3 Personalplanung und Personalbeschaffung in:

Andreas Huber

Personalmanagement, page 80 - 101

1. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3534-4, ISBN online: 978-3-8006-4471-1, https://doi.org/10.15358/9783800644711_80

Series: Vahlens Kurzlehrbücher

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3 Personalplanung und Personalbeschaffung 3.1 Struktur und Lernziele 3.1.1 Planungs- und Beschaffungsdimensionen des Personalmanagements Mit den Planungs- und Beschaffungsdimensionen des Personalmanagements wird auf die Ausstattung eines Unternehmens mit Humanressourcen abgestellt. Die Ausrichtung dieser Dimensionen kann sowohl quantitativ als auch qualitativ erfolgen. Bei einer quantitativen Ausprägung von Personalplanung und Personalbeschaffung geht es primär darum, auf der Basis von Kennziffern und anderen statistischen Messgrößen, den Umfang an Humankapital zu bestimmen, der für die Leistungserstellung innerhalb einer bestimmten Periode erforderlich ist. Bei einer qualitativen Ausprägung von Personalplanung und Personalbeschaffung geht es darum, über Kategorien und Eigenschaftsbestimmungen für potenzielle Leistungsträger, den Umfang der Personalausstattung eines Unternehmens festzulegen und diesen auf Inhalt und Aufbau von Stellen im Unternehmen zu beziehen. Innerhalb der Personalbeschaffung werden überwiegend Prozesse bzw. alternative Beschaffungsmöglichkeiten aufgezeigt, die sich aus der Arbeitsmarkt-, Berufs- und Mobilität sforschung ergeben. Primär verfahrensorientiert gestalten sich Personalbeurteilung und Personalauswahl. Die Darstellung alternativer Ermittlungen von Eignungspotenzialen von Bewerbern soll eine kritische Perspektive mit Vor- und Nachteilen für diesen Bereich der Personalbeschaffung ermöglichen. Struktur von Kapitel 3 Märkte Quantifizierung Personalplanung und Personalbeschaffung Personalplanungsmanagement Begriffe Personalbeschaffungsmanagement ß Quantitative Personalbedarfsplanung ß Qualitative Personalbedarfsplanung ß Externe und interne Personalbeschaffung ß Personalbeurteilung ß Verfahren der Personalauswahl 3 3 Personalplanung und Personalbeschaffung 70 Mit der Quantifizierung des Personalbedarfs werden sowohl auf der Basis von differenzierten Zeit- und Leistungsfaktoren als auch auf der Basis von statistischen Methoden unterschiedliche Personalbestandskategorien ermittelt und damit Leistungspotenziale fixiert. Die Bestimmung des qualitativen Personalbedarfs erfolgt über eine Typologisierung von Berufs- und Qualifikationsgruppen sowie über eine Kategorisierung von Stellenbeschreibungen nach Anforderungsprofilen bzw. Instanzen-, Aufgaben- und Leistungsbildern. Mit der Erforschung der Qualifikationsmärkte, respektive des Arbeitsmarktes, des Berufsmarktes und des Mobilitätsmarktes wird die Rekrutierung von Humanpotenzial gewährleistet. Die Rekrutierung selbst erfolgt dann teilweise über unternehmensinterne und über unternehmensexterne Personalbeschaffungsmethoden. Die Ermittlung und Auswahl der Eignungspotenziale von Bewerbern, ebenso wie die Personalbeurteilungen während des Arbeitseinsatzes, unterliegen einer breiten Methodenpalette (z. B. Referenzen, Assessment-Center-Verfahren, etc.), die sowohl einen jeweils separaten als auch einen gemeinsamen Einsatz zur Optimierung der Personalauswahl ermöglicht. 3.1.2 Lernziele Im Rahmen der Lernziele dieses Kapitels sollen die Studierenden sowohl einen grundlegenden Überblick über die quantitative und die qualitative Personalbedarfsplanung erhalten als auch grundlegende Optionen des Personalbeschaffungsmanagements kennenlernen und damit die Fähigkeiten erwerben, Aufgaben der Personalplanung und der Personalbeschaffung im Unternehmen zu erfüllen. Folgende Verständnisaspekte stehen dabei im Vordergrund: Lernziele von Kapitel 3 £Quantitative Personalbedarfsplanung in Begriffen, in Zusammenhängen und nach Arten kennen £Methoden des quantitativen Personalbedarfs als Bedarfsermittlungsverfahren verstehen £Qualitative Personalbedarfsplanung durch entsprechende Typologien unterscheiden können £Arbeitsplatz- und Stellenbeschreibung ermitteln können mit einer Unterscheidung von Instanzen-, Aufgaben- und Leistungsbild £Anforderungsprofile festlegen können und neue Felder des Nachfolgemanagements und Talent Managements beschreiben können £Personalbeschaffungsmanagement über interne und externe Personalbeschaffung darstellen können £Verfahren der Personalauswahl und Methoden der Personalbeurteilung unterscheiden können£ Le rn zi e le 3.2 Personalplanungsmanagement 71 Verständnis ● von unterschiedlichen Kenngrößen, Arten und Methoden des quantitativen Personalbedarfs und deren Anwendung über entsprechende Verfahren Verständnis ● von Ausprägungen der qualitativen Personalbedarfsplanung auf der Basis von Berufs- und Qualifikationsgruppen sowie deren Anwendung im Personalplanungsmanagement Verständnis ● von Anforderungen für Arbeitsplätze, einschließlich der Inhalte und des Aufbaus einer Stellenbeschreibung sowie deren Anwendung auf Instanzen-, Aufgaben- und Leistungsbild Verständnis ● von Ausprägungen der externen und internen Personalbeschaffung unter Einbezug der Anwendung betrieblicher Arbeitsmarktforschung, Berufsforschung und Mobilitätsforschung Verständnis ● von Eignungspotenzialen von Bewerbern unter Berücksichtigung von Personalbeurteilung und Anwendung von Verfahren der Personalauswahl in der Praxis Literaturhinweise: Zur Vorbereitung auf die Inhalte des 3. Kapitels können ergänzend folgende Lehrwerke und Internetadressen als relevante Quellen herangezogen werden: Hentze/Kammel (2001), II. Teil: Abschnitt 1-5, Personalbedarfsermittlung; III. Teil: Abschnitt 1-4, Personalbeschaffung Bröckermann (2009), Kapitel 2: Personalbeschaffung Stock-Homburg (2008), Teil II: Mitarbeiterflusssysteme www.personalmarkt.de, Informationsseite zur Personalmarktentwicklung 3.2 Personalplanungsmanagement 3.2.1 Quantitative Personalbedarfsplanung Die Personalbedarfsplanung ermittelt die personellen Kapazitäten, die zur Sicherung und Erfüllung der betrieblichen Leistungserstellung und weiterer Funktionen des Personals erforderlich sind. Im Rahmen der Personalbedarfsplanung werden Entscheidungen über den geplanten Personalbedarf nach der Anzahl der Mitarbeiter (quantitativ), nach der Art der Mitarbeiter (qualitativ), nach dem Zeitpunkt und der Dauer der Beschäftigung (zeitlich) sowie nach dem Einsatzort (örtlich) getroffen. Dabei wird zu Beginn einer Planungsperiode der Personalbestand festgestellt und innerhalb eines beabsichtigten Zeithorizonts der Planungsprozess des zukünftigen Personalbedarfs ermittelt. (Hentze/Kammel 2001, 193 ff.; Scherm/Süß 2003, 23 ff.) Personalveränderungen, auf die der Arbeitgeber keinen oder nur einen geringfügigen Einfluss hat, werden als autonome Personalveränderungen bezeichnet. Von initiierten Personalveränderungen spricht man demgegenüber, wenn Personalveränderungen durch den Arbeitgeber ausgelöst oder zumindest durch diesen 3 Personalplanung und Personalbeschaffung 72 beeinflusst werden. Der zukünftige, von einem Unternehmen festzulegende Personalbestand lässt sich wie folgt bestimmen: BZ = BA + Z – A, wobei: BZ = zukünftiger Personalbestand, BA = aktueller Personalbestand, Z = Personalzugang, A = Personalabgang. Die Planung des Personalbedarf s ist durch folgende Einflussfaktoren gekennzeichnet: Zu unternehmensexternen Einflussfaktoren der Personalbedarfsplanung zählen wirtschaftliche, politische, rechtliche oder technologische Rahmenbedingungen, die sich etwa durch Veränderungen des Konjunkturverlaufs oder des Konkurrenzverhaltens von Mitbewerbern ergeben oder durch veränderte Absatzchancen sowie durch sonstige, unvorhergesehene Ereignisse verursacht sein können. Als unternehmensexterne Planungsvariablen werden dann etwa die Entwicklung der Altersstruktur (z. B. demografische Entwicklung, Qualifikation sniveau, etc.) sowie die Vorgaben einer langfristig geschätzten Wirtschaftsentwicklung (z. B. Konjunkturzyklen, Wachstumsraten, etc.) berücksichtigt. Zu den unternehmensinternen Einflussfaktoren der Personalbedarfsplanung zählen ein unternehmensspezifischer Absatz oder Produktionsplan, unternehmenspolitische Ziele, Investitionsvorhaben und Organisationsentwicklungen sowie Fehlzeiten, Fluktuation oder gewandelte Interessen und Bedürfnisse der Arbeitnehmer. Als unternehmensinterne Planungsvariablen werden z. B. die Anzahl der einzustellenden Auszubildende n (z. B. Anteil der männlichen und weiblichen Auszubildenden, etc.) und der Führungskräfte (z. B. Anteil von Führungskräften des mittleren und höheren Managements, etc.) bzw. ein Umfang der Nachwuchsplanung angegeben. (Kossbiel 2006, 543 ff.) Abbildung 3.1: Personalbedarfsmanagement Abgänge Bestand zum Planungszeitpunkt Reservebedarf + Einsatzbedarf – – + Zugänge = >0 <0 Beschaffungsbedarf Personalüberhang Brutto- Personalbedarf Personalbestand Netto- Personalbedarf Personalbedarfsplanung 3.2 Personalplanungsmanagement 73 Bezüglich des Zeitraums der Personalbedarfsplanung wird nach der Dauer des Planungszeitraums in der Zukunft zwischen kurz-, mittel- und langfristiger Planung unterschieden: (1) Kurzfristige Personalbedarfsplanung bezieht sich meist auf ein Jahr, unter der Annahme, dass entsprechende Größen, wie Arbeitsproduktivität, tarifliche Arbeitszeit oder ein verbindliches Produktionsprogramm feststehen. (2) Mittelfristige Personalbedarfsplanung bezieht sich auf einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren, wobei diesbezüglich Einflussgrößen, wie technische oder organisatorische Veränderungen der Produktion und Verwaltung oder rechtliche Rahmenbedingungen berücksichtigt werden. (3) Langfristige Personalbedarfsplanung geht meist über fünf Jahre hinaus und wird aufgrund der Unsicherheit und der unvollständigen Information als Grobplanung vorgenommen. Die Arten des Personalbedarf s lassen sich unterscheiden nach Bruttopersonalbedarf, Nettopersonalbedarf, Ersatzpersonalbedarf oder Neupersonalbedarf (Hentze/Kammel 2001, 197 ff.; Lindner-Lohmann et al 2008, 23 ff.): Bruttopersonalbedarf ● , der auch als Soll-Personalbestand bezeichnet wird, stellt die Menge aller Personen einer bestimmten Personalkategorie dar, die zur Leistungserstellung insgesamt benötigt wird. Der Bruttopersonalbedarf setzt sich zusammen aus dem Einsatzbedarf, also jener Zahl der Mitarbeiter, die nach technischen, organisatorischen oder gesetzlichen Gesichtspunkten erforderlich sind und dem Reservebedarf, der die erfahrungsbezogenen und persönlichen Fehlzeiten sowie die betrieblichen Auslastungsschwankungen berücksichtigt: Bruttopersonalbedarf = Einsatzbedarf + Reservebedarf Nettopersonalbedarf ● ergibt sich als Saldo aus dem Bruttopersonalbedarf und dem Bestand je Personalkategorie. Daraus kann sich grundsätzlich eine Unterdeckung ergeben, d. h. der Nettopersonalbedarf (Neubedarf) ist dann positiv. In diesem Falle ist der Bruttopersonalbedarf zum Planungszeitpunkt t größer als der Ist-Personalbestand. Im Falle einer Überdeckung ist der Personalbedarf kleiner als der Ist-Personalbestand, d. h. der Nettopersonalbedarf ist dann negativ und es ergibt sich ein Personalüberhang bzw. ein Freistellungsbedarf: Nettopersonalbedarf = Bruttopersonalbedarf – Ist-Bestand je Personalkategorie Ersatzpersonalbedarf ● bezeichnet diejenige Anzahl der Mitarbeiter, die bis zum Ende einer Planungsperiode eingestellt werden müssen, um den Personalbestand zu Beginn der Planungsperiode zu erreichen. Der Ersatzpersonalbedarf ergibt sich aus der Differenz von Zugängen und Abgängen während der Planungsperiode: Ersatzbedarf = voraussichtliche Abgänge – voraussichtliche Zugänge Neupersonalbedarf ● bezeichnet die Summe aus dem Ersatzbedarf und einem Zusatzbedarf, der durch Erweiterungen innerhalb der Unternehmung entsteht: Neubedarf = Ersatzbedarf + Zusatzbedarf = Nettopersonalbedarf 3 Personalplanung und Personalbeschaffung 74 Als quantitativer Personalbedarf wird allgemein die Anzahl der Personen nach Alter und Geschlecht bezeichnet, die für die betriebliche Leistungserstellung erforderlich sind. Der quantitative Personalbedarf wird durch folgende sechs Hauptdeterminanten (Bestimmungsfaktoren) näher bedingt: (1) Arbeitsmenge, (2) Technisierungsgrad, (3) Fertigungsprogramm, (4) Niveau der Betriebsorganisation, (5) Betriebsgröße und (6) Leistungsergebnisfaktor. Insbesondere der Leistungsergebnisfaktor lässt sich sowohl für technische als auch für menschliche Arbeit durch weitere Differenzierungen – im Sinne von Arbeitszeitbestimmungen – näher angeben: Der Leistungsergebnisfaktor für technische Arbeit fLETA wird als Quotient aus vorgegebenen Betriebsmittelzeiten und der Betriebsarbeitszeit bestimmt: =LETA Vorgegebene Betriebsmittelzeiten f Betriebsarbeitszeit Durch die vorgegebenen Betriebsmittelzeiten werden die Nutzungshauptzeiten, die Nutzungsnebenzeiten mit Beschickungs- und Entleerungszeiten, Rüstzeiten der Betriebsmittel und die Zeiten für Erholung und persönliche Bedürfnisse je Tag erfasst. Die Betriebsarbeitszeit stellt das tariflich oder einzelvertraglich vereinbarte, zeitliche Arbeitsvolumen dar, das in einem definierten Zeitabschnitt erfüllt werden soll. Der Leistungsergebnisfaktor für menschliche Arbeit fLEMA lässt sich als Quotient aus Vorgabezeiten (vorgegebene Arbeitszeiten) und verbrauchten Zeiten (Summe der benötigten Zeiten) bestimmen: =LEMA Summe der Vorgabezeiten f Summe der verbrauchten Zeiten Die Vorgabezeit gibt an, wie viel Zeit eine Person zur Ausführung einer quantitativ und qualitativ genau beschriebenen und festgelegten Arbeit bei normaler Arbeitsintensität und angemessener Inanspruchnahme werktäglicher Erholungsund Bedürfniszeiten aufwenden wird, wenn diese Person die anzuwendenden Arbeitsmethoden beherrscht. Die verbrauchten Zeiten enthalten Tätigkeitszeiten tTAEZ und Erholungszeiten tEHZ. Für die Tätigkeitszeit gilt folgende Formel: =TAEZ Normalarbeitszeit t Leistungsfaktor Die Normalarbeitszeit gibt diejenige Zeit an, die eine Person bei normaler Arbeitsintensität zur Erledigung einer bestimmten Tätigkeit benötigt. Mit dem Leistungsfaktor wird die Intensität und Wirksamkeit einer menschlichen Arbeit wiedergegeben. Ein Leistungsfaktor von 1,0 steht für eine Normalleistung im Rahmen betrieblicher Tätigkeit. Die Erholungszeiten tEHZ enthalten Zeiten für persönliche Bedürfnisse und Erholungszuschläge, die sich nach der Belastung oder der ermüdenden Wirkung der Arbeit richten. (Hentze/Kammel 2001, 235 f.) Folgende Methoden des quantitativen Personalbedarf s stehen im Rahmen der Personalbedarfsplanung zur Verfügung: Schätzungen und Schätzverfahren, 3.2 Personalplanungsmanagement 75 statistische Verfahren, organisatorische Verfahren, monetäre Verfahren, Personalabmessungsmethoden und arbeitswissenschaftliche Methoden. (Jung 2008, 122 ff.; Lindner-Lohmann et al 2008, 30 ff.) Schätzungen ● oder Schätzverfahren werden in der betrieblichen Praxis am häufigsten angewendet, erfordern jedoch ein gewisses Maß an Einschätzungsgabe und Erfahrung, was dazu führt, dass man keine einheitlichen oder zuverlässigen Bezugsgrößen und objektivierte Bedarfsangaben erhält. Die Bedarfsangaben stellen deshalb meist keine systematische Informationssammlung oder Datenanalyse dar, sondern sind das Ergebnis der Bewertung einzelner Personen. Zu den am häufigsten angewendeten Schätzverfahren gehört die einfache Schätzung, die in vielen kleinen und mittleren Unternehmen zur Personalbedarfsermittlung herangezogen wird. Die Personalabteilung beauftragt alle betrieblichen Stellen, ihren quantitativen und qualitativen Personalbedarf für einen Zeitraum von bis zu fünf Jahren anzugeben. Bei der Expertenbefragung werden Personalbedarfsschätzungen von ausgewählten Personen, wie etwa Betriebs- oder Abteilungsleitern, erfasst und zu einem Gesamturteil für das Unternehmen aggregiert. Mit der sogenannten Delphi- Methode wird eine systematische Expertenbefragung bezeichnet, in der sowohl Führungskräfte als auch kompetente Außenstehende, wie etwa Unternehmensberater, mithilfe eines Fragebogens, nach ihren Einschätzungen und Begründungen für einen zukünftigen Personalbedarf befragt werden. Statistische Verfahren ● dienen zur Ermittlung der globalen Bedarfsprognose und eignen sich besonders für Mittel- und Großbetriebe mit kontinuierlicher Absatz- und Produktionsentwicklung. Trend extrapolationen finden Anwendung, wenn eine Kontinuität in der Entwicklung des Personalbedarfs unterstellt werden kann und die Fortschreibung von Daten aus der Vergangenheit Abbildung 3.2: Quantitative Personalbedarfsplanung Methoden des quantitativen Personalbedarfs Schätzungen & Schätzverfahren Statistische Verfahren Organisatorische Verfahren Monetäre Verfahren Personalabmessungs- & arbeitswissenschaftliche Methoden 3 Personalplanung und Personalbeschaffung 76 in die Zukunft durch eine stetige Entwicklung gekennzeichnet ist. Mit der Regressions- und Korrelationsrechnung werden ebenfalls globale Bedarfsprognosen in Großbetrieben ermittelt. Bei der Regressionsanalyse wird der Personalbedarf durch eine oder mehrere Größen ausgedrückt, beispielsweise durch die Produktionsstückzahl oder den Umsatz (Einfach-Regression). Wird der Personalbedarf zu mehreren Einflussgrößen in Beziehung gesetzt (Mehrfach-Regression), so lassen sich dadurch in der Praxis differenziertere Aussagen über die Entwicklung des Personalbedarfs machen. Mit der Kennzahlenmethode wird der Personalbedarf für bestimmte Betriebsteile oder Gruppen von Arbeitsplätzen ermittelt. Zu den wichtigsten Kennzahlen in der globalen Personalbedarfsplanung zählen die Arbeitsproduktivität und der Bruttopersonalbedarf, schließlich Kennzahlen zur Arbeitskräftestruktur und sogenannte Führungs- und Kontrollspannen. Organisatorische Verfahren ● legen den Personalbedarf aufgrund von organisatorischen Gesichtspunkten fest und orientieren sich weitgehend unabhängig von der Arbeitmenge, etwa an gesetzlichen Bestimmungen oder gewünschten Organisationsstrukturen. Mit der Stellenplanmethode werden, unter der Voraussetzung von gegebenen Stellenplänen und Stellenbeschreibungen, für alle Hierarchie ebenen und Organisationsbereiche differenzierte Fortschreibungen des Stellenbedarfs vorgenommen. Mit der Arbeitsplatzmethode werden Stellen mit zwingend erforderlicher Anwesenheit und langfristig unveränderliche Stellen im Unternehmen ermittelt und festgelegt. Monetäre Verfahren ● ermitteln den Personalbedarf vorrangig auf der Basis zur Verfügung stehender, finanzieller Mittel in Unternehmen. Dabei bleiben technisch veränderliche Größen weitgehend unberücksichtigt. Bei der Budgetierung wird der Personalbedarf in Form einer Kostenbudgetplanung durchgeführt, wobei mit den zu erwartenden Lohnkosten dann der Personalbedarf errechnet werden kann. Problematisch ist hierbei, dass der Personalbedarf durch Variablen bestimmt wird, die nicht notwendigerweise mit der Leistungserstellung zusammenhängen. Mit dem Verfahren des Zero-Base-Budgeting, das eine Sonderform der Budgetierung darstellt, wird von einer Nullbasis ohne Ausstattung ausgegangen und von dieser aus die ausschließlich notwendigen Funktionen im Unternehmen budgetär ermittelt. Die Berechnung des Personalbedarfs erfolgt dann aus dem zu erwartenden Lohnkostenvolumen. Personalabmessungsmethoden ● und arbeitswissenschaftliche Methoden ermitteln den Personalbedarf, indem sie die gesamte erforderliche Arbeitszeit als Produkt aus Arbeitsmenge und Zeitbedarf pro Arbeitsvorgang bestimmen und unter Berücksichtigung eines notwendigen Reservebedarfs in die Anzahl der benötigten Arbeitskräfte umrechnen. Bezugsgröße ist dabei jeweils der Zeitbedarf pro Arbeitsvorgang, wie dieser etwa nach der REFA -Methode (Verband für Arbeitsstudien) und folgenden Analyseverfahren ermittelt werden kann: Mit der Work-Factor-Analyse (WF-Verfahren) als Arbeitszeitstudie, werden Arbeitsabläufe und Arbeitsvorgänge in sehr kleine Teilvorgänge zerlegt, in sogenannte Bewegungselemente. Diesen Bewegungselementen sind dann jeweils Zeitwerte zugeordnet, die aus acht Grundbewegungen 3.2 Personalplanungsmanagement 77 mit jeweiligen Kleinstzeiten bestehen. Die Addition der Zeitwerte ergibt dann die Arbeitsvorgangsdauer. Mit der Methods-Time-Measurement-Analyse (MTM-Verfahren) wird ein Arbeitsvorgang sowohl in Vor-, Haupt- und Nebenarbeiten unterteilt als auch in kleinste Teilvorgänge zerlegt und ebenfalls Zeitwerten, unter Berücksichtigung von weiteren Einflussgrößen, zugeordnet. Zeitwerte stellen Normalzeitwerte dar und ergeben dann in der Summe ebenfalls die Arbeitsvorgangsdauer. Die vorbezeichneten Methoden der quantitativen Personalbedarfsplanung eignen sich jeweils nur begrenzt für die Bestimmung des umfassenden Personalbedarfs, sie sind zu ergänzen, um qualitative Methoden der Personalbedarfsplanung und durch den Einsatz von Informationssystemen, die es gestatten mit Institutionen und Plattformen von Humanressourcenmärkten zusammen zu arbeiten. (Nicolai 2006, 36 f.) 3.2.2 Qualitative Personalbedarfsplanung Die qualitative Personalbedarfsplanung erfolgt im Unterschied zur zahlenmä- ßigen Ermittlung des Personalbedarfs in der quantitativen Planung über eine Beschreibung der Art und Weise des Personalbedarfs, also der Ermittlung von Anforderungen (job descriptions), die generell an Mitarbeiter eines Unternehmens gestellt werden. Mit qualitativem Personalbedarf werden die Qualifikation en von Personen erfasst, die den Anforderungen der Arbeitsplätze zur Leistungserstellung entsprechen sollen. Der qualitative Personalbedarf kann zunächst nach Berufsgruppen oder Berufen bestimmt werden, wobei Berufe wiederum mit Qualifikationen von entsprechenden Personen verbunden sind oder an Schulbildung, Ausbildung , Berufserfahrung und Berufsfelder gekoppelt sind. Von den Qualifikationsprofilen wird dann über ein sogenanntes Berufsbild Abbildung 3.3: Berufs- und Qualifikationsgruppen Qualitative Personalplanung Typologisierung von Berufsgruppen ß Lohnempfänger ß technische Angestellte ß kaufmännische Angestellte ß Sonstige Angestellte ß Auszubildende Einteilung nach Qualifikationsgruppen ß Hochschulausbildung mit Berufsausbildung ß Hochschulausbildung ß Industriemeisterausbildung ß Facharbeiterausbildung mit Zusatzausbildung ß Facharbeiterausbildung ß Anlernausbildung ß Arbeiter ohne Ausbildung jeweils mit und ohne Berufserfahrung 3 Personalplanung und Personalbeschaffung 78 oder Berufsfeld eine Verbindung zu den Anforderungen hergestellt. (Hentze/ Kammel 2001, 223 ff.) Qualitative Personalbedarfsplanung auf der Basis einer Typologisierung von Berufsgruppen beinhaltet etwa folgende Differenzierung: (a) Lohnempfänger: Facharbeiter, angelernte Arbeiter mit Spezialkenntnissen, weitere angelernte Arbeiter (b) Technische Angestellte : Mit Master-Abschluss, mit Bachelor-Abschluss, Meister, Techniker, sonstige technische Angestellte (c) Kaufmännische Angestellte: Mit Master-Abschluss, mit Bachelor-Abschluss, mit/ohne abgeschlossene/r Berufsausbildung (d) Sonstige Angestellte: Sonstige nicht-technische Angestellte, sonstige nichtkaufmännische Angestellte (e) Auszubildende : Technisch-gewerbliche Auszubildende, kaufmännische Auszubildende Qualitative Personalbedarfsplanung auf der Basis einer Einteilung nach Qualifikationsgruppen kann zu folgender Unterscheidung mit und ohne Berufserfahrung führen: (a) Hochschulausbildung mit/ohne Berufsausbildung (b) Industriemeisterausbildung (c) Facharbeiterausbildung mit/ohne Zusatzausbildung (d) Anlernausbildung (e) Arbeiter ohne Ausbildung Die Bestimmung der Anforderungen für einen Arbeitsplatz erfolgt durch Arbeitsplatz- und Stellenbeschreibungen und die daraus abgeleiteten Anforderungsund Tätigkeitsprofile. Stellenpläne bzw. Organisationspläne oder Organigramme geben zunächst einen Überblick über die bestehende Aufbauorganisation in Unternehmen. Verdeutlicht werden dabei die Über- und Unterstellungsverhältnisse (Hierarchie n), die Weisungsbeziehungen und Weisungsbefugnisse sowie die Kommunikations- und Informationsbeziehungen. Durch eine Arbeitsplatzanalyse werden im Wesentlichen folgende drei Teilanalysen abgedeckt: 1. Aufgabenanalyse (z. B. Aufgabenerfüllungsprozesse, Teilaufgabenbereiche, etc.), 2. Arbeitsanalyse (z. B. Arbeitsbedingungen, Arbeitsverfahren, Arbeitshilfsmittel, etc.) und 3. Rollenanalyse (z. B. interne und externe Interaktionsbedingungen, etc.). (Hentze/Kammel 2001, 225 ff.) Für genauere Analyseprozesse der Anforderungen am Arbeitsplatz können auch folgende Merkmale herangezogen werden: (a) Zweckaspekte, z. B. Leistungsaufgaben und Verwaltungsaufgaben, (b) Substanzaspekte, z. B. materielle und informelle Aufgaben, (c) Phasenaspekte, z. B. Planungs-, Realisierungs- und Kontrollaufgaben sowie (d) Rangaspekte, z. B. Führungs- und Ausführungsaufgaben. Eine Stellenbeschreibung kann durch folgende Merkmale gekennzeichnet werden: Die Tätigkeitsbeschreibung für den Aufgabenträger, die organisatorische Einordnung der Stelle sowie die spezifischen Leistungsanforderungen. Die 3.2 Personalplanungsmanagement 79 Stellenbeschreibung dient zur Information für die Stelleninhaber bezüglich ihrer Arbeitsaufgaben, ihrer Kompetenzverteilungen, Stellenvertretungen und Kommunikationsbeziehungen. Um Inhalt und Aufbau der Stellenbeschreibung, d. h. ein sogenanntes Stellenbild festlegen zu können, werden drei Teilbereiche fixiert: (1) das Instanzenbild mit einer führungsorganisatorischen Abbildung, (2) das Aufgabenbild mit einer handlungsbezogenen Abbildung und schließlich (3) das Leistungsbild mit einer ausführungsbezogenen Abbildung (Hentze/ Kammel 2001, 227 ff.): (1) Das Instanzenbild besteht aus der Stellenkennzeichnung und einer Regelung der organisatorischen Einordnung mit einer Festlegung der Zusammenarbeit mit anderen Stellen. Erfasst werden diesbezüglich die Ausgestaltung der aktiven und passiven Stellenvertretung, Festlegungen über Rangbezeichnungen, wie z. B. Sachgebiets-, Abteilungs- oder Hauptabteilungsleiter. Unter personalpolitischer Perspektive werden häufig auch Lohn- und Gehaltsgruppen angegeben sowie externe und interne Kommunikationsbeziehungen fixiert. (2) Das Aufgabenbild präzisiert ein Verzeichnis der Aufgaben und Befugnisse, die mit einer entsprechenden Stelle verbunden sind. Im Aufgabenbild werden Informationen über Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse festgelegt und ein deutlich profilierter Handlungs- und Entscheidungsspielraum bestimmt. Ergänzend können bei Führungskräften erfolgskritische Arbeitsinhalte benannt werden und bei ausführenden Stellen ein prozentualer Anteil von Teilaufgaben an einer Gesamtaufgabe fixiert sein. (3) Das Leistungsbild gibt die wesentlichen Anforderungen an, die sich aus einer Stelle ergeben. Es enthält Aussagen über die für die Anforderungen und Aufgabenerfüllungen notwendigen Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kenntnisse Abbildung 3.4: Stellenbilder Instanzenbild ß Stellenkennzeichnung ß Instanzielle Einordnung ß Kommunikationsbeziehungen Inhalt und Aufbau der Stellenbeschreibung Aufgabenbild ß Aufgaben und Befugnisse ß Handlungs- und Entscheidungsspielräume ß Gesamt- und Teilaufgaben Leistungsbild ß Leistungsanforderungen ß Leistungsstandards ß Leistungsdimensionen 3 Personalplanung und Personalbeschaffung 80 und Erfahrungen sowie Ausgangsqualifikation en. Anforderungen an Stelleninhaber können durch sogenannte Leistungsstandards präzisiert werden. Weiterhin werden allgemeine Informationen, wie Stellenkurzbezeichnung, Abteilung oder Sachgebiet ausgewiesen sowie generelle oder spezifische Zielsetzungen der Stelle festgelegt. Schließlich können betriebsinterne und -externe Kommunikations- und Informationsbeziehungen im Sinne von Koordinations-, Beratungs- und Berichtsaspekten aufgezeigt werden. Qualitative Personalbedarfsplanung wird maßgeblich über Anforderungsprofile festgelegt, die für einen bestimmten Arbeitsplatz aufgestellt werden. Ein Vergleich des Anforderungsprofils mit dem Fähigkeitsprofil lässt dann auf die Eignung eines Stelleninhabers bzw. Bewerbers schließen. Im Idealfall kommt es zu einer Deckungsgleichheit zwischen Qualifikations- oder Eignungsprofil des Bewerbers mit dem Anforderungsprofil der Stelle. Liegen die Anforderungen für eine Stelle über den Qualifikationen des Stellenbewerbers, bezeichnet man dies als qualitative Unterdeckung; im umgekehrten Fall liegt eine qualitative Überdeckung vor. In beiden Fällen bleibt die Stellenbesetzung suboptimal und die von den Unternehmen eingesetzten Humanressourcen werden damit nicht effizient genutzt. Eine allgemeine Systematisierung von Anforderungen enthält das Genfer Schema (vgl. 5.2.2), das einen Katalog für die in der Unternehmenspraxis als bedeutsam erachteten Anforderungsarten aufweist, wie allgemeine Merkmale des Bewerbers, Ausbildung und Werdegang, körperliche und geistige Anforderungen, technisches Verständnis, Sozialverhalten und Führungsqualitäten. (Nicolai 2006, 29 ff.) Zwei neuere Felder der Personalplanung stellen gegenwärtig das Nachfolgemanagement und das sogenannte Talent Management dar: Das Nachfolgemanagement nimmt verschiedene Aufgaben des Personalmanagements wahr und entfaltet spezifische Aktivitäten in den Bereichen der Personalgewinnung, Personalentwicklung und des Personaleinsatzes. Demnach bezeichnet Nachfolgemanagement alle Aktivitäten, die zu einer Optimierung der Neubesetzung vakanter Stellen durch interne und externe Personen gegeben sind. Darunter fällt ebenso die Übergabe von Unternehmen oder Teilbereichen an einen Nachfolger, die interne Nachwuchsförderung oder die Gewinnung potenzieller, externer Nachfolger. Das Talent Management besitzt im Zusammenhang mit der Gewinnung, der Entwicklung und der Bindung von Talenten, also Fachund Führungskräften im Unternehmen zunehmend hohe Bedeutung. Über Mitarbeiterflusssysteme, welche die Bewegungen von Führungskräften und Mitarbeitern in Unternehmen abbilden, erfolgt dann eine gezielte Steuerung von Aktivitäten, hinreichend qualifizierte Potenziale zu gewinnen, um erfolgskritische Positionen im Unternehmen besetzen zu können. (Kolb 2008, 500 ff.; Stock-Homburg 2008, 96 ff.) 3.3 Personalbeschaffungsmanagement 81 3.3 Personalbeschaffungsmanagement 3.3.1 Externe und interne Personalbeschaffung Die Aufgabe der Personalbeschaffung besteht zunächst darin, relevante Informationen über externe und interne Beschaffungsmärkte bereitzustellen sowie betriebsexterne und betriebsinterne Voraussetzungen zu schaffen, damit quantitative und qualitative Kapazitäten an Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden können. Personalbeschaffungsmanagement besteht im Wesentlichen aus vier Hauptbereichen (Hentze/Kammel 2001, 245 ff.; Scherm/Süß 2003, 31 ff.; Bröckermann 2009, 50 ff., 55 ff.): (1) Betriebliche Arbeitsmarktforschung (2) Externe Personalbeschaffung (3) Interne Personalbeschaffung (4) Personalbeurteilung und Verfahren der Personalauswahl Betriebliche Arbeitsmarktforschung lässt sich zunächst als eine innerbetriebliche, interne und außerbetriebliche, externe Betrachtungsweise unterscheiden. Die systematische Bearbeitung der Arbeitsmärkte zur Gewinnung und Analyse von Tatbeständen und Merkmalen des Arbeitsmarktes, des Beschaffungspotenzials, einschließlich relevanter Teilarbeitsmärkte, wird dann als Personalmarktforschung bezeichnet. Fundiert wird diese über Informationen aus der betrieblichen Personalforschung mit den Teilbereichen einer Arbeitsmarktforschung, Arbeitsforschung, Qualifikations- und Eignungsforschung, Personalbedarfsentwicklungs- und Abbildung 3.5: Märkte für Personalbeschaffung Märkte für Personalforschung Mobilitätsforschung Berufsforschung Arbeitsmarktforschung Berufsausbildung Mobilitätsverhalten Qualifikationspotenzial 3 Personalplanung und Personalbeschaffung 82 Evaluierungsforschung sowie einer Erforschung der Arbeitsbeziehungen. Die Gewinnung und Analyse beschaffungsrelevanter Informationen erfolgt zunächst auf Arbeits- und Personalmärkten (Drumm 2008, 89 ff.; Jung 2008, 136 ff.; Olfert 2008, 64 ff.): Interne Arbeitsmarktforschung ● orientiert sich grundsätzlich an Daten und Informationen, die sich unmittelbar aus der spezifischen Situation des Unternehmens ergeben, wie z. B. aus der Arbeitszufriedenheit bzw. Arbeitsunzufriedenheit, aus Fluktuation und Fehlzeiten, aus dem Altersaufbau der Mitarbeiter oder aus den Wirkungen des Anreizsystems bei der Rekrutierung und Neubesetzung von Stellen. Externe Arbeitsmarktforschung ● verwertet verschiedene Arbeitsmarktprognosen, die als Ergebnis eines Zusammenwirkens von allgemeinen Arbeitsmarktentwicklungen und einer spezifischen Arbeitsmarktpolitik verfügbar sind. Teilweise greift diese zurück auf die Ergebnisse einer gesamtwirtschaftlichen Arbeitsmarktforschung im Inland unter Berücksichtigung von regionalen oder überregionalen Besonderheiten, ergänzt um Informationen aus internationalen Arbeitsbeschaffungsmärkten. Bedeutsam sind hierbei öffentliche Arbeitsmarktprognosen, die Bevölkerungs- und Beschäftigungsstruktur im In- und Ausland, die Zusammensetzung des Gesamtarbeitsmarktes aus Erwerbstätigen und Arbeitslosen sowie Einflüsse staatlicher Bildungspolitik und die Ergebnisse von nationalen und internationalen Evaluierungsprogrammen der Ausbildung (z. B. PISA-Studien, OECD-Bildungsindikatoren, etc.). Als Ergänzung zur Optimierung der externen, betrieblichen Arbeitsmarktforschung werden Aspekte der Berufsforschung herangezogen. Im Rahmen einer Berufsstrukturforschung oder Berufsprozessforschung werden Ermittlungen der Zukunftschancen bestimmter Berufe zur Verfügung gestellt, eine Feststellung der Veränderungen von Berufsanforderungen dokumentiert oder das Prestigeprofil von einzelnen Berufen ermittelt. Angaben über Qualifikation sgruppen, Tätigkeitsbereiche oder Berufsgruppen dienen zur Kennzeichnung der Anforderung von Stellen. Über Berufswahlverhalten und Berufswechsel werden indirekt auch die Erwartungen , Bedürfnisse und Zielsetzungen von potenziellen Mitarbeitern abgebildet. (Hentze/Kammel 2001, 255 ff.) Innerhalb der Mobilität sforschung werden die für die Personalbeschaffung bedeutsamen Bewegungen (z. B. Mobilitätsarten, Bewegungsvorgänge, etc.) von Arbeitskräften erfasst. Darunter Standortmobilität (z. B. Wohnortwechsel zwischen In- und Ausland, etc.), Pendlermobilität (z. B. Wechsel zwischen Wohnort und Arbeitsplatz, etc.), arbeitgeberbezogene Mobilität (z. B. Fluktuation, etc.), berufliche Mobilität (z. B. Berufswechsel, Branchenwechsel, etc.) sowie vertikale und horizontale Mobilität (z. B. Auf- und Abstiegsprozesse innerhalb einer Branche oder Arbeitsplatzwechsel auf gleicher hierarchischer Ebene, etc.). Im Rahmen der externen Personalbeschaffung werden Mitarbeiter über außerbetriebliche Arbeitsmärkte rekrutiert (Bröckermann 2009, 55 ff.): Bei einer ● passiven Personalbeschaffung erfolgt die Rekrutierung durch Inanspruchnahme von Arbeitsvermittlungsagenturen, durch Eigenbewerbungen von potenziellen Interessenten, durch die Auswertung von Stellengesuchen, 3.3 Personalbeschaffungsmanagement 83 durch vorhandene Bewerberkarteien oder Personal-Leasing. Im Zusammenhang mit externen Beschaffungswegen wird zunächst unterschieden zwischen öffentlicher und privater Arbeitsvermittlung. Öffentliche Arbeitsvermittlung erfolgt in Deutschland über die Bundesagentur für Arbeit in Nürnberg mit ihren zugehörigen Einrichtungen und den Aufgaben der Berufsberatung, Vermittlung beruflicher Ausbildungsstellen und Arbeitsvermittlung . Einrichtungen der Bundesagentur für Arbeit (BA) sind die Agenturen für Arbeit (A A), die Zentralstelle für Arbeitsvermittlung (ZAV) sowie Fachvermittlungsstellen. Als neuere Leistungsbereiche der Arbeitsverwaltung gelten kommerzielle und nicht-kommerzielle Jobbörsen, Personal- Service-Agenturen (PSA) sowie gesonderte Formen einer Arbeitsvermittlungsförderung mit Anspruch auf Existenzgründungszuschuss. Im Rahmen einer privaten Arbeitsvermittlung werden die Herausgabe, der Vertrieb oder der Aushang von Stellenangebotslisten und Stellengesuchlisten organisiert, wobei hier in Ausnahmefällen eine Vergütung für die Vermittlungsleistung erhoben werden darf und sowohl die Vermittlungseffizienz als auch das Leistungsangebot verbessert werden soll. Arbeitskräfte höherer oder hoher Hierarchie ebenen von Unternehmen werden häufig über Personalberater beschafft. Aufgabe von Personalberatern ist es, Aufgaben- und Stellenanforderungen zu erarbeiten, ein Vorab-Auswahlverfahren durchzuführen sowie umfassende Entscheidungsprozesse bei der Personalauswahl zu organisieren und anschließend persönliche Anstellungsbedingungen zu begleiten. Bei einer ● aktiven Personalbeschaffung erfolgt die Rekrutierung neuer Mitarbeiter durch Stellenanzeigen, durch die Vernetzung neuer Medien und Kommunikationsmittel (z. B. Internet-Stellenanzeigen, Bewerbung-Online, etc.), durch College-Recruiting, durch den Einsatz von Personalberatern oder durch gezielte Öffentlichkeitsarbeit. Unter rechtlichem Aspekt erfolgt Abbildung 3.6: Interne und externe Personalbeschaffung Arten der Personalbeschaffung Intern Extern Innerbetriebliche Ausschreibung Personalentwicklung Versetzung Mehrarbeit Urlaubsverschiebung Öffentliche Arbeitsvermittlung Stellenanzeige Personalberater Arbeitnehmerüberlassung College-Recruiting Öffentlichkeitsarbeit 3 Personalplanung und Personalbeschaffung 84 die externe Personalbeschaffung über den Abschluss neuer Arbeitsverträge auf der Basis von Vollzeit- oder Teilzeitarbeitsverträgen in befristeten oder unbefristeten Beschäftigungsverhältnissen. Fremdarbeitnehmer werden entweder über Werkverträge, Werklieferungsverträge, Dienstverträge oder Personalleasingverträge beschäftigt. Vorteile einer externen oder außerbetrieblichen Personalbeschaffung bestehen wegen der breiteren Auswahlmöglichkeit auf nationalen oder internationalen Arbeitsmärkten und einer höheren Qualität der Qualifikation entsprechender Bewerber. Dadurch werden dem Unternehmen neue Impulse und innovative Potenziale zugeführt. Externe Personalbeschaffung löst das Personalbedarfsdeckungsproblem durch die Einstellung neuer Mitarbeiter direkt und unmittelbar. Nachteile ergeben sich aus den höheren Beschaffungskosten, durch ein höheres Risiko bei Vorgabe einer Probezeit und bei fehlenden Betriebskenntnissen, gleichzeitig werden innerbetriebliche Aufstiegsbesetzungen und Aufstiegsmöglichkeiten begrenzt. (Nicolai 2006, 58 ff.) Im Rahmen der internen Personalbeschaffung kann die Bereitstellung von personellen Kapazitäten ohne oder mit Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse erfolgen (Bröckermann 2009, 50 ff.): Interne Personalbeschaffung ● ohne Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse erfolgt entweder über Mehrarbeit, Urlaubsverschiebung oder durch eine Erhöhung des Qualifikationsniveaus, wie z. B. bei der Anpassungsfortbildung. Interne Personalbeschaffung ● mit Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse erfolgt über eine Versetzung, eine Umwandlung von Teilzeit- in Vollzeitarbeitsverträge bzw. befristete in unbefristete Beschäftigungsverhältnisse, durch ein Stellenclearing oder durch eine innerbetriebliche Stellenausschreibung sowie über eine Umschulung bzw. die Übernahme von Auszubildende n. Vorteile einer innerbetrieblichen Personalbeschaffung sind zu sehen in der Öffnung von Aufstiegschancen für Mitarbeiter, in geringeren Beschaffungskosten, in vorhandenen Betriebskenntnissen, in schnelleren Stellenbesetzungsmöglichkeiten sowie in einer transparenten Personalpolitik. Nachteile resultieren aus den geringeren Auswahlmöglichkeiten bei der Personalrekrutierung, den möglicherweise hohen Fortbildungskosten bei gegebener Betriebsblindheit gegenüber von Innovationen und Veränderungsprozessen sowie einem Fokus auf qualitative Personalpolitik, die den quantitativen Personalbedarf nicht lösen kann. (Nicolai 2006, 58 ff.) 3.3.2 Verfahren der Personalauswahl und Personalbeurteilung Eine Personalbeurteilung zur Feststellung der Eignungspotenziale von Bewerbern des externen Arbeitsbeschaffungsmarktes erfolgt in der Praxis häufig über folgende Auswahlmethoden: (a) Auswertung von Bewerbungsunterlagen, wie z. B. Lebenslauf, Zeugnisse, Referenzen, Lichtbild, (b) Arbeitsproben und Referenzen, (c) Personalfragebögen, (d) grafologische Gutachten und medizinischpsychologische Untersuchungen, (e) Assessment-Center-Verfahren sowie (f) 3.3 Personalbeschaffungsmanagement 85 Vorstellungsgespräche (Berthel/Becker 2007, 192 ff., 262 ff.; Jung 2008, 153 ff.; Stock-Homburg 2008, 136 ff.): (a) Bewerbungsunterlagen geben häufig erste Auskünfte über betreffende Bewerber und lassen sich formal und inhaltlich bezüglich ihrer Aussagefähigkeit nach folgenden allgemeinen Kriterien bewerten: Darstellung (z. B. Leserlichkeit, Übersichtlichkeit, etc.), Aufbau (z. B. chronologisch, sinnvoll, aktuell, etc.) oder Vollständigkeit (z. B. Bewerbungsanschreiben, Lebenslauf, Abschluss- und Arbeitszeugnisse, Personalbogen, Lichtbild, etc.). (b) Arbeitsproben und Referenzen stellen Beurteilungsmöglichkeiten für Unternehmen dar, um einen unmittelbaren Einblick in die Qualifikation von Bewerbern zu erhalten. Arbeitsproben zur Beurteilung von Bewerbern sind nur bei bestimmten Berufsgruppen verwendbar (z. B. Reportagen, Entwürfe, gewerbliche Arbeiten, etc.). Referenzen dienen einerseits dazu, das Fremdbild des Bewerbers abzurunden, andererseits ist eine gezielte Auswahl von Referenzen durch den Bewerber selbst nicht unumstritten. Von Referenzen grundsätzlich zu unterscheiden ist das Einholen von Auskünften bei derzeitigen oder früheren Arbeitgebern. (c) Personalfragebögen ermöglichen durch gezielte, objektivierte Fragestellungen die Beschaffung von Informationen und Beurteilungskriterien über Bewerber für einen spezifischen Tätigkeitsbereich. Bei einer größeren Zahl von Bewerbern wird dadurch ein direkter Vergleich zwischen diesen ermöglicht und eine Optimierung der Bewerberselektion erreicht. Personalfragebögen unterliegen, ähnlich wie Vorstellungsgespräche, rechtlich einigen Beschränkungen bezüglich erlaubter Fragestellungen. Folgendes Datenprofil über Bewerber wird dabei ermittelt: Persönliche Daten, Schul- und Berufsausbildung, berufliche und momentane Tätigkeiten, Angaben zu Wünschen bezüglich Abbildung 3.7: Personalbeurteilung und Verfahren der Personalauswahl Arbeitsproben & Referenzen Bewerbungsunterlagen Grafologische Gutachten und medizinischpsychologische Untersuchungen Ermittlung von Eignungspotenzialen Assessment-Center- Verfahren Personalfragebögen Vorstellungsgespräche 3 Personalplanung und Personalbeschaffung 86 der zukünftigen Tätigkeit, Fragen zum Gesundheitszustand und sonstige persönliche, berufsbezogene Fragen. (d) Grafologische Gutachten und medizinisch-psychologische Untersuchungen stellen ergänzende Hilfsmittel zur Personalauswahl dar. Während bei grafologischen Gutachten Grundmerkmale der Schrift, wie Bewegungs-, Raum- und Formmerkmale unter Berücksichtigung weiterer Kriterien einer Deutung unterzogen werden können, wird bei medizinisch-psychologischen Untersuchungen für bestimmte Berufsgruppen (z. B. das körperliche Leistungsvermögen, Tauglichkeit, etc.) ermittelt. Bei explizit psychologischen Untersuchungsmethoden unterscheidet man zwischen biografischen Analysen, wie narrativen und projektiven Verfahren oder biografischen Fragebögen, psychometrischen Testverfahren, wie Persönlichkeits- und Leistungstests sowie computerbasierten Testverfahren. Durch psychologische Testverfahren und Eignungsdiagnostik sollen Vorhersagen über zukünftige Verhaltensweisen, Bewältigungsstrategien oder berufliche Leistungen der Testpersonen ermittelt werden, die im Zusammenhang mit den Anforderungsprofilen der beruflichen Tätigkeit bedeutsam sind. Eine Klassifikation psychologischer Tests unterscheidet Intelligenztests zur Messung allgemeiner und spezifischer Intelligenz, Leistungstests für motorische, sensorische und psychische Leistungseigenschaften sowie Persönlichkeitstests mit Varianten, wie Eigenschaftstests, Interessen tests, Einstellungstests, Charakter- und Typentests. (e) Assessment-Center-Verfahren stellen systematische Beurteilungsverfahren zur Ermittlung von Verhaltensleistungen und Verhaltensdefiziten von Bewerbern dar. Gegenstand von Assessment-Center-Verfahren sind praxisnahe Übungen in berufspezifischen und problemorientierten Situationen des betrieblichen Alltags. Assessment-Center-Verfahren wurden entwickelt, um gegenüber von anderen Auswahlverfahren ein möglichst integriertes Abbildung 3.8: Ablauf eines Assessment-Centers F Einführung der Beobachter GErläuterung des Ablaufs H Bearbeitung der Aufgaben I Beobachtung der Leistungen J Auswertung der Beobachtung K Koordination der Auswertung L Erstellung von Empfehlungen MFestlegung der Endauswahl N Mitteilung der Ergebnisse OFestlegung von Fördermaßnahmen A Festlegung der Ziele B Auswahl der Beobachter C Festlegung der Anforderungen DFestlegung der Aufgaben E Vorbereitung der Durchführung Vorbereitungsphase Durchführungsphase Abschlussphase 3.3 Personalbeschaffungsmanagement 87 Instrumentarium zur Berücksichtigung von interdependenten Kriterien der Personalauswahl zu besitzen. Ermöglicht wird dadurch insbesondere die Auswahl interner und externer Fach- und Führungskräfte, die Ermittlung einer Potenzialanalyse für Führungsfähigkeiten in qualitativ hochwertigen Arbeitsplätzen, außerdem eine Analyse und Bewertung von Entwicklungsund Trainingsnotwendigkeiten für einzelne Mitarbeiter. Kennzeichnend für die Assessment-Center-Technik sind die Methodenvielfalt (z. B. standardisierte Verfahren, Beobachtungen, Interviews, etc.), Mehrfachbeurteilung und Verhaltensorientierung, Anforderungsbezogenheit, die Trennung von Beobachtung und Bewertung sowie der Einsatz trainierter Beobachter. An einem Assessment-Center nehmen meist acht bis zwölf Personen teil, die Dauer beträgt einen bis drei Tage. Zum Ablauf eines Assessment-Centers werden die Bewerber zunächst über die ausgewählten Übungen informiert, die sie dann unter Beobachtung absolvieren, um zum Abschluss ein Feedback bezüglich ihrer Stärken und Schwächen zu erhalten. Als Beobachter kommen Führungskräfte, Psychologen und Mitarbeiter der Personalabteilung in Frage. Zu typischen Übungen und Aufgaben eines Assessment-Centers zählen folgende fünf Hauptgruppen: (1) Postkorbaufgaben, bei denen unter Zeitdruck Eingangspost bearbeitet werden muss, (2) Problemlösungsaufgaben, in denen komplexe Sachverhalte ergebnisorientiert unter Berücksichtigung von Gruppendiskussionen gelöst werden müssen, (3) Rollenspiele, in denen praxisnahe Gesprächssituationen simuliert werden, (4) Präsentationen, bei denen Bewerber vorgegebene oder selbst gewählte Themen überzeugend darstellen und mündlich kommunizieren müssen, (5) nicht geführte Gruppendiskussionen und Rollenspiele, bei denen Teilnehmer betriebsspezifische Aufgaben in Gruppen erarbeiten und dabei ihre Führungsfähigkeiten und Konfliktlösungsstrategien unter Beweis stellen. (f) Vorstellungsgespräche schließen in der Regel die Bewerberanalyse ab und dienen einerseits einem persönlichen Kennenlernen von Arbeitnehmern und Arbeitgebern, andererseits sollen damit Wesensarten, Interessen , Erwartungen , Zielvorstellung, Fachkenntnisse und der Leistungsstand präziser aufgedeckt werden. Aus der Sicht des Unternehmens sollen dadurch vertiefende persönliche Eindrücke und Informationen ermittelt werden, die möglicherweise über bereits erfolgte Personalauswahlverfahren hinausgehen. Dem Arbeitnehmer soll dadurch die Chance gegeben werden, sich ein genaueres und differenzierteres Bild vom Unternehmen zu machen und einen ebensolchen Einblick in das zukünftige Arbeitsgebiet, einschließlich entsprechender Entwicklungsmöglichkeiten zu erhalten. Die Durchführung eines Vorstellungsgesprächs sollte, um eine differenzierte Bewertung, sowohl von Bewerbern als auch von Unternehmen, zu erhalten, folgende sieben charakteristische Phasen beinhalten: Phase 1 Begrüßung des Bewerbers, Phase 2 Besprechung der persönlichen Situation, Phase 3 Besprechung des Bildungsgangs, Phase 4 Besprechung der beruflichen Entwicklung, Phase 5 Informationen über das Unternehmen, Phase 6 Vertragsverhandlungen und Phase 7 Abschluss des Gesprächs. 3 Personalplanung und Personalbeschaffung 88 Unabhängig von Einstellungsprozessen finden in Unternehmen regelmäßig Personalbeurteilungen sowie Potenzialanalysen statt. Diesbezüglich unterscheidet man einerseits zwischen Mitarbeiterbeurteilung und Vorgesetztenbeurteilung, andererseits zwischen Leistungsbeurteilung und Potenzialbeurteilung (Stock- Homburg 2008, 287 ff.; Bröckermann 2009, 157 ff.): Mitarbeiterbeurteilung ● beabsichtigt, Mitarbeiter ebenso wie Vorgesetzte zu beraten, einzelne Beschäftigte zu fördern und optimal zu integrieren bzw. die Leistung eines Mitarbeiters sowie deren Wirkung bestmöglich zu gestalten. Voraussetzungen für eine Beurteilung sind fachliche und persönliche Kenntnisse sowie eine Reihe von Gesetzesgrundlagen, wie z. B. Rechte, die sich aus dem Betriebsverfassungsgesetz, dem Bundespersonalvertretungsgesetz oder der Bundeslaufbahnverordnung, etc. ergeben. Besondere Anlässe bestehen etwa nach Ablauf einer Probezeit, bei Versetzung, bei Wechsel des unmittelbaren Vorgesetzten, bei einer Beförderungsmaßnahme oder auf ausdrücklichen Wunsch von Mitarbeitern. Die Auswahl von Bewertungskriterien kann dabei unter folgenden Gesichtspunkten erfolgen: Dispositionen der Mitarbeiter, Arbeitsverhalten, Verhalten gegenüber Kollegen und Vorgesetzten, persönliches Auftreten. Ergänzend können einzelne Bewertungskriterien durch eine gesonderte Gewichtung herausgestellt oder zurückgesetzt werden. Mitarbeiter können sich selbst beurteilen, durch Gleichgestellte (Kollegen) beurteilt werden oder Vorgesetzte beurteilen ihre Mitarbeiter. Gütemerkmale für Beurteilungsverfahren sind Akzeptanz, Praktikabilität, Objektivität, Reliabilität und Gültigkeit. Vorgesetztenbeurteilung ● , die aktuell noch nicht in allen Unternehmen institutionalisiert ist, installiert kontinuierlich eine Feedback-Kultur auf allen Unternehmensebenen. Die Beurteilung von Vorgesetzten richtet sich dann z. B. auf deren Autorität bzw. Kompetenz , fachliche Eignung sowie Motiva- Abbildung 3.9: Mitarbeiter- und Vorgesetztenbeurteilung Personalbeurteilung Mitarbeiterbeurteilung Vorgesetztenbeurteilung Potenzialbeurteilung Leistungsbeurteilung ß Dispositionen der Mitarbeiter ß Arbeitsverhalten ß Interaktionsqualität ß Mitarbeiterberatung ß Feedback-Kultur ß Autorität / Kompetenz ß Motivationsfähigkeit ß Konfliktfähigkeit 3.4 Trends und Aufgaben 89 tions- und Konfliktfähigkeit. Kritisch wird gegen Vorgesetztenbeurteilung eingewendet, dass diese eine Scheinbeurteilung darstellt, da die ’wahren’ Voraussetzungen, die unter den Bedingungen von Abhängigkeit am Arbeitsplatz gegeben sind, eine Beurteilung einschlägig beeinflussen. Während im Falle einer Leistungsbeurteilung in der Regel eine vergangenheitsbezogene Beurteilung des Outputs von Mitarbeitern vorgenommen wird, richtet sich eine Potenzialbeurteilung stärker an die in der Zukunft liegenden Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse von Mitarbeitern, aufgrund derer dann eine Personalentwicklung, eine gezielte Laufbahnplanung, eine Potenzialanalyse oder Umbesetzungen und Aufgabenneustrukturierungen eingeleitet werden. 3.4 Trends und Aufgaben 3.4.1 Trends Die Sicherung der zukünftigen Leistungserstellung in Unternehmen stellt ein herausragendes, mittel- bis langfristiges Ziel dar und wird in hohem Maße durch ein Personalplanungs- und Personalbeschaffungsmanagement gewährleistet. Innerhalb eines Personalplanungsmanagements sind Prognosen unter Berücksichtigung von Ungleichgewichten auf dem Arbeits- und Qualifikationsmarkt zu entwickeln. Ein Fokus liegt hier auf Nachfolgemanagement und Talent Management oder einem strategischen Bildungs- und Weiterbildungsmanagement. Insbesondere die Integration von spezifischen Arbeitnehmergruppen, wie älteren, weiblichen und ausländischen Arbeitnehmern, unter Berücksichtung von neueren Arbeitskonzepten, wie z. B. das Work-Life-Balance-Konzept, wird hier eine stärkere Gewichtung erfahren. Ein Personalbeschaffungsmanagement der Trends im Personalplanungs- und Personalbeschaffungsmanagement ËQualitative Ungleichgewichte am Arbeitsmarkt durch Spezialisierungstendenzen in der Ausbildung sowie Qualifikations- und Kompetenzdefizite Ë Personalauswahl erfolgt über Entwicklungspotenziale, Motivationen und Schlüsselqualifikationen Ë Potenzialentwicklung, Weiterbildungsmanagement und Aufgabenvielfalt mit Spezialisierungsfähigkeit bilden neue Kompetenzprofile Ë Flexibilisierung und Individualisierung von Anforderungsprofilen sowie Eigeninitiativen bei der Gestaltung und Anpassung von Anforderungen ËPotenzial- und Leistungsbeurteilung sowie antizipatorische Mitarbeiter- und Vorgesetztenbeurteilung mit Trend zur Mehrpersonenbeurteilung ËGenerierung von qualitativen Netzwerkstrukturen im Rahmen von OutsourcingprozessenË T re n d s 3 Personalplanung und Personalbeschaffung 90 Zukunft wird vor dem Hintergrund steigender Anforderungen durch globalen Wettbewerb und weltweites Netzwerkmanagement die vordringliche Aufgabe besitzen müssen, Qualifikations- und Kompetenzdefizite auszugleichen und Potenzialbeurteilung und Potenzialentwicklung vorrangig zu betreiben. Über Bewerberportale und ein e-Recruiting werden die Bewerberverfahren integrativer und effizienter gestaltet werden. 3.4.2 Aufgaben Nachfolgend werden einige Lösungshinweise zur umfassenden Bearbeitung der Aufgaben gegeben: Zunächst sollte die Bearbeitung der einzelnen Aufgaben aus der Sicht einer ● Unterscheidung von quantitativen und qualitativen Aspekten erfolgen. Zweckmäßig ist es dann, Verfahren des Personalplanungsmanagements vor ● dem Hintergrund der Entwicklungen auf Arbeits- und Qualifikationsmärkten darzustellen. Schließlich sollte die Bearbeitung der Aufgaben von externer und interner ● Personalbeschaffung unter Berücksichtigung von Rahmenbedingungen auf Märkten und in Unternehmen erfolgen. Ergänzend sollten Methoden der Personalbeurteilung und Verfahren der ● Personalauswahl unter dem Aspekt von Potenzialbeurteilung und Potenzialentwicklung erfolgen. Stichworte zu konkreten Lösungshinweisen für die Aufgaben von Kapitel 3 finden Sie auf Seite 199 f. Aufgaben zu Kapitel 3 [1] Beschreiben Sie die Kerngrößen eines quantitativen Personalplanungsmanagements sowie die Methoden der quantitativen Personalbedarfsermittlung. [2] Worin unterscheiden sich quantitative und qualitative Personalbedarfsermittlung? Welche Typologisierungen werden in der qualitativen Bedarfsplanung verwendet? [3] Skizzieren Sie Inhalt und Aufbau von Stellenbeschreibungen unter Bezug auf Anforderungsprofile sowie auf die Bedeutung von Nachfolge- und Talent Management. [4] Erläutern Sie die Hauptbereiche eines Personalbeschaffungsmanagements im Hinblick auf Personal-, Arbeitsmarkt-, Berufs- und Mobilitätsforschung. [5] Diskutieren Sie unterschiedliche Möglichkeiten zur Feststellung von Eignungspotenzialen von Bewerbern, einschließlich der Optionen von Mitarbeiter- und Vorgesetztenbeurteilung. A u fg a b e n

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Zusammenfassung

Die komprimierten Darstellungen des Bandes nehmen den grundlegenden Lehrstoff des Personalmanagements auf und berücksichtigen aktuelle Entwicklungen in Personalwirtschaft und Personalarbeit. Neben den klassischen Personalfunktionen, wie Personalplanung, Personalbeschaffung, klassische und innovative Formen des Personaleinsatzes und Personalfreistellung, behandelt es neuere personalwirtschaftlich relevante Themen wie normatives und internationales Personalmanagement, Personalmarketing, Personalcontrolling und Outsourcing Management von Personalfunktionen.

- Personalmanagement: Begriffe, Aufgaben, Dimensionen

- Strategisches betriebliches Personalmanagement

- Personalplanung und Personalbeschaffung

- Personaleinsatz und Personalentlohnung

- Personalführung, Personalentwicklung und Personalförderung

- Personalfreistellung und Outsourcing Management

- Personalverwaltungsmanagement

Für Dozenten und Studierende der Wirtschaftswissenschaften in Bachelor- und Masterstudiengängen an Universitäten, Fachhochschulen und Berufsakademien.