4 Personaleinsatz und Arbeitsgestaltung in:

Andreas Huber

Personalmanagement, page 102 - 131

1. Edition 2010, ISBN print: 978-3-8006-3534-4, ISBN online: 978-3-8006-4471-1, https://doi.org/10.15358/9783800644711_102

Series: Vahlens Kurzlehrbücher

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4 Personaleinsatz und Arbeitsgestaltung 4.1 Struktur und Lernziele 4.1.1 Leistungsdimensionen des Personalmanagements Mit den Leistungsdimensionen des Personalmanagements werden Faktoren beschrieben, die zur Optimierung der betrieblichen Leistungserstellung unter Berücksichtigung von Motivlagen und individuellen Bedürfnissen beitragen sollen. Dazu gehören vorrangig die Motivationsgrundlagen des Personaleinsatzes, die Gestaltung der Arbeitsinhalte, der Arbeitsorte und der Arbeitszeit sowie neuere Akzentuierungen des Personaleinsatzes, die vor dem Hintergrund gesellschaftlicher Entwicklung und dem Wunsch nach individueller Flexibilisierung, eine herausragende Bedeutung erlangt haben. Durch die konzeptionelle Darstellung sollen unterschiedliche Perspektiven eines Zugangs zum Personaleinsatz ermöglicht werden. Dabei spielen insbesondere neuere Akzentuierungen der Gestaltung von Arbeit aufgrund gewandelter Bedürfnislagen eine wesentliche Rolle, die es erlauben sowohl Interessen lagen aus der Sicht von Unternehmen als auch aus der Sicht von Mitarbeitern kritisch zu berücksichtigen. Mit der Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern wird die Frage nach den Bestimmungsgründen der Motivation aufgeworfen und es werden unterschiedlichste Balance Leistung Personaleinsatz und Arbeitsgestaltung Personaleinsatz: Gestaltung und Funktionsbereiche Neuere Akzentuierungen ß Motivationskonzepte ß Gestaltung und Organisation der Arbeitsinhalte ß Gestaltung der Arbeitsorte und der Arbeitszeit ß Familien- und Frauenförderung ß Aging Workforce ß Gesundheitsmanagement ß Work-Life-Balance & Employability 4 Struktur von Kapitel 4 4 Personaleinsatz und Arbeitsgestaltung92 Möglichkeiten beschrieben, Motivation und damit Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern zu fördern, auszugestalten und zu verändern. Um den bestmöglichen Personaleinsatz von Mitarbeitern in Unternehmen zu gewährleisten, sind vielfältige Möglichkeiten der Arbeitsgestaltung verfügbar. Darunter fallen die Gestaltung und Organisation der Arbeitsinhalte, die Positionierung des Arbeitsplatzes innerhalb und außerhalb eines Unternehmens oder im Ausland sowie eine optimale Flexibilisierung der Arbeitszeit. Neue Qualitäten des Personaleinsatzes ergeben sich insofern, als Unternehmen vornehmlich eine gezielte Familien- und Frauenförderung profilieren; des Weiteren wird den Bedürfnissen älterer Mitarbeiter Rechnung getragen, ein explizit betriebliches Gesundheitsmanagement betrieben und mit Work-Life-Balance- Konzepten sowie einer gezielten Entwicklung der Employability die Qualität des Personaleinsatzes insgesamt erhöht. 4.1.2 Lernziele Im Rahmen der Lernziele dieses Kapitels sollen sich die Studierenden sowohl einen grundlegenden Überblick über die Gestaltung des Personaleinsatzes verschaffen als auch differenzierte Erklärungsansätze für die Motivation von Mitarbeitern kennenlernen. Darüber hinaus sollen sie die Fähigkeiten erwerben, Gestaltungsoptionen für Arbeitsinhalte, Arbeitsorte und Arbeitszeiten anzuwenden, neuere Individualisierungskonzepte unter dem Aspekt flexibler Arbeitsgestaltung zu erkennen sowie qualitativ neue Formen des Personaleinsatzes für bestimmte Personengruppen und Sachlagen zu bewerten. Folgende Verständnisaspekte stehen dabei im Vordergrund: £Motivationsgrundlagen des Personaleinsatzes kennen sowie Motivationstheorien zur Förderung der Leistungsbereitschaft anwenden können £Gestaltung und Organisation von Arbeitsinhalten für Arbeitsplätze entwickeln können £Arbeitsstrukturierung durch Arbeitsteilung, Aufgabenerweiterung und Aufgabenbereicherung gestalten können £Möglichkeiten der Gestaltung von Arbeitsplätzen innerhalb des Unternehmens, außerhalb des Unternehmens und im Ausland kennen £Optionen zur Gestaltung der Arbeitszeit ausarbeiten können sowie traditionelle und flexible Formen der Arbeitszeitgestaltung berücksichtigen können £Neuere Akzentuierungen im Personaleinsatz in Folge von erweiterten Lebenshorizonten und spezifischen Interessenlagen kennen und Optionen realisieren können£ Le rn zi e le Lernziele von Kapitel 4 4.2 Personaleinsatz: Gestaltung und Funktionsbereiche 93 Verständnis ● von Motivationsgrundlagen des Personaleinsatzes durch Kenntnis unterschiedlichster Theorien der Motivation sowie deren Anwendung auf den Personaleinsatz in Unternehmen Verständnis ● für die grundlegende Gestaltung und Organisation der Arbeitsinhalte im Stellenmanagement unter Bezug und Anwendung auf eine bestmögliche Arbeitsleistung, ergänzt um Optionen der Arbeitsstrukturierung von Arbeitsprozessen Verständnis ● für die Gestaltung von Arbeitsorten durch die Auswahl unterschiedlicher Lokalitäten und Anwendung auf Arbeitsplätze innerhalb und außerhalb des Unternehmens oder im Ausland Verständnis ● für Gestaltungspotenziale im Arbeitszeitmanagement und deren Anwendung auf Systeme vorbestimmter Zeiten und Prozesse der Arbeitszeitplanung Verständnis ● für qualitativ neue Formen des Personaleinsatzes und deren Anwendung auf bestimmte Personengruppen und auf qualitativ neue Konzepte des Arbeitslebens Literaturhinweise: Zur Vorbereitung auf die Inhalte des 4. Kapitels können ergänzend folgende Lehrwerke und Internetadressen als relevante Quellen herangezogen werden: Hentze/Graf (2005), VI. Teil: Abschnitt 2, Motivationstheorien Jung (2008), Teil 2: Abschnitt 3, Personaleinsatzplanung Kolb (2008), Kapitel 5: Arbeitsgestaltung Stock-Homburg (2008), Teil V: Neue Herausforderungen des Personalmanagements www.personalwirtschaft.de, Informationsplattform zu allgemeinen Themen des Personaleinsatzes 4.2 Personaleinsatz: Gestaltung und Funktionsbereiche 4.2.1 Motivation und Motivationsgrundlagen des Personaleinsatzes Zur Gewährleistung eines optimalen Personaleinsatzes in Unternehmen wird in der Regel Bezug genommen auf Motive, Motivation und Volition von Mitarbeitern, die im weitesten Sinne deren Verhalten bei unterschiedlichsten Unternehmensaktivitäten bestimmen und meist zeitlich relativ stabile Dispositionen darstellen. (Berthel/Becker 2007, 17 ff.) Motive bezeichnen charakteristische Wert- und Handlungsdispositionen, aber auch kategoriale Erlebnistatbestände, die bezüglich ihrer Ausgestaltung verschiedene Inhaltsklassen mit Bezug zu Leistung, Macht oder Aggression annehmen können. Inwieweit Motive universell oder individuell ausgeprägt, angeboren oder erlernt sind, ist nicht eindeutig zu beantworten. Umgangssprachlich 4 Personaleinsatz und Arbeitsgestaltung94 werden Motive auch als innere Beweggründe eines bestimmten Verhaltens gesehen. Motive stellen überwiegend eine nicht-beobachtbare, zeitlich und intersituativ stabile Größe dar, die für beobachtbare Handlungen und Verhaltensunterschiede einen Erklärungswert besitzen. Demgegenüber versteht man unter Motivation ganz allgemein die aktivierende Verhaltensbereitschaft eines Individuums im Hinblick auf die Erreichung bestimmter Ziele. Motivation wird sowohl durch personale als auch durch situationsbezogene Prozesse und Faktoren bestimmt. Sie wird verstanden als Zweckgerichtetheit von Aktivitäten und stellt somit eine breitere Grundlage zur Erklärung menschlichen Arbeitsverhaltens dar. Unter Volition versteht man schließlich die Umsetzung von Motivationstendenzen in konkrete Handlungen, wobei dieser Umsetzungsprozess mit einem Willensakt verbunden ist und auf einer Intentionsbildung bzw. Handlungsinitiierung basiert. Dabei muss eine spezifische Motivationsdisposition nicht notwendigerweise in eine Handlung umgesetzt werden. Da jedoch in Unternehmen den konkreten Handlungsumsetzungen eine entscheidende Bedeutung zukommt, ist die Berücksichtigung von Volition erforderlich, denn eine Motivlage bzw. Motivation genügt nicht allein, um den Leistungsprozess in Unternehmen zu initiieren. (Hentze/Graf 2005, 13 ff.) Zur Erklärung des Verhaltens von Mitarbeitern in Unternehmen werden auf der Basis von Motiven und der Motivation überwiegend aus der Psychologie stammende motivationstheoretische Ansätze herangezogen. Man unterscheidet hier folgende drei konzeptionelle Theorieansätze: (1) Inhaltstheorien der Motivation, (2) Prozesstheorien der Motivation sowie (3) Ansätze der Leistungsmotivation. Inhaltstheorien der Motivation ß Bedürfnishierarchie von Maslow ß ERG-Theorie von Alderfer ß Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg Motivationstheoretische Ansätze Prozesstheorien der Motivation ß VIE-Theorie von Vroom ß Motivations-Modell von Porter/Lawler Theorieansätze der Leistungsmotivation ß Theorie der gelernten Bedürfnisse von McClelland ß Risiko-Wahl-Modell von Atkinson ß Attributionstheoretisches Modell von Weiner Abbildung 4.1: Theorien und Modelle der Motivation 4.2 Personaleinsatz: Gestaltung und Funktionsbereiche 95 (1) Zu den Inhaltstheorien der Motivation zählen (a) das Konzept der Bedürfnishierarchie von Maslow, (b) die ERG-Theorie von Alderfer sowie (c) die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg. Inhaltstheorien der Motivation zeichnen sich dadurch aus, dass eine bestimmte Art, Anzahl und Bedeutung von Motiven zur Erklärung menschlichen Verhaltens zugrunde gelegt werden. (Holtbrügge 2007, 14 ff.; Drumm 2008, 392 ff.; Jung 2008, 382 ff.) (a) Das Konzept der Bedürfnishierarchie von Maslow unterscheidet fünf Klassen von Bedürfnissen mit unterschiedlicher Wertigkeit. Während vier Bedürfnisklassen Mangelbedürfnisse beinhalten, umfasst die fünfte Bedürfnisklasse Wachstumsbedürfnisse. Mangel- und Wachstumsbedürfnisse lassen sich nach Maslow hierarchisch anordnen, wobei einzelne Bedürfnisse in ihrer Rangfolge nur so lange verhaltensbestimmende Kraft besitzen, bis sie mehr oder weniger vollständig befriedigt sind. Die vier Mangelbedürfnisse sind (1) physiologische Bedürfnisse wie Nahrung, Schlaf, Arbeitsplatzgestaltung. Auf diese folgen (2) Sicherheitsbedürfnisse, wie Schutz vor Gefahren, beherrschbare Lebensumstände und Mindesteinkommen, des Weiteren (3) soziale Bedürfnisse, wie Zuneigung, Gruppenzugehörigkeit und Kommunikation, schließlich (4) Wertschätzungsbedürfnisse, wie Selbstvertrauen, Kompetenz, Respekt, Aufstiegsmöglichkeiten, Status und Titel. Wachstumsbedürfnisse stellen Selbstverwirklichungsbedürfnisse dar, wie Persönlichkeitsentwicklung, anspruchsvolle Tätigkeit, Bestleistung, Mitbestimmung und kooperative Führung. (Hentze/Graf 2005, 21 f.; Berthel/ Becker 2007, 21 ff.) Grundbedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse Soziale Bedürfnisse Wertschätzungsbedürfnisse Selbstverwirklichung Wachstumsbedürfnisse Defizitärbedürfnisse Die Bedürfnispyramide von Maslow Arbeitsplatzgestaltung Essen und Trinken Arbeitsplatzsicherheit Mindesteinkommen Gruppenzugehörigkeit Kommunikation Aufstiegsmöglichkeit Status und Titel Mitbestimmung Kooperative Führung Beispiele: Abbildung 4.2: Bedürfnishierarchie von Maslow 4 Personaleinsatz und Arbeitsgestaltung96 (b) Die ERG-Theorie von Alderfer stellt in gewisser Weise eine Weiterentwicklung der Bedürfnishierarchie von Maslow dar, indem anstelle von fünf Bedürfnisklassen eine Bedürfnishierarchie mit drei Kategorien unterschieden wird: (1) Existenzbedürfnisse/existence needs stellen überwiegend physiologische Bedürfnisse dar, gleichzeitig materielle Teile von Sicherheitsbedürfnissen, wie z. B. Lohnzahlung, Versicherung für Alter- und Arbeitslosigkeit. (2) Beziehungsbedürfnisse/relatedness needs bezeichnen interpersonelle Bedürfnisse, wie z. B. Anerkennung, soziale Kontakte und Wertschätzung. (3) Wachstumsbedürfnisse/growth needs beschreiben Bedürfnisse, wie z. B. Selbstverwirklichung, Persönlichkeitsentwicklung, Unabhängigkeit. In Alderfers Ansatz werden sowohl die Anzahl der Bedürfnisklassen reduziert als auch die Hierarchisierung einzelner Bedürfnisse in Frage gestellt. Vielmehr geht es darum, die Beziehungen zwischen Bedürfnisbefriedigung und Bedürfnisaktivierung offen zu legen. Dies bedeutet konkret, dass Bedürfnisse umso stärker aktiviert werden, je weniger sie befriedigt sind. Gleichzeitig werden etwa erst nach Befriedigung der Existenzbedürfnisse Beziehungsbedürfnisse befriedigt und insofern diese ausreichend erfüllt sind, Wachstumsbedürfnisse aktiviert. (Hentze/ Graf 2005, 23 ff.; Drumm 2008, 393 f.) (c) Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg basiert auf einer Studie, in der Mitarbeiter befragt wurden, welche Faktoren in ihrer Arbeitssituation Unzufriedenheit reduzieren oder abbauen können und welche Faktoren Zufriedenheit hervorrufen. Faktoren, mit denen Arbeitszufriedenheit Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg Unzufriedenheit Nicht-Unzufriedenheit Nicht-Zufriedenheit Zufriedenheit Hygienefaktoren ß Bezahlung/Status ß Entwicklungsaussichten ß Beziehung zu Untergebenen ß Beziehung zu Vorgesetzten/ Kollegen ß Führungsverhalten der Vorgesetzten ß Firmenpolitik und -organisation ß Arbeitsbedingungen/-sicherheit ß Privatleben Motivatoren ß Selbstbestätigung und Leistungserfolg ß Anerkennung ß Arbeitsaufgabe und Arbeitsinhalt ß Verantwortung ß Beförderung und Aufstieg Abbildung 4.3: Motivationstheorie von Herzberg 4.2 Personaleinsatz: Gestaltung und Funktionsbereiche 97 erreicht werden kann, werden als Motivatoren bezeichnet, Faktoren mit denen Arbeitsunzufriedenheit verhindert werden kann, werden Hygienefaktoren genannt. Motivatoren lassen sich verstehen als Leistungserfolg, Selbstbestätigung, Anerkennung, Arbeitsinhalt, Arbeitsaufgabe, Verantwortung, Beförderung und Aufstieg. Hygienefaktoren sind Entlohnung, Qualität interpersoneller Beziehungen, Status, Entwicklungsaussichten, Arbeitsbedingungen, Privatleben, Vorgesetzte und Kollegen sowie Unternehmenspolitik. Eine eindeutige Trennung zwischen Motivatoren und Hygienefaktoren ist in der Praxis nicht gegeben, da beide Faktoren häufig nicht isoliert voneinander betrachtet werden können und nicht unabhängig sind von weiteren situativen Faktoren. (Hentze/Graf 2005, 25 ff.; Drumm 2008, 394 ff.) (2) Zu den Prozesstheorien der Motivation zählen (a) das VIE-Modell von Vroom und (b) das Motivationsmodell von Porter/Lawler. Prozesstheorien zeichnen sich dadurch aus, dass sie stärker als Inhaltstheorien auf kognitiven Prozessen der Motivation basieren und Motivationsprozesse differenzierter abbilden, was dazu führte, dass sie in der Praxis häufig weniger oft rezipiert wurden. Kognition bzw. kognitive Vorgänge und Prozesse bezeichnen dabei alle Erkenntnisleistungen, wie Wahrnehmung, Denken oder Lernen. (Berthel/Becker 2007, 26 ff.; Holtbrügge 2007, 18 ff.; Drumm 2008, 398 ff.) (a) Im VIE-Modell von Vroom werden wesentliche Sachverhalte der Motivation im Sinne von Komponenten des Motivationsgeschehens unterschieden: (1) Valenz bezeichnet den wahrgenommenen Wert eines Handlungsergebnisses im Sinne einer positiven oder negativen, affektiven Einstellung. Handlungsergebnisse, die für eine Person eine positive Valenz besitzen, werden angestrebt, Handlungsergebnisse mit einer negativen Valenz tendenziell gemieden. (2) Instrumentalität drückt die Verknüpfung zwischen einem Handlungsergebnis und einer Handlungsfolge aus und stellt einen Schätzwert für die subjektive Wahrscheinlichkeit dar, mit der – nach Auffassung einer Person – ein Ergebnis eintritt. (3) Erwartungen schließlich beschreiben die subjektiv wahrgenommene Wahrscheinlichkeit mit der eine Handlung zum gewünschten Handlungsergebnis führt. Die erwartete Wahrscheinlichkeit des konkreten Handlungsergebnisses liegt zwischen 0 und 1. Das VIE-Modell betont die Bedeutung von vorweggenommenen (antizipierten) Vorstellungen von künftigen Ergebnissen, die in einer Ziel-Mittel-Beziehung bestehen. Daraus ergibt sich im Wesentlichen die Handlungsbereitschaft bzw. Motivation von einzelnen Personen. Eine Handlungstendenz kann dann gesehen werden als Produkt der Valenzen der Handlungsergebnisse multipliziert mit den Erwartungen: Handlungstendenz = Valenzen der Handlungsergebnisse x Erwartungen 4 Personaleinsatz und Arbeitsgestaltung98 Dies bedeutet, dass eine Handlungstendenz ausbleibt, wenn eine der genannten Größen gleich Null ist. (Hentze/Graf 2005, 33 ff.; Drumm 2008, 400 f.) Kritisch wird gegen das VIE-Modell eingewendet, dass Individuen mit unvollständiger Informationsausstattung agieren und nicht immer rational handeln, ebenso kann bezweifelt werden, dass die im Modell angenommenen, motivationalen Prozesse für alle Personen gleichermaßen Gültigkeit besitzen. (b) Das Motivationsmodell von Porter/Lawler berücksichtigt die für Unternehmen bedeutsame Konstellation von vier Variablen, nämlich Anstrengung (effort), Leistung (performance), Belohnung (reward) und Zufriedenheit (satisfaction): (1) Anstrengung bezeichnet dabei die Intensität des Einsatzes, die eine Person bereit ist zu geben, in Abhängigkeit von der Wertigkeit der Belohnung und der Wahrscheinlichkeit, dass die Belohnung der Anstrengung auch erfolgt. (2) Leistung bezeichnet das Ergebnis einer Arbeitshandlung, bestimmt durch Fähigkeiten und Persönlichkeitsbezüge und die Art und Weise, wie die Arbeitssituation wahrgenommen wird. (3) Belohnungen folgen einer Leistung, die abhängig ist von zwei Formen der Motivation, einer intrinsischen Motivation, nach der Handlungen um ihrer selbst Willen angestrebt werden und einer extrinsischen Motivation, bei der Anreize zu Handlungen durch äußere Umstände begünstigt werden. Darüber hinaus werden Belohnungen selbst wiederum von der Bewertung dieser Belohnung als abhängig gesehen, wenn diese als gerecht wahrgenommen wird. Erwartung Valenz der 2. Ebene: Wert eines Handlungsergebnisses Valenz der 1. Ebene: Wert bestimmter Handlungsfolgen InstrumentalitätValenz Die VIE-Theorie von Vroom -1 1 0 1 Wahrgenommener Wert eines Handlungsergebnisses oder einer Handlungsfolge Verknüpfungsgrad zwischen Handlungsergebnis und Handlungsfolge Subjektiv wahrgenommene Wahrscheinlichkeit eines konkreten Handlungsausgangs Abbildung 4.4: Das VIE-Modell von Vroom 4.2 Personaleinsatz: Gestaltung und Funktionsbereiche 99 (4) Zufriedenheit schließlich tritt ein, wenn die tatsächlichen Belohnungen als angemessen empfunden werden oder das gesetzte Anspruchsniveau übertroffen wird. Das Motivationsmodell von Porter/Lawler zeichnet sich insbesondere dadurch aus, dass der Motivationsprozess differenziert dargestellt wird und das Modell für Gestaltungsvorschläge in der betrieblichen Praxis verwendet werden kann. (Berthel/Becker 2007, 29 ff., Drumm 2008, 402 ff.) Kritisch ist dagegen einzuwenden, dass eine empirische Überprüfung teilweise schwierig bleibt und die Variablen eine konkretere, inhaltliche Ausprägung erfahren müssten. (3) Zu den Theorieansätzen der Leistungsmotivation gehören (a) die Theorie der gelernten Bedürfnisse von McClelland, (b) das Risiko-Wahl-Modell von Atkinson sowie (c) der attributionstheoretische Ansatz von Weiner. Theorien der Leistungsmotivation zeichnen sich dadurch aus, dass sie Leistungsmotive, individuelle Leistungsbeurteilung oder Leistungsgrade konstruktiv in ihre Ansätze mit aufnehmen. (Hentze/Graf 2005, 34 ff.; Berthel/Becker 2007, 32 ff.) (a) Die Theorie der gelernten Bedürfnisse von McClelland unterscheidet drei zentrale menschliche Motive im Sinne von Schlüsselbedürfnissen: (1) Leistungsmotiv (need for achievement) (2) Zugehörigkeitsmotiv (need for affiliation) (3) Machtmotiv (need for power) Das Modell von Porter/Lawler ZufriedenheitAnstrengung Leistung Intrinsische Belohnung Extrinsische Belohnung Wertigkeit der Belohnung Wahrgenommene Wahrscheinlichkeit der Belohnung bei Anstrengung Fähigkeiten und Persönlichkeitszüge Rollenwahrnehmung Abbildung 4.5: Motivationsansatz von Porter/Lawler 4 Personaleinsatz und Arbeitsgestaltung100 Der Ansatz geht davon aus, dass Motive auf Lernerfahrung basieren und diese auf frühkindliche Sozialisationsprozesse in Familie und Schule zurückgehen und außerdem stark kulturspezifisch geprägt sind. Mc- Clelland versteht unter Leistungsmotivation eine spezifische Auseinandersetzung mit einem gesetzten Gütemaßstab. Personen messen demnach ihr eigenes Handeln an einem Gütestandard und versuchen, in Abhängigkeit von damit verbundenen Handlungszielen, ihrem eigenen Anspruch zu genügen. Das gesetzte Anspruchsniveau variiert und kann mit unterschiedlich verbindlichen Gütestandards kombiniert sein und zudem hohe, interindividuelle Differenzen aufweisen. Entscheidende Bedeutung besitzen dabei mögliche Affektwechsel, die mit bestimmten Leistungssituationen gekoppelt sind. So kann etwa eine als wichtig empfundene Handlungssituation durch einen positiven Affekt leistungsmotivierend verstärkt werden, umgekehrt führen negative Affekte in bestimmten Leistungssituationen zu demotivierenden Folgen. In Unternehmen kann diesem Ansatz zufolge eine hohe Leistungsorientierung dadurch erreicht werden, dass Tätigkeiten mit positiven Affektpotenzialen verbunden werden, wie dies z. B. bei eigenverantwortlichem Arbeiten, einer zukunftsorientierten Berufsperspektive, einer Befriedigung durch die Arbeit selbst, durch Kreativität, Sinnhaftigkeit oder Persönlichkeitsentwicklung der Fall ist. (Hentze/Graf 2005, 34 ff.; Berthel/Becker 2007, 32 f.) (b) Das Risiko-Wahl-Modell von Atkinson stellt ein erweitertes Modell der Leistungsmotivation dar, das neben personalen auch situative Faktoren berücksichtigt. Im Modell von Atkinson stellt das Leistungsmotiv eine zweidimensionale Größe dar, die sich durch ebenfalls zwei Verhaltensdispositionen ausdrückt, nämlich durch ein Erfolgsmotiv mit einer Machtmotiv egoistisch versus altruistisch Zugehörigkeitsmotiv Sicherheit und Wachstum Leistungsmotiv Anspruchslevel Das Modell von McClelland Affektwechsel und Sozialisation Abbildung 4.6: Leistungsmotivationsansatz von McClelland 4.2 Personaleinsatz: Gestaltung und Funktionsbereiche 101 Tendenz Erfolg aufzusuchen und durch ein Misserfolgsmotiv mit einer Tendenz Misserfolg zu meiden. Damit lassen sich Personen mit erfolgsmotivierter Grundhaltung von Personen mit misserfolgsmotivierter Grundhaltung unterscheiden. Personen, die eine starke Ausprägung des Erfolgsmotivs verzeichnen, streben infolgedessen nach Situationen, die durch positive, leistungsbezogene Affekte gekennzeichnet sind, während Personen, die misserfolgsorientiert sind, negative, leistungsbezogene Affekte vermeiden. Als situative Faktoren bezeichnet Atkinson Anreize bezüglich der Schwierigkeit einer Aufgabe oder Handlung. Als subjektive Einschätzung des Individuums bezüglich Erfolg oder Misserfolg werden Erfolgs- oder Misserfolgserwartungen postuliert. Leistungsmotiviertes Verhalten wird in diesem Modell als Differenz einer den Erfolg suchenden und den Misserfolg meidenden Tendenz von Personen erklärt: Dies bedeutet etwa, dass erfolgsmotivierte Personen Aufgaben mit einem mittleren Schwierigkeitsgrad präferieren und dafür eine maximale Anstrengung und Ausdauer zeigen. Umgekehrt bevorzugen misserfolgsmotivierte Personen Aufgaben mit besonders niedrigem oder besonders hohem Schwierigkeitsgrad, weil sie in Extrembereichen negative, leistungsbezogene Affekte am ehesten vermeiden. (Berthel/ Becker 2007, 33 f.) Kritisch bleibt insbesondere für die Praxis einzuwenden, dass sowohl eine Unterscheidung der Aufgabenschwierigkeit als auch von Personen mit erfolgs- oder misserfolgsmotivierter Orientierung häufig problematisch ist. (c) Im attributionstheoretischen Ansatz von Weiner werden schließlich als Erweiterung der traditionellen Ansätze einer Leistungsmotivation zusätzliche, kognitive Variablen berücksichtigt, die sowohl Zurechnungen als auch Zuschreibungen von Ursachen über die Entstehung von Erfolg und Misserfolg ermöglichen. Eine Besonderheit dieses Modells besteht darin, dass Parameter wie ’Wahrscheinlichkeit’ und ’Anreiz’ durch Kausalattribuierung beeinflusst werden. Diese sogenannten Kausalattribuierungen beinhalten vier Ursachenfaktoren, nämlich: (1) Begabung bzw. Fähigkeit (2) Anstrengung (3) Aufgabenschwierigkeit (4) Zufall bzw. Glück oder Pech Erst solche Erklärungen für Zusammenhänge (Kausalattribuierungen) gestatten es, eine Vorhersage für zukünftige Ereignisse zu machen und somit das Ausmaß an Motivation darauf zu richten. Bei einer Kausalattribuierung von Erfolg und Misserfolg lassen sich generell spezifische Asymmetrien oder charakteristische, interindividuelle Unterschiede beobachten: Es zeigt sich, dass Erfolg eher der eigenen Person zugeschrieben wird, also internal attribuiert ist, während Miss- 4 Personaleinsatz und Arbeitsgestaltung102 erfolg external attribuiert wird. Erfolgsmotivierte Personen führen ihren Erfolg primär auf Fähigkeiten und Anstrengung zurück, misserfolgsmotivierte Personen attribuieren ihren Misserfolg primär durch mangelnde Fähigkeiten. Berücksichtigt man Parameter wie ’Wahrscheinlichkeit’ und ’Anreize’, so stellt man darüber hinaus folgendes fest: Erfolgs- oder Misserfolgserwartungen einer Person hängen auch davon ab, inwieweit diese mit stabilen oder instabilen Faktoren in Verbindung gebracht werden können. So erhöht sich eine Erfolgserwartung dann dadurch, wenn Erfolg auf stabile Faktoren wie eigene Fähigkeiten zurückgeführt wird (hedonistische Verzerrung). Erfolgserwartung verringert sich demgegenüber, wenn etwa instabile Faktoren wie Glück oder Pech für die Erklärung des Erfolgs herangezogen werden. In diesem Sinne kommt dem Leistungsmotiv eine Art Selbstverstärkungssystem zu. (Berthel/ Becker 2007, 34 f.) Zur Optimierung von Motivationslagen der Mitarbeiter werden weitere, objektive Determinanten wie Arbeitsorganisation, Arbeitsinhalte oder Arbeitsplatzgestaltung relevant sowie subjektive Einflussfaktoren wie Arbeitszufriedenheit , interpersonelle Beziehungen am Arbeitsplatz oder eine Arbeitsplatzsicherheit angegeben. Die Qualität einer individuell wahrgenommenen, verhaltensrelevanten Reaktion auf diese Determinanten und auf interpersonelle Prozesse wird in der Regel als Betriebsklima bezeichnet. Hierbei geht es darum, Zusammenhänge zwischen personalen Reaktionen und objektiv nachweisbaren Betriebseigenschaften im Hinblick auf unternehmerische Effizienz bzw. Ineffizienz zu berücksichtigten. Arbeitszufriedenheit , die in diesem Zusammenhang dann als grundlegende Voraussetzung für die Entfaltung von Arbeitsmotivation angesehen wird, erfolgt durch die Ermittlung von Bedingungen für Zufriedenheit: Arbeitszufriedenheit wird gefördert, wenn die Erwartungen bezüglich der Befriedigung der Bedürfnisse am Arbeitsplatz erreicht werden bzw. eine kognitiv Das attributionstheoretische Modell von Weiner Begabung / Fähigkeit Anstrengung Aufgabenschwierigkeit Zufall (Glück / Pech) internal external stabil instabil Personenabhängigkeit Stabilität über Zeit Abbildung 4.7: Attributionstheoretischer Ansatz von Weiner 4.2 Personaleinsatz: Gestaltung und Funktionsbereiche 103 vorweggenommene Erwartung der Befriedigung eintritt. Zu berücksichtigen sind hier Lerneffekte und Bereitschaften ein bestimmtes Verhalten zu ändern, wenn sich aus diesem positive oder negative Konsequenzen ergeben haben. Arbeitszufriedenheit wird in der Regel positiv beeinflusst, wenn Anreize zu Leistungsverhalten gegeben sind und leistungsbezogene Belohnungen erfolgen. Im Falle intrinsischer Motivation ergibt sich die Leistungsbereitschaft unmittelbar in Verbindung mit bestimmten Fähigkeiten und einer daraus resultierenden Arbeitszufriedenheit, im Falle der extrinsischen Motivation ergibt sich diese Zufriedenheit indirekt über extern erfolgte Belohnungsmechanismen. Fluktuationen und Fehlzeiten können demgegenüber Ausdruck von Arbeitsunzufriedenheit sein, die gegebenenfalls eine präventive Intervention durch den Arbeitgeber erforderlich machen. (Hentze/Graf 2005, 42 ff.; Kolb 2008, 381 f.) 4.2.2 Gestaltung und Organisation der Arbeitsinhalte Zentraler Aspekt der Gestaltung der Arbeitsinhalte ist eine grundlegende Arbeitsorganisation. Zu den Aufgaben und Ziel en des Personaleinsatzes gehört die Zuordnung von Aufgaben zu Stellen in zeitlicher und kapazitätsmäßiger Hinsicht, die in der Regel kurzfristig erfolgt sowie eine kurz- bis mittelfristige Anpassung der Arbeitskräfte an die Arbeitsanforderungen. Voraussetzungen für den Personaleinsatz sind die Organisationsmittel des Organisations- und Stellenplans. (Hentze/Kammel 2001, 447 ff.) Unter einer Stelle versteht man die Zusammenfassung von Teilaufgaben, die dem quantitativen und qualitativen Leistungsvermögen eines Aufgabenträgers entsprechen soll. Für die Bildung einer Stelle müssen folgende Gesichtspunkte festgelegt werden: Festlegung dauerhafter Arbeitsaufgaben nach verschiedenen Organisationsprinzipien, Einbindung dieser Arbeitsaufgaben in die Aufbau- und Ablauforganisation sowie deren hierarchische Eingliederung in die gesamte Unternehmensstruktur. Die gebildeten Stellen werden dann in einem Stellenplan zusammengefasst und mit weiteren Informationen über einen Stellenbewertungs- bzw. Stellenbesetzungsplan dargestellt (Jung 2008, 190 ff.; Bröckermann 2009, 43 f.): Der ● Stellenbewertungsplan gibt Auskunft über den monetären Wert einer Stelle im Unternehmen, also über die tariflichen und außertariflichen Einstufungen der Stellen. Im ● Stellenbesetzungsplan werden dem Stellenbewertungsplan, die für die Stellen vorgesehenen Personen zugeordnet, wodurch personenbezogene Informationen des Stelleninhabers geliefert werden. Die ● Stellenbeschreibung beinhaltet Stellenbezeichnung bzw. Stellennummer, organisatorische und hierarchische Eingliederung, Aufgaben, Ziele, Kompetenz en, Verantwortung, Vertretung, Anforderungsprofil und Vergütungsrahmen. Festzulegen sind weiterhin Art und Umfang der Arbeitsleistung , d. h. ein konkretes Leistungsverhalten mit der Unterscheidung zwischen Leistungsbedingungen, Leistungsvermögen und Leistungsbereitschaft. Leistungsbedingungen 4 Personaleinsatz und Arbeitsgestaltung104 bezeichnen die situativen, organisatorischen und ablaufbezogenen Gegebenheiten. Das Leistungsvermögen unterscheidet Leistungsfähigkeit (z. B. physiologische Kapazitäten, Anlagen und Ausbildung der Anlagen des Mitarbeiters, etc.) und Leistungsdisposition (z. B. Kondition und Disposition, Biorhythmik, Gesundheit, Ermüdung und Erholung, etc.). Die Leistungsbereitschaft bzw. Motivation stellt jenen Umfang dar, den ein Mitarbeiter bereit ist als Leistungsvermögen für das Unternehmen zur Verfügung zu stellen. Die Gesamtleistung, die in einem Unternehmen zu erbringen und die arbeitsteilig organisiert ist, muss als Gesamtprozess gestaltet werden mit Rückwirkung auf Arbeitsleistung und Aufgabengestaltung für einzelne Mitarbeiter. (Hentze/Kammel 2001, 425 ff.) Damit wird eine Arbeitsstrukturierung in Form einer weiteren Arbeitseinteilung notwendig, die alle Regelungen, Änderungen und Flexibilisierung en betrifft, welche für die Gestaltung der Arbeitsleistung erforderlich sind. Grundsätzlich lässt sich Arbeitsstrukturierung nach den Gestaltungsprinzipien der Spezialisierung oder der Generalisierung vornehmen. Während im Falle der Spezialisierung tendenziell routinemäßige, sich ständig wiederholende, teilbereichsspezifische Aufgaben zu leisten sind, werden im Rahmen einer Generalisierung Umstrukturierung und neue Kombinationen von Teilaufgaben zu vielfältigen Arbeitsinhalten mit komplexen Anforderungen zusammengeführt. Vor- und Nachteile von Spezialisierung und Generalisierung ergeben sich jeweils aus dem Umstand, dass mit Spezialisierung ein immer geringerer Aufgabenbereich immer intensiver behandelt werden kann, während im Falle der Generalisierung ein weites Aufgabenfeld eine deutlich weniger intensive Bearbeitung von Einzelaufgaben ermöglicht. (Hentze/Kammel 2001, 447 ff.) Gestaltung und Organisation der Arbeitsinhalte Arbeitsorgansation ß Zuordnung: Aufgaben zu Stellen ß Stellenbewertungsplan ß Stellenbesetzungsplan Arbeitsleistung ß Leistungsbedingungen ß Leistungsvermögen ß Leistungsbereitschaft Arbeitsstrukturierung ß Spezialisierung ß Generalisierung Arbeitsprozessgestaltung ß Arbeitsteilung ß Aufgabenerweiterung ß Aufgabenbereicherung Abbildung 4.8: Gestaltung der Arbeitsinhalte 4.2 Personaleinsatz: Gestaltung und Funktionsbereiche 105 Die Organisation der Arbeitsinhalte im Sinne einer Arbeitsstrukturierung ermöglicht grundsätzlich folgende Arbeitsprozessgestaltung: Arbeitsteilung, Aufgabenerweiterung und Aufgabenbereicherung. (Hilb 2009, 174 ff.; Ridder 2009, 201 ff.) Unter ● Arbeitsteilung ist die Zerlegung einer Gesamtaufgabe in Teilaufgaben zu verstehen, die entweder als Mengenteilung, d. h. als horizontale Arbeitsteilung oder als Artteilung bzw. vertikale Arbeitsteilung, vorgenommen werden kann. Im Rahmen der Arbeitsteilung besteht grundsätzlich die Möglichkeit, Arbeitsprozesse in Einzelarbeit oder in Gruppenarbeit zu verrichten. Mit dem Begriff der Gruppe wird eine direkte Interaktion zwischen den Mitgliedern anvisiert, physische Nähe, gemeinsame Ziele, Werte und Normen intendiert (z. B. face-to-face, ’Wir-Gefühl’, etc.). Häufig erfolgt in Gruppen eine Rollendifferenzierung und Statusverteilung mit der Folge, dass eigenes Handeln und Verhalten durch andere positiv oder negativ beeinflusst wird. Gruppen können temporär oder dauerhaft bestehen, offenen oder geschlossenen Charakter besitzen sowie formal oder informal gebunden sein. Zwei Merkmale sind für Gruppen häufig konstitutiv und auch effizienz- bzw. effektivitätsbeeinflussend (Ridder 2009, 41 ff.): (1) Kohäsion meint den Zusammenhalt einer Gruppe als Resultat eines gemeinsamen Interesses oder aufgrund einer Motivation an gruppenbezogenen Aktivitäten. Die Kohäsion steigt in der Regel bei kleineren und erfolgreicheren Gruppen, bei homogenen Gruppen und bei Gruppen, die auf einen längeren Zeitraum hin angelegt sind. (2) Konformität stellt einen Zusammenhang zwischen einer sozialen Norm und den Ausprägungen bei einzelnen Gruppenmitgliedern dar, der vorrangig dann besteht, wenn Einigkeit über Normen, Regelmäßigkeiten in Verhalten und Interaktionen vorliegen oder starke Gruppenerwartungen bzw. ein Gruppendruck innerhalb einer Gruppe bestehen. Zu den bekanntesten Formen einer ● Aufgabenerweiterung gehören (a) job rotation und (b) job enlargement, eine sowohl quantitative als auch qualitative Vergrößerung des Arbeitsfeldes (Olfert 2008, 101 f.): (a) Job rotation nimmt einen Arbeitswechsel oder einen Arbeitsplatzwechsel vor, die beide mit einer Erhöhung der Motivation verbunden sein sollen. Vorteile der job rotation sind der Abbau einseitiger Belastungen, höhere Arbeitszufriedenheit , neue Herausforderungen sowie mehr Kooperations- und Delegationsbereitschaft. Nachteile bestehen in einem erhöhten Einübungsaufwand, in Integrationsproblemen, einem erhöhten Planungsaufwand sowie in einer oft ablehnenden Haltung von Vorgesetzten. (b) Job enlargement stellt eine quantitative Aufgabenerweiterung dar, bei der neue, qualitativ gleich- oder höherwertige Aufgaben zusätzlich von Mitarbeitern übernommen werden. Im Unterschied zur job rotation erfolgt hier kein Wechsel des vorhandenen Arbeitsplatzes. Vorteile von job enlargement bestehen in der höheren Arbeitszufriedenheit, der Kostensenkung, einer Verminderung der Monotonie sowie einer Senkung des Spezialisierungsgrades. Nachteile liegen in der Notwendigkeit vermehrter 4 Personaleinsatz und Arbeitsgestaltung106 Fortbildung , in der Schwierigkeit an bestimmten, vergrößerten Aufgabenbereichen zu wachsen, an der erschwerten Anpassung durch vermehrte Pflichten sowie an Widerständen gegen Veränderungen. Mit einer ● Aufgabenbereicherung erfolgt eine qualitative Vergrößerung des Arbeitsfeldes. Unterschieden werden dabei (c) job enrichment und (d) teilautonome Arbeitsgruppen (Olfert 2008, 102 f.): (c) Im Falle des job enrichment s werden bestehenden Aufgaben neue, qualitativ höherwertige Aufgaben hinzugefügt und es erfolgt eine strukturelle Veränderung der Arbeitssituation. Diese neuen Aufgaben sind dann schwieriger bzw. anspruchsvoller und sollten damit auch interessanter und motivierender sein. Mit job enrichment wird meist ebenfalls eine Höherqualifizierung von Mitarbeitern vorausgesetzt, die im Idealfall mit einer Persönlichkeitsentfaltung und Selbstverwirklichung einhergeht. Individualisierung und Flexibilisierung können damit gefördert werden, wenn Mitarbeiter ihre Arbeitsprozesse mit neuer Verantwortung weitgehend autonom steuern. Vorteile des job enrichments bestehen in der höheren Arbeitszufriedenheit, einer Reduzierung der Monotonie, verbunden mit einer Senkung des Spezialisierungsgrades sowie der Entfaltung von Entwicklungspotenzialen von Mitarbeitern. Nachteile ergeben sich bei Unzufriedenheit durch Überforderung, aus der Notwendigkeit zu vermehrter Fortbildung sowie bei Ablehnung veränderter Arbeitsbedingungen. (d) Teilautonome Arbeitsgruppen stellen Kleingruppen in Unternehmen dar, in denen mehrere Mitarbeiter eine weitgehend abgeschlossene Arbeitsaufgabe selbstständig erfüllen. Teilautonome Arbeitsgruppen werden häufig in der Fertigung eingesetzt und zeichnen sich durch eine erhöhte Motivation sowie durch eine gruppenbezogene Aufgabenorientierung aus, ebenso durch eine Erhöhung der Flexibilität und Arbeitszufriedenheit , hohe Integrationsleistungen und eine höhere, ökonomische und soziale Qualität in der Produktionsleistung. Ein optimaler Einsatz der Arbeitskräfte, d. h. ein erfolgreiches Workforce-Management setzt bereits im Zusammenhang mit der Arbeitsaufnahme ein und orientiert sich an allgemeinen Kriterien wie Ausführbarkeit, Erträglichkeit, Zumutbarkeit und Zufriedenheit des Personaleinsatzes. Arbeitsteilungsprozesse verursachen indirekte Kosten im Sinne von Koordinations- und Komplexitätskosten, während direkte Kosten, wie z. B. Produktions- oder Vertriebskosten, mit zunehmender Arbeitsteilung sinken. (Drumm 2008, 210 ff.) 4.2.3 Gestaltung der Arbeitsorte Arbeitsorte sind jene Stellen, an denen Mitarbeiter ihre Arbeit erbringen. Diese werden auch als kleinste, organisatorische Einheit im Unternehmen betrachtet und als Arbeitsplatz bezeichnet. Arbeitsorte lassen sich sowohl als Arbeitsplätze innerhalb eines Unternehmens als auch als Arbeitsplätze außerhalb eines 4.2 Personaleinsatz: Gestaltung und Funktionsbereiche 107 Unternehmens und als Arbeitsplätze im Ausland unterscheiden (Olfert 2008, 103 ff.): Arbeitsplätze innerhalb eines Unternehmens ● unterliegen spezifischen, meist kulturell oder rechtlich geprägten Rahmenbedingungen. Die Gestaltung der Arbeitsbedingungen an einem Arbeitsplatz wird ganz allgemein sowohl unter dem Aspekt der Wirtschaftlichkeit der Arbeitsprozesse als auch unter dem Aspekt einer Humanisierung des Arbeitsplatzes ausgerichtet. Die Beschaffenheit des Arbeitsplatzes hat einerseits das Ziel, dort die Arbeitstätigkeit bestmöglich ausführen zu können, andererseits sollen die Arbeitsplatzbedingungen human und sozialverträglich gestaltet werden. Im Rahmen von neueren Space-Management-Konzepten werden ergänzend qualitative Arbeitsplatzgestaltungsmaßnahmen berücksichtigt, etwa durch die besonders affine Ausgestaltung von Großraumbüros, Teamräumen oder Kaffeeecken. Mit dem Ziel einer ergonomischen Gestaltung des Arbeitsplatzes werden arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse zwecks Optimierung von Arbeitsprozessen, Arbeitsbedingungen und Arbeitsinstrumenten angewendet: Ergonomische Studien verfolgen die Absicht, sowohl die Arbeit, die Arbeitsumwelt als auch die sich daraus ergebenden Belastungen den physischen, psychischen und sozialen Fähigkeiten einer Person anzupassen. (Jung 2008, 201 ff.) Ergonomische Problemfelder ergeben sich zunächst durch physische Belastungen, bedingt durch Anordnung der Arbeitsmittel, Arbeitshaltung und Arbeitsrhythmus, aus psycho-physischen Belastungen am Arbeitsplatz, ausgelöst durch Konzentrationsanforderungen sowie durch die Beanspruchung der Sinnesorgane. Aus diesen Problemfeldern werden unmittelbar spezifische Maßnahmen unterschiedlichster Arbeitsplatzgestaltung abgeleitet (Bröckermann 2009, 142 ff.): Auswahlkriterien für Arbeitsorte / Arbeitsplätze Arbeitsplätze innerhalb des Unternehmens ß anthropometrisch ß physiologisch ß psychologisch ß informations- & sicherheitstechnisch Arbeitsplätze außerhalb des Unternehmens ß Heimarbeitsplätze ß Telearbeitsplätze ß Mobile Arbeitsplätze Arbeitsplätze im Ausland Phasen der ß Auswahl ß Vorbereitung ß Betreuung ß Wiedereingliederung Abbildung 4.9: Arbeitsorte und Arbeitsplätze 4 Personaleinsatz und Arbeitsgestaltung108 (a) Anthropometrische Arbeitsplatzgestaltung bedeutet die Anpassung des Arbeitsplatzes an menschliche Körper- und Bewegungsmaße. Ziel ist es, durch die Arbeitsplatzhöhe, Griffbereiche und Gesichtsfeldoptimierungen, einen möglichst belastungs- und ermüdungsarmen Arbeitsplatz zu schaffen. (b) Physiologische Arbeitsplatzgestaltung soll die Beanspruchung des menschlichen Körpers durch körperliche und geistige Belastungen optimieren sowie die damit verbundene Ermüdung unter bestimmten Umwelteinflüssen minimieren. Ziel ist die Verbesserung des Wirkungsgrades menschlicher Arbeit durch die richtige Körperhaltung der arbeitenden Person in Verbindung mit einer entsprechenden Klimatisierung, Lärmbelastung oder Beleuchtung. (c) Psychologische Arbeitsplatzgestaltung betrifft alle Maßnahmen, die das Verhalten und Erleben des Arbeitens positiv beeinflussen sollen. Hierzu zählt die Farb- und Formgestaltung der Arbeitsmaterialien mit ihrer entsprechenden Wirkung auf das Verhalten des Menschen. (d) Informations- und sicherheitstechnische Arbeitsplatzgestaltung optimiert optische Informationsträger, akustische Signale oder die Gestaltung von Stellteilen für Arbeitsabläufe und trifft Sicherheitsvorkehrungen zur Vermeidung von Unfällen und Behinderungen der Arbeitsabläufe. Eine Vielzahl von allgemeinen und besonderen Schutzvorschriften bilden hier die Rahmenbedingungen, wie beispielsweise das Arbeitssicherheitsgesetz (ArbSichG), die Arbeitsstättenverordnung (ArbStättVO), das Arbeitszeitgesetz (ArbZG) oder die Gewerbeordnung (GewO). Arbeitsplätze ● außerhalb eines Unternehmens stellen entweder Heimarbeitsplätze dar, bei welchen Mitarbeiter ihre Aufgaben in der eigenen Wohnung erledigen oder Telearbeitsplätze, bei welchen die Arbeitsaufgaben durch dezentralisierte Informations- und Kommunikationstechnologien erfolgen. Zu unterscheiden sind hier Teleheimarbeit, die in der Wohnung des Mitarbeiters erfolgt, Telecenter, die als kollektive Telearbeitsbüros ausgestaltet sind sowie mobile Telearbeit, die ortsungebunden über mobile Kommunikationsendgeräte, wie z. B. Notebooks, Laptops oder Handys erfolgen kann. Mit neueren Formen der Telearbeit wird ein erhebliches Flexibilisierungspotenzial geschaffen, das die Arbeitseffizienz erhöht und eine bessere Auslastung der technischen Ressourcen ermöglicht. Arbeitsplätze ● im Ausland erfordern eine besondere Betreuung bei der Entsendung von Mitarbeitern (expatriates). Insbesondere Führungs- und Nachwuchskräfte kommen in internationalen Unternehmen für eine Entsendung ins Ausland in Betracht. Zunächst sind verschiedene Arten des Auslandseinsatzes zu unterscheiden: Um eine Delegation handelt es sich, wenn die Dauer des Aufenthalts zur Erledigung eines Auftrags oder Projekts zwischen drei und zwölf Monaten vorgesehen ist. Eine befristete Versetzung besteht immer dann, wenn die Dauer des Auslandseinsatzes zwischen drei und vier Jahren liegt und eine Option auf weitere Jahre besteht. Man bezeichnet einen Auslandseinsatz als unbefristete Versetzung, wenn der Auslandsaufenthalt aufgrund ungünstiger Rahmenbedingungen oder Zweckmäßigkeiten des 4.2 Personaleinsatz: Gestaltung und Funktionsbereiche 109 Unternehmens unbefristet verlängert wird, damit etwa die Geschäftstätigkeit erfolgreich fortgeführt werden kann. Der spezifische Personaleinsatz in internationalen Unternehmen lässt sich durch folgende vier Phasen während des gesamten Auslandseinsatzes im Sinne eines weitgehend planbaren Prozesses unterscheiden: (1) Auswahlphase: Rekrutierung und Auswahl von Mitarbeitern für den Auslandseinsatz (Selektionsphase) (2) Vorbereitungsphase: Administrative Abwicklung sämtlicher, vertraglicher Regelungen sowie fachliche und kulturbezogene Trainings für die zu Entsendenden/expatriates (Trainingsphase) (3) Einsatz- und Betreuungsphase: Gestaltung der fachlichen, persönlichen und sozialen Einsatzbedingungen (Integrationsphase) (4) Wiedereingliederungsphase: Gestaltung der fachlichen, persönlichen und sozialen Aspekte bei der Rückkehr aus dem Ausland (Reintegrationsphase) Der Prozess des Auslandseinsatzes lässt sich problemorientiert hinsichtlich der damit verbundenen Anpassungs- und Veränderungsprozesse auch mit dem Modell des Kulturschocks beschreiben, wonach sich eine Abfolge von unterschiedlichen Befindlichkeiten wie Hochstimmung, Verunsicherung, Selbstversicherung und realistisch-optimistische Konsolidierung ergibt. (Huber 2007, 94 f.) 4.2.4 Gestaltung der Arbeitszeit Die Arbeitszeit stellt neben der Gestaltung des Arbeitsinhalts und des Arbeitsorts einen dritten wichtigen Aspekt des Personaleinsatzes dar. Die Gestaltung der Arbeitszeit erfolgt gegenwärtig tendenziell nach den Prinzipien der Flexibilisierung und Individualisierung . Als Arbeitszeit wird diejenige Zeit bezeichnet, die vom Beginn bis zum Ende einer Tätigkeit dauert, gerechnet ohne Ruhepausen. Die Dauer der Arbeitszeit stellt dann jenen Umfang der Zeit dar, innerhalb dessen Mitarbeiter ihre Leistung zu erbringen haben. Die Lage der Arbeitszeit bezeichnet demgegenüber jene Periode, in deren Zeitrahmen die Verrichtung der Arbeit zu erfolgen hat. Die zeitliche Arbeitsplanung erfolgt prinzipiell nach spezifischen Methoden des Zeitstudiums oder durch Zeitstudien (REFA /Verband für Arbeitsstudien). (Drumm 2008, 145 ff.) Durch Systeme vorbestimmter Zeiten lassen sich Soll-Zeiten für Arbeitsvorgänge durch Elementarzeitmethoden ermitteln. Solche Systeme sind beispielsweise Methods-Time-Measurement-Analyse (MTM-Verfahren) und Work-Factor-Analyse (WF-Verfahren). Bezüglich der Zeitermittlung werden auch sogenannte Multi- Moment-Aufnahmen angewandt, die ein Stichprobenverfahren darstellen, das die Häufigkeit bzw. Dauer zuvor festgelegter Ablaufarten bestimmt. Die Arbeitszeit ist im Arbeitszeitgesetz (ArbZG) geregelt, wobei folgende Vorschriften zu wichtigen Sachverhalten der Arbeitszeit explizit vorliegen: Arbeitszeit (§ 3 ArbZG), Ruhepausen (§ 4 ArbZG), Ruhezeit (§ 5 ArbZG), Nachtarbeit (§ 6 ArbZG) sowie Sonn- und Feiertagsarbeit (§§ 9, 11 ArbZG). 4 Personaleinsatz und Arbeitsgestaltung110 Zentral für Prozesse der Arbeitszeitplanung, z. B. im Rahmen der Festlegung einer Auftragszeit ist die Ermittlung von Vorgabezeiten für menschliche Arbeit, die wiederum auf dem Konzept der Normalleistung beruht, die quasi eine Bezugsleistung darstellt. Als Bezugsleistungen können gelten: Durchschnittsleistung, Standardleistung oder Normalleistung. Die Vorgabezeiten für menschliche Arbeit setzen sich prinzipiell zusammen aus Grundzeiten, Erholungszeiten und Verteilzeiten. (a) Die Grundzeit beinhaltet alle Soll-Zeiten für die planmäßige Ausführung der Arbeit, sie setzt sich zusammen aus Tätigkeitszeit und Wartezeit. (b) Die Erholungszeit wird als prozentualer Erholungszuschlag auf die Grundzeit angegeben und dient der Wiederherstellung der Arbeitskraft. (c) Die Verteilzeit setzt sich zusammen aus sachlicher und persönlicher Verteilzeit: Als sachliche Verteilzeit gelten Soll-Zeiten für zusätzliche Tätigkeiten und störungsbedingtes Unterbrechen, während die persönliche Verteilzeit eine Soll-Zeit für persönlich bedingtes Unterbrechen darstellt. Innerhalb der Vorgabezeiten werden grundsätzlich unterschieden: Auftragsabhängige Vorgabezeiten, die sich auf die Ausführung eines Auftrages beziehen und auftragsunabhängige Vorgabezeiten, die sich auf eine bestimmte Mengeneinheit beziehen. Rüstzeiten sind demgegenüber Zeiten für die Vorbereitung der Arbeitsausführung. Zu den wesentlichen Gestaltungsformen der Arbeitszeit gehören die Dauer der Arbeitszeit (Chronometrie, z. B. 8 Stunden pro Tag) und die Lage der Arbeitszeit (Chronologie, z. B. von 9 bis 19 Uhr). In der Praxis lassen sich demgegenüber traditionelle und flexible Gestaltungsformen der Arbeitszeit unterscheiden (Nicolai 2006, 162 ff.; Holtbrügge 2007, 155 ff.): Prozesse der Arbeitszeitplanung Auftragszeit Rüstzeit Rüstgrundzeit Rüsterholungszeit Rüstverteilzeit Ausführungszeit Grundzeit Erholungszeit Verteilzeit Tätigkeitszeit Wartezeit beeinflussbare Tätigkeitszeit unbeeinflussbare Tätigkeitszeit sachliche Verteilzeit persönliche Verteilzeit Abbildung 4.10: Kategorien der Arbeitszeit 4.2 Personaleinsatz: Gestaltung und Funktionsbereiche 111 Zu den ● traditionellen Gestaltungsformen der Arbeitszeit gehören Mehrarbeit, d. h. Überstunden, für die bestimmte Zuschläge gezahlt werden, oder Sonn- und Feiertagsarbeit, die rechtlich teilweise stark eingeschränkt sind. Weiterhin Schichtarbeit oder Wechselschichtarbeit, die darin besteht, dass verschiedene Mitarbeiter dieselbe Arbeitsaufgabe nach einem feststehenden Plan durch gegenseitiges Ablösen erfüllen. Kurzarbeit bezeichnet demgegenüber eine vorübergehende Reduzierung der betriebsüblichen, regelmäßigen Arbeitszeit mit gleichzeitiger Entgeltminderung. Entscheidend ist hierbei, dass durch Kurzarbeit das Arbeitsverhältnis nicht beendet wird. Zu den ● flexiblen Gestaltungsformen der Arbeitszeit gehören die Teilzeitarbeit mit starren oder flexiblen Arbeitszeiten oder das job sharing, bei dem Arbeitnehmer einen Arbeitsplatz in gegenseitiger Abstimmung und auf der Grundlage eines von ihnen vereinbarten Arbeitszeitplanes teilen. Vergleichbare Formen der Teilzeitarbeit stellen das job splitting (d. h. identische Aufgabenprofile) und das job pairing (d. h. gemeinsame Verantwortung für wesentliche Entscheidungen) dar. Im Rahmen der gleitenden Arbeitszeit werden Gleitzeiten ohne Zeitausgleich unterschieden, bei welcher Mitarbeiter den Beginn ihrer Arbeitszeit einmalig selbst festlegen oder die Arbeitszeit täglich frei bestimmen. Bei einer Gleitzeit mit Zeitausgleich können Mitarbeiter sowohl den Beginn als auch die Dauer einer täglichen Arbeitszeit innerhalb eines vorgegebenen Zeitrahmens selbst festlegen. Die absolute Anwesenheitszeit wird als Kernzeit bezeichnet. Mitarbeiter müssen bei diesen Modellen bestehende Guthaben oder Schulden innerhalb eines bestimmten Zeitraumes ausgleichen oder auf einen anderen Zeitraum übertragen. Zu den ● neueren Gestaltungsformen der Arbeitszeit zählt die sogenannte Vertrauensarbeitszeit. Dabei besteht ein Verzicht auf die elektronische Zeiterfassung und deren Auswertung. Mitarbeitern wird bei der Erbringung ihrer ver- Gestaltungsformen der Arbeitszeit Traditionelle Gestaltungsformen ß Mehrarbeit ß Sonn- und Feiertagsarbeit ß Schichtarbeit ß Kurzarbeit Flexible Gestaltungsformen ß Teilzeitarbeit ß Gleitende Arbeitszeit ß Vertrauensarbeitszeit ß Kapazitätsorientierte, variable Arbeitszeit ß Sabbatical ß Flexible Pensionierung / Altersteilzeit Sonntag 23. Abbildung 4.11: Arbeitszeitgestaltung 4 Personaleinsatz und Arbeitsgestaltung112 traglich vereinbarten Arbeitszeit ein möglichst großer Gestaltungsfreiraum eingeräumt. Voraussetzung für das Funktionieren von Vertrauensarbeitszeitmodellen sind regelmäßig der Aufbau einer entsprechenden Vertrauenskultur im Unternehmen und die Bereitschaft eines jeden einzelnen Mitarbeiters, Verantwortung zu übernehmen. Bei einer kapazitätsorientierten, variablen Arbeitszeit (KAPOVAZ) wird eine vertraglich vereinbarte Arbeitszeit nach betrieblichen Notwendigkeiten geleistet, z. B. im Handel oder in der Gastronomie, bedingt durch häufig wechselnde Kundenfrequenz. Sogenannte sabbaticals sind Teilzeitmodelle, bei denen Arbeitsfreizeiten über einen längeren Zeitraum angesammelt und die dann als Langzeiturlaub in Anspruch genommen werden. Mit dem Modell der flexiblen Pensionierung (Altersteilzeit) werden ältere Mitarbeiter durch sukzessives Ausscheiden aus dem Erwerbsleben auf das Rentenalter vorbereitet, während für das Unternehmen das Erfahrungspotenzial dieser Mitarbeiter weiterhin zur Verfügung steht. Flexible Gestaltungsformen der Arbeitszeit lassen sich auf unterschiedliche Zeitbudgets anwenden, angefangen von der Tagesarbeitszeit, über Wochen- und Monatsarbeitszeit, bis hin zur Jahres- oder Lebensarbeitszeit. Die Verbreitung von Zeitsparmodellen und Arbeitszeitkonten oder Zeit-Wertpapieren stellen dabei wichtige Voraussetzungen dar, geleistete oder zu leistende Arbeitszeitbudgets flexibel in monetäre Größen zu überführen. (Drumm 2008, 170 ff.) 4.3 Neuere Akzentuierungen des Personaleinsatzes 4.3.1 Struktur neuerer Herausforderungen im Personaleinsatz Gesellschaftlicher und demografischer Wandel sowie ein neues Verständnis von Werten und Normen im Bereich von Unternehmenskultur, aber auch weitergehende Individualisierung stendenzen innerhalb einzelner Beschäftigungsgruppen, stellen gegenwärtig zentrale Herausforderungen für das Personalmanagement dar. Entwicklungspsychologisch bedeutsame Lebensspannen, psychosoziale Befindlichkeiten von einzelnen Mitarbeitern oder erweiterte Lebenshorizonte und Lebenswelten einer Milieu- und Lebensstilgesellschaft wirken in die Arbeitswelten von Unternehmen und Organisationen hinein. Zentraler Fokus im Kontext dieser neuen Herausforderungen bleibt die Frage, inwieweit sich die höchst divergierenden Ansprüche in Unternehmen schlichten lassen. Bedeutsam ist hierbei auch, inwieweit ein für Unternehmen und Mitarbeiter gleichermaßen bedeutsames Interessenfundament geschaffen werden kann, um den Ausgleich divergierender Motivlagen zu leisten. Folgende Thematiken stellen gegenwärtig den Ansatzpunkt für ein gewandeltes Verständnis von Personaleinsatz dar (Kolb 2008, 137 ff.; Stock-Homburg 2008, 583 ff.): Familienförderung ● bildet neben zahlreichen, staatlichen Förderungsmaßnahmen ein vorrangiges Thema betrieblicher Aktivitäten. Schwerpunkte der Familienförderung bestehen in der Unterstützung junger Familien mit Kindern, 4.3 Neuere Akzentuierungen des Personaleinsatzes 113 im Engagement für alleinerziehende Mütter und Väter oder in der Integration von Pflegeverpflichtungen für Familienangehörige. Gender Mainstreaming ● und die Berücksichtigung des Geschlechterverhältnisses gehört zu den mittlerweile vielfach etablierten, aber entwicklungsfähigen Bereichen von Unternehmen. Im Fokus stehen hier Themen, wie weibliche Führungskräfte sowie deren Qualifikation sniveau, deren Karriereplanung, differenzierte Perspektiven auf spezifische Persönlichkeitsentwicklungen und soziale Rollen, Erweiterungen des Berufswahlspektrums sowie die Gestaltung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Aging Workforce ● bezieht sich auf die gezielte Förderung von älteren Mitarbeitern und stellt angesichts des Wandels der Altersstruktur erwerbstätiger Personen eine neue Herausforderung dar. Zu den Gestaltungspotenzialen zählen diesbezüglich der differenzierte Umgang mit altersbedingten Veränderungen der Leistungs- und Kompetenz struktur sowie die Integration von neuen Arbeitszeit- und Arbeitsorganisationsmodellen für ältere Mitarbeiter, einschließlich einer Erzeugung von Verträglichkeit im Umgang mit jüngeren Mitarbeitern. Betriebliches Gesundheitsmanagement ● wird zum neuen Kernthema eines erweiterten Personalmanagements bei steigender Arbeitsbelastung und im Zusammenhang mit einem persönlichen Ausgleichsmanagement (Balance- und Quality-Konzepte). Ziel ist dabei das langfristige, physische und psychische Wohlbefinden (health) von Mitarbeitern zu unterstützen und berufs- oder betriebsbedingte Krankheiten wie Stress, Burnout und Workaholismus konstruktiv zu vermeiden. Neuere Akzentuierungen des Personaleinsatzes n Familienförderung n Gender Mainstreaming n Aging Workforce n Betriebliches Gesundheitsmanagement n Work-Life-Balance und Employability Abbildung 4.12: Konzeptionelle Veränderungen im Personaleinsatz 4 Personaleinsatz und Arbeitsgestaltung114 Work-Life-Balance und Employability ● stehen als neuere Mitarbeiterförderungsprogramme ganz im Zeichen ganzheitlicher Lebensweisen und einer Potenzialförderung in allen Lebensbereichen, insbesondere im Arbeits- und Privatleben. Während im Work-Life-Balance-Konzept die Ausgewogenheit unterschiedlicher persönlicher Belastungsbereiche im Vordergrund steht, wird mit Employability ein ’Sozialkontrakt’ anvisiert, der auf der Basis von lebenslangem Lernen (long life learning) Mitarbeiterbindung und Potenzialsteigerung gleichermaßen erreichen soll. Diese neuen Herausforderungen des Personalmanagements stellen gleichzeitig innovative Chancen im Verhältnis von Unternehmen und Mitarbeitern dar. Projektionen und Visionen auf das frühe 21. Jahrhundert im Bereich des Personalmanagements zeigen, dass die Vereinbarkeit von Lebensaufgabe (Karriere und Leistung) und Lebensgenuss (Partnerschaften und Freizeit) im Zentrum zahlreicher, aktuellerer Entwicklungsperspektiven, aber auch kritischer Diskussionen über Möglichkeiten und Grenzen entsprechender Tendenzen steht. 4.3.2 Familienförderung Das Thema family and company spiegelt sich in zahlreichen Bereichen von Unternehmen wider, beginnend mit einer familienfreundlichen Unternehmenskultur, bei von Unternehmen geteilten familienaffirmativen Werten und Normen sowie in beobachtbaren, familienbezogenen Verhaltensweisen. Im Grundsatz steht dabei zunächst Respekt und Toleranz gegenüber Mitarbeitern mit familiärer Einbindung im Vordergrund. Angeboten werden hierzu Karrieremodelle, die Beruf und Familie integrieren oder die Potenziale von Führungskräften und Mitarbeitern mit familiärem Hintergrund gezielt einbinden. Zur Begutachtung der Familienorientierung eines Unternehmens werden Audits zu Beruf und Familie durchgeführt, die als Zertifizierung für Familienfreundlichkeit gelten. Vorrangig werden zwei Gruppen von Instrumenten zur Gestaltung von familienfreundlichen Arbeitswelten herangezogen: (1) Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsorganisation: Maßnahmen einer familienfreundlichen Arbeitszeit stellen etwa Gleitzeitmodelle, variable Arbeitszeit oder job sharings dar. Als Möglichkeiten einer familienfreundlichen Arbeitsorganisation gelten Telearbeit, Heimarbeit oder mobile Arbeitsorganisation. (2) Monetäre und nicht-monetäre Zusatzleistungen : Zu den nicht-monetären Zusatzleistungen zählen Kinderbetreuung im Betrieb, Tagesmütter oder Betreuungsbörsen. Monetärer Familienservice wird geleistet durch Rechtsberatung, finanzielle Zuschüsse und Angebote für haushaltsnahe Dienstleistungen. Familienförderung bedeutet neben beratender und finanzieller Unterstützung auch häufig Networking mit Personen in vergleichbaren Situationen. Diese Leistungen sind im Bereich von Familienservices anzusiedeln und können darüber hinaus jegliche Art von Initiativen für Erziehungsberechtigte fördern. Für Unternehmen lässt sich eine familienfreundliche Unternehmenskultur auch als Brandingstrategie verwenden, wenn im Bereich von externem Personalmarke- 4.3 Neuere Akzentuierungen des Personaleinsatzes 115 ting kommuniziert wird, dass die Umsetzung von Familienfreundlichkeit ein herausragendes Asset im Personalmanagement darstellt. (Kolb 2008, 141 ff.) 4.3.3 Gender Mainstreaming Die explizite Berücksichtigung von geschlechterspezifischen Bedingungen im Personaleinsatz, insbesondere die Förderung von Frauen, steht in mehrfacher Hinsicht im Fokus einer frauenfreundlichen Unternehmenspolitik und ist Gegenstand sogenannter Gender Mainstreaming Perspektiven. Hierzu gehören Themen wie Frauen als Führungskräfte, Frauen unter dem Aspekt einer differenzierten Persönlichkeitsentwicklung und sozialen Rolle sowie Möglichkeiten einer Erweiterung des Berufswahlspektrums, also Frauen in technischen und traditionell von Männern besetzten Berufen, wie z. B. Piloten- und Ingenieurberufen, etc. Weiterhin bedeutsam wird hier die Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Im Folgenden sollen die wesentlichen Aspekte der Berücksichtigung von Frauenförderung und frauenspezifischen Bedingungen des Personaleinsatzes in Unternehmen herausgestellt werden: (a) Potenzialförderung weiblicher Mitarbeiter bedeutet im Hinblick auf Führungskräfte- und Qualifikation sentwicklung eine gezielte Perspektive auf das Erwerbspotenzial von Frauen. Verbunden damit ist die Steigerung der bislang noch relativ geringen Präsenz im Bereich weiblicher Führungspositionen sowie die Förderung einer Neuorientierung vor dem Hintergrund einer stark selektiven Berufswahl. Eine gezielte Potenzialnutzung kann aber auch im Bereich von Anforderungen für kommunikative Fähigkeiten (z. B. Bevorzugung von interaktivem Führungsstil, etc.) und Multitaskingfähigkeiten erfolgen. (b) Differenzierung bezüglich individueller Persönlichkeitsentwicklungen und sozialer Rollen von Frauen bestätigen zwar zunächst gewisse Stereotype und Normen, die teilweise kulturell oder gesellschaftlich geprägt sind. Diese lassen sich jedoch bei bewusster Wahrnehmung sowohl entwickeln als auch konstruktiv integrieren. Geschlechterbezogene Rollenbilder finden sich vor allem in der Unternehmenskultur (Rationalität versus Emotionalität) oder in der Mitarbeiter- und Teamführung (Delegation versus Kommunikation ). (c) Berufswahlspezifische Selektion betrifft nach wie vor insbesondere Auswahlverfahren von Frauen für technische Berufe (z. B. Maschinenbau, Ingenieurswesen, etc.) und Berufe, in denen traditionell männliche Mitarbeiter zum Einsatz kommen (z. B. Piloten, Kapitäne, etc.). Im Rahmen eines gezielt auf weibliche Mitarbeiter gerichteten Personalmarketings, werden dann etwa Maßnahmen zur Gewinnung weiblicher Schulabgänger für technische Berufe eingesetzt oder in spezifischen Kompetenz zentren Events zur Chancengleichheit veranstaltet. (d) Vereinbarkeit von Beruf und Familie stellt eine besonders gravierende Herausforderung für Mitarbeiterinnen und Unternehmen dar, da beide Interessen lagen konstruktiv zusammengeführt werden müssen. Grundsätzlich gelten hier ähnliche Möglichkeiten, wie sie bereits im Zusammenhang mit 4 Personaleinsatz und Arbeitsgestaltung116 der Familienförderung diskutiert worden sind (z. B. familienfreundliche Weiterbildung, Familienpause, Kontakthalteangebote, Return-Programme, Kinderbetreuung, etc.). Insbesondere wird hier die Problematik einer frühzeitigen Betreuung von Kindern virulent, die für alleinerziehende Mütter ein hohes Maß an Flexibilisierung und Individualisierung sbetreuung erfordert. Zwei Schwerpunkte zum Thema Frauenförderung und frauenspezifischer Personaleinsatz werden auch in der Zukunft an Bedeutung gewinnen: Karriereplanung und Familienförderung. Die Entwicklung beruflicher Strategien für weibliche Führungskräfte im Sinne von Potenzialförderung steht insbesondere auch unter dem Blickwinkel eines demografischen Wandels auf dem Arbeitsmarkt im Fokus. Weiterhin bleibt die flexible Integration von Belangen aus dem sozialen Umfeld von Frauen mit Bezug zu Familie und Kindern ein herausragender Gesichtspunkt. (Kolb 2008, 143 ff.; Stock-Homburg 2008, 629 ff.) 4.3.4 Aging Workforce Der aktuelle Fokus auf den Umgang mit älteren Mitarbeitern erweist sich sowohl aus der Sicht von Unternehmen als auch aus der Sicht von älteren Mitarbeitern als vorteilhaft: Demografischer Wandel, sinkende Bevölkerungszahlen, Herausforderungen bei der Konservierung von Wissensständen im Unternehmen sowie qualitativ unterschiedliche Problemlösungsansätze von jüngeren und älteren Mitarbeitern werfen damit unweigerlich die Frage auf, inwieweit durch die explizite Integration der älteren Mitarbeiter auch die Entwicklungspotenziale von Unternehmen verbessert werden können. Im Folgenden sollen die wesentlichen Aspekte und Perspektiven einer Beschäftigung von älteren Mitarbeitern skizziert werden: (a) Erfahrungspotenziale älterer Mitarbeiter stellen nach wie vor bedeutsame Kompetenz en und Rechtfertigungsargumente für eine ausgewogene Altersstruktur in Unternehmen dar. So zeigen etwa auch Erkenntnisse aus der psychologischen Intelligenzforschung, dass bestimmte Komponenten der kognitiven Entwicklung, wie etwa Urteilsvermögen, Selbstbewusstsein und Konfliktfähigkeit mit zunehmendem Alter besser ausgeprägt sind und erfahrungsbasierte Anforderungen in Unternehmen damit effizienter bewältigt werden können. Coaching- und Mentoringprogramme (Knowhow-Programme) werden häufig besser von älteren Mitarbeitern betreut, wie beispielsweise auch Beratungs- und Betreuungsleistungen für spezifische Kundengruppen, die sinnvollerweise von älteren Mitarbeitern erbracht werden. (b) Führungspotenziale älterer Mitarbeiter ergeben sich häufig schon aus der Bedeutung lebenslangen Lernens und durch Erfahrungswerte in Verbindung mit besonderen Fähigkeiten in Strategieentwicklung, Problemanalyse und im Umgang mit Konfliktpotenzialen sowie Fehleranalysen. Durch eine realistische Einschätzung des Leistungsvermögens älterer Mitarbeiter, durch eine Übertragung adäquater Aufgaben und durch einen konstruktiven Um- 4.3 Neuere Akzentuierungen des Personaleinsatzes 117 gang der Generationen miteinander, lassen sich Führungsaufgaben damit personell auf eine breitere Basis stellen (Klimainseln). (c) Flexible Einsatzpotenziale von älteren Mitarbeitern ergeben sich häufig durch die Bereitschaft von Teilzeitbeschäftigung, Vorruhestandsregelung oder durch die Gestaltung von Altersteilzeitarbeitsmodellen. Aus der Sicht von Unternehmen wird häufig der flexible, unproblematische Einsatz älterer Mitarbeiter hervorgehoben, aus der Perspektive der Mitarbeiter ergeben sich daraus Motivationslagen unterschiedlichster Art, wie etwa persönliche Wertschätzung, ein fließender Übergang zwischen Arbeits- und Rentenzeit sowie die Aufrechterhaltung von sozialen und geschäftlichen Kontakten. Die Integration von älteren Mitarbeitern steht gegenwärtig sicherlich auch im Zeichen eines erweiterten Diversity Managements, durch das versucht wird, möglichst unterschiedliche Potenziale, Fähigkeiten und Fertigkeiten von Humanressourcen in Unternehmen konstruktiv zu integrieren. Unter dem Aspekt einer mittel- bis langfristigen Leistungserstellung und unter Berücksichtigung einer sich ändernden Bevölkerungsstruktur sowie der Sicherstellung von Arbeitskräftepotenzialen wird weiterhin ein verstärkter Einsatz von älteren Mitarbeitern auf den Plan gerufen. (Kolb 2008, 145 f.; Stock-Homburg 2008, 585 ff.) 4.3.5 Betriebliches Gesundheitsmanagement Betriebliches Gesundheitsmanagement oder Health Care Management bezeichnet gegenwärtig jenen Fokus von betrieblichen Aktivitäten, der sich mit den Auswirkungen der Arbeitsbelastung auf Individuen beschäftigt und den langfristigen Erhalt der physischen und psychischen Gesundheit von Mitarbeitern anvisiert. Ursprünge dieser neuen Perspektive liegen einerseits im Arbeits- und Gesundheitsschutz und entsprechenden Rechtsgrundlagen, also einer innerbetrieblichen und rechtlichen Quelle, andererseits deuten zahlreiche allgemeine Gesellschaftsentwicklungen, die im Bereich von Fitness, Wellness und Health Care liegen, auf entsprechende Bedürfnislagen von Mitarbeitern in Unternehmen hin. Im Folgenden sollen die wesentlichen Perspektiven eines betrieblichen Gesundheitsmanagements aufgezeigt werden: (a) Symptomatiken als spezifische Problem- und Handlungsfelder für ein Health Care Management ergeben sich durch Stressbelastung, Burnout-Syndrom oder Workaholismus (Arbeitssucht/work addiction), die insgesamt gesundheitsgefährdende Überbeanspruchungserscheinungen (Medikamenten-, Alkohol- und Raucherprobleme) von Mitarbeitern darstellen und eine gesonderte Berücksichtigung in Unternehmen erfordern. Hierzu stehen mittlerweile aus medizinischer und psychologischer Sicht zahlreiche Maßnahmen zur Verfügung, wie etwa Schulungen, Trainings oder Bewältigungstechniken, die teils unter wissenschaftlicher, teils unter erfahrungsbezogener Beaufsichtigung der Betroffenen durch Arbeitsmediziner und Arbeitspsychologen in Anspruch genommen werden können. (b) Health Care Komponenten werden als Bestandteil einer umfassenden Unternehmenskultur über ein breit gefächertes Angebot für gesundheitsfördernde 4 Personaleinsatz und Arbeitsgestaltung118 Maßnahmen, betriebsnah oder betriebsfern (freizeitbezogen), integriert. Angefangen bei einer rein physischen Ebene, werden dann etwa Ernährungsaspekte in Form von Kantinenqualität oder Bewegungsaspekte durch Sportzentren konstruktiv in die Unternehmenskultur aufgenommen. Auf einer psychischen oder sozialen Ebene werden diesbezüglich Maßnahmen einer gezielten Intervention angeboten, wie beispielsweise Weiterbildungsprogramme für Konfliktmanagement, Selbsterfahrungsgruppen oder psychosoziale Betreuung. Gesundheitsbewusstsein und Gesundheitsvorsorge stellen zentrale Anspruchsniveaus moderner Gesellschaften dar, die – obgleich ursprünglich Freizeit- und Privatleben betreffend – zwischenzeitlich auch betriebliche Arbeitsstrukturen und die Mitarbeiterorientierung in Unternehmen stark beeinflussen. Weltweit standardisierte Aktionstage oder Gesundheitsevents (z. B. Marathonläufe, Health Care Programme, etc.) zeugen von der gewachsenen Bedeutung gesundheitsbewusster Lebensstile und Arbeitswelten. (Kolb 2008, 146 ff.; Stock- Homburg 2008, 677 ff.) 4.3.6 Work-Life-Balance und Employability Präventiven Charakter besitzen zwei weitere in der Unternehmenspraxis bedeutsame Konzepte: ’Work-Life-Balance’ und ’Employability’. Im Einzelnen zeichnen sich die Konzepte durch folgende Eigenschaften aus: (a) Work-Life-Balance beschreibt zunächst mit der Komponente Work den Stellenwert der Arbeit, Arbeitszufriedenheit und das Verhältnis von Beruf und Privatleben. Die Komponente Life beinhaltet den Stellenwert des Privatlebens, Lebenszufriedenheit und ebenso den Konflikt zwischen Privatleben und Beruf. Die Komponente Balance beschreibt die Bewältigung (coping) im Umgang mit den Anforderungen aus Beruf und Privatleben sowie das Ausmaß der Zufriedenheit mit der Vereinbarkeit von beiden. Bewältigungsstrategien (coping strategies) gestalten sich derart, dass durch Wahrnehmung, kognitive Erkenntnisleistungen und experimentelle Umsetzungsversuche Wege aus Konfliktbereichen individuell oder mit entsprechender, externer Unterstützung gefunden werden. (b) Employability stellt ein Konzept zur betriebsinternen und betriebsexternen Arbeitsmarktfähigkeit von Mitarbeitern dar, das für Einzelne deren Arbeitsmarktattraktivität erhöht und deren Anstellungsfähigkeit verbessert. Maßnahmen dieses Optimierungsprozesses betreffen die gezielte Förderung von Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit, eine proaktive Wahrnehmung von Anforderungen sowie eine kontinuierliche Antizipation aus Innovationsanforderungen und Change Management. Schlüsselkompetenzen sowie die Stärkung der Eigenverantwortung fördern in der Regel die Employability des Einzelnen. Beide Konzepte beziehen sich im Wesentlichen auf eine tendenziell ganzheitliche Sicht von Unternehmen und Mitarbeitern. Die Vereinbarkeit und Zufriedenheit von und mit Lebens- und Arbeitswelten steht hier im Zentrum der 4.4 Trends und Aufgaben 119 Betrachtung. Beide bleiben sowohl für Unternehmen als auch Mitarbeiter eine kontinuierliche Herausforderung mit jeweils individuellen Lösungskomponenten. (Kolb 2008, 149 f., 150 f.) 4.4 Trends und Aufgaben 4.4.1 Trends Unternehmen müssen, um ihre globalen Wettbewerbspositionen zu stärken oder ausbauen zu können, sowohl ihre Leistungspotenziale fördern als auch neue Bedürfnislagen ihrer Mitarbeiter berücksichtigen. Deshalb sind Unternehmen gezwungen eine Neubewertung der Personalmotivation und des Personaleinsatzes vorzunehmen. Unter dem Aspekt einer Neubewertung der Motivationsgrundlagen für Mitarbeiter, werden verstärkt Work-Life-Balance-Konzepte mit Quality-Time-Komponenten Berücksichtigung finden. Des Weiteren wird im Rahmen von Projektmanagement passagere Mitarbeit von älteren Arbeitnehmergruppen bedeutsam. Die gezielte Nutzung von altersbegünstigten Fähigkeiten, die betriebliche Erfahrung und das Bedürfnis nach flexiblen Ruhestandregelungen von älteren Mitarbeitern kann dabei besonders berücksichtigt werden. Sowohl eine frauenfördernde als auch eine familienfreundliche Unternehmenskultur werden unter dem Aspekt einer Vereinbarkeit von Karriere und Familie entsprechend den Bedürfnislagen in die Arbeitsprozesse integriert werden. Vor diesem Hintergrund werden auch qualitative Konzepte, wie Vertrauensarbeitszeit und ein neues Verständnis von Benefit Levels, Arbeitszufriedenheit und Loyalität erwartet werden. Trends im Personaleinsatz ËMotivationsentfaltung durch Work-Life-Balance-Konzepte und einer Sinnzentrierung in Arbeitsprozessen Ë Komponenten der intrinsischen Motivation mit Coping- Strategien, hedonistischen Grundhaltungen und Quality Time Orientierungen stellen neue Akzentuierungen des Personaleinsatzes dar Ë Flexibilisierung von Arbeitsort- und Arbeitszeitorganisation unter Berücksichtigung von Ortsveränderungen und zeitlichen Verschiebungen bei der Erstellung der Arbeitsleistung ËGewandelte Lebenshorizonte und Lebenskonzepte prägen neue Formen eines individuellen Integrationsmanagements für Familien, ältere Arbeitnehmer und Health Care Komponenten ËNeue Rollen für Personalmanager als strategische Partner und Change AgentsË T re n d s 4 Personaleinsatz und Arbeitsgestaltung120 4.4.2 Aufgaben Nachfolgend werden einige Lösungshinweise zur umfassenden Bearbeitung der Aufgaben gegeben: Zunächst sollten die einzelnen Aufgaben unter dem Gesichtspunkt einer ● Neubewertung von Motivation und Unternehmenserfolg, quasi als Grundsatzposition, bearbeitet werden. Zweckmäßig ist es dann, die Gestaltung des Personaleinsatzes sowohl unter ● motivationstheoretischen als auch strukturellen Gesichtspunkten zu interpretieren und diese als Komponenten einer ganzheitlichen Sichtweise des Arbeitseinsatzes zu bewerten. Schließlich sollte die Bearbeitung der Aufgaben zur Arbeitsgestaltung diffe- ● renziert werden in Arbeitsprozessbewertung und Arbeitsprozessgestaltung und kritisch unter quantitativen und qualitativen Aspekten diskutiert werden. Ergänzend sollte die Berücksichtigung von ● Flexibilisierungs- und Individualisierungstendenzen der Gesellschaft und spezifischer Personengruppen im Personaleinsatz erfolgen, dies unter Einbezug neuer Arbeitskonzepte. Stichworte zu konkreten Lösungshinweisen für die Aufgaben von Kapitel 4 finden Sie auf Seite 200 f. [1] Welche Bedeutung besitzt die Unterscheidung von Motiven, Motivation und Volition im Zusammenhang mit Personaleinsätzen? [2] Wodurch unterscheiden sich Inhalts- und Prozesstheorien der Motivation von Theorieansätzen zur Leistungsmotivation? [3] Welche Motivationstheorien beziehen sich auf Zufriedenheit am Arbeitsplatz als Motivationsfaktor, welche auf kognitive oder leistungsbezogene Motivationsfaktoren? [4] Beschreiben Sie kurz die Möglichkeiten einer Gestaltung der Arbeitsinhalte, der Arbeitsorte sowie der Arbeitszeit. [5] Welche Bedarfslagen ergeben sich gegenwärtig als sogenannte neuere Akzentuierungen im Personaleinsatz unter Berücksichtigung gesellschaftlicher Trends und individueller Flexibilisierung? A u fg a b e n Aufgaben zu Kapitel 4

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Zusammenfassung

Die komprimierten Darstellungen des Bandes nehmen den grundlegenden Lehrstoff des Personalmanagements auf und berücksichtigen aktuelle Entwicklungen in Personalwirtschaft und Personalarbeit. Neben den klassischen Personalfunktionen, wie Personalplanung, Personalbeschaffung, klassische und innovative Formen des Personaleinsatzes und Personalfreistellung, behandelt es neuere personalwirtschaftlich relevante Themen wie normatives und internationales Personalmanagement, Personalmarketing, Personalcontrolling und Outsourcing Management von Personalfunktionen.

- Personalmanagement: Begriffe, Aufgaben, Dimensionen

- Strategisches betriebliches Personalmanagement

- Personalplanung und Personalbeschaffung

- Personaleinsatz und Personalentlohnung

- Personalführung, Personalentwicklung und Personalförderung

- Personalfreistellung und Outsourcing Management

- Personalverwaltungsmanagement

Für Dozenten und Studierende der Wirtschaftswissenschaften in Bachelor- und Masterstudiengängen an Universitäten, Fachhochschulen und Berufsakademien.