsplatzbezogenen Problemen. Neben einer Erfahrungsvermittlung durch ältere Kollegen und den Vorgesetzten bestehen in der Stellvertretung, der Projektarbeit bzw. in Sonderaufgaben weitere Maßnahmen, die eine selbstständige Problemlösung durch den Mitarbeiter erfordern und damit höhere Anforderungen stellen. Da neue Aufgaben in einem veränderten Umfeld wahrgenommen werden, sollen Fachwissen, kognitive und emotionale Intelligenz, methodisches Vorgehen, Phantasie und Kreativität sowie Führungsstärke erworben werden. Traditionell zählen auch Maßnahmen der qualifikationsfördernden Arbeitsgestaltung (Job Rotation, Job Enlargement, Job Enrichment) zum Training on the job. Durch sie werden mo notone und einseitige Tätigkeiten angereichert und so breitere Qualifi kationsprofile geschaffen (vgl. Scherm/Pietsch 2007, S. 161). Eine modernere Maßnahme stellt das Coaching dar, das weniger der direkten Einfluss nahme dient, als vielmehr einen „ Pro zess der Hilfe zur Selbsthilfe“ initiieren soll. Vorgesehen ist die Praktikum Einführung Reintegration Qualifizierung im Rahmen der Arbeitstätigkeit Erfahrungsvermittlung qualifikationsfördernde Arbeitsgestaltung Coaching Teil V – Ausbildung und Entwicklung 102 psychische, zum Teil auch physische, zeitlich befristete Begleitung von Mitarbeitern (Coachee) durch einen Berater (Coach), bei dem es sich um den Vorgesetzten, aber auch um einen externen Berater handeln kann. Der Coach nimmt die Rolle des Ratgebers und Förderers ein. Er soll Wahrnehmungsblo ckaden lösen und Selbststeuerungsprozesse in Gang setzen, damit der Mitarbeiter seine Arbeitsanforderungen künftig zielgerichteter bewältigen kann (vgl. Sonntag/Stegmaier 2006, S. 286–289). Auch das Weitergeben eigener Erfahrungen an Mitarbeiter kann in diesem Zusammenhang als Personalentwicklungsmaßnahme verstanden werden. Personalentwicklung near the job erfolgt durch vorübergehende Ausgliederung des Teilnehmers aus dem täglichen Arbeitsvollzug in eine arbeitsplatzähnliche Umgebung, wobei der Bezug zur Arbeitsaufgabe weitgehend erhalten bleibt; bekannte Beispiele sind Qualitätszirkel, Lernstatt und Entwicklungsarbeitsplätze. Qualitätszirkel sind Gruppen von Mitarbeitern eines Arbeitsbereichs, die sich regelmäßig treffen, um Sachprobleme und Konflikte in der Zusammenarbeit zu erörtern und Lösungen zu entwickeln, die in Abstimmung mit dem Vorgesetzten umgesetzt werden. Dadurch soll die Qualifikation des einzelnen Mitarbeiters, aber auch der Gruppe als Ganzes gefördert und ein Motivationseffekt erzielt werden. Das Konzept der Lernstatt ist damit eng verwandt, bindet jedoch den unmittelbaren Vorgesetzten (als Moderator) stärker ein. Entwicklungsarbeitsplätze sind in aller Regel aus der Linie ausgegliedert und dienen als eine Form der Stabsstelle der Vorbereitung auf die Übernahme ähnlicher Aufgaben (vgl. Deppe 1999). Stärker auf kaufmännische Tätigkeiten zielen so genannte Lernbüros (vgl. Sonntag/Schaper 2006, S. 272). Personalentwicklung off the job versucht, aus der Distanz zur normalen Tätigkeit oder durch externe Fachkompetenz neue Erfahrungen und Motivation zu erreichen. Bekannte Maßnahmen sind Konferenzen und Fachseminare, bei denen Wissen und Fähigkeiten vermittelt werden sollen. Ein unmittelbarer Tätigkeitsbezug muss – wie auch bei dem berufsbegleitenden Studium – nicht gegeben sein. Die Praxisnähe steigt aber beispielsweise durch eine Bearbeitung von Fallstudien (vgl. Sonntag/Schaper 2006, S. 272). Dabei treffen Teilnehmer – allein oder im Team – auf Grundlage verfügbarer Informationen Entscheidungen über bestimmte Sachverhalte, wodurch vor allem die Problemerkennung, Urteilsfähigkeit und das Entscheidungsvermögen der Mitarbeiter geschult werden. Rollenspiele zielen in erster Linie auf eine Verhaltensänderung ab. Durch die Simulation von (Konflikt-) Situationen und die Übernahme verschiedener Rollen werden die Teilnehmer aufgefordert, sich in andere Erfahrungsbereiche hinein zu versetzen. Die anschließende Reflexion des gezeigten Verhaltens – z. B. in einem gefilmten Rollenspiel – rundet die Maßnahme ab. In diesen Zusammenhang können auch Formen der Erlebnispädagogik eingeordnet werden, die unter dem Stichwort „Survival Training“ bekannt vorübergehende Ausgliederung aus dem täglichen Arbeitsvollzug Qualitätszirkel Lernstatt Entwicklungsarbeitsplätze Distanz zur normalen Tätigkeit Konferenzen und Fachseminare berufsbegleitendes Studium Fallstudien Rollenspiele Erlebnispädagogik 2 Personalentwicklung 103 geworden sind; diese Maßnahmen sollen die Teilnehmer außerhalb des bekannten Arbeitsumfelds und im Team mit überraschenden Problemstellungen konfrontieren. Personalentwicklung out of the job wird dann notwendig, wenn dem Adressaten der Ausstieg aus dem Unternehmen erleichtert werden soll. Das kann zum einen die (Vor-)Ruhestandsvorbereitung sein, die die Akzeptanz entsprechender Programme fördern soll und allgemeinbildende Inhalte mit dem Ziel eines erfüllten Ruhestands umfasst (vgl. Becker 2005a, S. 424–425). Zum anderen gehören dazu im Rahmen eines Outplacement Entwicklungsmaßnahmen zur Erleichterung des Wiedereinstiegs in das Berufsleben (vgl. II, 3.3). Die meisten Personalentwicklungsmaßnahmen setzen eine Präsenz des Kandidaten am Lernort und eine Face-to-Face-Interaktion mit dem Lehrpersonal voraus. Allerdings gibt es auch Maßnahmen, bei denen dies nicht der Fall ist und die potenziell (unterstützend) in allen skizzierten Maßnahmenkategorien zum Einsatz kommen können: In den letzten Jahren hat die Fernlehre mehr und mehr Verbreitung gefunden (vgl. Scherm/Süß/Wanka 2003). Während das Fernstudium an staatlichen (Fach-)Hochschulen schon seit längerer Zeit angeboten wird und zunehmende Studierendenzahlen verzeichnet, haben sich daneben in den letzten Jahren auch private Anbieter etabliert, deren Angebot nicht ausschließlich auf Personen mit Hochschulreife beschränkt ist. Fernlehre richtet sich vorwiegend an Berufstätige, denen aufgrund zeitlicher Restriktionen der Zugang zu einem Hochschulstudium oder einer anderen Weiterbildung verwehrt wäre. Da Lehrpersonal und Lernende während des Studiums überwiegend räumlich getrennt sind, erfolgt die Vermittlung der Lehrinhalte über Medien. Dadurch wird den Lernenden maximale Flexibilität hinsichtlich Zeit und Ort ermöglicht. In diesem Zusammenhang hat die technologische Entwicklung internet- bzw. intranet-basierte Weiterbildungsmaßnahmen hervorgebracht. E-Learning wird in der Regel als zusammenfassender Begriff für diese Maßnahmen der Personalentwicklung gebraucht (vgl. Becker 2005b, S. 177–181). Elektronische Medien bieten verschiedene Einsatzmöglichkeiten und schöpfen eine erhebliche Bandbreite der didaktischen Möglichkeiten aus. Für den Entwicklungskandidaten erhöhen sich die zeitliche und räumliche Flexibilität. Lernbedarf, Lerntempo und Lernstil des Einzelnen finden durch weitgehende Selbstbestimmung im Lernprozess Berücksichtigung. Im Rahmen des Online- Learning ermöglicht die Interaktivität des Mediums Internet/Intranet die (zum Teil zeitversetzte) Kommunikation mit anderen Lernenden oder auch mit einem Tutor, z. B. durch Chat, Diskussionsforen, Videokonferenzen oder E-Mail. Diese Virtualisierung kann jedoch zu einem Mangel an sozialer Nähe führen und es fällt schwer, soziale, kommunikative oder teambezogene Fähigkeiten zu entwickeln. Vom Einzelnen wird ein hohes Maß an Selbstdisziplin und autodidakti- (Vor-)Ruhestandsvorbereitung Outplacement räumliche Distanz, Stoffvermittlung über Medien technologiebasierte Weiterbildung Teil V – Ausbildung und Entwicklung 104 scher Kompetenz gefordert (vgl. Lehner 2001, S. 1152–1153). Um mögliche Nachteile des E-Learnings zu reduzieren, werden Kombinationen mit Präsenzphasen vorgeschlagen; die Mischung verschiedener Lernformen wird als „Blended Learning“ bezeichnet (vgl. Grotlüschen 2008, S. 223–224). Aus der Vielzahl an möglichen Personalentwicklungsmaßnahmen ist in aller Regel eine Auswahl zu treffen. Wie diese ausfällt hängt von der Eignung der Maßnahme(n) zur Deckung des Entwicklungsbedarfs ab, der neben der Deckungslücke von unternehmenspolitischen und individuellen Zielsetzungen bestimmt wird (vgl. Becker 2005a, S. 249–251; auch V, 2.2). Grundsätzlich können Entwicklungsbedarfe für Mitarbeiter bestehen, die in das Unternehmen eintreten oder aus dem Unternehmen ausscheiden. Dann sind Into-the-job- bzw. Outoff-the-job-Maßnahmen erforderlich. Für die – grö ßere – Gruppe der im Unternehmen tätigen Mitarbeiter bieten sich meh rere Maßnahmenkategorien, aus denen eine Auswahl erfolgen muss. Für die Wahl zwischen Maßnahmen(katego rien) kommen verschiedene Entscheidungskriterien ist Betracht, die gewichtet werden können: Werthaltungen der Entscheidungsträger• individuelle Präferenzen• Kosten und Nutzen der Maßnahmen• situative Einflüsse• Unter Werthaltungen der Entscheidungsträger können – nicht immer rationale – Präferenzen hinsichtlich einer bestimmten Maßnahmenkategorie oder unterschiedlichen Anbietern verstanden werden. Sie schränken die Wahl einer Personalentwicklungsmaßnahme von vornherein ein. Die Werthaltungen sind neben (guten oder schlechten) Erfahrungen in der Vergangenheit (auch) von unternehmenskulturellen Werten sowie persönlichen Einstellungen geprägt. Individuelle Präferenzen der Mitarbeiter sind von Bedürfnissen und Zielen beeinflusst, denen Maßnahmen unterschiedlich entsprechen können. Diese müssen nicht nur im beruflichen Bereich bestehen, sondern auch private Aspekte finden Berücksichtigung. Wenn der Mitarbeiter aufgrund seiner familiären Situation eine längere Abwesenheit vermeiden will, kann damit eine Präferenz für On-the-job-Maßnahmen verbunden sein. Daneben spielen unterschiedliche Lernstile eine Rolle, denen Personalentwicklungsmaßnahmen unterschiedlich stark entsprechen. Auch Erfahrungen, die das Individuum in der Vergangenheit mit unterschiedlichen Maßnahmen gemacht hat, können Präferenzen nach sich ziehen. Durch ihre Berücksichtigung kann im Rahmen der Maßnahmenwahl eine Individualisierung erreicht werden. Ein Vergleich der Kosten unterschiedlicher Maßnahmen fällt häufig schwer. Geringe Kostentransparenz ist vor allem bei internen Maßnahmen gegeben, da Kosten für Lehrpersonal sowie Opportunitäts- und Transaktionskosten nicht leicht zu bestimmen sind. Bei externen Maßnahmen sind (Teile der) Kosten leichter zu ermitteln Blended Learning werthaltige Präferenzen auf Unternehmensseite Bedürfnisse und Ziele der Mitarbeiter geringe Kostentransparenz und … 2 Personalentwicklung 105 und zuzurechnen. Der Nutzen der Maßnahmen hängt von deren Qualität ab, bei der Unterschiede zu berücksichtigen sind. Es kann davon ausgegangen werden, dass die Qualität externer und interner Maßnahmen bei Konstanz der Rahmenbedingungen (z. B. hinsichtlich Entwicklungsbedarf, Anbieter der Maßnahmen, Lehrpersonal) am besten abschätzbar ist. Situative Rahmenbedingungen im Unternehmen sind maßgeblich für die Freiheitsgrade, die bei der Wahl einer Maßnahme bzw. Maßnahmenkategorie bestehen. Die konjunkturelle Situation beeinflusst neben finanziellen Möglichkeiten des Unternehmens auch die Auslastung einzelner Mitarbeiter; damit können – in Zeiten hoher Auslastung – Einschränkungen hinsichtlich zeitintensiver oder externer Maßnahmen bestehen, da eine (längere) Abwesenheit des Mitarbeiters nicht möglich ist. Gleiches gilt für Mitarbeiter, die aufgrund bestimmter Kompetenzen nicht entbehrt werden können. Außerdem müssen im Unternehmen Voraussetzungen z. B. in Form entsprechender Arbeitsplätze und qualifizierten Lehrper sonals gegeben sein, wenn Personalentwicklung intern durchgeführt werden soll. 2.5 Kontrolle Die im Rahmen der Personalentwicklung erforderlichen Entscheidungen hinsichtlich Entwicklungsbedarf sowie Adressaten- und Maßnahmenwahl werden auf Grundlage unvollständiger Informationen getroffen und sind daher mit erheblicher Unsicherheit behaftet. Hinzu kommt, dass aufgrund der Dynamik der Unternehmensumwelt ständig neue Anforderungen an Unternehmen und Mitarbeiter entstehen. Vor diesem Hintergrund ist eine Kontrolle der Personalentwicklung notwendig, die auch als Evaluation bezeichnet wird. Das Ziel der Kontrolle besteht darin, Mängel im Prozess der Personalentwicklung aufzuzeigen und die Maßnahmeneignung zu überprüfen. Dabei können Barrieren der Personalentwicklung aufgedeckt und beseitigt sowie Ursachen möglicher Abweichungen von den Entwicklungszielen identifiziert und Korrekturmaßnahmen eingeleitet werden (vgl. Berthel/Becker 2003, S. 368–371). Die Ergebnisse der Kontrolle gehen in neue Personalentwicklungsprozesse ein. Durch die Kontrolle der Personalentwicklung soll sichergestellt werden, dass der Ressourceneinsatz (z. B. Zeit, (Transaktions-)Kosten, Mitarbeiterkapazität) in einem wirtschaftlichen Verhältnis zum Entwicklungsergebnis (z. B. Abbau der De ckungs lücke) steht (vgl. Drumm 2008, S. 354). Die Durchführung der Kontrolle der Personalentwicklung unterliegt einigen Voraussetzungen: (1) Die Entwicklungsziele müssen hinreichend präzise formuliert sein. Auf dieser Grundlage erfolgt eine Festlegung des Zielmaßstabs und des gewünschten Zielerreichungsgrads, um eine Erfolgsmessung (Soll-Ist-Vergleich) vornehmen zu können. Dafür sind (2) nicht nur Instrumente erforderlich, die eine valide … unklare Qualität Entscheidungskontext prägt Freiheitsgrade Umweltdynamik erfordert Kontrolle Mängel aufzeigen, Maßnahmeneignung prüfen präzise Ziele valide Instrumente Teil V – Ausbildung und Entwicklung 106 Erfolgsmessung ermöglichen, sondern es muss (3) auch geschultes Personal vorhanden sein, um eine verlässliche Erfolgsmessung durchzuführen. Nicht zuletzt unterliegt die Kontrolle (4) Wirtschaftlichkeitsaspekten, d. h., ihr Nutzen sollte größer sein als die durch sie verursachten Kosten. Eine Erfolgskontrolle, die diese Voraussetzun gen erfüllt, geht weit über die (vielfach diskutierte) reine Kostenkontrolle mithilfe der Bildung zum Teil wenig aussagekräftiger Kennzahlen hinaus und stellt stärker auf qualitative Aspekte ab, indem die Wirkungen der Personalentwicklungsmaßnahmen transparent gemacht werden (vgl. X, 3.3.2). Die Kontrolle der Personalentwicklung beinhaltet unterschiedliche Ansatzpunkte (vgl. auch Becker 2005b, S. 200–207): Durchführungs- und Maßnahmenkontrolle• Ergebniskontrolle• Transferkontrolle• Prämissenkontrolle• Die Beurteilung der Lehrmethoden, der eingesetzten Lehrmittel und Lehrkräfte bzw. Trainer hinsichtlich ihrer Eignung ist Gegenstand der Durchführungs- und Maßnahmenkontrolle. Die Ergebnisse dienen auch der Bewertung einzelner Maßnahmen im Hinblick auf eine zukünftige Maßnahmenwahl. Die Einbeziehung der Mitarbeiter in die Maßnahmenkontrolle ist notwendig, da ein Außenstehender, z. B. der Vorgesetzte oder ein Personalentwickler, eine Maßnahme nicht hinsichtlich aller Aspekte, wie Durchführung, Trainer/Referent und Lernsituation, einschätzen kann. Der Verzicht auf jegliche Fremdkontrolle würde die Fähigkeit der Mitarbeiter zur Selbstkontrolle aber weit überschätzen. Während die Maßnahme durchgeführt wird, erfolgt die Kontrolle des Lernfortschritts durch (Zwischen-)Prüfungen im Lernfeld. Teilnehmer und Lehrpersonal erhalten dadurch ein Feedback über den Lernerfolg und es ist möglich, bei Abweichungen rechtzeitig in die Personalentwicklung einzugreifen. Diese Durchführungskontrolle kann in vorab definierten Teilschritten oder fortlaufend durch Rückkopplungen zwischen Lehrpersonen und Teilnehmern erfolgen. Im Rahmen der Entwicklungskontrolle gilt es zu ermitteln, in welchem Umfang die Entwicklungsziele durch eine Maßnahme erreicht werden. Dazu kann zunächst eine Kontrolle im Lernfeld (z. B. in Form einer abschließenden Prüfung oder Arbeitsprobe) erfolgen. Da sich aber die Wirkungen unterschiedlicher oder aufeinander folgender Maßnahmen im Zeitablauf überlagern, ist eine trennscharfe Ermittlung des Lernerfolgs nicht immer möglich. Eine unscharf formulierte Deckungslücke führt dazu, dass das Ergebnis einer Maßnahme nur ungenau bestimmt werden kann. Außerdem lässt sich mit einer Kontrolle im Lernfeld nur die Rezeption von Lehrinhalten überprüfen. Diese gibt jedoch keinen Aufschluss darüber, ob Qualifikationsdefizite beseitigt wurden und Gelerntes (zukünftig) umgesetzt werden geschultes Personal Wirtschaftlichkeit Lehrmethoden, Lehrmittel, Lehrkräfte adäquat? Entwicklungsziele erreicht? 2 Personalentwicklung 107 kann. Wenn auch individuelle Ziele in den Entwicklungsbedarf eingeflossen sind, ist deren Erreichung durch Befragung der Mitarbeiter zu überprüfen. Ein zufrieden stellendes Kontrollergebnis im Lernfeld muss nicht zwangsläufig den Anwendungserfolg nach sich ziehen und die im Rah men einer Tätigkeit aufgetretene Deckungslücke tatsächlich abbauen. Diese Prüfung erfolgt im Zuge der Transferkontrolle im Tätigkeitsfeld. Dazu ist die (regelmäßige) Personalbeurteilung erforderlich, die den Vergleich zwischen Leistung und/oder Verhalten des Kandidaten vor und nach der Maßnahme vornimmt. Das setzt voraus, dass die neu erworbenen Kenntnisse und/oder Fähigkeiten tatsächlich vollständig zur Anwendung kommen. Es sollte aber nicht der Fehler begangen werden, mögliche Leistungsverbesserungen monokausal und undifferenziert durchgeführten Entwicklungsmaßnahmen zuzuschreiben. Im Rahmen der Transfer kontrolle kann es hilfreich sein, den Kandidaten selbst über den Erfolg der Maßnahme zu befragen, da (auch) der Mitarbeiter beurteilen kann, ob er nach der Entwicklungsmaßnahme besser als zuvor in der Lage ist, seine Tätigkeit auszuüben. Im Rahmen der Personalentwicklung werden unterschiedliche Prämissen gesetzt. Dies erfolgt (1) hinsichtlich der zukünftigen Aufgaben und Anforderungen und damit des Entwicklungsbedarfs, (2) hinsichtlich der individuellen Qualifikationsdefizite, der Lernbereitschaft und Lernfähigkeit sowie (3) der Ressourcen. Der gesamte Prozess der Personalentwicklung sollte vor diesem Hintergrund von einer fortwährenden Prämissenkontrolle begleitet sein. Dabei sind insbesondere Veränderungen der Prämissen und des Ziels der Personal entwicklung im Zeitablauf zu berücksichtigen. Eine Veränderung kann dazu führen, dass aufgrund des geänderten Entwicklungsbedarfs die Adressaten- und Maßnahmenwahl modifiziert bzw. revidiert werden müssen. Dadurch sind Misserfolge und Kosten, denen kein befriedigendes Ergebnis gegenüber steht, vermeidbar. Obwohl die Ansatzpunkte vielfältig sind, wird die Kontrolle der Personalentwicklung in der Unternehmenspraxis vernachlässigt (vgl. Berthel/Becker 2003, S. 368). Die Gründe reichen von fehlendem Evaluationsbewusstsein und fehlendem Glauben an die Effektivität einer Maßnahme über instrumentelle Defizite bis hin zu Ängsten der Beteiligten sowie den Kosten der Kontrolle. Hinzu kommt, dass weder der ökonomische Erfolg von Personalentwicklungsmaßnahmen exakt gemessen noch ein eindeutiger Zusammenhang mit Qualifikations- änderungen unterstellt werden kann. Diese erfolgen in der Regel eher langfristig, so dass eine Erfolgszuschreibung auf eine bestimmte Maßnahme zu undifferenziert ist. Verzichten Unternehmen aber ganz auf die Kontrolle der Personalentwicklung, ist damit die Gefahr verbunden, ineffektive Maßnahmen nicht aufzudecken und dadurch Ressourcen zu verschwenden. Transfer in das Tätigkeitsfeld erfolgt? Prämissen (un-)verändert? Vernachlässigung der Kontrolle Teil V – Ausbildung und Entwicklung 108 2.6 Exkurs: Wer bezahlt die Personalentwicklung? Personalökonomische Überlegungen machen auf einen weiteren Aspekt aufmerksam, der in der Personalentwicklung eine Rolle spielt. Bei der Antwort auf die Frage, wer die mit der Entwicklung verbundenen Kosten tragen soll, hat die maßgeblich von Becker geprägte Humankapitaltheorie zentrale Bedeutung (vgl. 1993). Ihre Grundaussage besteht darin, dass nicht nur die (externen) Arbeitsbedingungen auf die Produktivität des Faktors Arbeit wirken, sondern auch die individuelle Leistungsfähigkeit Bedeutung aufweist. Diese ist neben allgemeinen Grundeigenschaften (persönliche Veranlagung, soziale Kompetenz und Allgemeinbildung) auch durch spezifische Qualifikation für den betreffenden Arbeitsplatz geprägt. Der Begriff Humankapital wird in der Literatur unterschiedlich interpretiert. Einerseits werden darunter in einer weiten Begriffsfassung alle Aktivitäten verstanden, die das zukünftige (individuelle und unternehmerische) Einkommen bestimmen (neben Qualifizierung z. B. auch Gesundheitsvorsorge, Informationssammlung, vgl. Becker 1993, S. 15–16). Andererseits findet Humankapital auch im Sinne von Qualifikation Verwendung und umfasst dann das Wissen und die Fähigkeiten von Mitarbeitern, die ihre Produktivität determinieren (vgl. Backes-Gell ner/La zear/Wolff 2001, S. 582). Humankapital wird nicht nur im Unternehmen (zumeist on the job) bzw. außerhalb des Unternehmens (off the job), sondern auch in früheren Lebens- bzw. Qualifizierungsabschnitten (Schule, Berufs- oder Hochschule) gebildet. Personalentwicklung zielt darauf ab, den Bestand an Humankapital zu erweitern. Auf Seiten des Unternehmens bzw. der Mitarbeiter sind Überlegungen erforderlich, ob dazu notwendige Investitionen erfolgen sollen. Damit wird die Frage der Rentabilität von Investitionen in Humankapital angesprochen und eine kapitaltheoretische Interpretation der menschlichen Arbeit vorgenommen. Entscheidungsgrundlage für eine Entwicklungsmaßnahme ist die Gegenüberstellung des erforderli chen Aufwands und der zukünftig erwarteten Erträge. Aufwand entsteht in Form der Kosten der Maßnahme selbst und der Opportunitätskosten, d. h. während der Maßnahme auftretender Produktivitäts- und Einkommensverluste; die individuellen Erträge bestimmen sich durch Einkommenserhöhungen in Folge der Höherqualifizierung. Auf Unternehmensseite werden zukünftige Erträge durch Leistungssteigerungen der Arbeitnehmer und eine zunehmende Produktivität geprägt. Ihre Höhe hängt neben der prognostizierten Fortdauer des Beschäftigungsverhältnisses vom Alter des Arbeitnehmers (Jahre bis zum Ausscheiden aus dem Berufsleben) und der erwarteten Nutzungsdauer der vermittelten Qualifikation ab. Wenn die Aufwendungen die Erträge nicht übersteigen, wird – in einem rationalen Kalkül – die Investition in Humankapital, d. h. eine Individuelle Leistungsfähigkeit bestimmt Produktivität Aktivitäten, die das zukünftige Einkommen bestimmen Wissen und Fähigkeiten von Mitarbeitern Gegenüberstellung des Aufwands und der Erträge 2 Personalentwicklung 109 Qualifizierung, vorgenommen. Die Übernahme der damit verbundenen Kosten erklärt Becker ausgehend von einer empirisch beobachtbaren Fluktuationsproblematik in Unternehmen: Danach hängt die Wahrscheinlichkeit, mit der Mitarbeiter das Unternehmen wechseln, vor allem davon ab, in wie weit ihre Qualifikation für andere Unternehmen attraktiv ist. Vor diesem Hintergrund differenziert Becker in spezifisches und allgemeines Humankapital (vgl. 1993, S. 30–51): Investitionen in spezifisches Humankapital führen nur im ausbildenden Unternehmen zu einer erhöhten Grenzproduktivität. Die erworbene Qualifikation ist daher bei einem Arbeitsplatzwechsel wertlos, so dass für den Arbeitnehmer kein Anreiz besteht, die Kosten zu tragen. Übernimmt das Unternehmen die Kosten vollständig und lässt die Arbeitnehmer am Produktivitätsfortschritt nicht in Form eines höheren Lohns teilhaben, besteht für sie kein Anreiz, im Unternehmen zu verbleiben. Arbeitnehmer könnten, ihren individuellen Nutzen maximierend, den Arbeitsplatz wechseln, wodurch dem Unternehmen wichtiges Know-how verloren geht und der Humankapitalinvestition keine Erträge durch langfristige Zusammenarbeit entgegenstehen. Wird der Produktivitätsfortschritt sofort in voller Höhe an den Mitarbeiter weitergegeben, kann es aber zu einem ungerichteten Qualifizierungsverhalten und einem Überhang an Bewerbern für spezifische Qualifizierung kommen. Daher wird vorgeschlagen, Mitarbeiter zunächst an den Kosten zu beteiligen und nur geringfügig über dem Konkurrenzlohn zu bezahlen. Die Fluktuationswahrscheinlichkeit reduziert sich, da ein Unternehmenswechsel mit Einkommensverlusten verbunden wäre. Später, d. h. im Laufe einer langjährigen Beschäftigung, fließen die Aufwendungen in Form eines höheren Lohns an die Arbeitnehmer zurück, wobei Diskontierungseffekte berücksichtigt werden müssen. Es liegt eine Form der Senioritäts entlohnung vor, die Interesse an einer langfristigen Zusammenarbeit schaffen und qualifizierte Mitarbeiter an das Unternehmen binden soll (vgl. Franz 1999, S. 86). Demgegenüber ist allgemeines Humankapital dadurch gekennzeichnet, dass es in allen Unternehmen zur gleichen Produktivitätserhöhung führt. Die entwickelten Qualifikationsmerkmale sind nicht an ein Unternehmen gebunden, daher kann der Arbeitnehmer bei vollkommener Konkurrenz auf den Arbeitsmärkten jederzeit ohne Einkommensverlust den Arbeitsplatz wechseln. Unter der Prämisse der Nutzen- bzw. Gewinnmaximierung ist es für das Unternehmen nicht sinnvoll, die mit diesen Entwicklungsmaßnahmen einhergehenden Kosten zu übernehmen (vgl. Pfahler 2000, S. 53). Vielmehr sind diese vom Arbeitnehmer bzw. vom Staat – in Form der (Berufs- oder Hoch-) Schulausbildung – zu tragen (vgl. Sesselmeier/Blau ermel 1990, S. 59). Mitarbeiter haben dazu neben einer direkten Übernahme auch die Möglichkeit, für die Dauer der Qualifizie rung auf Teile des Lohns zu verzichten, da in diesem Zeitraum ihre produktive Arbeit reduziert wird. Müssen sie selbst für die Kosten der Qualifizierung aufkommen, nehmen – humankapitaltheo retisch interpretiert – nur solche Arbeit- Grenzproduktivität steigt nur im ausbildenden Unternehmen Grenzproduktivität steigt in allen Unternehmen Teil V – Ausbildung und Entwicklung 110 nehmer teil, die langfristig Nettoerträge aus der Investition erzielen. Dies hängt in erster Linie von der Länge der erwarteten Nutzungsdauer der erworbenen Qualifikation ab. Folglich werden vor allem jüngere Mitarbeiter bereit sein, die Kosten ihrer Quali fizierung zu übernehmen (vgl. Behringer 1999, S. 34). Die Humankapitaltheorie ermöglicht eine differenzierte Analyse des Produktionsfaktors Arbeit und leistet damit einen Beitrag zur Erklärung des Arbeitsmarktes und seiner Strukturen. Kritikpunkte beziehen sich zunächst auf die Annahme, wonach Humankapitalinvestitionen und Sachinvestitionen nur durch das Risiko unterschieden sind, dass der Mitarbeiter das Unternehmen verlässt; damit kann der besonderen Komplexität des Produktionsfaktors Arbeit nicht Rechnung getragen werden (vgl. Süß 2004a, S. 122–124). Es wird übersehen, dass die Rentabilität einer Qualifizierung neben der (Fort-)Dauer der Beschäftigung auch von der Produktivität, Lohnhöhe, Höhe der Güterpreise sowie der Entwicklung dieser Faktoren abhängt. Hinzu kommt, dass Humankapitalinvestitionen irreversibel sind. Problematisch ist überdies die individuelle Verhaltensannahme, nach der Qualifizierungsentscheidungen einzig unter ökonomischen Motiven zustande kommen. Empirische Untersuchungen liefern Hinweise, dass das Qualifizierungsverhalten nur bedingt rationalen Regeln und dem Ziel der individuellen Nutzenmaximierung folgt. In der Praxis besteht das Problem, gegenwärtige Kosten und den zukünftigen Nutzen der Investition zu erfassen. Komplexitätsreduktion

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References

Zusammenfassung

Moderne Methoden des Personalmanagements.

Dieses Buch gibt Ihnen einen umfassenden und aktuellen Überblick über das Personalmanagement. Es ist in elf Teile gegliedert, die den Stand der Diskussion in den wesentlichen personalwirtschaftlichen Aufgabenfeldern widerspiegeln:

* Personalmanagement und Personaltheorie

* Personalplanung, -beschaffung und -freisetzung

* Personalauswahl, -einführung und -zuweisung

* Personalbeurteilung

* Ausbildung und Personalentwicklung

* Vergütung und Arbeitszeit

* Personalführung

* internationaler Personaleinsatz

* Mitbestimmung

* Personalcontrolling

* Personalorganisation

Alle Teile sind in sich geschlossen, vorangestellte Überblicke und Lernziele sowie abschließende Kontrollfragen sollen das Verständnis verbessern. Die Fallbeispiele am Ende jedes Teils erleichtern den Praxistransfer. Die Marginalientexte auf jeder Seite ermöglichen es Ihnen zudem, Inhalte auf einen Blick zu erfassen. Das Buch kann Sie daher durch Studium und Beruf begleiten.

Die Autoren

Professor Dr. Ewald Scherm ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Planung an der FernUniversität in Hagen.

Professor Dr. Stefan Süß ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Personal an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf.